L'Afrique solidaire et entrepreneuriale La renaissance du ...

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district du Kiambu vers l’usine installée dans la ville de Githunguri qui produitessentiellement quatre marques de produits de la coopérative vendus à Nairobi:lait frais, yoghourt, ghee et beurre.Parallèlement à cette activité, la coopérative propose des services à ses membrescomme l’insémination artificielle, des services d’appui direct et des alimentspour animaux au travers de ses 31 magasins répartis dans la zone où elle estprésente. Les membres y ont accès à crédit et remboursent en vendant leur lait.Ces activités ont considérablement amélioré la production de lait des membres;la coopérative leur propose des prix compétitifs, les règle rapidement, leurachète toute leur production pour les motiver davantage et en vend une partieà d’autres transformateurs à Nairobi. Le chiffre d’affaires de la coopérative en2005 dépassait un milliard de shillings kenyans, pour un capital social de plus de100 millions de shillings.Ces activités très variées sont assurées par quelque 300 employés dont lerecrutement obéit à une politique d’emploi. Les employés non qualifiés sontembauchés localement tandis que les dirigeants sont recherchés au niveaunational, et recrutés en fonction de leurs qualifications professionnelles. Lesemployés ont formé un syndicat et signé une convention collective avec lacoopérative. Cela permet à cette dernière d’attirer et de fidéliser son personnelalors que sous le contrôle de l’Etat, les recrutements relevaient de la libreappréciation du Commissioner au développement coopératif. Comme nous yavons déjà fait allusion, le succès de cette coopérative est imputable au systèmede gestion mis en place par le comité de gestion qui prit ses fonctions seulementen 1999.Les coopératives formées en s’inspirant des bonnes pratiques font preuved’une vitalité similaire. C’est le cas notamment des COOPEC qui se multiplientdans le secteur de l’emploi salarié formel. Ces coopératives d’employeurs sontaujourd’hui les plus dynamiques du pays et supplantent en cela les coopérativesde commercialisation de produits agricoles qui dominaient le paysage coopératifjusqu’à la fin des années 1980. Les statistiques du tableau 3.3 sur les dixprincipales COOPEC du pays (en termes de chiffre d’affaires annuel) en 2005témoignent de cette vitalité.106 L’AFRIQUE SOLIDAIRE ET ENTREPRENEURIALE
Tableau 3.3: Dix premières coopératives d’épargne et de crédit du Kenya(en chiffre d’affaires), 2005Nom de la COOPECNombre demembresNombred’employésChiffre d’affairesannuel (en sh.kenyans)Mwalimu SACCO Ltd. 44 400 219 711 562 812Harambee SACCO Ltd. 84 920 235 514 276 669Afya SACCO Ltd. 44 879 283 483 599 495Ukulima SACCO Ltd. 35 048 138 284 707 899Kenya Bankers SACCO Ltd. 14 800 54 246 000 000Stima SACCO Ltd. 14 789 38 235 500 000Gusii Mwalimu SACCO Ltd. 13 042 48 219 506 484Kenya Police SACCO Ltd. 6 575 74 156 790 546UNEP SACCO Ltd. 2 501 7 148 790 782Teleposta SACCO Ltd. 16 319 58 146 638 556Source: Rapports annuels des coopératives d’épargne et de crédit.Le fait que les COOPEC, grâce à leur solidité financière, aient remplacé lescoopératives de commercialisation de produits agricoles au sein de la banquecoopérative du Kenya – la quatrième banque du Kenya – dont elles sont devenuesles principaux actionnaires témoigne aussi de leur vitalité. Correctement géréeset emmenées par des dirigeants intègres, les COOPEC sont potentiellementplus viables que les coopératives agricoles, et ce pour deux raisons. D’abord,elles s’appuient essentiellement sur leurs propres ressources financières, évitantainsi le piège de la dépendance. Ensuite, parce qu’elles appartiennent ausecteur financier, il y aura toujours une demande pour leurs services alors queles coopératives agricoles sont dépendantes des performances de leur secteur.En fait, le déclin de plus en plus marqué des coopératives agricoles est lié àla récession dans ce domaine qui a enregistré une chute de la production decertaines cultures comme le coton, le pyrèthre et, dans une certaine mesure, lecafé.Toutefois, la pérennité des COOPEC reste tributaire de leur gestion. Beaucoupn’ont pas fait preuve de professionnalisme dans leur recrutement et éprouventde ce fait des difficultés à retenir un personnel qualifié. C’est le principalproblème auquel fait face la COOPEC Harambee par exemple, sans doute laCROISSANCE QUALITATIVE ET QUANTITATIVE DU MOUVEMENT COOPÉRATIF AU KENYA107
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Banque coopérative à la Banque co
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La Fondation Raiffeisen Belge (BRS)
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