Mise en page 1 - Catalogue en ligne Centre de Documentation - Ratp

More documents

Recommendations

Info

[Repères]La nouvelle gouvernancedes investissementsLe changement de contexte institutionnel mais aussi de nouvelles contraintes économiques incitentla RATP à devenir plus que jamais « irréprochable » dans ses décisions d’investissements. En applicationdepuis janvier 2011, une instruction générale, « l’IG 536 », formalise les principes et modalitésd’une nouvelle gouvernance des investissements. En voici extraits, les éléments structurants.« Le pilotage stratégique des investissementsest placé sous la responsabilité de M. Ramette(DGA PII) qui en valide la trajectoire économiqueavec M. Le Duc (directeur de CGF). »Pendant plus de 50 ans, la RATPa assumé seule la maîtrise d’œuvre(MOE) et la maîtrise d’ouvrage(MOA) des grands projets d’investissementsqui lui étaient confiés.Relativement éloignée du schémaclassique de l’ingénierie publique,son organisation se caractérisait parune frontière mal dessinée entremaîtrise d’ouvrage et maîtrised’œuvre, dans une logique essentiellementtechnique et tendant às’adapter à la nature des projets plusqu’à s’inscrire dans un système derègles établies. Des critiques ont étéadressées à cette organisation, s’appuyantsur le constat de dysfonctionnementsrécurrents dans ledéploiement des projets. En cause,une insuffisante maîtrise des coûts,un manque de rigueur dans laconduite des projets ou des carencesen matière de coordination transversaledes différents maîtres d’œuvredes projets. Depuis ladécentralisation du STIF en 2004et l’entrée en vigueur de la loiMOP (Maîtrise d’OuvragePublique) en 2005, l’entreprise aengagé une vaste réorganisation deson ingénierie qui a abouti en2007 à la séparation stricte desfonctions de maîtrise d’ouvrage etde maîtrise d’œuvre, et à davantagede formalisation dans laconduite de projet. La RATPsouhaite aujourd’hui aller plusloin et revisiter les grandes politiquesd’investissement et les prioritésdonnées. Dans un contexte demise en concurrence des ingénieries,il s’agit de remédier à la dérivefréquente des coûts et desdélais, à pallier les défauts de coordinationet à éviter les sur-spécificationset la sur-qualité (objet duchantier 11 du plan d’entreprise).S’adapter aunouveau contexteL’entreprise a entamé ainsi unedémarche de révision des modalitésde gouvernance de ses investissementsvisant notamment àrépondre aux critiques récurrentesformulées par la Cour descomptes sur le coût et la rentabilitéde ses projets.Cette démarche se caractérise parla création en 2009 de la Directiongénérale « Projets, Ingénierie etInvestissements » dirigée par YvesRamette et par l’entrée en vigueuren janvier 2011 d’une nouvelleinstruction générale « IG 536 »relative à la nouvelle gouvernancedes investissements. Plus que jamaisen effet, la question des investissementsà la RATP n’a étéen effet à ce point cruciale. Enbouleversant profondément lepaysage institutionnel et le cadrejuridique organisant les transportspublics franciliens, la loi ORTFdu 8 décembre 2009 a redéfiniimplicitement les responsabilitésdu STIF et de la RATP en matièrede décision, d’exécution etde financement des investissements.La réforme du régime depropriété des biens et le financementpar le STIF de l’essentiel desinfrastructures et d’une part plusélevée du matériel roulant appellentune révision en profondeurdes politiques d’investissements.La mise en œuvre de la séparationcomptable au 1 er janvier 2012imposée par la loi sur le GrandParis du 3 juin 2010 suppose aussipour l’entreprise une clarificationet une distinction nette des programmesd’investissements entreles missions relevant du gestionnaired’infrastructures et celles relevantde l’opérateur de transport.Ces nouvelles obligations nées dela loi sont à mettre en œuvre dansun contexte économique particulieroù l’entreprise doit faireface à une montée en régime sansprécédent de son programme d’investissementssous la contrainted’un nouveau paradigme financier: la stabilité de sa dette. Aussi,la RATP est-elle amenée à revoirprofondément ses méthodes.Le pilotagestratégiquedes investissementsLa nouvelle gouvernance instauréeen janvier 2011 vise ainsi àmettre en place un pilotage stratégiquedes investissements, à permettreune construction explicitedes choix arrêtés et à apporterplus de lisibilité et de stabilité auprocessus de programmation desinvestissements.Principe clé de cette nouvellegouvernance : passer de la logiqued’agrégation des projets d’investissements(dite « bottom-up) à lalogique d’inscription de projets14 CONNEXIONS _ Déc./Janv./Fév. 2012
Avant 2011 : le PPI comme unique carte de pilotageLe Plan Pluriannuel des Investissements (PPI) correspond à l’intégralitédes besoins annuels de chaque département en matière de crédits depaiements nécessaires à la réalisation des projets. Ces PPI, accompagnésde notes explicatives et de commentaires pouvant justifier lesdemandes exprimées par les départements, étaient adressés plusieursfois dans l’année à CGF ainsi qu’au représentant de la Direction générale.Une fois les informations consolidées par CGF-CG, le PPI permettait dedisposer d’une base fiable de l’ensemble des projets en cours de réalisationou futurs à l’horizon de 3 ans, classé par MOA / Réseau / Familles. Lagouvernance des investissements s’effectuait sur cette base avec pourobjectifs de fixer des enveloppes budgétaires en adéquation avec les programmes,de prioriser les opérations en fonction de certains critères(politique de renouvellement, qualité de service, extension de l’offre, rentabilité…),d’effectuer des arbitrages, et de contractualiser les enveloppesinvestissements par département.Source : RATPdans la stratégie d’investissementsde l’entreprise (dite top-down).La programmation économiqueet technique des investissementsde la RATP à horizon 10 ans estdéclinée à travers des schémasdirecteurs d’investissements (SDI)établis selon des critères de fonctionnalité,métier ou techniques(cf. Définitions). Les SDI fixentles objectifs, les résultats attenduset décrivent les orientations etles priorités données aux investissementspour chaque domaineconcerné. Véritables vecteurs dela décision stratégique de l’entreprise,ils se distinguent duprogramme pluriannuel d’investissement(PPI) désormais considérécomme un axe d’analyse duprogramme d’investissements aumême titre que l’analyse parfamille d’investissements ou parréseau. Les SDI sont également àla base du programme pluriannueldes investissements appelé àdevenir un engagement contractueldans le cadre du prochaincontrat STIF-RATP.Le pilotage stratégique desinvestissements est placé sous laresponsabilité du DGA en chargedes Projets de l’Ingénierie etdes Investissements (DGA PII)qui en valide la trajectoire économiqueavec le directeur deCGF. Un référent est désignépour chaque SDI. Animateur del’élaboration du SDI, le référentcentralise les programmes d’investissementsdes départementsconcernés et propose des arbitragesqui seront ensuite à valideren Comex. Le DGA PIIrend compte annuellement auComex et au PDG de l’exécutiondes SDI.De nouveauxprincipes degouvernanceAu-delà de la partition du programmedes investissements enschémas directeurs des investissements,sont érigés de nouveauxprincipes de gouvernancedestinés à améliorer et à fiabiliserle processus de décision.DéfinitionsSchéma Directeur d’Investissements (SDI)Document de référence fixant les axes prioritaireset les objectifs d’une politique pluriannuelle d’investissementspour un domaine. Le schéma directeurprécise les résultats qui sont attendus des investissementsen ce domaine. Il explicite l’articulationdans le temps des moyens déployés pour parvenir àcet objectif.L’entreprise a établi 6 SDI ainsi que 2 contributionsaux schémas directeurs relevant désormais de laresponsabilité du STIF :- Augmentation de la capacité de transport- Systèmes de transport- Espaces et services aux voyageurs- Infrastructures de Transport RER - Metro- Systèmes d'information- Politique immobilière et foncière- Contribution pour le matériel roulant BUS- Contribution pour les matériels roulants ferroviaires.L’IG 536 introduit en particulier :- une plus forte implication duConseil d’administration dansles orientations stratégiques duprogramme d’investissements ;Les SDI vont offrir au Conseild’administration une informationplus claire (et stratégique)de la politique industrielle etpatrimoniale de la RATP demoyen terme. Les administrateursne se prononceront plussur de « simples » marchés maissur des politiques d’investissements.L’approbation du CApour l’octroi de nouveaux marchésest toujours requise mais leseuil est rehaussé de 16 à 60 M€.Ces changements sont inscritsdepuis le 28 janvier 2011 dans leRèglement intérieur du Conseild’administration.- une recentralisation de ladécision de financement desinvestissements au niveau de laDirection générale ;L’engagement de la Directiongénérale dans le programmed’investissement est renforcé.Le pilotage est confié au DGAPII qui rend compte de sonaction devant le Comex pourdécision. Avec le directeur deCGF, le DGA PII arrête lesobjectifs quantitatifs et qualitatifsde chaque SDI. A l’échelond’un projet, seule leur co-signaturevaut validation et acceptationd’un dossier d’opportunitéou de décision d’investissement(DOI/DDI).- et un engagement plus fort dela maîtrise d’ouvrage quant àl’atteinte du résultat.Le maître d’ouvrage est responsabledu projet avec le référentdu SDI concerné. Les contributeurs(départements impactés)valident le projet. Le dossier doitcomprendre un engagemententre le maître d’ouvrage et leclient interne sur le résultatattendu ; en l’absence d’accord, leDDI ne peut être accepté.Avec les lois ORTF et GrandParis, les règles du jeu ont évolué.Dont acte. La RATP s’estdonnée les moyens de porter auplus haut niveau la responsabilitéde ses décisions en matière d’investissementet d’offrir une plusgrande lisibilité de sa politiqueindustrielle à la fois en internemais aussi vis-à-vis des tierscomme le STIF. Prêtons attentiontoutefois à ce que cette plusforte formalisation dans ses procédésn’enraye pas la mécaniqued’ensemble et à ce que le souciconstant de rentabilité des investissementsne soit ni un frein àl’innovation, ni un frein à la qualitédu service public telle quel’attendent les usagers.[Sophie Raffort]DDI (Dossier de Décision d’Investissement)Ensemble de documents présentant des informationsdans un niveau de détail qui permet de s’assurer de lapertinence et de l’opportunité de la décision de financerle projet. Le DDI comprend la formalisation d’unengagement entre le client interne et la maîtrised’ouvrage (présentation précise des besoins et dessolutions envisagées) ; une évaluation multicritères; une étude de rentabilité économique ; la présentationde solutions alternatives ; une analyse derisques, l’analyse de l’impact de l’investissement encoût complet et le planning et les éléments demanagement de projet.Coût completCoût du cycle de vie d’un produit ou service pour l’entreprise,intégrant le coût d’acquisition, les coûtsd’exploitation et de fonctionnement et le coût de finde vie auxquels sont ajoutés les coûts externes.Source : RATPCONNEXIONS _ Déc./Janv./Fév. 2012 15
Page 9 and 10: départementSITDepuis janvier 2010
Page 11 and 12: [Focus]Paris : une influenceau-del
Page 13: Forfait jours des cadres :du nouvea

Mise en page 1 - Catalogue en ligne Centre de Documentation - Ratp

You also want an ePaper? Increase the reach of your titles

Delete template?

Save as template?