le projet d'urbanisation du si - Dunod
le projet d'urbanisation du si - Dunod
le projet d'urbanisation du si - Dunod
Create successful ePaper yourself
Turn your PDF publications into a flip-book with our unique Google optimized e-Paper software.
MANAGEMENT des SYSTÈMES D’INFORMATIONLE PROJETD’URBANISATIONDU SICas concret d’architectured’entrepriseChristophe LongépéPréfaces de René Col<strong>le</strong>tti et de Gérard Balantzian4 e édition
Tab<strong>le</strong> des matièresPréface de René Col<strong>le</strong>tti . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .Préface de Gérard Balantzian . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .VVIIPremière partie – Les fondementsChapitre 1 – La problématique. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31.1 Les enjeux des entreprises . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31.2 Identifier <strong>le</strong>s changements nécessaires à la mise en œuvre de la stratégie . . . . . . 31.3 Sauvegarder la cohérence et améliorer l’efficacité <strong>du</strong> système d’information . . . 51.4 Mettre en place plus rapidement des systèmes de qualité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71.5 Les réponses apportées à ces enjeux . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9Chapitre 2 – La métaphore de la cité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112.1 Pourquoi s’attarder sur cette métaphore ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112.2 Le parallè<strong>le</strong> entre l’urbanisme de la cité et celui des systèmes d’information . . . 122.2.1 Le plan d’occupation des sols : élément clé de l’urbanisme . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122.2.2 Le découpage de la cité en sous-ensemb<strong>le</strong>s . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132.2.3 Les règ<strong>le</strong>s d’urbanisme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 162.2.4 La procé<strong>du</strong>re d’élaboration <strong>du</strong> POS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 162.2.5 Le contrô<strong>le</strong> <strong>du</strong> respect <strong>du</strong> POS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172.2.6 L’infrastructure . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
Tab<strong>le</strong> des matièresXIII4.7 Les résultats financiers . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 514.8 La construction de la solution méthodologique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 524.8.1 Les étapes de la démarche et <strong>le</strong> choix <strong>du</strong> cyc<strong>le</strong> de vie. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 524.8.2 Les livrab<strong>le</strong>s . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 544.8.3 Les acteurs et <strong>le</strong>s instances <strong>du</strong> <strong>projet</strong>. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56Chapitre 5 – Urbanisme et stratégie. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 595.1 La captation de la stratégie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 595.2 La modélisation de la stratégie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 615.2.1 Présentation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 625.2.2 Le modè<strong>le</strong> des objectifs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 625.2.3 Le diagramme d’entreprise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 645.3 La carte des SI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 655.3.1 Les césures . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 655.3.2 Les échanges inter-SI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 675.3.3 Le plan d’urbanisme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 685.4 Étude de cas : urbanisme et stratégie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 705.4.1 Intro<strong>du</strong>ction. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 705.4.2 Les objectifs stratégiques métier . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 715.4.3 Les objectifs <strong>du</strong> système d’information . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 735.4.4 Correspondance objectifs métier/objectifs SI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 755.4.5 Conclu<strong>si</strong>ons sur la compréhen<strong>si</strong>on de la stratégie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 775.4.6 Diagramme d’entreprise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 785.4.7 Annexes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82Chapitre 6 – Urbanisme et processus métier . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 876.1 Intro<strong>du</strong>ction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 876.2 La cartographie des processus et <strong>le</strong> lien avec la stratégie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 886.2.1 La cartographie des processus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 886.2.2 La matrice processus/objectifs stratégiques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 896.3 La modélisation de processus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 906.3.1 Intro<strong>du</strong>ction. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 906.3.2 Le diagramme de processus (organisé) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 906.3.3 La réutilisation de processus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93
XIVLe <strong>projet</strong> d’urbanisation <strong>du</strong> SI6.3.4 La décompo<strong>si</strong>tion ou la sous-traitance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 936.3.5 Les stratégies de coordination dans <strong>le</strong> cas d’une architecture de réseau d’acteurs 946.3.6 Modè<strong>le</strong> de processus soft et hard . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 946.3.7 Les règ<strong>le</strong>s d’urbanisme des modè<strong>le</strong>s de processus. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 956.3.8 Les règ<strong>le</strong>s de bonnes pratiques pour <strong>le</strong>s modè<strong>le</strong>s de processus . . . . . . . . . . . . . . . . 966.4 L’évaluation et l’amélioration des processus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 976.4.1 Intro<strong>du</strong>ction. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 976.4.2 L’évaluation des processus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 976.4.3 L’amélioration des processus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 986.5 Étude de cas : urbanisme et processus métier . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 996.5.1 Intro<strong>du</strong>ction. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 996.5.2 La cartographie métier de l’existant . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1006.5.3 La cartographie métier cib<strong>le</strong> . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109Chapitre 7 – Urbanisme et architecture fonctionnel<strong>le</strong> . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1217.1 Le lien entre architecture fonctionnel<strong>le</strong> et architecture métier . . . . . . . . . . . . . . . 1217.2 La tran<strong>si</strong>tion de l’architecture métier vers l’architecture fonctionnel<strong>le</strong> . . . . . . . . 1227.3 Les règ<strong>le</strong>s d’urbanisme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1247.3.1 Rappel des principes fondateurs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1247.3.2 Les règ<strong>le</strong>s d’urbanisme pour l’architecture fonctionnel<strong>le</strong> . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1247.3.3 Les règ<strong>le</strong>s de bonnes pratiques pour l’architecture fonctionnel<strong>le</strong> . . . . . . . . . . . . . . 1267.4 Étude de cas : urbanisme et architecture fonctionnel<strong>le</strong> . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 128Chapitre 8 – Urbanisme et architecture applicative . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1398.1 Le lien entre l’architecture applicative et l’architecture fonctionnel<strong>le</strong> . . . . . . . . 1398.2 La cartographie applicative existante . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1408.3 La tran<strong>si</strong>tion de l’architecture fonctionnel<strong>le</strong> cib<strong>le</strong> vers l’architecture applicativecib<strong>le</strong> . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1428.4 Les règ<strong>le</strong>s d’urbanisme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1448.4.1 Les règ<strong>le</strong>s d’urbanisme pour l’architecture applicative . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1448.4.2 Les règ<strong>le</strong>s de bonnes pratiques pour l’architecture applicative . . . . . . . . . . . . . . . . 1458.5 Étude de cas : urbanisme et architecture applicative . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1458.5.1 Intro<strong>du</strong>ction. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1458.5.2 Étude de cas : architecture applicative existante . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145
Tab<strong>le</strong> des matièresXV8.5.3 Étude de cas : architecture applicative cib<strong>le</strong> . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1538.6 Remarques sur <strong>le</strong> passage de l’architecture applicative à l’architecture technique 1658.6.1 Le choix <strong>du</strong> modè<strong>le</strong> d’architecture technique logique en N couches. . . . . . . . . . . . 1668.6.2 La communication interapplicative et inter-SI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1688.6.3 L’organisation des données. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1708.6.4 La supervi<strong>si</strong>on . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1708.6.5 Les performances . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1708.6.6 La sécurité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1718.7 Remarques sur la démarche de définition <strong>du</strong> plan de convergence . . . . . . . . . . . . 171Troi<strong>si</strong>ème partie – La démarche méthodologiqueChapitre 9 – Comment définir la cib<strong>le</strong> et <strong>le</strong> plan de convergence associé ? . . . . . . . 1779.1 Intro<strong>du</strong>ction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1779.2 Construction de la solution . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1789.3 Processus d’urbanisation d’un système d’information . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1799.3.1 Planification de l’étude . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1799.3.2 Revue des axes stratégiques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1829.3.3 Analyse de l’existant. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1899.3.4 Définition de la stratégie. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2039.3.5 Plan de convergence . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2159.3.6 Publication de la stratégie. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2239.3.7 Revue et mise à jour de la stratégie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2259.4 Récapitulatif des pro<strong>du</strong>its finis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 227Quatrième partie – La dynamique des acteursChapitre 10 – Les intervenants et <strong>le</strong>urs rô<strong>le</strong>s . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23110.1 Les acteurs et <strong>le</strong>s instances . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23110.1.1 Les acteurs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23110.1.2 Les instances . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23310.1.3 Les rô<strong>le</strong>s des acteurs lors de l’étude . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23510.2 Les compétences, <strong>le</strong>s techniques et <strong>le</strong>s outils . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23510.2.1 Les compétences . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 235
XVILe <strong>projet</strong> d’urbanisation <strong>du</strong> SI10.2.2 Les techniques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23710.2.3 Les outils . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23810.3 Réinventer <strong>le</strong>s relations entre maîtrise d’ouvrage et maîtrise d’œuvre . . . . . . . . . 24510.3.1 L’historique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24510.3.2 Le nouvel enjeu : la tran<strong>si</strong>tion vers l’ère de la sagesse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24610.4 Le rô<strong>le</strong> et l’organisation <strong>du</strong> pô<strong>le</strong> urbanisme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24810.4.1 La finalité. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24810.4.2 Les mis<strong>si</strong>ons . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24810.4.3 Les écueils . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25110.4.4 L’organisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 252Cinquième partie – Urbanisme des SI et architecture d’entrepriseChapitre 11 – De l’urbanisme des SI à l’Enterprise Architecture. . . . . . . . . . . . . . . . 25711.1 L’historique de la démarche d’urbanisation des SI. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25711.2 L’historique de la démarche d’Enterprise Architecture . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25911.3 Les principaux standards de l’Enterprise Architecture . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26211.3.1 Intro<strong>du</strong>ction. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26211.3.2 Le framework de Zachman . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26211.3.3 The Open Group Architecture Framework (TOGAF) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26511.4 Les différences entre <strong>le</strong>s deux éco<strong>le</strong>s de pensée . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26911.4.1 Le framework et <strong>le</strong> modè<strong>le</strong> des concepts . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27011.4.2 Les règ<strong>le</strong>s d’urbanisme et d’Enterprise Architecture . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27111.4.3 La démarche méthodologique. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27111.4.4 Les modè<strong>le</strong>s de référence . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27311.4.5 Le déploiement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27411.5 La réalité de la mise en œuvre des deux approches . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27511.5.1 La réalité de la mise en œuvre en France. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27511.5.2 La réalité de la mise en œuvre aux États-Unis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27611.5.3 Les enseignements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27711.6 La convergence des deux éco<strong>le</strong>s de pensée . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 279Conclu<strong>si</strong>on . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 281
Tab<strong>le</strong> des matièresXVIIGlossaire . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 283Bibliographie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 293Index . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 295
PréfaceJe pratique <strong>le</strong> métier d’informaticien depuis plus de trente ans et j’ai con<strong>du</strong>it avec meséquipes de nombreux <strong>projet</strong>s. J’ai toujours attaché une grande importance à ce que<strong>le</strong> fruit de ces nombreuses expériences soit structuré pour pro<strong>du</strong>ire <strong>le</strong>s méthodologiesadéquates à la formalisation des systèmes d’information et à la con<strong>du</strong>ite des <strong>projet</strong>s.J’ai ain<strong>si</strong> participé au début des années quatre-vingt à la création, puis à la diffu<strong>si</strong>onde la méthode MERISE. Cependant, <strong>le</strong>s technologies de l’information évoluent plusrapidement que notre capacité à <strong>le</strong>s intégrer uti<strong>le</strong>ment dans nos entreprises, et defaçon plus généra<strong>le</strong> au sein de notre société. Certains déphasages entre technologie,système d’information et maturité des dirigeants d’entreprise con<strong>du</strong>isent alors à dedramatiques échecs. C’est pourquoi il est vital d’apporter sa propre contribution par lavolonté de formaliser son savoir pour mieux <strong>le</strong> communiquer.Cet effort, Christophe Longépé l’a con<strong>du</strong>it pour structurer de façon pratique cet artqui con<strong>si</strong>ste à décrire un système d’information de façon urbanisée. Je l’ai encouragé à<strong>le</strong> faire car il possède <strong>le</strong>s qualités pour cela : il exerce d’abord <strong>le</strong> métier d’ingénieur ensystèmes d’information et, à ce titre, a con<strong>du</strong>it des <strong>projet</strong>s, mais ce n’est pas suffisantpour rédiger un tel document ; il enseigne et doit constituer des cas d’éco<strong>le</strong> à partird’expériences vécues, mais, surtout, il dispose de l’écoute, de l’attention et de lacurio<strong>si</strong>té qui lui permettent continuel<strong>le</strong>ment d’enrichir sa pensée méthodologique.Le concept d’urbanisation est apparu progres<strong>si</strong>vement au cours de ces dix dernièresannées, au moment où il devint tota<strong>le</strong>ment illusoire de remplacer en une fois unsystème d’information par un autre de texture plus moderne.Ce concept a été ren<strong>du</strong> praticab<strong>le</strong> quand <strong>le</strong>s notions d’objets sont apparues,mais surtout lorsque <strong>le</strong>s logiciels d’échanges de données interobjets sont devenussuffisamment performants pour que l’on puisse envisager cette organisation à une plusgrande échel<strong>le</strong>.L’élément clé de la démarche d’urbanisation, et qui est très bien explicité dans cetouvrage, con<strong>si</strong>ste à établir la traçabilité entre <strong>le</strong>s objectifs fondamentaux de l’entrepriseet <strong>le</strong>s process qui y correspondent. Bien souvent, et je l’ai constaté à plu<strong>si</strong>eurs reprises,<strong>le</strong>s systèmes mis en œuvre sont construits sur des périodes beaucoup plus longues quecel<strong>le</strong>s initia<strong>le</strong>ment prévues, ce qui con<strong>du</strong>it à perdre en cours de route un lot important
VIPréfacede fonctionnalités qui avaient notamment justifié à l’origine <strong>le</strong> développement <strong>du</strong>système.Je ne saurais trop encourager <strong>le</strong>s entreprises et <strong>le</strong>s grandes administrations à mettreen pratique cette démarche afin de focaliser <strong>le</strong>ur investissement sur <strong>le</strong>s enjeux majeurs,et préserver ain<strong>si</strong> <strong>le</strong>ur investissement passé tout en minimisant <strong>le</strong>s risques par unerefonte maîtrisée et progres<strong>si</strong>ve des systèmes existants.René Col<strong>le</strong>ttiAncien Directeur généralArea France, Belgique, SuisseSchlumbergerSema
PréfaceLorsque nos chemins se sont croisés au milieu des années 1990 avec l’auteur, j’avaisl’intuition que ce thème et ce livre deviendraient des références pour la communautéIT. Christophe Longépé et son ta<strong>le</strong>nt ont confirmé cette première intuition. La qualitéde son enseignement à l’IMI (de l’Univer<strong>si</strong>té de Technologie de Compiègne) que j’aidirigé à Paris <strong>du</strong>rant ces vingt dernières années ain<strong>si</strong> que sa pédagogie ont inspiré denombreux profes<strong>si</strong>onnels de l’informatique souhaitant prendre <strong>du</strong> recul avec la techniqueet s’é<strong>le</strong>ver vers <strong>le</strong>s dimen<strong>si</strong>ons plus stratégiques.En effet, <strong>le</strong> propos et <strong>le</strong>s enjeux de ce livre ne sont pas que techniques. En élargissant<strong>le</strong> champ de sa réf<strong>le</strong>xion à l’Enterprise Architecture (architecture d’entreprise),Christophe Longépé nous apporte dans cette nouvel<strong>le</strong> édition, non seu<strong>le</strong>ment uneanalyse comparée des éco<strong>le</strong>s de pensée (France, États-Unis...), mais il nous encourageà faire un incroyab<strong>le</strong> saut vers la transformation <strong>du</strong> regard et des pratiques.Le moment s’y prête à merveil<strong>le</strong> puisque <strong>le</strong>s ruptures technologiques que nousavons tous co-construites avec la montée de l’Internet et de la globalisation nousplacent devant une nouvel<strong>le</strong> responsabilité : l’intelligence col<strong>le</strong>ctive a besoin de cepatrimoine immatériel qu’est l’information de l’entreprise, laquel<strong>le</strong> est dépendante dela bonne gestion des interdépendances au sein de l’organisation en mouvement. Eneffet, la pertinence de l’information dans une société de l’abondance est une raretéappréciab<strong>le</strong> mais cet exercice devient comp<strong>le</strong>xe lorsque la stabilité fait l’exception etla turbu<strong>le</strong>nce devient une constante. Alors, on s’aperçoit que <strong>le</strong> brio isolé ne fait pasune équipe gagnante. Or, l’information ne devient pertinente que <strong>si</strong> chacun y apportedans ce mouvement sa va<strong>le</strong>ur ajoutée comme des jardiniers maîtres de <strong>le</strong>urs outillagessachant tail<strong>le</strong>r <strong>le</strong>s arbres comme il se doit. L’ensemb<strong>le</strong> devient alors harmonieux.Pour parvenir à partager ce capital immatériel et cette harmonie, chacun doitprendre conscience des interdépendances des blocs, des quartiers <strong>du</strong> SI et despotentiels ou limites des sous-ensemb<strong>le</strong>s de l’édifice global. SOA ou pas SOA, làn’est pas la question centra<strong>le</strong>. La question n’est pas seu<strong>le</strong>ment comment assurer unebonne définition et un judicieux assemblage des composants <strong>du</strong> SI. El<strong>le</strong> porte d’abordsur <strong>le</strong>s raisons profondes d’un tel ensemb<strong>le</strong> agi<strong>le</strong>, orienté vers <strong>le</strong>s bons objectifs, dansun contexte où <strong>le</strong>s indicateurs se brouil<strong>le</strong>nt, la crise menace, l’incertitude se répand
VIIIPréfaceet <strong>le</strong>s risques croissent. On n’a jamais tant eu besoin de la bonne information au bonmoment sans pouvoir en fait l’obtenir comme on l’aurait vraiment souhaité.Les objectifs et <strong>le</strong>s <strong>le</strong>viers de la réus<strong>si</strong>te et de la performance ne se trouvent donc pastoujours là où on <strong>le</strong>s cherche. Afin de ne pas s’égarer dans des u<strong>si</strong>nes à gaz ou des sentiers àrisque, comment faire pour faire <strong>si</strong>mp<strong>le</strong>, uti<strong>le</strong> et utilisab<strong>le</strong>, universel et personnalisé à la fois,faci<strong>le</strong> et sécurisé, <strong>si</strong> nous voulons que <strong>le</strong> SI soit utilisé par tous.L’Enterprise Architecture sera donc l’affaire de tous <strong>si</strong> la fédération des ta<strong>le</strong>nts ajoutésdans et autour de l’entreprise sait se sai<strong>si</strong>r avec enthou<strong>si</strong>asme de ces principes, cespratiques, ces procédés, ces règ<strong>le</strong>s et ces outils. De <strong>le</strong>ur démocratisation dépendral’excel<strong>le</strong>nce opérationnel<strong>le</strong> et stratégique. Évitons <strong>le</strong>s cloisons entre experts et nonexperts des méthodes d’un passé récent. Soyons plus communicants.J’encourage donc chaque <strong>le</strong>cteur à s’interroger sur ses motivations et se poserla question suivante : <strong>si</strong> nous voulons que l’unité existe dans l’entreprise, commentpuis-je me mettre au service des autres pour co-construire de la va<strong>le</strong>ur autour d’unearchitecture d’entreprise performante ?Christophe Longépé a <strong>le</strong>s réponses que <strong>le</strong>s profes<strong>si</strong>onnels attendent. Après avoirvécu avec lui des <strong>si</strong>tuations concrètes, j’ai constaté ses qualités de passeur. L’urbanisme<strong>du</strong> SI ou l’Enterprise Architecture est un vrai métier. Le passeur permet aux autresacteurs internes et externes de relier <strong>le</strong>urs intelligences respectives autour d’un langagecommun qu’il offre par l’ouverture. Tout cela s’apprend, se pratique et <strong>le</strong>s progrèsexigent des efforts continus, des victoires par petits pas succes<strong>si</strong>fs, une détermination àtoute épreuve, une énergie en équipe élargie, une écoute, une empathie et avant tout<strong>le</strong> dépassement de soi en entrant dans <strong>le</strong> métier de l’autre pour mieux comprendre cedont il a vraiment besoin et ses intérêts particuliers.Alors, l’autre pourra peut-être prendre de son temps et se rapprocher, grâce àcette pédagogie <strong>du</strong> frottement constructif, à faire « sauter ensemb<strong>le</strong> <strong>le</strong>s verrous » dansla transversalité des processus. Il aura, peut-être, de plus en plus envie d’abattre <strong>le</strong>s« murs » empêcheurs d’alliances ; il comprendra la problématique actuel<strong>le</strong> et <strong>le</strong>s enjeuxde l’urbanisme <strong>du</strong> SI et de l’Enterprise Architecture ; il as<strong>si</strong>mi<strong>le</strong>ra <strong>le</strong>s concepts clés etmettra <strong>du</strong> lien et de la stratégie dans <strong>le</strong> moteur de chaque action quotidienne.Complémentaire à la gouvernance <strong>du</strong> SI qui est mon domaine favori depuislongtemps, ce livre servira tous <strong>le</strong>s managers dans <strong>le</strong>ur métier. Un pacte de confianceSI – Métiers se construira alors, sans <strong>le</strong> dire, dans la rencontre des cultures afin que <strong>le</strong>décideur puisse placer au bon endroit <strong>le</strong> curseur de la cohérence et de la sub<strong>si</strong>diarité,selon <strong>le</strong> contexte, <strong>le</strong>s circonstances Métiers et <strong>le</strong>s néces<strong>si</strong>tés.Ce ne sera pas partout faci<strong>le</strong>. Il faudra, comme l’affirmait Edison, un peu d’inspirationet beaucoup de transpiration. Le bon jardinier n’a pas qu’un arbre à tail<strong>le</strong>r maistoute une forêt... Comment y parvenir ?En commençant par apprendre l’Enterprise Architecture et ses liens avec la gouvernanceet <strong>le</strong> management. Puis, dans un second temps en <strong>le</strong> pratiquant de manièreprofes<strong>si</strong>onnel<strong>le</strong>. Son évolution sera un obstac<strong>le</strong> à envisager dès l’amont.Les premières difficultés ne seront pas d’ordre technique mais d’ordre humainet économique. Les investissements consentis trouveront des justifications et une
PréfaceIXmétrique adaptée. La comp<strong>le</strong>xité con<strong>si</strong>stera pour <strong>le</strong> <strong>le</strong>cteur, s’il veut devenir praticien,à apprendre ensemb<strong>le</strong> à... apprendre ensemb<strong>le</strong> afin que <strong>le</strong>s alliances deviennent une réalitéet que l’Enterprise Architecture soit ce bel ouvrage dont tout <strong>le</strong> monde sera fier.Je vous souhaite une bonne <strong>le</strong>cture de ce livre et bon vent.Gérard BalantzianParis, <strong>le</strong> 24 février 2009
1La problématique1.1 LES ENJEUX DES ENTREPRISESLe système d’information est aujourd’hui au cœur <strong>du</strong> fonctionnement de touteorganisation, et son efficacité en conditionne <strong>le</strong>s performances.L’évolution constante des métiers et des techniques a comp<strong>le</strong>xifié la gestion dessystèmes. Il est donc vital pour l’entreprise de gérer son système d’information avecrigueur et cohérence.Une difficulté majeure dans la mise à dispo<strong>si</strong>tion de l’entreprise ou de l’organismede systèmes d’information efficaces est de trouver un équilibre entre <strong>le</strong>s enjeuxsuivants :• l’identification des changements nécessaires à la mise en œuvre de la stratégiede l’entreprise ou de l’organisme ;• la sauvegarde de la cohérence et l’amélioration de l’efficacité <strong>du</strong> systèmed’information ;• la mise en place plus rapide de systèmes de qualité tout en limitant <strong>le</strong>s risqueset <strong>le</strong>s coûts liés à la communication entre <strong>le</strong>s différentes fonctions impliquées, àl’intégration des nouvel<strong>le</strong>s technologies, des outils et méthodes.1.2 IDENTIFIER LES CHANGEMENTS NÉCESSAIRESÀ LA MISE EN ŒUVRE DE LA STRATÉGIELe grand défi des managers actuels est de se mouvoir dans <strong>le</strong> vaste monde chaotiquede l’économie mondialisée dont <strong>le</strong>s règ<strong>le</strong>s et <strong>le</strong>s dynamiques sont en perpétuel<strong>le</strong>évolution :• la dérég<strong>le</strong>mentation et la nouvel<strong>le</strong> économie intro<strong>du</strong>isent de nouveaux concurrentssur des marchés traditionnel<strong>le</strong>ment protégés ;
4 Chapitre 1. La problématique• <strong>le</strong>s clients deviennent de plus en plus avertis, exigeants et sé<strong>le</strong>ctifs ;• la notion de client est éten<strong>du</strong>e aux divi<strong>si</strong>ons et fonctions internes, aux partenaireset fournisseurs.Pour re<strong>le</strong>ver ces défis, <strong>le</strong>s modè<strong>le</strong>s d’entreprise évoluent de systèmes pyramidauxou hiérarchiques <strong>si</strong>mp<strong>le</strong>s vers des systèmes ouverts reposant sur un réseau comp<strong>le</strong>xede processus coopérants.Dans ce contexte il faut continuer :• identifier, anticiper différentes actions de progrès potentiels ;• faire des choix et fixer <strong>le</strong>s priorités d’investissements ;• établir et suivre la relation entre <strong>le</strong>s systèmes informatiques et la stratégie del’entreprise ou de l’organisme.Afin d’améliorer <strong>le</strong>ur compréhen<strong>si</strong>on des processus, <strong>le</strong>s managers actuels sont amenésà construire des représentations abstraites de <strong>le</strong>ur organisation, de l’environnementdans <strong>le</strong>quel el<strong>le</strong> intervient (autres fonctions, clients, fournisseurs) et des flux entreacteurs.Une bonne modélisation permet de <strong>si</strong>mu<strong>le</strong>r l’impact de tout changement surl’efficacité de l’ensemb<strong>le</strong> <strong>du</strong> processus et, ain<strong>si</strong>, de fournir de précieux éléments d’aideà la déci<strong>si</strong>on pour adapter <strong>le</strong>s organisations et <strong>le</strong>s flux aux changements.Les méthodologies de management de processus sont un moyen pour identifier <strong>le</strong>schangements nécessaires à la mise en œuvre de la stratégie d’une entreprise ou d’unorganisme.Le management de processus permet :• l’analyse et la modélisation des processus existants dans l’entreprise ;• l’identification de bénéfices pouvant être obtenus à court terme, ceci éga<strong>le</strong>mentafin de communiquer sur des premiers résultats po<strong>si</strong>tifs très tôt dans <strong>le</strong> <strong>projet</strong> ;• la définition de la vi<strong>si</strong>on de l’organisation cib<strong>le</strong> ;• l’évaluation de la capacité organisationnel<strong>le</strong> et technique à atteindre la vi<strong>si</strong>on ;• la <strong>si</strong>mulation des impacts des changements sur <strong>le</strong>s coûts, <strong>le</strong>s délais, la satisfactiondes clients, etc. ;• <strong>le</strong> choix d’un scénario ;• la modélisation des processus cib<strong>le</strong>s ;• la mise en place de ces processus et la coordination avec <strong>le</strong>s éventuels <strong>projet</strong><strong>si</strong>nformatiques sous-jacents.Le management de processus n’est pas un outil pour déterminer la mis<strong>si</strong>on, lavi<strong>si</strong>on et la stratégie d’entreprise. Cel<strong>le</strong>s-ci sont supposées définies et sont utiliséestel<strong>le</strong>s quel<strong>le</strong>s pour en dé<strong>du</strong>ire <strong>le</strong>s processus à analyser.La stratégie est modélisée par une hiérarchie d’objectifs. Les objectifs sont doncdécomposés en sous-objectifs jusqu’à ce que tous <strong>le</strong>s objectifs puissent être atteints parau moins un processus.
1.3 Sauvegarder la cohérence et améliorer l’efficacité <strong>du</strong> système d’information 5La démarche de management de processus assure :• la définition détaillée des gammes opératoires des processus (c’est-à-dire desprocé<strong>du</strong>res) permettant de sous-tendre la stratégie de l’entreprise ou de l’organisme;• <strong>le</strong>ur cohérence avec <strong>le</strong>s couches hautes <strong>du</strong> système d’information (aspectsconceptuels).La démarche de management de processus peut être utilisée dans <strong>le</strong> cadre del’amélioration progres<strong>si</strong>ve d’un seul processus (TQM = Total Quality Management,gestion de la qualité tota<strong>le</strong>) comme dans <strong>le</strong> cadre de la reconfiguration en profondeurde l’ensemb<strong>le</strong> des processus de l’entreprise ou de l’organisme (BPR = Bu<strong>si</strong>ness ProcessRe-engineering, reconfiguration de processus).1.3 SAUVEGARDER LA COHÉRENCE ET AMÉLIORERL’EFFICACITÉ DU SYSTÈME D’INFORMATIONL’identification des changements nécessaires à la mise en œuvre de la stratégiede l’entreprise ou de l’organisme et <strong>le</strong>s besoins croissants en information qui enrésultent immanquab<strong>le</strong>ment accélèrent <strong>le</strong> rythme des demandes d’évolution <strong>du</strong>système d’information.Sur <strong>le</strong> plan de l’état de l’art technologique, on est passé de systèmes centralisésconstruits autour de bases de données relationnel<strong>le</strong>s à des systèmes distribués sur desréseaux.La recherche d’architectures technologiques, de plates-formes et d’outils d’améliorationd’efficacité impose de nouvel<strong>le</strong>s tendances comme l’Internet/intranet/extranet,<strong>le</strong>s architectures multitiers à base de composants, et d’autres, se des<strong>si</strong>nent comme <strong>le</strong>mas<strong>si</strong>vement parallè<strong>le</strong>...Or, <strong>le</strong>s évolutions passées ont contribué à la constitution d’un « acquis » souventpeu cohérent <strong>du</strong> fait de la stratification des logiciels, de la superpo<strong>si</strong>tion de couchestechnologiques différentes, de l’utilisation de langages et outils de développementmultip<strong>le</strong>s.Cet acquis représente, pour <strong>le</strong>s gros <strong>si</strong>tes informatiques, un patrimoine con<strong>si</strong>dérab<strong>le</strong>qu’il n’est plus économiquement envisageab<strong>le</strong> et souvent trop risqué de refondrecomplètement.En effet, dans <strong>le</strong> cas de refontes globa<strong>le</strong>s, l’expérience montre que la va<strong>le</strong>ur ajoutéeréel<strong>le</strong> <strong>du</strong> nouveau système par rapport à l’ancien n’est évidente que sur 20 % <strong>du</strong>périmètre <strong>du</strong> système, la plupart des fonctionnalités étant recon<strong>du</strong>ites qua<strong>si</strong>ment àl’identique, alors que <strong>le</strong> coût et <strong>le</strong> risque portent sur 100 % <strong>du</strong> périmètre.La problématique con<strong>si</strong>ste donc à rendre son système d’information <strong>le</strong> plus réactifpos<strong>si</strong>b<strong>le</strong> (c’est-à-dire capab<strong>le</strong> d’évoluer rapidement pour répondre aux nouvel<strong>le</strong>sdemandes, donc à l’extrême pour s’adapter à une nouvel<strong>le</strong> donne économique) touten préservant <strong>le</strong> plus pos<strong>si</strong>b<strong>le</strong> <strong>le</strong> patrimoine informationnel de l’entreprise.
6 Chapitre 1. La problématiqueL’intro<strong>du</strong>ction de nouvel<strong>le</strong>s technologies est l’une des réponses à cette problématique.Cependant, une mauvaise utilisation des technologies creuse <strong>le</strong> décalage entre<strong>le</strong>s moyens fournis par <strong>le</strong> système d’information face aux besoins de l’entreprise ou del’organisme et des utilisateurs, et entraîne des surcoûts diffici<strong>le</strong>s à maîtriser.Sauvegarder la cohérence et l’efficacité <strong>du</strong> système d’information passe doncobligatoirement par l’étude d’une combinatoire comp<strong>le</strong>xe entre réutilisation d’unacquis et mise en œuvre d’architectures techniques, de plates-formes et d’outilsd’amélioration de l’efficacité.Cela néces<strong>si</strong>te d’analyser <strong>le</strong>s composantes <strong>du</strong> système existant, et de clarifier <strong>le</strong>sliens d’interdépendance entre sous-systèmes. C’est l’objectif des cartographies dessystèmes existants.La démarche d’urbanisation est <strong>le</strong> moyen clé pour sauvegarder la cohérence etaméliorer l’efficacité <strong>du</strong> système d’information.La démarche d’urbanisation permet de faire porter l’effort de développement sur<strong>le</strong>s nouvel<strong>le</strong>s fonctionnalités à forte va<strong>le</strong>ur ajoutée et de réutiliser en majeure partie <strong>le</strong>système existant.L’urbanisation des vil<strong>le</strong>s néces<strong>si</strong>te notamment :• un POS (Plan d’occupation des sols) pour <strong>le</strong>s immeub<strong>le</strong>s et habitations ;• une infrastructure (réseaux, services col<strong>le</strong>ctifs, équipements) ;• des principes de fonctionnement (entrées, sorties, continuité, connexion etinterconnexion).De la même façon, un <strong>projet</strong> d’urbanisation appliqué aux systèmes d’informationpasse par :• <strong>le</strong> fractionnement <strong>du</strong> système d’information en zones, quartiers ou îlots ;• la création d’une infrastructure comme axe fédérateur des systèmes d’information;• la formalisation des lois de construction d’applicatifs indépendants de l’infrastructurepour gérer l’interopérabilité des systèmes.L’audit des blocs existants permet d’entreprendre des actions de rénovation oude destruction limitées à certains îlots, quartiers ou zones sans remise en cause del’ensemb<strong>le</strong>.L’insertion d’un nouveau bloc revient :• structurer <strong>le</strong> contenu <strong>du</strong> nouvel applicatif ;• identifier au sein <strong>du</strong> POS l’endroit où il devra s’insérer ;• conserver <strong>le</strong>s services déjà disponib<strong>le</strong>s et réutilisab<strong>le</strong>s ;• développer <strong>le</strong>s services spécifiques restants.Les systèmes d’information étant comp<strong>le</strong>xes, <strong>le</strong>s démarches d’urbanisation efficacessont souvent diffici<strong>le</strong>s à mettre en œuvre.
1.4 Mettre en place plus rapidement des systèmes de qualité 7La démarche pratique exposée dans cet ouvrage permet aux entreprises ou auxorganismes qui cherchent à sauvegarder la cohérence et l’efficacité de <strong>le</strong>ur systèmed’information, tout en minimisant <strong>le</strong>s coûts et <strong>le</strong>s risques, de passer de la théorie à lapratique.La méthode est une démarche éprouvée, patiemment mise au point, qui intègre :• une méthodologie in<strong>du</strong>striel<strong>le</strong> ;• l’utilisation de technologies aujourd’hui matures. Par exemp<strong>le</strong>, <strong>le</strong>s EAI (EnterpriseApplication Integration) sont utilisés dans la définition de l’infrastructured’urbanisation <strong>du</strong> système d’information pour gérer <strong>le</strong>s flux de messages entre<strong>le</strong>s applicatifs. Un tel gestionnaire de flux permet de connecter n’importequels applicatifs, anciens, nouveaux sur mesure ou encore nouveaux à basede progiciels, sur une infrastructure commune.1.4 METTRE EN PLACE PLUS RAPIDEMENTDES SYSTÈMES DE QUALITÉDes études (Ovum, Standish Group) convergent pour démontrer qu’aujourd’hui, 70 %des <strong>projet</strong>s sont abandonnés, hors budget ou hors délais.L’étude <strong>du</strong> Standish Group mentionnée a été menée mondia<strong>le</strong>ment (58 % desrépondants sont basés aux USA, 27 % en Europe et 15 % dans <strong>le</strong> reste <strong>du</strong> monde).Les données cumulées depuis une dizaine d’années sont basées sur un échantillon de50 000 <strong>projet</strong>s (dont 9 236 en 2004).Le succès d’un <strong>projet</strong> est caractérisé par un système livré en heure et en temps,pour un coût conforme au budget et répondant tota<strong>le</strong>ment au cahier des charges.L’échec d’un <strong>projet</strong> est caractérisé par l’arrêt <strong>du</strong> <strong>projet</strong> et son abandon avant la fin.Enfin, <strong>le</strong> demi-succès ou demi-échec d’un <strong>projet</strong> est caractérisé par la livraisontardive d’un système répondant partiel<strong>le</strong>ment, notamment en termes de périmètrecouvert, au cahier des charges et pour un coût pouvant al<strong>le</strong>r jusqu’à 200 % <strong>du</strong> budgetinitial.La figure 1.1 illustre <strong>le</strong>s résultats de l’étude.Sur <strong>le</strong>s 9 236 <strong>projet</strong>s, seuls 29 % ont été un succès, 53 % un demi-succès ou undemi-échec et 18 % un échec. La proportion de <strong>projet</strong>s abandonnés, hors budget ouhors délai, atteint donc 71 %.Cela prouve que la mise en place rapide de systèmes de qualité reste un véritab<strong>le</strong>chal<strong>le</strong>nge.La mise en place rapide de systèmes de qualité passe selon <strong>le</strong>s cas par la sé<strong>le</strong>ctionet la mise en place de progiciels disponib<strong>le</strong>s sur étagères ou par des développementsspécifiques. Pour ces derniers, <strong>le</strong>s technologies peuvent varier de la technologie dessystèmes centraux à la technologie orientée objet et des architectures associées enpassant par <strong>le</strong> client serveur.
8 Chapitre 1. La problématiqueFigure 1.1Pour ré<strong>du</strong>ire <strong>le</strong>s temps de développement, <strong>le</strong> cyc<strong>le</strong> de développement traditionne<strong>le</strong>n V, qui part des spécifications et aboutit à la validation <strong>du</strong> logiciel, est mis en balancepar un cyc<strong>le</strong> en spira<strong>le</strong> dont s’inspirent des concepts tels que RAD (Rapid ApplicationDevelopment).La robustesse <strong>du</strong> cyc<strong>le</strong> en V a fait ses preuves alors que <strong>le</strong>s cyc<strong>le</strong>s en spira<strong>le</strong>ont l’intérêt d’impliquer fréquemment tous <strong>le</strong>s acteurs <strong>du</strong> <strong>projet</strong> (en particulier <strong>le</strong>sutilisateurs) dans la validation de prototypes et, par conséquent, de prendre en compte<strong>le</strong>s changements plus tôt dans <strong>le</strong> cyc<strong>le</strong> de vie d’un <strong>projet</strong> global.Toutefois, chaque type de cyc<strong>le</strong> génère ses propres risques de dérives selon <strong>le</strong>contexte dans <strong>le</strong>quel il est mis en œuvre :• effets « tunnel » des cyc<strong>le</strong>s en V, <strong>le</strong>s utilisateurs manquant de vi<strong>si</strong>bilité sur lafuture application avant sa livraison ;• validation de schémas mal compris ou problèmes de performance <strong>du</strong> systèmefinal lors de l’assemblage des sous-ensemb<strong>le</strong>s pour <strong>le</strong>s cyc<strong>le</strong>s en spira<strong>le</strong>.La mise en place de systèmes de qualité passe par <strong>le</strong> choix pertinent, d’une partd’une approche spécifique par rapport à une approche progiciel, d’autre part par ladétermination <strong>du</strong> type de cyc<strong>le</strong> de vie pertinent en fonction <strong>du</strong> contexte.Enfin, un plan d’urbanisme global <strong>du</strong> système d’information définissant clairementl’emplacement d’un système et ses interfaces avec <strong>le</strong> reste <strong>du</strong> SI contribue éga<strong>le</strong>mentfortement à des mises en place plus rapides d’applicatifs.Chaque <strong>projet</strong> est unique.Il a ses propres contraintes de tail<strong>le</strong>, de délais, de coûts, de performances, d’environnementen termes de nouveauté, de réutilisation de mo<strong>du</strong><strong>le</strong>s déjà développésen interne ou achetés sur <strong>le</strong> marché, de compétence des utilisateurs comme de<strong>si</strong>nformaticiens et de risques associés.Pour mettre en place plus rapidement des systèmes de qualité, il est nécessairede disposer d’une méthodologie couvrant toutes <strong>le</strong>s étapes clas<strong>si</strong>ques d’un <strong>projet</strong>d’analyse, de conception, de développement et d’installation d’applications orientéescomposants :• recueil et analyse des besoins de tous <strong>le</strong>s types d’utilisateurs (utilisateurs finalsmais aus<strong>si</strong> exploitants informatiques) ;
1.5 Les réponses apportées à ces enjeux 9• conception de l’ architecture applicative ;• conception de l’ architecture technique ;• conception et construction de l’application ;• conception détaillée et construction de l’architecture technique ;• qualification et intégration <strong>du</strong> logiciel ;• conver<strong>si</strong>on <strong>du</strong> système ;• installation <strong>du</strong> système ;• recette <strong>du</strong> système ;• déploiement <strong>du</strong> système.1.5 LES RÉPONSES APPORTÉES À CES ENJEUXDans cet ouvrage, nous nous attacherons à décrire en détail la démarche d’urbanisation<strong>du</strong> système d’information, c’est-à-dire la démarche permettant d’améliorer l’efficacité<strong>du</strong> système d’information tout en en sauvegardant la cohérence.Le management de processus ne sera pas traité en détail et pourrait faire l’objetd’un ouvrage à lui seul. Il est tout de même abordé car l’alignement <strong>du</strong> systèmed’information sur la stratégie d’entreprise passe, d’une part par la compréhen<strong>si</strong>on dela stratégie de l’entreprise ou de l’organisme, d’autre part par l’analyse des processusexistants et la définition des processus cib<strong>le</strong>s alignés sur la stratégie. La modélisationdes processus existants et la définition des processus cib<strong>le</strong>s alignés sur la stratégie sontdonc une étape indispensab<strong>le</strong> <strong>du</strong> <strong>projet</strong> d’urbanisation <strong>du</strong> SI. Ceci étant, l’utilisationspécifique de l’outil méthodologique que constitue <strong>le</strong> management de processus dans<strong>le</strong> cadre <strong>du</strong> <strong>projet</strong> d’urbanisation est décrite.Enfin, la démarche méthodologique de développement d’un nouvel applicatif surmesure dans une approche par composants n’est pas abordée dans ce livre et pourrait,el<strong>le</strong> aus<strong>si</strong>, faire l’objet d’un ouvrage à part entière. Il existe d’ail<strong>le</strong>urs un certain nombrede livres déjà publiés sur ce sujet et, contrairement à la démarche méthodologiqued’urbanisation de systèmes d’information, bon nombre de sociétés de services ont uneoffre dans ce domaine.D’une manière plus généra<strong>le</strong>, pour répondre complètement aux enjeux décritsdans ce chapitre et notamment au troi<strong>si</strong>ème (mise en place plus rapide de système dequalité), l’utilisation de démarches méthodologiques de construction d’applicatifs estnécessaire. En effet, l’urbanisme fourni certes <strong>le</strong> plan d’ensemb<strong>le</strong>, mais il faut concevoiret réaliser soigneusement chacun des édifices prévus dans ce plan d’ensemb<strong>le</strong>. Pourcela, on se reportera aux référentiels méthodologiques <strong>du</strong> marché, incluant desméthodes de mise en place de progiciels, de conception et de développement surmesure de systèmes centralisés et de conception et de développement sur mesure desystèmes distribués à base de composants.Le parti pris et l’originalité de cet ouvrage sont donc de se concentrer sur ladémarche d’urbanisation <strong>du</strong> système d’information en y incluant l’indispensab<strong>le</strong>maîtrise <strong>du</strong> management des processus.
INFOPROTYPE D’OUVRAGERETOURSL’ESSENTIEL SE FORMERD’EXPÉRIENCEMANAGEMENT DES SYSTÈMESD’INFORMATIONChristophe LongépéLE PROJET D’URBANISATIONDU SICas concret d’architecture d’entrepriseAPPLICATIONSMÉTIERSÉTUDES, DÉVELOPPEMENT,INTÉGRATIONEXPLOITATIONET ADMINISTRATIONRÉSEAUX& TÉLÉCOMS4 e éditionCet ouvrage est destiné aux directeurs métiers, aux directeurs dessystèmes d’information, aux maîtres d’ouvrages, aux directeur<strong>si</strong>nformatiques et aux consultants, ain<strong>si</strong> qu’aux étudiants eninformatique et management.Il montre comment organiser <strong>le</strong> système d’information d’uneentreprise de façon suffisamment mo<strong>du</strong>laire pour pouvoir rénoverune fonction (par exemp<strong>le</strong>, la gestion des stocks) sans paralyserl’ensemb<strong>le</strong> de l’entreprise, tout en définissant <strong>le</strong>s principes et <strong>le</strong>sprotoco<strong>le</strong>s permanents qui assureront la cohérence et <strong>le</strong>fonctionnement de l’ensemb<strong>le</strong> sur <strong>le</strong> long terme. Les fondementset <strong>le</strong>s règ<strong>le</strong>s de l’urbanisation ain<strong>si</strong> que la démarche méthodologiquesont illustrés par l’application à un cas concret.Cette nouvel<strong>le</strong> édition établit <strong>le</strong> lien entre l’approche françaised’urbanisme des SI et l’approche anglo-saxonne d’EnterpriseArchitecture et pose <strong>le</strong>s bases de <strong>le</strong>ur convergence.Cet ouvrage s’est imposé comme une référence en termes dedémarche méthodologique, de définition des concepts et de règ<strong>le</strong>sd’urbanisme depuis sa première édition en 2001. Il a obtenu en2002 <strong>le</strong> SX Award, décerné par un jury d’enseignants et chercheursdes grandes éco<strong>le</strong>s de gestion, aux ouvrages remarquab<strong>le</strong>s sur <strong>le</strong>ssystèmes d’information.CHRISTOPHE LONGÉPÉest responsab<strong>le</strong> de l’EnterpriseArchitecture <strong>du</strong> Groupe BNPParibas, pré<strong>si</strong>dent <strong>du</strong> ClubUrba EA et chargé de coursà l’IMI (Institut <strong>du</strong>Management de l’Information– Univer<strong>si</strong>té de Technologiede Compiègne).Il était précédemmentdirecteur associé au sein deSchlumbergerSemaConsulting en charge de lapractice « Stratégie,urbanisme et architecturedes systèmes d’information ».6675342ISBN 978-2-10-052883-7www.<strong>du</strong>nod.com