Les conditions de survenue des crises graves - Patrick Lagadec
Les conditions de survenue des crises graves - Patrick Lagadec
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<strong>Patrick</strong> LAGADECXavier GUILHOUconstater <strong>de</strong> l’agressivité à l’encontre <strong>de</strong>s victimes et <strong>de</strong> leurs familles, ce quiachèvera d’aggraver encore souffrances, récriminations, incompréhensions.De façon générale, l’idée réflexe qu’en cas <strong>de</strong> crise les populations<strong>de</strong>viennent nécessairement <strong>de</strong>s masses hostiles et dangereuses, entraîne vers<strong>de</strong>s sur-<strong>crises</strong> rapi<strong>de</strong>ment impossibles à gérer. Le mot d’ordre : “Ne bougezpas, vous <strong>de</strong>vez attendre les ordres, les cars militaires vont arriver, ils vousconduiront dans <strong>de</strong>s centres <strong>de</strong> regroupement où vous serez triés” – entendudans tel ou tel exercice <strong>de</strong> crise – est un révélateur exigeant correction sur lefond. Sur ce point comme sur bien d’autres le terrain est en train d’évoluer àtrès haute vitesse et en profon<strong>de</strong>ur : on a ainsi vu les familles <strong>de</strong>s marins duKoursk mettre en fuite le Prési<strong>de</strong>nt <strong>de</strong> la Russie.Des systèmes qui se délitentIl faudrait une cellule <strong>de</strong> crise très bien reliée à son organisation : sescomposantes, sa haute direction ; et, puisque désormais <strong>de</strong> nombreuses cellulesvont <strong>de</strong>voir travailler ensemble (très rapi<strong>de</strong>ment plus d’une dizaine <strong>de</strong> cellulesdans les cas d’importance, comme un acci<strong>de</strong>nt aérien par exemple), <strong>de</strong>sréseaux <strong>de</strong> gran<strong>de</strong> efficacité sont à établir rapi<strong>de</strong>ment. L’impréparation interneet externe se traduit ici encore par <strong>de</strong> l’impuissance, source <strong>de</strong> confusionimmédiate. Fondamentalement, les systèmes non préparés per<strong>de</strong>nt en très peu<strong>de</strong> temps leurs propriétés d’ensembles organisés :– Une cellule <strong>de</strong> crise existe, mais l’ensemble <strong>de</strong> l’organisation n’estpas mobilisée <strong>de</strong> façon cohérente et active autour <strong>de</strong> ce point focal ;– La cellule est orpheline, les dirigeants se montrant étrangementabsents, ou présents par intermittence, juste le temps <strong>de</strong> venir parachuterquelques directives (sur le mo<strong>de</strong> d’une évi<strong>de</strong>nce indiscutable, qui apparaîtrasurréaliste et inquiétante à ceux qui se battent effectivement avec la situationet sa complexité). Le pire est sans doute le passage en comète du dirigeantqui vient relever les fautes commises, ce qui achève le processus <strong>de</strong> désintégration<strong>de</strong>s équipes.– <strong>Les</strong> décisions-clés sont prises hors cellule, dans les couloirs, quelquepart… La cellule est rapi<strong>de</strong>ment perçue comme inutile, illégitime. La désintégrationest en marche.– A une échelle élargie, on observe <strong>de</strong>s écheveaux <strong>de</strong> cellules nonreliées entre elles, s’informant <strong>de</strong> façon acci<strong>de</strong>ntelle, tardive et sur les pointsles moins critiques. Comme il n’y a pas <strong>de</strong> capacité <strong>de</strong> recul, ni au sein <strong>de</strong>s- 199 -