Mise en page 1 - Catalogue en ligne Centre de Documentation - Ratp

départementSITDepuis janvier 2010 le département SIT s’est réorganisé en 4 unités opérationnelles (A2I Architecture et Infrastructure Informatique ; CPSConception et Production de Systèmes ; ETI Environnement de Travail Informatisé ; OSC Opérateur de Services de Communication) eten 5 groupes de soutien (S&P Stratégie et Pilotage, COM COMmunication, CDG COntrôle de Gestion, RHC Ressources Humaines &Compétence, et HAM acHAts et Marchés).« Au sein de la RATP, le département SIT exerce une fonction de stratégie et de pilotageauprès de l’entreprise et une activité de centre de services auprès des métiers et dessalariés de l’entreprise »de services, anticipation des besoinsdes clients. Dès mars 2009,le document Définir l’offre de servicesSIT en 2012 constitue lafeuille de route de la transformationde SIT. Il s’agit de :- rétablir le lien amont-aval(renforcer les équipes d’urbanisteset d’Assistance à Maîtrised’Ouvrage),- modifier le périmètre de sesactivités (sortir celles d’ingénierieou de maintenance d’équipementstechniques, mutualiser lesactivités IT assurées par d’autresdépartements - cas des AssistantsBureautiques Locaux -, réintégrerles 400 « mini-SIT » sous MOElocale)- clarifier ses missions, notammentdéfinir une offre de services etproposer une interface uniquepour chaque famille de clients etpour chaque type de services SIT.Dans sa marche à la normalisationmarchande, SIT ne part pas dezéro : il dispose déjà d’activités externalisées(développement etmaintenance applicative), de progicielspour les grands systèmestertiaires, et de méthodes et outils(lexique ITIL, Astrid) propresà une détermination des coûtsréels des activités SI/IT.Au 1 er janvier 2010, SIT s’est dotéd’un organigramme compatibleavec sa feuille de route ; il s’agitd’une structure transversale quimaîtrise les systèmes de bout enbout et segmente les fonctions assuréespar les différents métiers SIselon la logique de points d’entréeuniques. Cet organigrammemet en place les nouvelles unitéset groupes de soutien S&P, A2I,CPS, OSC et ETI selon le tableauci-après.A cette date la direction annonced’éventuels changements de rattachementorganisationnel et nond’activité pour les agents. Mais lesdéménagements de plusieurs entitéset le contenu du SDRH2010-2012 prouvent le contraire.En particulier la mutualisationdes supervisions à CPS, et l’élargissementde la sous-traitance dela maintenance bureautique à ETImettent en jeu des questions d’organisationdu travail.Si la créationde l’unité CPS, intégrant ingénierieet production, est conforme àla feuille de route, le projet vaplus loin et met à plat l’organisationde la production elle-même.Ainsi la décision de créer un FrontOffice unique (en charge du fonctionnementopérationnel dessystèmes) se traduit par le regroupementen mars 2010 sur le sitede Noisy des équipes de Neuillysur Marne et de Belliard. Or cettemutualisation conduit in fine àla banalisation de la supervision,l’intensification et la perte d’intérêtdu travail, et l’orientation dessuperviseurs, polyvalents, vers lemétier d’analyste d’exploitation,spécialisé sur des fonctionsd’amélioration ; au risque, pointeEmergences, de perdre l’aspectconnaissance des systèmes.A ETI, il y a la volonté de se recentrersur les activités purementinformatiques ; celles de maintenancebureautique sont doncl’objet d’un chantier de sous-traitanceet de mutualisation aux mo-CONNEXIONS _ Déc./Janv./Fév. 2012 9

[Echo des CDEP]SIT face à ses transformationstifs de gains de productivité etbaisse des coûts. La direction SITva plus loin en combinant cechantier avec celui de la mise enplace des gestionnaires bureautiquesmutualisés (GBM), et aveccelui de la mutualisation des fonctionsbureautiques du réseau ABL.Si l’objectif de SIT est de dédoublonnerdes activités, les ressourcessont elles aussi mutualisées et diminuéesen termes de nombre depostes d’ABL 2 .Le SDRH 2010-2012 de SITnous renseigne sur l’évolution dela structure des effectifs : la partdes cadres est volontairement renforcéeau détriment des opérateurs(respectivement 38% et 14%en 2005 ; 48% et 7% en 2011).« SIT souhaite à terme ne conserverque des cadres (...) la catégorie opérateursest vouée à disparaître deSIT » affirme Emergences. Enmatière d’emplois et de compétencesle SDRH mentionne unepolarisation accrue sur des métiersà très forte qualification, parStructure catégorielle et moyenshumains au 31 janvier 2011Effectifs au 31 janvier 2010, hors groupes de soutienRHC, HAM, COM et CDG.Source : expertise EmergencesCadres35548 %Source : UrbanWebAnciennes entitésOpérateurs517 %• effectif administré : 743• moyenne d'âge : 42,2 ans• 20% des recrutements cadres de l'entrepriseNouvelles entités API ESI IET IST SIEMaîtrises33745%TOTALA2I 6 21 20 2 13 62CPS 122,5 6 111 239,5ETI 136,5 136,5OSC 229 229S&P 11,5 1 12,5TOTAL 679,5ila voie suggérée de la formationet du recrutement externes, et lebesoin croissant de pilotage desfonctions liées à l’exploitation età la maintenance informatique ettélécoms. Mais le SDRH ne précisepas comment les nouvelles activitésseront organisées.Transformationsau fil de l’eau« La transformation procède donc parétape et au fil de l’eau, à partir d’unefeuille de route obéissant à une stratégied’entreprise déterminée, dont lamise en oeuvre à SIT est confiée à l’ensembledes unités, sous le contrôle dela Direction. » analyse Emergences.Pour les experts cette méthode« des petits pas » vise à répondreà des interlocuteurs et des enjeuxdifférents : d’un côté la directionRATP à qui SIT doit montrer saplus-value par rapport à une SSIIexterne, de l’autre les agents etélus auprès de qui SIT veut minimiserla portée des modificationsengagées. Pour la directionil s’agit notamment d’homogénéiserla culture professionnelledes agents (objectif avoué du regroupementdes supervisions deBelliard et de Neuilly), voire demaîtriser le calendrier d’éventuellesnégociations sur les évolutionsdes conditions de travail.La démarche de conduite dechangement passe mal, car chacuncomprend combien cettetransformation est structurelle etprofonde. La signature en novembre2011, après six moisd’âpres négociations, d’un protocoled’accord sur l’accompagnementsocial de la transformationà SIT témoigne des difficultésde la direction à reconnaître lesimpacts de cette réorganisationet des compensations aux agents(tableaux de rémunération et retraite,mobilités, enveloppes despoints de parcours notamment).Emergences a identifié plusieursfacteurs de risques psycho-sociauxpotentiels. Incompréhensionet anxiété trouvent leurssources dans les situations décritesde perte de la reconnaissance dutravail, procéduralisation, dévitalisationdes collectifs de travail,notamment. Malgré la signaturerécente d’un accord sur la préventiondes risques psycho-sociauxà la RATP, les partenairessociaux ont rappelé en séanceCRE du 30 novembre les difficultésde négociation de ce texte,et leur vigilance quant à sa miseen application.La mise en œuvre d’une organisationtransversale avec des pointsd’entrée uniques ouvre la possibilitéà l’entreprise de se séparerdes centres de services ainsi constituéset s’affranchir de certainescontraintes associées (liées au statutdu personnel notamment).Quel avenirpour SIT ?Si les experts d’Emergences écartentla faisabilité d’une externalisationtotale en raison de la fortecomposante métiers des applications,ils précisent que certainesactivités pourraient être externalisées,comme ce fut le cas pourl’assistance utilisateurs de premierniveau et pour la maintenancebureautique (en cours). Mais ilsrappellent que toute séparationimpliquerait d’importants prérequisen termes de renforcementde la gouvernance du SI, de maturitéde la normalisation marchande,et qu’il est donc à ce jourprématuré d’envisager un telchantier.En revanche une option plus crédibleà court terme serait une filialisationpartielle de SIT (àl’instar de la filiale d’infogérancecréée par la SNCF avec IBM). Enparticulier l’unité OSC « sembledétachable de SIT » analyseEmergences, tant sa configurationet son expérience confortent sonpositionnement comme fournisseurde services télécoms pour lemarché extérieur au transport urbain.Sa sortie concernerait alorsprès d’un tiers des effectifs (217agents sur 751 en mai 2011).[Laurence Bourguignon](1) RATP : la transformation du départementSIT, Emergences, juin 2011.(2) cf. le vœu adopté par les élus du CREen séance le 10 novembre 2011.10 CONNEXIONS _ Déc./Janv./Fév. 2012

[Focus]Paris : une influenceau-delà de ses limitesZonage de l’aire urbaine de Paris 2010Près d’un Français sur cinq réside dans l’aire urbainede Paris. L’influence de la capitale est de plus en plusforte. Ce mouvement résulte plus de la densification desa population dans son centre que de l’extension deson périmètre.Le nouveau zonage de l’Insee (cf.Tendances p.7) montre que Parisreste la plus importante des airesurbaines de France. Elle dépasseles 12 millions d'habitants dont 10355 000 dans l’agglomérationmême et 1 734 000 dans la couronnepériurbaine.Extensionde la couronneA l’image des autres agglomérationsrégionales, l’aire urbaine deParis gagne du terrain. La superficiede l’ensemble de son espaces’étend sur 17 175 km 2 en 2008,soit 3 000 km 2 de plus qu’en1999. Composée de 1 798 communes,contre 1 532 en 1999, ellecouvre maintenant la majorité duterritoire francilien (98,8% descommunes d’Ile de France) ets’étend même au-delà des limitesadministratives de la région endébordant sur l’ensemble desAccroissement de l'aire urbaine de Paris (pour 1 000 habitants)Pôle urbain Couronne périurbaine Aire urbainePopulation 749 251 1000Emploi 896 104 1000Dont évolution due à la densificationPopulation 649 123 772Emploi 835 56 891Dont évolution due à l’extensionPopulation 100 128 228Emploi 61 48 109Source : Insee, recensements de la population 1999 et 2008Lecture :la densification du pôle explique 649 habitants supplémentaires sur 1 000dans l'ensemble de l'aire urbaine de Paris.départements voisins (hors Aube).Rappelons que l'évolution d'unegrande aire urbaine se fonde surdeux composantes : la densification,qui est l’accroissement de lapopulation à zonage constant,d’une part, et l'extension territorialequi se traduit par l’intégrationde communes à l’unitéurbaine en fonction du dynamismedémographique, d’autrepart. Au fil de l’extension des airesurbaines, beaucoup de petitesvilles deviennent des relais decroissance pour la zone d’influencede l’unité urbaine la plusimportante, celle qui draine le fluxd’actif le plus important. L’effet decette extension territoriale est plusmarqué dans la couronne périurbainede Paris que dans son pôlemême. Une forte proportion desménages migrants se sont installésen dehors de l’ancienne aireurbaine, souvent en s’éloignant deleurs lieux de travail. Ils sont venuschercher une meilleure qualité devie, dans un habitat moins cher, enaccession à la propriété pour laplupart. 55% d’entre eux travaillaientdéjà dans l’aire urbaine deParis, contre 42% des actifs nonmigrants.Densificationdu centreConséquence de l’éloignementde la limite extérieure de l’aireurbaine, la densité a tendance àdiminuer dans sa zone périurbaine(cf. tableau). Effet du desserrementde la population, lerythme de croissance démographique(+16%) a été moindre quecelui de la progression de la superficiedu territoire périurbain(+25,9%).Si l’espace d’influence de lamétropole englobe des communestoujours plus éloignées dans lacouronne périurbaine, il s’organisedavantage autour de la capitale. Lapopulation y augmente égalementà périmètre constant parce que denouveaux habitants viennents’installer. De 1999 à 2008, lapopulation du pôle urbain a augmentéde 7,4% alors que sa superficien’a progressé que de 4,5%.La densification du pôle quis’élève à 3 640 hab./km² en 2008contre 3 542 hab./km² en 1999,est à l’origine d’une hausse de649 habitants, entre ces deuxdates, pour 1 000 supplémentairesdans l’ensemble de l’aire. Cettestructuration de la grande aireurbaine montre la prééminence dela ville-centre. Le pôle urbain deParis concentre, en effet, 91% desemplois et 86% de la populationde l’aire urbaine sur seulement17% de la superficie totale. Enconclusion, l’accentuation de l’influencede l’agglomération parisienneest nettement plus liée à unaccroissement de la densité dans sapartie centrale qu'à une extensionterritoriale de son périmètre.[Laurent Larnicol]CONNEXIONS _ Déc./Janv./Fév. 2012 11

[Le saviez-vous ?]#ACrise des transportsen Italie : la RATP àl’affûtConcurrence : parution du décret garesPublié au Journal Officiel le 22 janvier, il définit les règles d’accès aux garesde voyageurs et aux services ferroviaires dans le cadre de l’ouverture progressiveà la concurrence. En l’occurrence, l’accueil et l’information voyageurs, lafourniture de carburant ou d’électricité ou encore l’accès aux voies de garage.Il modifie l’organisation de la branche Gares & Connexions de la SNCF eninstituant une direction autonome avec une comptabilité propre. Mais deszones d’ombre demeurent en ce qui concerne la gouvernance. Le décretévoque notamment la présence d’instances régionales de concertation entreles différentes parties prenantes sans indiquer leur composition et avec desmissions assez floues. Selon le Groupement des autorités responsables detransport (Gart), le texte manque l’occasion de poser « un cadre de gouvernancebien établi, associant l’ensemble des autorités organisatrices et accordantle chef de file à la collectivité compétente en matière d’urbanisme ».■vec les effets de la crise, le secteur des transportspublics locaux italiens connaît une situation sansprécédent. Le plan d’austérité voté par le gouvernementBerlusconi, met les budgets régionaux au régime sec : - 12%entre 2010 et 2011, soit un montant global plafonné à6 milliards d’euros. L’année 2012 s’annonce elle aussi« catastrophique ». Lestransports urbains -financés par les régions -et notamment les réseauxde surface sont particulièrementtouchés. SelonMarcello Panettoni - présidentd’Asstra (l’associationitalienne dutransport public local) -la casse a semble-t-il étéévitée jusqu’à maintenant,les collectivitésopérant un savant jeud’équilibriste en faisant évoluer à la marge le serviceoffert, la tarification ou l’emploi. Mais la trésorerie desopérateurs se tend et le point de non retour pourrait êtreatteint, annonciateur de coupes franches, de suppressionde lignes et de licenciements. Une situation potentiellementexplosive pour les habitants des régions rurales quipourraient de ne plus être desservis par les transportspublics. Autre conséquence de ces restrictions budgétaires,la privatisation d’entreprises publiques va bon train. Ainsi,l’assemblée des actionnaires de la société publique ATAF (lasociété de transports publics de la ville de Florence) adécidé le 10 janvier 2012 la mise en vente de ladite sociéténon pas partielle, à 40 % comme prévu initialement, maistotale, à 100 %. Cela ne manquera pas d’intéresser RATPDéveloppement, co-actionnaire avec ATAF du consortiumGest, en charge de l’exploitation et de la maintenance de laligne 1 du tramway florentin. Mais à cette heure, la filiale dela RATP, sait se montrer discrète.Mobilicités 27/11/11 - Corriere Fiorentino 11/01/12■Mobilicités, 25/01/12Pass multimodal dansl’Oise : utile pour la mobilitéAvec 28 km en moyenne, l’Oise est le département oùles déplacements domicile-travail sont les plus longset occasionnent le plus de changements de transport. Leconseil général a conçu un pass de transport multimodalpour 13 réseaux urbains et interurbains. Lancé le 19décembre dernier, il permet aux voyageurs de passer d’unbus à l’autre sur un trajet avec le même support billettique.Il est doté d’une puce électronique insérée dans la carte surlaquelle l’usager va stocker les titres des différents réseauxqu’il aura achetés préalablement. Ce pass Oise Mobilité aété réalisé grâce au concours du Syndicat mixte des transportscollectifs de l’Oise (SMTCO) créé en 2006 pourl’occasion. Les adhérents du syndicat fournissent des donnéesimportantes comme les horaires et obtiennent, enéchange, des statistiques de fréquentation que le syndicatrecueille. Après ce succès, le département s’est fixé un autreobjectif : harmoniser les tarifs pour pouvoir proposerl’achat d’un titre unique valable sur l’ensemble des réseaux.Proposition de loi surle financement des CE :adoptéeLa proposition de loi du député centriste Nicolas Perruchot vientd’être adoptée à l’Assemblée nationale. Elle stipule que les comitésd’entreprise dont les ressources dépassent un certain seuildevront faire certifier leurs comptes. Ce seuil, fixé par décret ultérieurement,pourrait avoisiner les 230 000 euros et ainsi se calquersur les règles s’appliquant déjà aux comptes des syndicats et desorganisations patronales. Les procédures d’achat devraient ellesaussi être encadrées. Le CE pourrait avoir à déterminer « dans sonrèglement intérieur » les procédures relatives à l’engagement et aupaiement de ses travaux et achats de biens et services. Le textedoit, à présent, être examiné par le SénatTarifs d’EDF :■Ville Rail & Transport, 17/01/12■Les Echos, 26/01/12+ 30 %d’ici à 2016Ils devraient augmenterde 30 % soit+6 % par an, d’après laCommission de régulationde l’énergie (CRE),étant donné les nombreuxinvestissements prévus sur les réseaux. Causes de cerenchérissement, le prix de la contribution au servicepublic de l’électricité (CSPE) servant notamment à financerle développement des énergies renouvelables a doublé.Le prix du nucléaire ( Arenh) constitue également unfacteur important : il passerait de 42 euros le mégawattheureen 2012 à 46 euros en 2016 compte-tenu des 10à 15 milliards d’euros de travaux à réaliser sur les centralesexigés par l’Autorité de sûreté nucléaire après la catastrophede Fukushima.Les Echos, 19/01/12■12 CONNEXIONS _ Déc./Janv./Fév. 2012

Forfait jours des cadres :du nouveau ?■L’année 2011 aura été riche en décisions sur le forfait-jours.Le 29 juin 2011, la Cour de cassation, après avoir indiquéles conditions de validité du forfait, en a aussi précisé certainesmodalités pratiques.L’employeurdoit avoir un décomptedes jours detravail et, en cas dedépassement, doit lesrémunérer majorésde 10 % ou, si c’estpossible, les affecterau CET… Dans unarrêt du 3 novembre 2011, la Cour indique que les absencesmaladie ne diminuent pas le nombre de jours derepos dont dispose le salarié au forfait-jours. Par conséquent,pour les salariés concernés, le nombre de jours fixé au contratdoit être diminué du nombre de jours de maladie ; si, parexemple, un salarié a un forfait de 218 jours et qu’il a étémalade 18 jours, son forfait sera de 200 jours. Forfait au-delàduquel les conséquences du dépassement se déclencheront.Entreprise & Carrières , 24/01/12Construction de logements sociaux :PACA à la traîneEn matière de production de logements sociaux, toutesles régions n’appliquent pas la loi SRU de manièreégale. Votée en 2000, la loisur la Solidarité et leRenouvellement Urbain imposela construction de20 % de logements locatifssociaux aux villes, selon uncalendrier triennal. C’est lecas de la région Provence-Alpes-Côte d’Azur dont aumoins 71 communes n’auraientpas appliqué la loi. Leconseil régional a décidé desanctionner les municipalitésretardataires en faisantvoter une délibérationayant pour but de réduire les aides. Elles se concrétiseront notammentpar une baisse de 20 % des subventions aux villesconcernées. Selon le constat dressé par la Fondation Abbé Pierresur le mal-logement en France, la région PACA ne compte que11 % de logements locatifs sociaux contre 15 % en moyenne dansles autres régions. Au total, 92 communes sur 136 n’ont pasatteint leurs engagements triennaux. Elles étaient 31 en 2005et 60 en 2008. Les mauvais élèves sont surtout les petites etmoyennes agglomérations privilégiant, selon elles, le maintiende la qualité de vie des habitants.■Les Echos, 19/01/12>06/12/11>Retour surl’infoRER : une commissiond’enquête pour sa rénovationAssemblée Nationale aL’ créé le 6 décembre2011 une commission d’enquêteportant sur les modalités,le financement et l’impactsur l’environnement duprojet de rénovation duréseau express régionald’Ile-de-France, « un projetd’intérêt général dont l’urgenceet la nécessité sontindiscutables… ». Ce réseau RER comporte 587 kilomètres de voies.Il est emprunté par 2,7 millions de voyageurs chaque jour et composéde 5 lignes. Il arrive à saturation et souffre de sous investissements.La commission parlementaire a entamé les auditions d’usagers,de représentants des salariés, les présidents des entreprises concernéeset autres personnalités du monde des transports. Le diagnostic sur lasituation critique des RER est partagé. Les associations et comitésd’usagers relèvent nombre de dysfonctionnements et ciblent lesinsuffisances en matière d’informations données aux voyageurs. Laréponse avancée par l’installation de nouvelles rames à deux étages surla ligne A, la plus utilisée du réseau apparaît trop courte pour répondreaux besoins. La gouvernance partagée par la SNCF et la RATPsur les lignes A et B pose problème, les cultures et les conditions detravail étant différentes. Lors de son audition, le PDG de la RATP atenu à souligner les efforts déjà réalisés, en plus de la commande denouveaux matériels: les « gilets verts » pour l’aide à la fermeture desportes et la sécurité, la maintenance préventive, la vidéosurveillance…Il préconise de retenir l’augmentation du nombre de trainsen circulation pour la ligne B et de considérer le RER A comme unmétro de bout en bout. Les organisations syndicales ont rappelé lessuppressions d’effectifs (700 postes à la RATP en 2011) qui compromettentl’amélioration de la qualité du service et la régularité. Ellesont inscrit leurs propositions de rénovation du réseau RER dans lecadre d’un service public de transport et d’un aménagement du territoireplus équilibré de l’Ile-de-France. Ce « zoom » parlementaireest appelé à se poursuivre. ■GI-OT :les enjeux d’une séparationCompte renduLe compte rendu de la rencontredébatorganisée le 8 avril 2011sur la séparation du gestionnaire d’infrastructureset l’opérateur de transport àla RATP est disponible (sous formatpapier ou PDF). Vous pouvez vous le procurerauprès de la DAE :01 58 78 93 90 ou en envoyant un mail(serv.eco@ce.ratp.fr ousuzelle.salomon@ce.ratp.fr). ■CONNEXIONS _ Déc./Janv./Fév. 2012 13

[Repères]La nouvelle gouvernancedes investissementsLe changement de contexte institutionnel mais aussi de nouvelles contraintes économiques incitentla RATP à devenir plus que jamais « irréprochable » dans ses décisions d’investissements. En applicationdepuis janvier 2011, une instruction générale, « l’IG 536 », formalise les principes et modalitésd’une nouvelle gouvernance des investissements. En voici extraits, les éléments structurants.« Le pilotage stratégique des investissementsest placé sous la responsabilité de M. Ramette(DGA PII) qui en valide la trajectoire économiqueavec M. Le Duc (directeur de CGF). »Pendant plus de 50 ans, la RATPa assumé seule la maîtrise d’œuvre(MOE) et la maîtrise d’ouvrage(MOA) des grands projets d’investissementsqui lui étaient confiés.Relativement éloignée du schémaclassique de l’ingénierie publique,son organisation se caractérisait parune frontière mal dessinée entremaîtrise d’ouvrage et maîtrised’œuvre, dans une logique essentiellementtechnique et tendant às’adapter à la nature des projets plusqu’à s’inscrire dans un système derègles établies. Des critiques ont étéadressées à cette organisation, s’appuyantsur le constat de dysfonctionnementsrécurrents dans ledéploiement des projets. En cause,une insuffisante maîtrise des coûts,un manque de rigueur dans laconduite des projets ou des carencesen matière de coordination transversaledes différents maîtres d’œuvredes projets. Depuis ladécentralisation du STIF en 2004et l’entrée en vigueur de la loiMOP (Maîtrise d’OuvragePublique) en 2005, l’entreprise aengagé une vaste réorganisation deson ingénierie qui a abouti en2007 à la séparation stricte desfonctions de maîtrise d’ouvrage etde maîtrise d’œuvre, et à davantagede formalisation dans laconduite de projet. La RATPsouhaite aujourd’hui aller plusloin et revisiter les grandes politiquesd’investissement et les prioritésdonnées. Dans un contexte demise en concurrence des ingénieries,il s’agit de remédier à la dérivefréquente des coûts et desdélais, à pallier les défauts de coordinationet à éviter les sur-spécificationset la sur-qualité (objet duchantier 11 du plan d’entreprise).S’adapter aunouveau contexteL’entreprise a entamé ainsi unedémarche de révision des modalitésde gouvernance de ses investissementsvisant notamment àrépondre aux critiques récurrentesformulées par la Cour descomptes sur le coût et la rentabilitéde ses projets.Cette démarche se caractérise parla création en 2009 de la Directiongénérale « Projets, Ingénierie etInvestissements » dirigée par YvesRamette et par l’entrée en vigueuren janvier 2011 d’une nouvelleinstruction générale « IG 536 »relative à la nouvelle gouvernancedes investissements. Plus que jamaisen effet, la question des investissementsà la RATP n’a étéen effet à ce point cruciale. Enbouleversant profondément lepaysage institutionnel et le cadrejuridique organisant les transportspublics franciliens, la loi ORTFdu 8 décembre 2009 a redéfiniimplicitement les responsabilitésdu STIF et de la RATP en matièrede décision, d’exécution etde financement des investissements.La réforme du régime depropriété des biens et le financementpar le STIF de l’essentiel desinfrastructures et d’une part plusélevée du matériel roulant appellentune révision en profondeurdes politiques d’investissements.La mise en œuvre de la séparationcomptable au 1 er janvier 2012imposée par la loi sur le GrandParis du 3 juin 2010 suppose aussipour l’entreprise une clarificationet une distinction nette des programmesd’investissements entreles missions relevant du gestionnaired’infrastructures et celles relevantde l’opérateur de transport.Ces nouvelles obligations nées dela loi sont à mettre en œuvre dansun contexte économique particulieroù l’entreprise doit faireface à une montée en régime sansprécédent de son programme d’investissementssous la contrainted’un nouveau paradigme financier: la stabilité de sa dette. Aussi,la RATP est-elle amenée à revoirprofondément ses méthodes.Le pilotagestratégiquedes investissementsLa nouvelle gouvernance instauréeen janvier 2011 vise ainsi àmettre en place un pilotage stratégiquedes investissements, à permettreune construction explicitedes choix arrêtés et à apporterplus de lisibilité et de stabilité auprocessus de programmation desinvestissements.Principe clé de cette nouvellegouvernance : passer de la logiqued’agrégation des projets d’investissements(dite « bottom-up) à lalogique d’inscription de projets14 CONNEXIONS _ Déc./Janv./Fév. 2012

Avant 2011 : le PPI comme unique carte de pilotageLe Plan Pluriannuel des Investissements (PPI) correspond à l’intégralitédes besoins annuels de chaque département en matière de crédits depaiements nécessaires à la réalisation des projets. Ces PPI, accompagnésde notes explicatives et de commentaires pouvant justifier lesdemandes exprimées par les départements, étaient adressés plusieursfois dans l’année à CGF ainsi qu’au représentant de la Direction générale.Une fois les informations consolidées par CGF-CG, le PPI permettait dedisposer d’une base fiable de l’ensemble des projets en cours de réalisationou futurs à l’horizon de 3 ans, classé par MOA / Réseau / Familles. Lagouvernance des investissements s’effectuait sur cette base avec pourobjectifs de fixer des enveloppes budgétaires en adéquation avec les programmes,de prioriser les opérations en fonction de certains critères(politique de renouvellement, qualité de service, extension de l’offre, rentabilité…),d’effectuer des arbitrages, et de contractualiser les enveloppesinvestissements par département.Source : RATPdans la stratégie d’investissementsde l’entreprise (dite top-down).La programmation économiqueet technique des investissementsde la RATP à horizon 10 ans estdéclinée à travers des schémasdirecteurs d’investissements (SDI)établis selon des critères de fonctionnalité,métier ou techniques(cf. Définitions). Les SDI fixentles objectifs, les résultats attenduset décrivent les orientations etles priorités données aux investissementspour chaque domaineconcerné. Véritables vecteurs dela décision stratégique de l’entreprise,ils se distinguent duprogramme pluriannuel d’investissement(PPI) désormais considérécomme un axe d’analyse duprogramme d’investissements aumême titre que l’analyse parfamille d’investissements ou parréseau. Les SDI sont également àla base du programme pluriannueldes investissements appelé àdevenir un engagement contractueldans le cadre du prochaincontrat STIF-RATP.Le pilotage stratégique desinvestissements est placé sous laresponsabilité du DGA en chargedes Projets de l’Ingénierie etdes Investissements (DGA PII)qui en valide la trajectoire économiqueavec le directeur deCGF. Un référent est désignépour chaque SDI. Animateur del’élaboration du SDI, le référentcentralise les programmes d’investissementsdes départementsconcernés et propose des arbitragesqui seront ensuite à valideren Comex. Le DGA PIIrend compte annuellement auComex et au PDG de l’exécutiondes SDI.De nouveauxprincipes degouvernanceAu-delà de la partition du programmedes investissements enschémas directeurs des investissements,sont érigés de nouveauxprincipes de gouvernancedestinés à améliorer et à fiabiliserle processus de décision.DéfinitionsSchéma Directeur d’Investissements (SDI)Document de référence fixant les axes prioritaireset les objectifs d’une politique pluriannuelle d’investissementspour un domaine. Le schéma directeurprécise les résultats qui sont attendus des investissementsen ce domaine. Il explicite l’articulationdans le temps des moyens déployés pour parvenir àcet objectif.L’entreprise a établi 6 SDI ainsi que 2 contributionsaux schémas directeurs relevant désormais de laresponsabilité du STIF :- Augmentation de la capacité de transport- Systèmes de transport- Espaces et services aux voyageurs- Infrastructures de Transport RER - Metro- Systèmes d'information- Politique immobilière et foncière- Contribution pour le matériel roulant BUS- Contribution pour les matériels roulants ferroviaires.L’IG 536 introduit en particulier :- une plus forte implication duConseil d’administration dansles orientations stratégiques duprogramme d’investissements ;Les SDI vont offrir au Conseild’administration une informationplus claire (et stratégique)de la politique industrielle etpatrimoniale de la RATP demoyen terme. Les administrateursne se prononceront plussur de « simples » marchés maissur des politiques d’investissements.L’approbation du CApour l’octroi de nouveaux marchésest toujours requise mais leseuil est rehaussé de 16 à 60 M€.Ces changements sont inscritsdepuis le 28 janvier 2011 dans leRèglement intérieur du Conseild’administration.- une recentralisation de ladécision de financement desinvestissements au niveau de laDirection générale ;L’engagement de la Directiongénérale dans le programmed’investissement est renforcé.Le pilotage est confié au DGAPII qui rend compte de sonaction devant le Comex pourdécision. Avec le directeur deCGF, le DGA PII arrête lesobjectifs quantitatifs et qualitatifsde chaque SDI. A l’échelond’un projet, seule leur co-signaturevaut validation et acceptationd’un dossier d’opportunitéou de décision d’investissement(DOI/DDI).- et un engagement plus fort dela maîtrise d’ouvrage quant àl’atteinte du résultat.Le maître d’ouvrage est responsabledu projet avec le référentdu SDI concerné. Les contributeurs(départements impactés)valident le projet. Le dossier doitcomprendre un engagemententre le maître d’ouvrage et leclient interne sur le résultatattendu ; en l’absence d’accord, leDDI ne peut être accepté.Avec les lois ORTF et GrandParis, les règles du jeu ont évolué.Dont acte. La RATP s’estdonnée les moyens de porter auplus haut niveau la responsabilitéde ses décisions en matière d’investissementet d’offrir une plusgrande lisibilité de sa politiqueindustrielle à la fois en internemais aussi vis-à-vis des tierscomme le STIF. Prêtons attentiontoutefois à ce que cette plusforte formalisation dans ses procédésn’enraye pas la mécaniqued’ensemble et à ce que le souciconstant de rentabilité des investissementsne soit ni un frein àl’innovation, ni un frein à la qualitédu service public telle quel’attendent les usagers.[Sophie Raffort]DDI (Dossier de Décision d’Investissement)Ensemble de documents présentant des informationsdans un niveau de détail qui permet de s’assurer de lapertinence et de l’opportunité de la décision de financerle projet. Le DDI comprend la formalisation d’unengagement entre le client interne et la maîtrised’ouvrage (présentation précise des besoins et dessolutions envisagées) ; une évaluation multicritères; une étude de rentabilité économique ; la présentationde solutions alternatives ; une analyse derisques, l’analyse de l’impact de l’investissement encoût complet et le planning et les éléments demanagement de projet.Coût completCoût du cycle de vie d’un produit ou service pour l’entreprise,intégrant le coût d’acquisition, les coûtsd’exploitation et de fonctionnement et le coût de finde vie auxquels sont ajoutés les coûts externes.Source : RATPCONNEXIONS _ Déc./Janv./Fév. 2012 15

[Notre sélection]KiosqueQuelles missions etquelle organisationde l’Etat dans lesterritoires ?Pendant que la RGPP était mise enœuvre par le gouvernement en visantprioritairement la baisse des dépensespubliques au détriment d’unecohésion sociale et territoriale, leCESE approuvait les travaux de la rapporteureJacqueline Doneddu appelant à une intervention efficacede l’Etat en territoires. Pour cela, l’Etat et plusgénéralement la puissance publique ont besoin de se donner lesmoyens d’une vision prospective et les leviers pour déployer despolitiques soutenant l’intérêt général, tout en confortant les servicespublics. Parmi les outils mis en avant, ceux permettantune « démocratie élaboratrice » qui viserait à renforcer la contributiondes citoyens, des interlocuteurs sociaux, des acteurséconomiques, de la société civile et des collectivités territorialesdans le processus délibératif conduisant à la décision. Ilfaut ainsi faire toute sa place au dialogue social territorial. Ense donnant les moyens d’être visionnaire, l’Etat pourrait êtredéveloppeur. Des propositions très concrètes sont avancées ence sens : une nouvelle place est, par exemple donnée à l’évaluation.Elle est considérée comme une clé d’entrée dans l’élaborationdes projets, et notamment pour éclairer la recherche desfinancements. Il est aussi souligné le besoin d’organiser uneévaluation régulière des privatisations et des délégations deservice public… Cette démarche d’ensemble permettrait parexemple d’approfondir ex ante les études d’impact pour les projetsde loi. On comprend l’opposition rude qui s’est manifestéelors des débats quand parmi les propositions fondamentales aété retenue celle de suspendre (temporairement) la RGPP pourl’évaluer et la réorienter. Mais le vote de l’avis a tranché et letexte a été approuvé. Un conseil de la « Troisième chambre » quimérite d’être entendu. ■Avis du CESE – Jacqueline Doneddu – novembre 2011Les éditionsdes Journaux officiels - [11,70€]Vous souhaitez consulterou emprunter un livre ?Contactez notre service économiqueà par téléphone au 01 58 78 93 90à ou par mail serv.eco@ce.ratp.frRetrouvez les articles de Connexionset toutes les informationséconomiques et sociales sur :www.ce.ratp.frrubrique « la vie de l’entreprise »Transports terrestres: de la sécuritéà la qualitéL’objectif de moins 3 000 mortspar an en 2012 représente les nouveauxenjeux pour la sécurité routière.Il faut songer aux 17 000morts par an dans les années 70pour en mesurer les progrès, notammentgrâce aux innovationseffectuées sur les véhicules et à une réglementation renouvelée.Ce PREDIT 4 mêle sécurité et qualité et s’intéresseaux publics dont l’accès aux modes de transports est le plusdifficile. L’usage « sûr et réaliste » des transports est analysépar des études multidisciplinaires qui permettent d’envisagerdes solutions interactives pour agir. ■Livre blanc pour la recherche 2010-2015La Documentation française - PREDIT – [17€]Les économistesatterrésL'Europe au bord du gouffreGares, fabriquesd'émotionsUn « magazine-book » sur les garesvues sous toutes les facettes, àl'heure où des projets émergentpour développer leurs fonctionsdans la ville. Lieux d'émotions avecbaisers à l'appui, de consommations(de la brasserie renommée aupoint « brioche dorée ») et de services, elles accueillent 700 millionsde voyageurs par en Ile-de-France. L'architecte de la SNCF,JM Duthilleul, explique sa conception des gares : nouvelles placespubliques des villes du futur. ■Le Mook - série « villes, régions, territoires »Editions Autrement – [20€]Un ouvrage – manifeste qui analysela crise de la zone euro un an aprèsla mise en œuvre du traité deLisbonne. Il cible la main-mise desmarchés qui se nourrit des défautsde la construction européenne actuelle, avec à la clé la faillitedes Etats membres. Les auteurs (les économistes atterrés)proposent des mesures actives pour sortir de la crise(réformes fiscales, rôle nouveau de la BCE, mutualisationdes dettes des Etats...) et de garantir les dettes publiquespour renouer avec la croissance et libérer ainsi les économieseuropéennes « du joug de la dette et des marchés ». ■Ed. LLL. Les liens qui libèrent – mai 2004 - [8,50€]16 CONNEXIONS _ Déc./Janv./Fév. 2012