Elaborer un plan de communication stratégique pour une ... - Fedweb
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Table <strong>de</strong>s matièresIntroduction ....................................................................... 5Pourquoi cette brochure? ......................................................... 5Qu’est-ce qu’<strong>un</strong> <strong>plan</strong> <strong>de</strong> comm<strong>un</strong>ication stratégique? .................. 5Pourquoi élaborer <strong>un</strong> <strong>plan</strong> <strong>de</strong> comm<strong>un</strong>ication stratégique? ........... 5Comment concevoir <strong>un</strong> <strong>plan</strong> <strong>de</strong> comm<strong>un</strong>ication stratégique? ........ 6Quelle est la différence entre <strong>un</strong> <strong>plan</strong> <strong>de</strong> comm<strong>un</strong>icationstratégique et <strong>un</strong> <strong>plan</strong> <strong>de</strong> comm<strong>un</strong>ication d’<strong>un</strong> projet? ................. 6Un <strong>plan</strong> <strong>de</strong> comm<strong>un</strong>ication stratégique en 7 étapes ............... 7Etape 1: Soutien du management ........................................ 8Etape 2: Analyse <strong>de</strong> la politique <strong>de</strong> l’organisation .................. 92.1. Information sur la stratégie et la politique <strong>de</strong> l’organisation ... 92.1.1. Déclaration <strong>de</strong> mission ou ‘Mission Statement’ ................... 92.1.2. Plan <strong>de</strong> management, <strong>plan</strong> stratégique ou contratd’administration ............................................................... 102.1.3. Autres documents officiels ................................................ 112.2. Information sur l’environnement <strong>de</strong> l’organisation ................ 122.2.1. Analyse PEST .................................................................. 122.2.2. Analyse SWOT ................................................................ 122.2.3. Analyse <strong>de</strong>s stakehol<strong>de</strong>rs .................................................. 13Etape 3: Analyse <strong>de</strong> la comm<strong>un</strong>ication ................................. 143.1. Pourquoi réaliser <strong>un</strong>e analyse? ........................................... 143.2. Qui effectue l’analyse? ...................................................... 153.3. Inventaire <strong>de</strong> la comm<strong>un</strong>ication interne et externe ............... 153.4. Diagnostic <strong>de</strong> la comm<strong>un</strong>ication interne et externe ............. 173.5. Comment évaluer? ........................................................... 183.6. Analyse SWOT <strong>de</strong> la comm<strong>un</strong>ication .................................. 19Etape 4: Formulation <strong>de</strong>s objectifs stratégiques <strong>de</strong>comm<strong>un</strong>ication ..................................................... 204.1. Qu’est-ce qu’<strong>un</strong> objectif stratégique? .................................. 204.2. Comment formuler les objectifs stratégiques <strong>de</strong>comm<strong>un</strong>ication? .............................................................. 203
Etape 5: Planification <strong>de</strong>s objectifs opérationnels et<strong>de</strong>s actions <strong>de</strong> comm<strong>un</strong>ication ............................... 225.1. Formuler <strong>de</strong>s objectifs opérationnels ................................... 235.2. Passer <strong>de</strong> l’objectif à l’action ............................................. 245.2.1. Déterminer le public-cible ................................................. 245.2.2. Choisir le bon message .................................................... 255.2.3. Opter <strong>pour</strong> le moyen le plus approprié ............................... 255.2.4. Déterminer le calendrier et le budget ................................. 255.2.5. Déterminer <strong>de</strong>s indicateurs ............................................... 265.2.6. Précisions supplémentaires ............................................... 26Etape 6: Comm<strong>un</strong>ication sur le <strong>plan</strong> et suivi ......................... 276.1. Comm<strong>un</strong>ication interne du <strong>plan</strong> stratégique ........................ 276.2. Pilotage, suivi et rapportage ............................................. 28Etape 7: Evaluation ............................................................ 297.1. Pourquoi évaluer? ............................................................ 297.2. Comment évaluer? ........................................................... 297.3 Des outils ou métho<strong>de</strong>s d'évaluation .................................. 307.4. Adapter où nécessaire ..................................................... 31Annexes: exemples ............................................................. 32Bibliographie ..................................................................... 454
IntroductionPourquoi cette brochure?Un <strong>plan</strong> <strong>de</strong> comm<strong>un</strong>ication stratégique constitue <strong>un</strong>e première étape et <strong>un</strong>instrument important <strong>pour</strong> fon<strong>de</strong>r les bases d’<strong>un</strong>e politique <strong>de</strong>comm<strong>un</strong>ication qui correspon<strong>de</strong> à la politique <strong>de</strong> l’organisation. La plupart<strong>de</strong>s services publics disposent d’<strong>un</strong>e déclaration <strong>de</strong> mission, d’<strong>un</strong>emission, d’<strong>un</strong>e vision, d’<strong>un</strong> <strong>plan</strong> <strong>de</strong> management ou d’<strong>un</strong> <strong>plan</strong> stratégique,mais tous ne traduisent pas la stratégie <strong>de</strong> l’organisation dans <strong>un</strong> <strong>plan</strong> <strong>de</strong>comm<strong>un</strong>ication stratégique.Cette brochure entend donc encourager le management et lesresponsables <strong>de</strong> la comm<strong>un</strong>ication à élaborer, étape par étape, <strong>un</strong> <strong>plan</strong> <strong>de</strong>comm<strong>un</strong>ication stratégique <strong>pour</strong> leur organisation.Qu’est-ce qu’<strong>un</strong> <strong>plan</strong> <strong>de</strong> comm<strong>un</strong>ication stratégique?Un <strong>plan</strong> <strong>de</strong> comm<strong>un</strong>ication stratégique est <strong>un</strong> document qui décline lastratégie <strong>de</strong> comm<strong>un</strong>ication d’<strong>un</strong>e organisation en objectifs et actions<strong>plan</strong>ifiées. Il s’agit d’<strong>un</strong> cadre <strong>de</strong> référence <strong>pour</strong> élaborer <strong>un</strong>e politique <strong>de</strong>comm<strong>un</strong>ication efficiente et structurée. Cette démarche suppose <strong>un</strong>eanalyse approfondie <strong>de</strong> la situation existante et <strong>un</strong>e <strong>de</strong>scription claire <strong>de</strong>la situation souhaitée: où en sommes-nous? Où voulons-nous aller?Comment voulons-nous atteindre notre objectif? Et enfin, avons-nousatteint notre objectif?Pourquoi élaborer <strong>un</strong> <strong>plan</strong> <strong>de</strong> comm<strong>un</strong>ication stratégique?Un <strong>plan</strong> <strong>de</strong> comm<strong>un</strong>ication stratégique constitue <strong>un</strong>e partie du <strong>plan</strong> <strong>de</strong>management général d’<strong>un</strong>e organisation. Il contribue à la réalisation <strong>de</strong>certains objectifs politiques. Il s’agit d’<strong>un</strong> outil important <strong>pour</strong> mener <strong>un</strong>epolitique <strong>de</strong> comm<strong>un</strong>ication cohérente et pouvoir fixer <strong>de</strong>s priorités. Le<strong>plan</strong> <strong>de</strong> comm<strong>un</strong>ication stratégique permet <strong>un</strong>e certaine cohésion entreles collaborateurs <strong>de</strong> l’organisation et évite <strong>de</strong> faire du surplace. Ilcontribue à prendre ses distances par rapport à la pratique journalière, àévaluer et à adapter la stratégie <strong>de</strong> comm<strong>un</strong>ication.5
Comment concevoir <strong>un</strong> <strong>plan</strong> <strong>de</strong> comm<strong>un</strong>ication stratégique?La méthodologie reprise dans cette brochure est inspirée <strong>de</strong> celleprésentée à la formation certifiée ‘Le <strong>plan</strong> <strong>de</strong> comm<strong>un</strong>ication d’<strong>un</strong>eorganisation’, dispensée en 2007 à l’Institut <strong>de</strong> Formation <strong>de</strong>l’Administration fédérale (IFA) par Chris Decroix, Pierre <strong>de</strong> Villers etJean-Luc Ple<strong>un</strong>es. Cette méthodologie vous indique les étapes à suivre<strong>pour</strong> élaborer <strong>un</strong> <strong>plan</strong> <strong>de</strong> comm<strong>un</strong>ication stratégique sous la forme d’<strong>un</strong>document à part entière. Il est toutefois possible d’intégrer les objectifsstratégiques <strong>de</strong> la comm<strong>un</strong>ication dans <strong>un</strong> <strong>plan</strong> <strong>de</strong> management généralou dans <strong>un</strong> contrat d’administration. La démarche <strong>de</strong> réflexion reste lamême, que le <strong>plan</strong> <strong>de</strong> comm<strong>un</strong>ication stratégique soit présenté dans <strong>un</strong>document séparé ou soit intégré aux autres objectifs stratégiques <strong>de</strong> votreorganisation.Quelle est la différence entre <strong>un</strong> <strong>plan</strong> <strong>de</strong> comm<strong>un</strong>icationstratégique et <strong>un</strong> <strong>plan</strong> <strong>de</strong> comm<strong>un</strong>ication d’<strong>un</strong> projet?Un <strong>plan</strong> <strong>de</strong> comm<strong>un</strong>ication stratégique comporte l’aperçu <strong>de</strong> l’ensemble<strong>de</strong>s actions que l’organisation entreprend <strong>pour</strong> atteindre les objectifs préétablis.Un <strong>plan</strong> <strong>de</strong> comm<strong>un</strong>ication d’<strong>un</strong> projet donne <strong>un</strong> aperçu structuré <strong>de</strong>sactions <strong>de</strong> comm<strong>un</strong>ication spécifiques à <strong>un</strong> projet. Il est évi<strong>de</strong>nt que lesactions reprises dans <strong>un</strong> <strong>plan</strong> <strong>de</strong> comm<strong>un</strong>ication d’<strong>un</strong> projet contribuentégalement à la réalisation <strong>de</strong>s objectifs du <strong>plan</strong> <strong>de</strong> comm<strong>un</strong>icationstratégique <strong>de</strong> l’organisation.Ont activement collaboré à la réalisation <strong>de</strong> ce document:Arlin BagdatSharon BeavisDoris CapoenPhilippe ChavalleVeerle CustersNadine DaoûtKatrien EggersNele HeerweghLuc JoostenMarc-Philippe SchittecatteBénédicte SimonCathy VerbystSPF Personnel et OrganisationSPF JusticeINAMIONEMSPP Développement durableSPF FinancesSPF Personnel et OrganisationSPF Sécurité socialeSPF FinancesSPF Sécurité socialeAgence fédérale <strong>de</strong>s Médicamentset <strong>de</strong>s Produits <strong>de</strong> santéSPF Personnel et Organisation6
Un <strong>plan</strong> <strong>de</strong> comm<strong>un</strong>ication stratégique en 7 étapesEtape 1:Soutien dumanagementEtape 7:EvaluationEtape 2:Analyse <strong>de</strong> la politique<strong>de</strong> l’organisationEtape 6:Comm<strong>un</strong>ication sur le<strong>plan</strong> et suiviEtape 3:Analyse <strong>de</strong> lacomm<strong>un</strong>icationEtape 5:Planification <strong>de</strong>sobjectifs opérationnels et<strong>de</strong>s actions <strong>de</strong>comm<strong>un</strong>icationEtape 4:Formulation <strong>de</strong>s objectifsstratégiques <strong>de</strong>comm<strong>un</strong>icationCette brochure vous propose <strong>un</strong>e méthodologie en 7 étapes <strong>pour</strong> élaborerle <strong>plan</strong> <strong>de</strong> comm<strong>un</strong>ication stratégique <strong>de</strong> votre organisation. Cetteméthodologie ne se veut pas exclusive: il s’agit d’<strong>un</strong>e métho<strong>de</strong> possibleparmi d’autres. Elle a <strong>pour</strong> objectif <strong>de</strong> vous gui<strong>de</strong>r dans votre réflexion,vous donner <strong>de</strong>s indications et vous rappeler les questions à vous poser.En guise d’illustration, <strong>de</strong>ux exemples vous sont présentés dans lesannexes <strong>de</strong> cette brochure.7
ETAPE 1: Soutien du managementUn <strong>plan</strong> <strong>de</strong> comm<strong>un</strong>ication stratégique est <strong>un</strong> instrument politique portépar le management et les responsables <strong>de</strong> la comm<strong>un</strong>ication. Les objectifs<strong>de</strong> comm<strong>un</strong>ication découlent <strong>de</strong>s objectifs et <strong>de</strong>s priorités politiques: lacomm<strong>un</strong>ication doit donc être vue comme <strong>un</strong> levier dans le cadre <strong>de</strong> laréalisation <strong>de</strong> la stratégie <strong>de</strong> l’organisation.Le soutien du management est essentiel à l’élaboration et à l’exécutiond’<strong>un</strong> <strong>plan</strong> <strong>de</strong> comm<strong>un</strong>ication stratégique. Associez-le donc dès le début,donnez-lui régulièrement du feedback sur les avancées du <strong>plan</strong>, faites-luivali<strong>de</strong>r les décisions prises à <strong>de</strong>s moments déterminés et présentez-lui leplus fidèlement possible les moyens requis par le développement d’<strong>un</strong><strong>plan</strong> <strong>de</strong> comm<strong>un</strong>ication stratégique, tant en ce qui concerne le personnelque le budget.Même le meilleur <strong>plan</strong> <strong>de</strong> comm<strong>un</strong>ication stratégique peut rester lettremorte s’il n’est pas porté par le management ou la hiérarchie. Et mêmes’il est approuvé au préalable, l’exécution du <strong>plan</strong> est souvent parseméed’embûches. Le soutien du management s’avère donc d’<strong>un</strong>e importancecapitale.ETAPE 1: à faire• Informez le management sur la plus-value d’<strong>un</strong> <strong>plan</strong> <strong>de</strong>comm<strong>un</strong>ication stratégique.• Assurez-vous du soutien du management avant d’entreprendre lesdifférentes étapes.• Impliquez le management tout au long <strong>de</strong> votre réflexion et <strong>de</strong> votredémarche.• Deman<strong>de</strong>z formellement l’appui du management, notamment sous laforme <strong>de</strong> moyens.8
ETAPE 2: Analyse <strong>de</strong> la politique <strong>de</strong> l’organisationL’élaboration d’<strong>un</strong> <strong>plan</strong> <strong>de</strong> comm<strong>un</strong>ication stratégique est <strong>un</strong> exercice <strong>de</strong>réflexion qui nécessite avant tout <strong>de</strong> rassembler le maximumd’informations sur la politique et la stratégie <strong>de</strong> l’organisation, ainsi quesur l’environnement dans lequel se situe l’organisation.Ces informations - ou analyses - sont souvent disponibles au sein <strong>de</strong>l’organisation auprès <strong>de</strong> la cellule du Prési<strong>de</strong>nt, du Program OfficeManager, <strong>de</strong>s agents chargés du développement <strong>de</strong> l’organisation,… Iln’appartient pas au comm<strong>un</strong>icateur d’effectuer ces analyses maisseulement <strong>de</strong> les récolter et <strong>de</strong> les examiner afin <strong>de</strong> mieux cerner lecontexte dans lequel évolue l’organisation.2.1. Information sur la stratégie et la politique <strong>de</strong>l’organisationAvant <strong>de</strong> pouvoir esquisser <strong>un</strong>e stratégie <strong>de</strong> votre organisation, il fautconnaître la stratégie générale <strong>de</strong> l’organisation. Un <strong>plan</strong> <strong>de</strong>comm<strong>un</strong>ication stratégique contribue à la réalisation <strong>de</strong>s objectifs <strong>de</strong>l’organisation. La première question à se poser est donc la suivante: ‘queveut atteindre l’organisation?’.Pour cartographier la stratégie <strong>de</strong> votre organisation, recherchez les <strong>plan</strong>spolitiques et les analyses effectuées au niveau <strong>de</strong> l’organisation. Lessources d’informations utiles au développement d’<strong>un</strong> <strong>plan</strong> <strong>de</strong>comm<strong>un</strong>ication stratégique peuvent revêtir différentes formes, dont lesprincipales sont présentées ici.2.1.1. Déclaration <strong>de</strong> mission ou ‘Mission Statement’Dans <strong>un</strong>e déclaration <strong>de</strong> mission ou ‘Mission Statement’, l’organisationexpose sa situation actuelle (rôle), celle qu’elle voudrait atteindre(ambition) et les moyens par lesquels elle entend y parvenir (stratégie).Elle comporte <strong>un</strong>e vision à long terme.Il est préférable <strong>de</strong> formuler le rôle et l’ambition d’<strong>un</strong>e organisation <strong>de</strong>manière forte et brève dans <strong>un</strong>e mission. La mission décrit, entre autres,la raison d’être et les valeurs <strong>de</strong> l’organisation. Dans le meilleur <strong>de</strong>s cas,la déclaration <strong>de</strong> mission et la mission sont connues et portées par9
l’ensemble <strong>de</strong> l’organisation. Elles offrent <strong>un</strong> cadre <strong>pour</strong> déterminer lapolitique, les priorités et les objectifs, et sont indispensables <strong>pour</strong> élaborerle <strong>plan</strong> <strong>de</strong> comm<strong>un</strong>ication stratégique.Toutes les institutions publiques ne disposent pas d’<strong>un</strong>e déclaration <strong>de</strong>mission ou d’<strong>un</strong>e mission explicitement formulée. Peut-être celle-ci portet-elle<strong>un</strong> autre nom dans votre organisation ou figure-t-elle dans d’autresdocuments, comme le <strong>plan</strong> <strong>de</strong> management, le <strong>plan</strong> stratégique ou <strong>un</strong>echarte <strong>de</strong>s valeurs. Le nom importe peu; l’important est que vous puissiezretrouver cette information.2.1.2. Plan <strong>de</strong> management, <strong>plan</strong> stratégique ou contratd’administrationChaque institution publique dispose normalement d’<strong>un</strong> <strong>plan</strong> <strong>de</strong>management, d’<strong>un</strong> <strong>plan</strong> stratégique, d'<strong>un</strong> contrat d’administration, d’<strong>un</strong>contrat <strong>de</strong> gestion,… Par souci <strong>de</strong> lisibilité, nous utiliserons plus loin dansle texte <strong>un</strong>iquement le terme ‘<strong>plan</strong> <strong>de</strong> management’.Le <strong>plan</strong> <strong>de</strong> management est <strong>un</strong> document écrit dans lequel sont fixés lesaccords entre le politique et l’administration, et qui esquisse les lignes <strong>de</strong>force du politique. Il est utilisé comme instrument <strong>de</strong> politique et <strong>de</strong>gestion par les managers publics <strong>de</strong>s services publics fédéraux.Le <strong>plan</strong> <strong>de</strong> management comporte <strong>de</strong>ux gran<strong>de</strong>s parties:• la première partie est le <strong>plan</strong> stratégique. Celui-ci comporte la<strong>de</strong>scription <strong>de</strong> la stratégie que l’organisation entend suivre au cours <strong>de</strong>sprochaines années afin <strong>de</strong> réaliser sa mission et sa vision.• la secon<strong>de</strong> partie décrit la manière dont cette stratégie est traduite eninitiatives et projets concrets <strong>pour</strong> l’année suivante. Ceci est concrétisédans le <strong>plan</strong> opérationnel, qui est actualisé chaque année. Le <strong>plan</strong> <strong>de</strong>management donne <strong>un</strong> aperçu <strong>de</strong>s moyens humains et financiers quisont nécessaires <strong>pour</strong> sa réalisation.Dans certains organismes publics, le <strong>plan</strong> <strong>de</strong> management prend la formed’<strong>un</strong> contrat d’administration. Ce contrat reprend les règles et conditionsparticulières que les organismes publics doivent respecter au cours <strong>de</strong> laréalisation <strong>de</strong> leur mission.L’information reprise dans le <strong>plan</strong> <strong>de</strong> management est bien plus concrèteque celle <strong>de</strong> la déclaration <strong>de</strong> mission. Il s’agit <strong>de</strong> vérifier dans quelle10
mesure et <strong>de</strong> quelle manière la comm<strong>un</strong>ication peut contribuer à laréalisation <strong>de</strong>s objectifs du <strong>plan</strong> <strong>de</strong> management. Peut-être le <strong>plan</strong> <strong>de</strong>management <strong>de</strong> votre organisation comporte-t-il <strong>de</strong>s objectifs <strong>de</strong>comm<strong>un</strong>ication stratégiques ou opérationnels? Il est également important<strong>de</strong> réfléchir aux objectifs stratégiques dont la réalisation implique <strong>un</strong> voletcomm<strong>un</strong>ication, ainsi qu’aux groupes-cibles prioritaires <strong>pour</strong> le politique.Le principe reste le même <strong>pour</strong> les cellules <strong>de</strong> comm<strong>un</strong>ication d’<strong>un</strong>département ou d’<strong>un</strong>e direction générale d’<strong>un</strong>e organisation: ellesretrouveront les objectifs <strong>de</strong> leur service dans le <strong>plan</strong> <strong>de</strong> management <strong>de</strong>l’organisation, voire dans celui <strong>de</strong> leur direction générale.2.1.3. Autres documents officielsOutre la déclaration <strong>de</strong> mission et le <strong>plan</strong> <strong>de</strong> management, d’autresdocuments peuvent fournir <strong>de</strong>s informations supplémentaires. Cesdocuments sont en général liés ou basés sur le <strong>plan</strong> <strong>de</strong> management. Ils’agit par exemple <strong>de</strong>s différentes chartes signées, comme:• la charte <strong>de</strong>s valeurs• la charte <strong>de</strong> la diversité• la charte <strong>de</strong> l’utilisateur.Ces documents mettent en évi<strong>de</strong>nce les thèmes importants <strong>pour</strong> lemanagement.L’information politique constitue également <strong>un</strong>e source d’informationindispensable. Nous pensons ici en premier lieu à la note <strong>de</strong> politique duministre compétent. Tout comme <strong>pour</strong> <strong>un</strong> mandataire ou le titulaire d’<strong>un</strong>efonction à mandat, <strong>un</strong> ministre rédige aussi lors <strong>de</strong> son entrée en fonction<strong>un</strong>e note <strong>de</strong> politique reprenant les accents et les priorités <strong>pour</strong> laprochaine législature.Celle-ci est développée <strong>de</strong> manière plus concrète dans <strong>un</strong>e note annuelle.Les <strong>de</strong>ux documents donnent <strong>de</strong>s informations importantes concernant <strong>de</strong>nouveaux projets, nouveaux accents et changements dans la politique, quiauront donc <strong>un</strong> impact sur les groupes-cibles à atteindre par lacomm<strong>un</strong>ication.11
2.2. Information sur l’environnement <strong>de</strong> l’organisationUne organisation ne fonctionne jamais en vase clos: il existe toujours <strong>de</strong>sfacteurs externes qui peuvent l’influencer <strong>de</strong> manière positive ou négative.Pour mettre sur pied et exécuter <strong>un</strong>e bonne politique, il est indispensable<strong>de</strong> connaître ces influences et d’en tenir compte.Différentes métho<strong>de</strong>s existent <strong>pour</strong> cartographier l’influence <strong>de</strong>l’environnement. L’analyse <strong>de</strong> ces influences est souvent réalisée lors <strong>de</strong> lapréparation d’<strong>un</strong> nouveau <strong>plan</strong> <strong>de</strong> management, <strong>plan</strong> stratégique ou notepolitique.2.2.1. Analyse PESTPEST signifie: Politique, Economie, Société et Technologie. L’analyse PESTa <strong>pour</strong> but d’i<strong>de</strong>ntifier les évolutions au sein <strong>de</strong> ces quatre facteursenvironnementaux qui peuvent avoir <strong>un</strong>e influence sur l’organisation.Quelques exemples:• politique: cadre juridique général, droit social, droit commercial,stabilité ou changement <strong>de</strong> gouvernement,…• économie: indice, croissance, taux <strong>de</strong> chômage, pouvoir d’achat, coût<strong>de</strong> l’énergie, contexte international,…• société: démographie, niveau <strong>de</strong> vie, niveau <strong>de</strong> formation, concertationsociale, niveau <strong>de</strong> vieillissement,…• technologie: rythme <strong>de</strong> l’innovation industrielle, taux d’investissements(privés) dans la technologie et la science,…Cet exercice <strong>de</strong> réflexion permet <strong>de</strong> cartographier l’environnement danslequel évolue <strong>un</strong>e organisation. L’i<strong>de</strong>ntification d’éventuels problèmes oud’évolutions négatives lors <strong>de</strong> cette analyse préalable permettra <strong>de</strong> gagnerdu temps par la suite.2.2.2. Analyse SWOTSWOT signifie: Strengths, Weaknesses, Opport<strong>un</strong>ities & Threats (pointsforts, points faibles, opport<strong>un</strong>ités et menaces). Il s’agit d’<strong>un</strong>e analyse <strong>de</strong>spoints forts et points faibles <strong>de</strong> l’organisation, ainsi que <strong>de</strong>s opport<strong>un</strong>itéset menaces constituées par l’environnement.12
Quelques exemples:• points forts: soutien du management, qualité <strong>de</strong>s services, nombrecroissant d’utilisateurs,…• points faibles: mauvaise image, dialogue social tendu, moyens limités,procédures lour<strong>de</strong>s,…• opport<strong>un</strong>ités: climat politique favorable, accords internationaux,cofinancement par l’Union européenne,…• menaces: la crise économique, revendications <strong>de</strong> groupes <strong>de</strong>pression,…Lors <strong>de</strong> l’analyse SWOT <strong>de</strong> votre organisation, vous examinerez doncquels sont les points forts et les points faibles internes, et quelles sont lesopport<strong>un</strong>ités et les menaces externes. De par la prise en compte <strong>de</strong>facteurs internes, l’analyse SWOT constitue <strong>un</strong> bon complément àl’analyse PEST.2.2.3. Analyse <strong>de</strong>s stakehol<strong>de</strong>rsCette analyse vise à examiner avec qui et <strong>pour</strong> qui l’organisation travaille.Ceci se fait à grand échelle; plus l’organisation est importante oucomplexe, plus il y a <strong>de</strong> stakehol<strong>de</strong>rs à prendre en compte. Unehiérarchie est ensuite déterminée parmi les stakehol<strong>de</strong>rs i<strong>de</strong>ntifiés: quelssont les stakehol<strong>de</strong>rs prioritaires ou plus importants et quels sont ceuxmoins prioritaires voire pas du tout importants? Cette analyse permet <strong>de</strong>dresser <strong>un</strong> aperçu <strong>de</strong>s parties prenantes tant internes qu’externes, et <strong>de</strong>leur relation par rapport à l’organisation et au politique.ETAPE 2: à faire• Collectez le maximum d’informations sur la politique et la stratégie <strong>de</strong>votre organisation.• Collectez le maximum d’informations sur l’environnement dans lequelévolue votre organisation.13
ETAPE 3: Analyse <strong>de</strong> la comm<strong>un</strong>icationA ce sta<strong>de</strong>-ci, vous connaissez l’environnement <strong>de</strong> l’organisation ainsi queson orientation stratégique. L’étape suivante consiste à examiner <strong>de</strong>manière plus précise la situation actuelle <strong>de</strong> la comm<strong>un</strong>ication <strong>de</strong>l’organisation.Une analyse préalable ou audit permet <strong>de</strong> dresser <strong>un</strong> état <strong>de</strong>s lieux <strong>de</strong> lamanière dont la comm<strong>un</strong>ication interne et externe est organisée à <strong>un</strong>moment donné, et <strong>de</strong> la façon dont l’organisation est perçue par sonenvironnement. Dans le cadre <strong>de</strong> cette analyse, tous les aspects <strong>de</strong> lacomm<strong>un</strong>ication sont pris en considération, y compris son efficacité (lesobjectifs pré-établis ont-ils été atteints?).L’analyse constitue la base ou la mesure zéro <strong>pour</strong> le développement d’<strong>un</strong><strong>plan</strong> <strong>de</strong> comm<strong>un</strong>ication efficient. Elle permet <strong>de</strong> dégager les points fortset les points faibles tant <strong>de</strong> la comm<strong>un</strong>ication interne que <strong>de</strong> lacomm<strong>un</strong>ication externe. Elle fait également apparaître clairement lesfacteurs externes qui ont <strong>un</strong>e influence positive ou négative sur lacomm<strong>un</strong>ication. L’analyse est orientée sur l’organisation, la qualité etl’efficacité <strong>de</strong> la comm<strong>un</strong>ication, ainsi que la relation entre lacomm<strong>un</strong>ication et les objectifs stratégiques <strong>de</strong> l’organisation.3.1. Pourquoi réaliser <strong>un</strong>e analyse?L’analyse <strong>de</strong> la comm<strong>un</strong>ication permet d’i<strong>de</strong>ntifier les actions <strong>de</strong>comm<strong>un</strong>ication efficientes; vous pouvez alors maintenir celles-ci etéventuellement encore les améliorer. Des actions <strong>de</strong> comm<strong>un</strong>icationpeuvent par exemple être efficaces parce qu’elles contribuent à laréalisation <strong>de</strong>s objectifs <strong>de</strong> l’organisation, satisfont aux besoins <strong>de</strong>sprincipaux groupes-cibles <strong>de</strong> l’organisation, ont <strong>un</strong>e large portée, sontappréciées,…L’analyse permet également <strong>de</strong> déterminer les actions <strong>de</strong> comm<strong>un</strong>icationqui sont moins efficientes. L’inefficacité peut par exemple être due au faitque les actions <strong>de</strong> comm<strong>un</strong>ication coûtent trop cher par rapport auxrésultats qu’elles fournissent, qu’elles n’atteignent pas les principauxgroupes-cibles, qu’il y a trop <strong>de</strong> chevauchements avec d’autres actions <strong>de</strong>comm<strong>un</strong>ication,…14
En outre, l’audit permet <strong>de</strong> réaliser <strong>un</strong>e analyse <strong>de</strong> la manière dontl’organisation est perçue par les différents groupes-cibles. La perceptiondu public peut être influencée <strong>de</strong> manière positive ou négative pardifférents facteurs: les actions entreprises par l’organisation (par exemple:<strong>un</strong>e décision controversée, l’introduction d’<strong>un</strong>e nouvelle procédure oud’<strong>un</strong>e nouvelle réglementation,…), l’expérience du public avec <strong>un</strong> servicedéterminé, ou encore, les commentaires dans les médias.De manière générale, l’analyse permet <strong>de</strong> dégager clairement les prioritéssur le <strong>plan</strong> <strong>de</strong> la comm<strong>un</strong>ication, <strong>de</strong> même que les obstacles et les défis.3.2. Qui effectue l’analyse?L’analyse <strong>de</strong> la comm<strong>un</strong>ication interne et externe peut être réalisée par<strong>de</strong>s collaborateurs <strong>de</strong> l’organisation, <strong>de</strong>s externes ou <strong>un</strong>e combinaison <strong>de</strong>s<strong>de</strong>ux.L’avantage <strong>de</strong> faire appel à <strong>de</strong>s collaborateurs <strong>pour</strong> réaliser l’analyse estqu’ils sont bien informés <strong>de</strong>s usages au sein <strong>de</strong> leur propre service ou <strong>de</strong>l’organisation en général. Le désavantage rési<strong>de</strong> dans le fait qu’ils n’ontplus <strong>de</strong> vision objective. En outre, <strong>un</strong>e analyse <strong>de</strong>man<strong>de</strong> beaucoup <strong>de</strong>temps et <strong>un</strong>e bonne organisation.L’avantage d’<strong>un</strong>e analyse par <strong>de</strong>s externes est qu’ils ont <strong>un</strong>e vision plusobjective et qu’ils disposent souvent déjà d’<strong>un</strong>e expérience avec d’autresorganisations. Le principal désavantage est lié à la nécessité <strong>de</strong> prévoir <strong>un</strong>certain budget <strong>pour</strong> la réalisation <strong>de</strong> l’analyse.Par ailleurs, <strong>un</strong>e partie <strong>de</strong> l’analyse peut être effectuée en gestion propreet l’autre partie peut être sous-traitée à <strong>de</strong>s experts externes.3.3. Inventaire <strong>de</strong> la comm<strong>un</strong>ication interne et externeEtablissez en premier lieu <strong>un</strong> inventaire <strong>de</strong> tous les aspects <strong>de</strong> lacomm<strong>un</strong>ication interne et externe. Cet inventaire comporte <strong>de</strong>s élémentstant quantitatifs (les canaux et moyens) que qualitatifs (la valeur <strong>de</strong>smessages, leur pertinence, leur compréhensibilité,…).15
Voici <strong>un</strong> aperçu <strong>de</strong>s différents points à abor<strong>de</strong>r lors <strong>de</strong> cet inventaire:Qui?• Qui sont les principaux comm<strong>un</strong>icateurs au sein <strong>de</strong> l’organisation?• Où se trouve le service <strong>de</strong> comm<strong>un</strong>ication au sein <strong>de</strong> l’organisation?Celui-ci est-il centralisé ou bien est-il organisé au niveau <strong>de</strong>sdifférentes directions générales?• Quels autres réseaux d’information et <strong>de</strong> comm<strong>un</strong>ication existent en<strong>de</strong>hors <strong>de</strong>s réseaux ‘officiels’?A qui?• A quels groupes-cibles (ou segments <strong>de</strong> ces groupes) lacomm<strong>un</strong>ication s’adresse-t-elle?Quoi?• Quels messages sont-ils transmis?Pourquoi?• Quels sont les objectifs opérationnels <strong>de</strong> comm<strong>un</strong>ication?Comment?• Quels canaux <strong>de</strong> comm<strong>un</strong>ication sont utilisés <strong>pour</strong> atteindre lesgroupes-cibles?Pour la comm<strong>un</strong>ication interne, il peut s’agir <strong>de</strong> l’intranet, <strong>de</strong> ré<strong>un</strong>ions,du journal du personnel,…Sur le <strong>plan</strong> <strong>de</strong> la comm<strong>un</strong>ication externe, il peut s’agir <strong>de</strong> bulletins, <strong>de</strong>sites internet, <strong>de</strong> conférences, <strong>de</strong> brochures, <strong>de</strong> campagnes,…• Dans quelle mesure la qualité et l’effectivité <strong>de</strong>s actions et moyens<strong>de</strong> comm<strong>un</strong>ication sont-elles systématiquement évaluées?Combien?• Quels sont les moyens (budget, moyens techniques et personnel)mis en œuvre <strong>pour</strong> les différentes actions <strong>de</strong> comm<strong>un</strong>ication?• Combien <strong>de</strong> temps est investi dans ces actions?Quand?• Quand y a-t-il comm<strong>un</strong>ication?• Dans quel contexte y a-t-il comm<strong>un</strong>ication?• Y a-t-il <strong>un</strong>e approche proactive?• Quelle est la fréquence <strong>de</strong> la comm<strong>un</strong>ication?16
3.4. Diagnostic <strong>de</strong> la comm<strong>un</strong>ication interne et externePosez ensuite <strong>un</strong> diagnostic <strong>de</strong> la comm<strong>un</strong>ication. Ce diagnostic établitdans quelle mesure la comm<strong>un</strong>ication est efficiente.Pour établir le diagnostic <strong>de</strong> la comm<strong>un</strong>ication <strong>de</strong> votre organisation,posez-vous les questions suivantes:Qui?• Via quels réseaux la comm<strong>un</strong>ication se déroule-t-elle bien ou moinsbien?• A quelles personnes clés faites-vous appel <strong>pour</strong> comm<strong>un</strong>iquer?• A qui les groupes-cibles s’adressent-ils en premier lieu lorsqu’ils ontbesoin d’information?• A partir <strong>de</strong> quelle(s) source(s) les groupes-cibles obtiennent-ils <strong>de</strong>sinformations sur votre organisation?A qui?• Quels sont les groupes-cibles prioritaires <strong>pour</strong> la comm<strong>un</strong>ication?• Dans quelle mesure les groupes-cibles <strong>de</strong> la comm<strong>un</strong>icationcorrespon<strong>de</strong>nt-ils aux stakehol<strong>de</strong>rs <strong>de</strong> l’organisation?• Avez-vous pu atteindre tous les groupes-cibles?• Certains groupes-cibles sont-ils moins bien atteints?Quoi?• Les messages sont-ils cohérents et clairs?• Comment sont-ils compris/interprétés par les groupes-cibles?• Est-ce que cela correspond aux objectifs originaux?Pourquoi?• Les objectifs pré-établis ont-ils été atteints?Vous ne pouvez vérifier l’atteinte <strong>de</strong>s objectifs que si ceux-ci sontclairement définis et mesurables. La comm<strong>un</strong>ication n’est pas seule àcontribuer à l’atteinte <strong>de</strong>s objectifs fixés. Il y a toujours <strong>de</strong> nombreuxfacteurs qui entrent en jeu. L’efficience <strong>de</strong> la comm<strong>un</strong>ication peut êtreinfluencée <strong>de</strong> manière positive ou négative par <strong>de</strong>s facteurs externessur lesquels on a moins d’emprise: préjugés tenaces auprès <strong>de</strong>sgroupes-cibles, information négative dans la presse, situation socioéconomique,expériences négatives du citoyen en matière <strong>de</strong> servicesprestés par l’organisation,…17
• Les objectifs <strong>de</strong> la comm<strong>un</strong>ication se basent-ils sur les objectifsstratégiques <strong>de</strong> l’organisation?Comment?• Les moyens <strong>de</strong> comm<strong>un</strong>ication atteignent-ils suffisamment tous lesgroupes-cibles?• Les moyens <strong>de</strong> comm<strong>un</strong>ication sont-ils appropriés <strong>pour</strong> transmettrele message?Combien?• Les moyens utilisés (sur le <strong>plan</strong> du budget, <strong>de</strong> la technique et dupersonnel) sont-ils en équilibre avec les résultats atteints? Ou bienles moyens peuvent-ils être utilisés <strong>de</strong> manière plus efficiente?Quand?• Comm<strong>un</strong>ique-t-on quand c’est nécessaire?• Y a-t-il trop/trop peu <strong>de</strong> comm<strong>un</strong>ication?3.5. Comment évaluer?Examinez quelles sont les données déjà accessibles en ce moment; <strong>de</strong>sanalyses dont les résultats sont encore pertinents ont peut-être étéréalisées dans le passé.Le cas échéant, posez-vous les questions suivantes:• le nombre <strong>de</strong> lecteurs est-il enregistré?• le site internet comporte-t-il <strong>un</strong> compteur?• <strong>de</strong>s formulaires d’évaluation ont-ils été distribués à l’issue <strong>de</strong>sévénements ou <strong>de</strong>s sessions d’information?• …Vous pouvez certainement puiser bon nombre d’informations dansl’analyse <strong>de</strong> ces données. Par ailleurs, examinez si votre organisationutilise <strong>de</strong>s Balanced Scorecards; vous y trouverez sans auc<strong>un</strong> doute <strong>de</strong>strésors d’information.Soyez à l’écoute <strong>de</strong> ‘personnes clés’ dans l’organisation. Il peut s’agir <strong>de</strong>collaborateurs du (<strong>de</strong>s) service(s) comm<strong>un</strong>ication, <strong>de</strong> dirigeants, <strong>de</strong>responsables <strong>de</strong> projets, <strong>de</strong> collaborateurs <strong>de</strong> l’accueil (téléphonique), <strong>de</strong>personnes qui ont régulièrement <strong>de</strong>s contacts avec l’organisation,… Cespersonnes vous donneront <strong>de</strong>s indications sur les points forts et les pointsfaibles <strong>de</strong> la comm<strong>un</strong>ication.18
Si vous voulez agir <strong>de</strong> manière plus approfondie, il existe <strong>un</strong>e multitu<strong>de</strong><strong>de</strong> métho<strong>de</strong>s d’analyse. Le choix <strong>de</strong> la métho<strong>de</strong> dépend <strong>de</strong>s objectifs, <strong>de</strong>smoyens, du temps disponible et <strong>de</strong>s questions auxquelles vous cherchez<strong>un</strong>e réponse. Il existe <strong>de</strong>s métho<strong>de</strong>s d’évaluation tant qualitatives quequantitatives. Les <strong>de</strong>ux approches sont parfois combinées. Vous trouverezplus d'informations sur l’évaluation <strong>de</strong>s actions <strong>de</strong> comm<strong>un</strong>ication dans laCOMM Collection n° 15 ‘Evaluer <strong>de</strong>s actions <strong>de</strong> comm<strong>un</strong>ication’.Quelques exemples <strong>de</strong> métho<strong>de</strong>s d’analyse:• enquêtes• questionnaires (écrit, téléphonique, électronique)• interviews ‘face to face’• ‘focus groups’• observations• expérimentations• grille <strong>de</strong> lecture médias• …3.6. Analyse SWOT <strong>de</strong> la comm<strong>un</strong>icationTout comme vous avez procédé à <strong>un</strong>e analyse SWOT <strong>de</strong> l’organisation,faites à présent aussi <strong>un</strong>e analyse <strong>de</strong>s points forts et <strong>de</strong>s points faibles <strong>de</strong>la comm<strong>un</strong>ication, sur la base <strong>de</strong> l’ensemble <strong>de</strong>s données récoltées. Vousobtenez alors <strong>un</strong> aperçu <strong>de</strong>s points forts et <strong>de</strong>s points faibles ainsi que<strong>de</strong>s opport<strong>un</strong>ités et menaces externes.ETAPE 3: à faire• Etablissez <strong>un</strong> inventaire <strong>de</strong> la comm<strong>un</strong>ication <strong>de</strong> l’organisation.• Etablissez <strong>un</strong> diagnostic <strong>de</strong> la comm<strong>un</strong>ication <strong>de</strong> l’organisation.• Résumez ces données dans <strong>un</strong>e analyse SWOT <strong>de</strong> la comm<strong>un</strong>ication.19
ETAPE 4: Formulation <strong>de</strong>s objectifs stratégiques <strong>de</strong>comm<strong>un</strong>icationA ce sta<strong>de</strong> <strong>de</strong> la conception <strong>de</strong> votre <strong>plan</strong> <strong>de</strong> comm<strong>un</strong>ication stratégique,vous avez <strong>de</strong>vant vous les objectifs stratégiques tirés du <strong>plan</strong> <strong>de</strong>management <strong>de</strong> votre organisation ou <strong>de</strong> tout autre document stratégique,ainsi que les résultats <strong>de</strong> l’audit <strong>de</strong> la comm<strong>un</strong>ication. Le moment est àprésent venu <strong>de</strong> déterminer vos objectifs stratégiques <strong>de</strong> comm<strong>un</strong>ication.4.1. Qu’est-ce qu’<strong>un</strong> objectif stratégique?Un objectif stratégique <strong>de</strong> la comm<strong>un</strong>ication est <strong>un</strong> but à atteindre quirelève du domaine <strong>de</strong> la comm<strong>un</strong>ication et qui est souvent formulé àmoyen ou à long terme.• Un but à atteindre: l’objectif est formulé comme <strong>un</strong> idéal que l’onsouhaite atteindre.• Qui relève du domaine <strong>de</strong> la comm<strong>un</strong>ication: la comm<strong>un</strong>ication ne peutagir que sur les opinions, les perceptions, les attitu<strong>de</strong>s et lescomportements <strong>de</strong>s personnes. Tout objectif qui vise <strong>un</strong> autre but nepeut être <strong>un</strong> objectif <strong>de</strong> la comm<strong>un</strong>ication.Par exemple: ‘que l’ensemble du personnel ait accès à <strong>un</strong> ordinateur età internet’ n’est pas <strong>un</strong> objectif <strong>de</strong> comm<strong>un</strong>ication mais <strong>un</strong> objectifopérationnel <strong>de</strong> moyen.• Formulé à moyen ou à long terme: comme l’objectif stratégique <strong>de</strong>comm<strong>un</strong>ication vise à maintenir ou modifier <strong>de</strong>s opinions, perceptions,attitu<strong>de</strong>s ou comportements, et que ces résultats ne peuvent s’opérer àcourt terme, l’objectif stratégique est formulé <strong>pour</strong> <strong>un</strong>e certaine duréedans le temps.4.2. Comment formuler les objectifs stratégiques <strong>de</strong>comm<strong>un</strong>ication?Afin <strong>de</strong> déterminer les objectifs <strong>de</strong> la comm<strong>un</strong>ication, procé<strong>de</strong>z en troisétapes:1. partez <strong>de</strong>s objectifs stratégiques <strong>de</strong> votre organisation.20
Par exemple: tendre vers <strong>un</strong>e organisation ouverte, transparente et àl’écoute <strong>de</strong>s citoyens.2. déterminez <strong>de</strong> manière exhaustive toutes les conditions nécessaires àla réalisation <strong>de</strong> ces objectifs (infrastructure, moyens financiers,compétences nécessaires, comportements attendus <strong>de</strong>s publics,…).Par exemple: infrastructures accessibles et accueillantes, agentscompétents, organisation perçue positivement par les citoyens,…3. formulez <strong>de</strong>s objectifs qui relèvent du domaine <strong>de</strong> la comm<strong>un</strong>ication etqui permettent d’atteindre l’objectif stratégique <strong>de</strong> l’organisation.Par exemple: créer <strong>un</strong>e image positive <strong>de</strong> l’organisation auprès <strong>de</strong>scitoyens afin <strong>de</strong> tendre vers <strong>un</strong>e organisation ouverte et transparente.Attention ! Ne confon<strong>de</strong>z pas:• <strong>un</strong> objectif stratégique avec <strong>un</strong> objectif opérationnel. Un objectifstratégique est <strong>un</strong> but à atteindre à moyen ou à long terme. Un objectifopérationnel est la formulation la plus concrète possible d’<strong>un</strong> objectifstratégique. Il peut immédiatement être traduit en <strong>un</strong>e série d’actionsou d’activités à court terme (voir étape 5).• <strong>un</strong> objectif stratégique <strong>de</strong> comm<strong>un</strong>ication avec <strong>un</strong> objectif stratégiquequi relève d’<strong>un</strong> autre domaine, par exemple <strong>de</strong>s ressources humainesou du management (par exemple: assurer <strong>un</strong> équilibre entre la vieprivée et la vie professionnelle).Quelques exemples d’objectifs stratégiques <strong>de</strong> comm<strong>un</strong>ication:- ‘que les domaines <strong>de</strong> compétences <strong>de</strong> l’organisation soient connus <strong>de</strong>l’ensemble <strong>de</strong>s clients’- ‘que les citoyens soient informés <strong>de</strong> leurs droits en matièred’in<strong>de</strong>mnisation’- ‘que le personnel adhère au ‘Mission Statement’ <strong>de</strong> l’organisation‘.ETAPE 4: à faire• Formulez l’orientation que vous donnez à la comm<strong>un</strong>ication enobjectifs stratégiques.• Veillez à ce que vos objectifs restent dans le domaine <strong>de</strong> lacomm<strong>un</strong>ication.21
ETAPE 5: Planification <strong>de</strong>s objectifs opérationnelset <strong>de</strong>s actions <strong>de</strong> comm<strong>un</strong>icationL’étape <strong>de</strong> la <strong>plan</strong>ification est celle <strong>de</strong> l’opérationnalisation <strong>de</strong>s objectifs.A ce sta<strong>de</strong> <strong>de</strong> l’élaboration <strong>de</strong> votre <strong>plan</strong>, vous disposez déjà <strong>de</strong>sinformations suivantes:• les objectifs politiques <strong>de</strong> votre ministre• les objectifs stratégiques du management <strong>de</strong> votre organisation• les résultats <strong>de</strong> l’audit <strong>de</strong> la comm<strong>un</strong>ication• les objectifs stratégiques <strong>de</strong> la comm<strong>un</strong>ication.Pour chaque objectif stratégique <strong>de</strong> la comm<strong>un</strong>ication, formulez à présent<strong>un</strong> ou plusieurs objectifs opérationnels.Ensuite, <strong>pour</strong> chaque objectif opérationnel, définissez <strong>de</strong>s actions <strong>de</strong>comm<strong>un</strong>ication et déterminez <strong>pour</strong> chac<strong>un</strong>e d’elles les messages, lespublics-cibles, les moyens, le calendrier, le budget ainsi que lesindicateurs <strong>de</strong> mesure.22
5.1. Formuler <strong>de</strong>s objectifs opérationnelsContrairement aux objectifs stratégiques <strong>de</strong> la comm<strong>un</strong>ication qui sontformulés comme <strong>un</strong> but à atteindre, les objectifs opérationnels doiventêtre rédigés d’<strong>un</strong>e manière ‘SMART’, c’est-à-dire:• Spécifique: les objectifs doivent être clairs, compréhensibles, précis,définis <strong>de</strong> manière rigoureuse.• Mesurable: l’atteinte <strong>de</strong>s objectifs doit pouvoir être vérifiée et contrôléea posteriori grâce à <strong>de</strong>s indicateurs définis au préalable.• Acceptable: les objectifs doivent être fédérateurs, constructifs etaccessibles <strong>pour</strong> ceux qui doivent les atteindre grâce à <strong>de</strong>s métho<strong>de</strong>s etmoyens à leur portée.• Réaliste: les objectifs doivent tenir compte <strong>de</strong>s limitations existantes.• Temporel: les objectifs doivent être déterminés dans le temps.Vous pouvez gérer chaque objectif opérationnel comme <strong>un</strong> projet à partentière et suivre, <strong>pour</strong> ce faire, <strong>un</strong>e méthodologie <strong>de</strong> gestion <strong>de</strong> projet.Voici quelques démarches indispensables:• déterminez <strong>un</strong> périmètre• désignez <strong>un</strong> chef <strong>de</strong> projet• rédigez <strong>un</strong>e fiche <strong>de</strong> projet• assurez-vous du soutien du sponsor• constituez <strong>un</strong>e équipe <strong>de</strong> projet• étudiez la situation ‘AS IS’• projetez la situation ‘TO BE’• réfléchissez aux facteurs <strong>de</strong> risque et aux facteurs <strong>de</strong> succès• <strong>plan</strong>ifiez le temps, le budget, les ressources ainsi que les contraintes• élaborez <strong>un</strong> échéancier• prévoyez <strong>un</strong> système <strong>de</strong> rapportage et <strong>de</strong> suivi• déterminez <strong>de</strong>s indicateurs <strong>de</strong> mesure.En tant que comm<strong>un</strong>icateur d’<strong>un</strong>e organisation publique fédérale, vouspouvez déterminer différents types d’objectifs opérationnels:• objectif opérationnel d’information:• faire connaître <strong>un</strong>e mesure ou informer sur <strong>un</strong>e matière, comme parexemple informer les chefs fonctionnels sur les Cercles <strong>de</strong>développement ou faire connaître <strong>un</strong>e réglementation auprès <strong>de</strong>scitoyens.23
• objectif opérationnel d’action:• inciter les membres du personnel ou les citoyens à adopter <strong>de</strong>sgestes <strong>de</strong> protection <strong>de</strong> l’environnement tel que le tri <strong>de</strong>s poubelleset le fait d’éteindre les lumières en quittant le bureau.• objectif opérationnel <strong>de</strong> rectification:• démentir <strong>de</strong>s rumeurs sur <strong>un</strong> sujet ou sur <strong>un</strong>e institution ou déjouerles préjugés négatifs auprès <strong>de</strong>s citoyens.• objectif opérationnel <strong>de</strong> compréhension:• expliquer la raison d’être d’<strong>un</strong>e organisation ou d’<strong>un</strong>e décision.• objectif opérationnel d’attention:• susciter l’intérêt les membres du personnel ou <strong>de</strong>s citoyens.• objectif opérationnel d’adhésion:• susciter l’approbation, obtenir l’adhésion du personnel au ‘MissionStatement’ ou aux valeurs <strong>de</strong> l’organisation.• objectif opérationnel <strong>de</strong> sensibilisation:• sensibiliser, convaincre le personnel ou <strong>un</strong> public-cible déterminé.5.2. Passer <strong>de</strong> l’objectif à l’actionPour atteindre chaque objectif opérationnel, vous <strong>de</strong>vez <strong>plan</strong>ifier <strong>un</strong>e ouplusieurs actions <strong>de</strong> comm<strong>un</strong>ication. Vous <strong>de</strong>vez ensuite établir <strong>un</strong> <strong>plan</strong><strong>de</strong> comm<strong>un</strong>ication <strong>pour</strong> chaque action en précisant le public auquel elles’adresse, le message qu’elle transmet, le moyen qu’elle utilise <strong>pour</strong>atteindre sa cible, le budget qu’elle nécessite, le calendrier <strong>de</strong> sondéroulement ainsi les indicateurs qui permettront <strong>de</strong> mesurer sonefficacité.5.2.1. Déterminer le public-cibleLes publics-cibles <strong>de</strong> chaque action seront sélectionnés parmi la listehiérarchisée <strong>de</strong>s publics <strong>de</strong> la comm<strong>un</strong>ication établie lors <strong>de</strong> la phased’analyse prélalable/d’audit (voir étape 3).Quelques exemples <strong>de</strong> publics-cibles d’<strong>un</strong>e organisation publique:• stratégiques: ministre, cabinet, prési<strong>de</strong>nt du comité <strong>de</strong> direction,directeur général, comité <strong>de</strong> direction24
• interne: personnel <strong>de</strong> l’organisation (par niveau, par service, par rôlelinguistique)• clients: citoyens, groupe particulier <strong>de</strong> citoyens (salariés, indépendants,scientifiques, étrangers, pensionnés), secteur d’activité particulier (soins<strong>de</strong> santé, pharmaceutique, sécurité privée)• partenaires: syndicats, associations, mon<strong>de</strong> académique, autresorganisations publiques (SPF, SPP, IPSS, OIP).5.2.2. Choisir le bon messageAfin <strong>de</strong> comm<strong>un</strong>iquer d’<strong>un</strong>e manière efficace, il est préférable <strong>de</strong>déterminer <strong>un</strong> seul message clé, court et simple, par action <strong>de</strong>comm<strong>un</strong>ication. Le message <strong>de</strong>vra s’inscrire dans la durée et doit êtrecohérent, compréhensible et adapté en fonction <strong>de</strong>s publics auxquels ils’adresse.5.2.3. Opter <strong>pour</strong> le moyen le plus appropriéChoisissez les moyens et canaux <strong>de</strong> comm<strong>un</strong>ication en fonction dumessage et <strong>de</strong>s publics que vous souhaitez atteindre. Consultez lesrésultats <strong>de</strong> l’analyse préalable/<strong>de</strong> l’audit afin d’avoir <strong>un</strong>e vue sur tous lesmoyens dont dispose votre organisation.Quelques exemples <strong>de</strong> moyens:• électroniques: mailing, site internet (ex: <strong>Fedweb</strong>, Belgium.be,…),intranet, newsletter, enquête en ligne, présentation Powerpoint• sur papier: brochure, lettre, affiche, enquête, magazine (Fedra,…),journal interne, presse écrite• oraux/réseaux: ré<strong>un</strong>ion, atelier, session d’information, groupe <strong>de</strong>discussion, événement, théâtre d’entreprise, intervision, conférence <strong>de</strong>presse• audio-visuels: film d’entreprise, radio-TV.5.2.4. Déterminer le calendrier et le budgetN’oubliez pas <strong>de</strong> prévoir <strong>un</strong> calendrier prévisionnel sous forme <strong>de</strong> ligne <strong>de</strong>temps, <strong>un</strong> rétro-<strong>plan</strong>ning ainsi que les ressources nécessaires (humaines,financières, matérielles) et le budget que nécessite chaque action.25
5.2.5. Déterminer <strong>de</strong>s indicateursAfin <strong>de</strong> permettre à votre action d’être mesurée et évaluée, n’oubliez pas<strong>de</strong> prévoir dans votre <strong>plan</strong> <strong>de</strong>s indicateurs <strong>de</strong> performance. Chaqueaction sera en effet évaluée sur la base d’indicateurs chiffrés.Le suivi <strong>de</strong>s indicateurs, <strong>de</strong>s analyses qualitatives et quantitativespermettront <strong>de</strong> mener <strong>un</strong>e évaluation qui servira, si nécessaire, à corrigeret à adapter le <strong>plan</strong> <strong>de</strong> comm<strong>un</strong>ication. Pour ce faire, vous pouvezéventuellement utiliser les données que vous avez récoltées lors <strong>de</strong> laphase d’analyse <strong>de</strong> la comm<strong>un</strong>ication.Quelques exemples d’indicateurs:• le nombre <strong>de</strong> visiteurs d’<strong>un</strong> site internet• le nombre <strong>de</strong> participants à <strong>un</strong>e session d’information• les données qualitatives d’<strong>un</strong> formulaire d’évaluation d’<strong>un</strong>e sessiond’information• le nombre d’abonnés à <strong>un</strong>e newsletter• les questions posées à <strong>un</strong> service <strong>de</strong> comm<strong>un</strong>ication• l’analyse du contenu <strong>de</strong>s articles parus à la suite d’<strong>un</strong>e conférence <strong>de</strong>presse• …5.2.6. Précisions supplémentairesVous pouvez également préciser dans votre <strong>plan</strong> les noms <strong>de</strong>s personnesou <strong>de</strong>s services qui seront responsables <strong>de</strong> l’exécution <strong>de</strong> l’action <strong>de</strong>comm<strong>un</strong>ication, et <strong>de</strong> ceux qui seront chargés d’expédier le message. Lafréquence <strong>de</strong> répétition du message ainsi que le matériel auquel vousaurez recours peuvent également être mentionnés dans le <strong>plan</strong> <strong>de</strong>comm<strong>un</strong>ication <strong>de</strong> vos actions.Vous trouverez également <strong>de</strong>s informations sur l’élaboration d’<strong>un</strong> <strong>plan</strong> <strong>de</strong>comm<strong>un</strong>ication d’<strong>un</strong> projet dans COMM Collection n°12 ‘Etablir le <strong>plan</strong> <strong>de</strong>comm<strong>un</strong>ication d’<strong>un</strong> projet’.ETAPE 5: à faire• Déterminez les objectifs opérationnels qui sont nécessaires <strong>pour</strong>atteindre les objectifs stratégiques <strong>de</strong> comm<strong>un</strong>ication.• Planifiez <strong>pour</strong> chaque objectif opérationnel <strong>un</strong>e ou <strong>de</strong>s action(s) <strong>de</strong>comm<strong>un</strong>ication.• Elaborez <strong>pour</strong> chaque action <strong>un</strong> <strong>plan</strong> <strong>de</strong> comm<strong>un</strong>ication.26
ETAPE 6: Comm<strong>un</strong>ication sur le <strong>plan</strong> et suiviLa mise en œuvre du <strong>plan</strong> <strong>de</strong> comm<strong>un</strong>ication stratégique <strong>de</strong> votreorganisation commence par son lancement et sa diffusion (autrement dit:comm<strong>un</strong>iquer sur la stratégie <strong>de</strong> comm<strong>un</strong>ication <strong>de</strong> l’organisation). Elle se<strong>pour</strong>suit par son pilotage, suivi et rapportage.6.1. Comm<strong>un</strong>ication interne du <strong>plan</strong> stratégiqueIl est difficile <strong>de</strong> faire appliquer <strong>un</strong>e stratégie <strong>de</strong> comm<strong>un</strong>ication si ellen’est pas connue <strong>de</strong> l’ensemble <strong>de</strong> ses parties prenantes et, plusparticulièrement, <strong>de</strong> ses publics internes. Une bonne comm<strong>un</strong>icationinterne du <strong>plan</strong> <strong>de</strong> comm<strong>un</strong>ication stratégique est donc <strong>un</strong> élément crucial<strong>de</strong> sa mise en œuvre.Concrètement, la diffusion du <strong>plan</strong> <strong>de</strong> comm<strong>un</strong>ication peut prendrediverses formes en fonction <strong>de</strong> l’objet même <strong>de</strong> la comm<strong>un</strong>ication(comm<strong>un</strong>ique-t-on l’intégralité du <strong>plan</strong> ou <strong>un</strong>e partie seulement?) et <strong>de</strong>spublics visés (le management, les syndicats, l’ensemble <strong>de</strong>scollaborateurs,…). De manière générale, <strong>un</strong>e diffusion large au sein <strong>de</strong>l’organisation augmente la légitimité et la crédibilité du <strong>plan</strong> <strong>de</strong>comm<strong>un</strong>ication stratégique, et renforce l’idée que la comm<strong>un</strong>ication estl’affaire <strong>de</strong> tous au sein même <strong>de</strong> l’organisation.La diffusion interne du <strong>plan</strong> <strong>de</strong> comm<strong>un</strong>ication stratégique s’accompagne,entre autres, d’<strong>un</strong>e comm<strong>un</strong>ication sur:• sa raison d’être (<strong>pour</strong>quoi <strong>un</strong> <strong>plan</strong> <strong>de</strong> comm<strong>un</strong>ication?)• ses modalités d’utilisation (comment le <strong>plan</strong> va-t-il être mis en œuvre?)• le <strong>plan</strong>ning <strong>de</strong>s réalisations (quand le <strong>plan</strong> sera-t-il mis en œuvre?)• la contribution attendue <strong>de</strong>s différentes parties prenantes (que signifie le<strong>plan</strong> <strong>pour</strong> les publics internes?).De nombreux moyens contribuent à augmenter la médiatisation interne du<strong>plan</strong> <strong>de</strong> comm<strong>un</strong>ication, par exemple:• les sessions d’information• la diffusion sur l’intranet• la publication d’<strong>un</strong> article dans le journal interne• l’organisation d’<strong>un</strong> événement• …27
6.2. Pilotage, suivi et rapportageLa crédibilité et la bonne mise en œuvre du <strong>plan</strong> <strong>de</strong> comm<strong>un</strong>ication sontrenforcées par l’existence d’<strong>un</strong>e procédure <strong>de</strong> suivi. Celle-ci s’articulenotamment autour <strong>de</strong> tableaux <strong>de</strong> bord, d’<strong>un</strong> comité <strong>de</strong> suivi et du rappelconstant <strong>de</strong> la raison d’être du <strong>plan</strong>.Le comité <strong>de</strong> suivi rappelle l’importance d’<strong>un</strong>e stratégie globale autour <strong>de</strong>laquelle l’ensemble <strong>de</strong>s actions doit être coordonné, examine les tableaux<strong>de</strong> bord, analyse les résultats et propose <strong>de</strong>s mesures correctrices, sinécessaire. En fonction <strong>de</strong> la structure <strong>de</strong> l’organisation, il peut êtreamené à contrôler la cohérence <strong>de</strong>s différents <strong>plan</strong>s stratégiques existantsà la stratégie globale <strong>de</strong> comm<strong>un</strong>ication.Un rapportage régulier au management est également garant <strong>de</strong> la bonnemise en œuvre du <strong>plan</strong> <strong>de</strong> comm<strong>un</strong>ication <strong>de</strong> l’organisation. A ce sta<strong>de</strong>-ciaussi, le soutien du management est <strong>un</strong> élément clé <strong>de</strong> la réussite et <strong>de</strong>la crédibilité <strong>de</strong> la stratégie <strong>de</strong> comm<strong>un</strong>ication.ETAPE 6: à faire• Comm<strong>un</strong>iquez sur le <strong>plan</strong> <strong>de</strong> comm<strong>un</strong>ication stratégique, et plusparticulièrement, en interne.• Etablissez <strong>un</strong>e procédure <strong>de</strong> pilotage, suivi et rapportage.28
ETAPE 7: Evaluation7.1. Pourquoi évaluer?Comme toute action, la mise en œuvre du <strong>plan</strong> <strong>de</strong> comm<strong>un</strong>icationstratégique <strong>de</strong> votre organisation doit faire l’objet d’<strong>un</strong>e évaluation.Evaluer le <strong>plan</strong> <strong>de</strong> comm<strong>un</strong>ication d'<strong>un</strong>e organisation, c’est vérifier dansquelle mesure les objectifs stratégiques définis dans le cadre <strong>de</strong> ce <strong>plan</strong>ont été atteints par les actions menées (autrement dit: est-ce que lesrésultats ont été atteints?). Concrètement, l’évaluation permet, entreautres:• <strong>de</strong> vérifier la pertinence <strong>de</strong> la stratégie et <strong>de</strong>s actions entreprises• au besoin, <strong>de</strong> réorienter et d’améliorer la stratégie et les actions• d’informer et <strong>de</strong> rendre <strong>de</strong>s comptes au management• <strong>de</strong> servir <strong>de</strong> base à l’élaboration du prochain <strong>plan</strong>.Vous pouvez déci<strong>de</strong>r d’évaluer votre <strong>plan</strong> <strong>de</strong> comm<strong>un</strong>ication stratégique àtout moment. Toutefois, on distingue en général trois moments-clés dansl’évaluation:1. avant l’élaboration du <strong>plan</strong> <strong>de</strong> comm<strong>un</strong>ication (voir étape 3: analysepréalable <strong>de</strong> la comm<strong>un</strong>ication)2. au cours <strong>de</strong> la mise en œuvre du <strong>plan</strong> <strong>de</strong> comm<strong>un</strong>ication3. à la fin <strong>de</strong> la mise en œuvre du <strong>plan</strong> <strong>de</strong> comm<strong>un</strong>ication (analyse aposteriori ou évaluation proprement dite).Enfin, l'évaluation <strong>de</strong> votre <strong>plan</strong> <strong>de</strong> comm<strong>un</strong>ication stratégique doit êtrecalquée sur la vie <strong>de</strong> votre organisation. Tout changement ou modification(par exemple: nouveau ministre, nouvelle note <strong>de</strong> politique générale,nouvelles missions, nouvel organigramme,…) peut nécessiter <strong>un</strong>eadaptation du <strong>plan</strong> <strong>de</strong> comm<strong>un</strong>ication <strong>de</strong> l’organisation et partant, <strong>de</strong>sactions <strong>de</strong> comm<strong>un</strong>ication.7.2. Comment évaluer?Pour évaluer efficacement le <strong>plan</strong> <strong>de</strong> comm<strong>un</strong>ication stratégique <strong>de</strong> votreorganisation, il faut idéalement que vous ayez formulé au préalable vosobjectifs <strong>de</strong> comm<strong>un</strong>ication <strong>de</strong> manière ‘SMART’ (voir étape 5). La29
formulation ‘SMART’ permet en effet <strong>de</strong> vérifier plus facilement aposteriori si les objectifs ont été atteints.Par ailleurs, l’évaluation s’effectue généralement sur la base d’indicateursdéfinis au préalable <strong>pour</strong> chaque objectif <strong>de</strong> comm<strong>un</strong>ication (voir étape5). Il convient donc <strong>de</strong> déterminer dès le début <strong>de</strong>s indicateurs <strong>de</strong> typequantitatif et/ou qualitatif, avec <strong>un</strong>e mesure <strong>de</strong> référence (ou mesure‘zéro’). Les résultats ou effets <strong>de</strong>s actions <strong>de</strong> comm<strong>un</strong>ication entreprisesseront ensuite comparés à cette mesure <strong>de</strong> référence.Par exemple: <strong>pour</strong> évaluer l’objectif <strong>de</strong> comm<strong>un</strong>ication ‘accroître lesconnaissances d’<strong>un</strong> public donné sur <strong>un</strong> sujet déterminé d’ici fin 2010’, ilconviendra <strong>de</strong> mesurer l’effet <strong>de</strong>s actions entreprises par rapport auxindicateurs définis préabalement tels que le nombre <strong>de</strong> visiteurs à <strong>un</strong>eexposition, le taux <strong>de</strong> fréquentation du site internet, la/les page(s)concerné(es), les connaissances <strong>de</strong>s enjeux du public sur le sujet,….7.3. Des outils ou métho<strong>de</strong>s d'évaluationLes outils d’évaluation du <strong>plan</strong> <strong>de</strong> comm<strong>un</strong>ication (analyse a posteriori)sont similaires à ceux utilisés lors <strong>de</strong> la phase d’analyse préalable <strong>de</strong> lacomm<strong>un</strong>ication (voir étape 3). La seule différence rési<strong>de</strong> dans le fait quel’analyse a posteriori se fait davantage sous l'angle <strong>de</strong> l'évolution <strong>de</strong>sperceptions et comportements, sur la base <strong>de</strong>s indicateurs définispréalablement.En matière d'outils d'évaluation, on distingue les métho<strong>de</strong>s quantitatives,qualitatives ou mixtes (combinant les <strong>de</strong>ux approches).Quelques exemples:• enquêtes• questionnaires (écrit, téléphonique, électronique)• interviews ‘ face to face ’• ‘focus groups’• observations• expérimentations• grille <strong>de</strong> lecture médias• …En fonction <strong>de</strong>s outils et métho<strong>de</strong>s utilisés, vous <strong>pour</strong>rez récolter <strong>de</strong>sdonnées chiffrées, établir le niveau <strong>de</strong> satisfaction <strong>de</strong> certains publics,30
tester les effets d’<strong>un</strong>e campagne, … En résumé: vérifier si la mise enœuvre <strong>de</strong>s actions <strong>de</strong> comm<strong>un</strong>ication a permis ou non, et dans quellemesure, <strong>de</strong> modifier les perceptions/comportements <strong>de</strong>s publics ciblés,dans le sens recherché par les objectifs.Vous trouverez plus d’informations sur l’évaluation <strong>de</strong>s actions <strong>de</strong>comm<strong>un</strong>ication dans la COMM Collection n°15 ‘Evaluer <strong>de</strong>s actions <strong>de</strong>comm<strong>un</strong>ication’ et dans COMM Collection n°17 ‘Vers <strong>un</strong> BalancedScorecard <strong>pour</strong> la comm<strong>un</strong>ication publique’.7.4. Adapter où nécessaireAprès l’évaluation, il est nécessaire <strong>de</strong> revenir aux points d’origine du <strong>plan</strong><strong>de</strong> comm<strong>un</strong>ication stratégique et d’agir là où cela est nécessaire.Examinez les points qui obtiennent <strong>un</strong> bon score et surtout les points quiobtiennent <strong>un</strong> moins bon score. Recherchez <strong>un</strong>e explication aux pointsfaibles et réfléchissez à <strong>un</strong>e autre solution, que vous mettrez en œuvre parl’intermédiaire d’<strong>un</strong> nouveau <strong>plan</strong> d’action opérationnel.ETAPE 7: à faire• Vérifiez dans quelle mesure les objectifs stratégiques ont été atteintspar les actions <strong>de</strong> comm<strong>un</strong>ication menées.• Utilisez les indicateurs établis <strong>pour</strong> prendre le pouls <strong>de</strong> manièrepermanente.• Adaptez les actions ou <strong>plan</strong>ifiez <strong>de</strong> nouvelles actions si nécessaire.31
Annexes : exemplesDeux exemples sont développés aux pages suivantes. Les différentesétapes à suivre sont repésentées sous la forme d’<strong>un</strong> tableau:• les <strong>de</strong>ux premières colonnes indiquent l’étape dans laquelle vous voustrouvez.• la troisième colonne reprend les actions à effectuer, les documents àré<strong>un</strong>ir, les démarches à ne pas oublier. Il s’agit d’<strong>un</strong> pense-bête.• la quatrième colonne développe l’exemple pas à pas.32
Exemple 1:ETAPESETAPE 1ETAPE 2Soutien dumanagementAnalyse <strong>de</strong> lapolitique <strong>de</strong>l’organisationDEMARCHESDOCUMENTSRé<strong>un</strong>ion, discussion sur la based’<strong>un</strong>e note d’intentionPlan <strong>de</strong> management ou <strong>plan</strong>stratégique, contrat d’administration‘Mission Statement’Note <strong>de</strong> politique générale duministreArrêté royal <strong>de</strong> constitution <strong>de</strong>l’organisationAnalyse PEST <strong>de</strong> l’organisationAnalyse SWOT <strong>de</strong> l’organisationEXEMPLELe management soutien l’élaboration d’<strong>un</strong> <strong>plan</strong><strong>de</strong> comm<strong>un</strong>ication stratégique.Selon le <strong>plan</strong> <strong>de</strong> management, <strong>un</strong> <strong>de</strong>s objectifsstratégiques <strong>de</strong> l’organisation est <strong>de</strong> ‘tendrevers <strong>un</strong>e organisation ouverte, transparente et àl’écoute <strong>de</strong>s citoyens’.La ‘Mission Statement’ stipule que‘l’organisation est transparente’.Dans sa note <strong>de</strong> politique générale, le ministres’engage à rendre <strong>de</strong>s comptes aux citoyensdans les domaines <strong>de</strong> compétences <strong>de</strong> sonadministration.Selon les documents fondateurs, <strong>un</strong>e <strong>de</strong>smissions <strong>de</strong> l’organisation est <strong>de</strong> répondre auxbesoins <strong>de</strong>s citoyens.En fonction <strong>de</strong>s résultats <strong>de</strong> l’analyse PEST, lecontexte socio-politique du pays n’est pasfavorable à l’organisation.Selon l’analyse SWOT, l’image <strong>de</strong> l’organisationdans la société belge est mauvaise.33
ETAPE 3ETAPE 4Analyse <strong>de</strong> lacomm<strong>un</strong>ication <strong>de</strong>l’organisationFormulation <strong>de</strong>sobjectifs stratégiques<strong>de</strong> comm<strong>un</strong>icationAnalyse <strong>de</strong>s stakehol<strong>de</strong>rsEfficience <strong>de</strong> la comm<strong>un</strong>ication- qui comm<strong>un</strong>ique?- à qui? (analyse <strong>de</strong>s groupes-cibles)- quoi?- <strong>pour</strong>quoi?- comment ?- à quelle fréquence ?- quand?Analyse SWOT <strong>de</strong> la comm<strong>un</strong>icationChoix <strong>de</strong> la métho<strong>de</strong> d’auditButs à atteindreL’analyse <strong>de</strong>s stakehol<strong>de</strong>rs démontre que lesmédias sont parmi les parties prenanteséloignées, non prioritaires.Il apparaît que les publics-cibles externes(médias, citoyens, mon<strong>de</strong> académique, expertsexternes,…) sont négligés dans lacomm<strong>un</strong>ication <strong>de</strong> l’organisation.Les articles <strong>de</strong> presse reflètent lescommentaires ou les propos <strong>de</strong>s personnesexternes à l’organisation.Les journalistes perçoivent l’organisationcomme <strong>un</strong>e institution lour<strong>de</strong>, opaque etrenfermée sur elle-même.Analyse d’image <strong>de</strong> l’organisation dansl’opinion publique et auprès <strong>de</strong>s journalistes viaenquêtes, interviews, ‘focus groups’ et analysemédias.En prenant en considération toutes les donnéesrelatives à l’organisation mentionnées dansl’étape 2 et à l’analyse <strong>de</strong> la comm<strong>un</strong>icationmentionnée à l’étape 3, <strong>de</strong>ux objectifs34
ETAPE 5 Planification <strong>de</strong>sobjectifsopérationnels et <strong>de</strong>sactions <strong>de</strong> comm<strong>un</strong>ication1) Formuler lesobjectifs opérationnels<strong>de</strong> lacomm<strong>un</strong>ication2) <strong>Elaborer</strong> <strong>pour</strong>chaque action <strong>un</strong><strong>plan</strong> <strong>de</strong> comm<strong>un</strong>icationSMARTChaque objectif opérationnel seratraité comme <strong>un</strong> projet à part entièreavec <strong>un</strong> <strong>plan</strong> d’actionstratégiques peuvent être déterminés <strong>pour</strong> lacomm<strong>un</strong>ication:OS1: créer <strong>un</strong>e image positive et constructive<strong>de</strong> l’organisation dans l’opinion publique.OS2: comm<strong>un</strong>iquer avec transparence etcohérence sur les domaines <strong>de</strong> compétences <strong>de</strong>l’organisation.Pour chaque objectif stratégique <strong>de</strong> lacomm<strong>un</strong>ication, plusieurs objectifsopérationnels seront développés.Pour l’OS1 ‘Créer <strong>un</strong>e image positive etconstructive <strong>de</strong> l’organisation dans l’opinionpublique’, les <strong>de</strong>ux objectifs opérationnelssuivants sont fixés:OO1.1: renforcer les relations avec la presse.OO1.2: mettre en place <strong>de</strong>s outils <strong>de</strong>comm<strong>un</strong>ication interactifs avec les citoyens.Les actions suivantes seront entreprises <strong>pour</strong>atteindre l’objectif opérationnel OO1.1‘Renforcer les relations avec la presse’:- recruter/sélectionner <strong>un</strong> porte-parole et leformer (media-training, rédaction <strong>de</strong>comm<strong>un</strong>iqués <strong>de</strong> presse, organisation <strong>de</strong>conférences <strong>de</strong> presse,…).35
Comm<strong>un</strong>ication surle <strong>plan</strong> et le suiviPour chaque action, les démarchessuivantes seront accomplies:- déterminer le public-cible- choisir le message- opter <strong>pour</strong> le moyen le plusapproprié- déterminer le calendrier- fixer le budget- prévoir l’évaluation en définissant<strong>de</strong>s indicateurs <strong>de</strong> mesure.Comm<strong>un</strong>ication interne du <strong>plan</strong>stratégique- créer les outils nécessaires (espace ‘presse’sur le site internet, base <strong>de</strong> données avec lesjournalistes spécialisés, far<strong>de</strong>s <strong>de</strong> presse,infrastructure <strong>pour</strong> conférences <strong>de</strong> presse…).- concevoir et comm<strong>un</strong>iquer <strong>de</strong>s procédures <strong>de</strong>comm<strong>un</strong>ication <strong>de</strong> crise.- révoir <strong>de</strong>s indicateurs d’évaluation <strong>de</strong>srelations aves les médias.- …Les actions suivantes seront entreprises <strong>pour</strong>atteindre l’objectif opérationnel OO1.2 ‘Mettreen place <strong>de</strong>s outils <strong>de</strong> comm<strong>un</strong>icationinteractifs avec les citoyens’:- comm<strong>un</strong>iquer le numéro <strong>de</strong>téléphone/l’adresse courriel <strong>de</strong> l’organisation.- créer <strong>un</strong> centre <strong>de</strong> contact/<strong>un</strong>e lignetéléphonique/…- prévoir <strong>de</strong>s fonctionnalités interactives sur lesite internet <strong>de</strong> l’organisation (forum, enquêteen ligne, blog, formulaires en ligne,…).- …Comm<strong>un</strong>iquer l’existence et le contenu (total oupartiel) du <strong>plan</strong> <strong>de</strong> comm<strong>un</strong>ication stratégiqueau personnel <strong>de</strong> l’organisation. Utiliser lescanaux habituels : intranet, newsletter, journalinterne,…36ETAPE 6
ETAPE 7EvaluationPilotage et suivi du <strong>plan</strong>RapportageExaminer les indicateurs- Créer <strong>un</strong> tableau <strong>de</strong> bord- Constituer <strong>un</strong> comité <strong>de</strong> suiviOrganiser <strong>de</strong>s ré<strong>un</strong>ions et rédiger <strong>de</strong>s comptesrendus afin d’informer le comité <strong>de</strong> direction, leprési<strong>de</strong>nt, l’administrateur général <strong>de</strong>l’avancement <strong>de</strong>s actions, <strong>de</strong> l’état <strong>de</strong>s lieux <strong>de</strong>la réalisation <strong>de</strong>s objectifs <strong>de</strong> lacomm<strong>un</strong>ication.En ce qui concerne l’objectif opérationnelOO1.1 ‘Renforcer les relations avec la presse’,vérifier les indicateurs suivants:- <strong>un</strong> porte parole est en fonction.- il a reçu les formations nécessaires.- <strong>de</strong>s conférences <strong>de</strong> presse sont organisées(nombre, présence du ministre, messages <strong>de</strong>l’organisation repris dans les médias, …).- <strong>de</strong>s outils nécessaires sont créés (l’onglet‘presse’ sur internet contient les documentsnécessaires, <strong>un</strong>e base <strong>de</strong> données <strong>de</strong>journalistes spécialisés est créée et tenue àjour, <strong>de</strong>s infrastructures <strong>pour</strong> organiser <strong>de</strong>sconférences <strong>de</strong> presse sont prévues, …).- <strong>de</strong>s procédures <strong>de</strong> comm<strong>un</strong>ication <strong>de</strong> criseont été rédigées et comm<strong>un</strong>iquées en interneà tous les membres du personnel.- le baromètre <strong>de</strong> l’image médiatique estexaminé.37
Corriger et réorienterAdaptations- le contenu <strong>de</strong>s articles parus dans la presseou sur internet, <strong>de</strong>s interviews accordées à laradio ou à la télé est analysé.Après évaluation sur la base <strong>de</strong>s indicateurs,on constate que les procédures <strong>de</strong>comm<strong>un</strong>ication <strong>de</strong> crise ne sont pas connuesou respectées par le personnel. Certainsmembres <strong>de</strong> l’organisation ont accordé <strong>de</strong>sinterviews à la presse alors qu’ils n’étaient pasmandatés par le management.Les actions suivantes seront entreprises:- organiser <strong>un</strong> entretien individuel avec lesagents qui ont accordé <strong>de</strong>s interviews.- organiser <strong>un</strong>e session d’information sur lesprocédures.- placer les procédures ainsi qu’<strong>un</strong> FAQ surl’intranet.- responsabiliser les chefs d’équipe à la bonnecompréhension par leurs collaborateurs <strong>de</strong>sprocédures.- organiser <strong>un</strong> quizz.- présenter le porte-parole et le contenu <strong>de</strong> safonction dans le journal interne.- …Après avoir apporté les corrections/adaptationsnécessaires, recommencer l’exercice <strong>de</strong>rédaction d’<strong>un</strong> <strong>plan</strong> <strong>de</strong> comm<strong>un</strong>icationstratégique.38
Exemple 2:ETAPESETAPE 1ETAPE 2Soutien dumanagementAnalyse <strong>de</strong> lapolitique <strong>de</strong>l’organisationDEMARCHESDOCUMENTSRé<strong>un</strong>ion, discussion sur la based’<strong>un</strong>e note d’intentionPlan <strong>de</strong> management, <strong>plan</strong>stratégique, contrat d’administration‘Mission Statement’Note <strong>de</strong> politique générale duministreArrêté royal <strong>de</strong> constitution <strong>de</strong>l’organisationAnalyse PEST <strong>de</strong> l’organisationAnalyse SWOT <strong>de</strong> l’organisationAnalyse <strong>de</strong>s stakehol<strong>de</strong>rsEXEMPLELe management soutien l’élaboration d’<strong>un</strong> <strong>plan</strong><strong>de</strong> comm<strong>un</strong>ication stratégique.Selon le <strong>plan</strong> <strong>de</strong> management, <strong>un</strong> <strong>de</strong>s objectifsstratégiques <strong>de</strong> l’organisation est <strong>de</strong> ‘impliquerle personnel à la réalisation <strong>de</strong>s objectifs ducontrat d’administration’.En fonction <strong>de</strong>s résultats <strong>de</strong> l’analyse PEST, lacomplexité <strong>de</strong> la réglementation et sesmodifications permanentes compliquent lacompréhesion <strong>de</strong>s objectifs <strong>pour</strong>suivis parl’organisation.Selon l’analyse SWOT, le personnel exprime<strong>un</strong>e démotivation.L’analyse <strong>de</strong>s stakehol<strong>de</strong>rs démontre que le39
ETAPE 3Analyse <strong>de</strong> lacomm<strong>un</strong>ication <strong>de</strong>l’organisationEfficience <strong>de</strong> la comm<strong>un</strong>ication- qui comm<strong>un</strong>ique?- à qui? (analyse <strong>de</strong>s groupes-cibles)- quoi?- <strong>pour</strong>quoi?- comment ?- à quelle fréquence ?- quand?Analyse SWOT <strong>de</strong> la comm<strong>un</strong>icationChoix <strong>de</strong> la métho<strong>de</strong> d’auditpersonnel d’encadrement a <strong>de</strong>s attentesspécifiques.La diversité <strong>de</strong>s publics en interne ainsi que ladiversité <strong>de</strong>s émetteurs d’information nuisent àla qualité <strong>de</strong> la comm<strong>un</strong>ication dans l’ensemble<strong>de</strong> l’organisation.Selon l’analyse SWOT <strong>de</strong> la comm<strong>un</strong>ication,l’image <strong>de</strong> l’organisation a besoin d’<strong>un</strong>estructure centralisée et professionnelle <strong>pour</strong>gérer la comm<strong>un</strong>ication interne <strong>de</strong> façoncohérente sur l’ensemble <strong>de</strong>s sites.Les informations sont mal hiérarchisées et leurmise en page ne facilite pas la compréhension.La transmission <strong>de</strong>s informations ne s’effectuepas assez rapi<strong>de</strong>ment.Analyse <strong>de</strong>s documents d’information existantsdans l’organisation et entretiens qualitatifs avec<strong>de</strong>s groupes émetteurs/récepteursd’information.40
ETAPE 4ETAPE 5Formulation <strong>de</strong>sobjectifs stratégiques<strong>de</strong> comm<strong>un</strong>icationButs à atteindrePlanification <strong>de</strong>sobjectifs opérationnelset <strong>de</strong>s actions<strong>de</strong> comm<strong>un</strong>i-cationSMART1) Formuler lesobjectifsopérationnels <strong>de</strong>la comm<strong>un</strong>icationEn prenant en considération toutes les donnéesrelatives à l’organisation mentionnées dansl’étape 2 et à l’analyse <strong>de</strong> la comm<strong>un</strong>icationmentionnée à l’étape 3, <strong>de</strong>ux objectifsstratégiques peuvent être déterminés <strong>pour</strong> lacomm<strong>un</strong>ication:OS1: informer régulièrement sur la situation dupersonnel et sur l’évolution <strong>de</strong> l’organisation.OS2: organiser l’information remontante.OS3: créer <strong>de</strong>s outils <strong>de</strong> comm<strong>un</strong>icationadaptés aux besoins d’information <strong>de</strong>sdifférents groupes-cibles internes.Pour chaque objectif stratégique <strong>de</strong> lacomm<strong>un</strong>ication, plusieurs objectifsopérationnels seront développés.Pour l’OS1 ‘Informer régulièrement sur lasituation du personnel et sur l’évolution <strong>de</strong>l’organisation’, les <strong>de</strong>ux objectifs opérationnelssuivants peuvent être fixés:OO1.1: expliquer les métho<strong>de</strong>s <strong>de</strong> gestion ainsique leur finalité et resituer les décisions dansleur contexte.OO1.2: développer <strong>de</strong>s canaux <strong>de</strong>comm<strong>un</strong>ication performants afin d’assurer lefeed-back.41
2) <strong>Elaborer</strong> <strong>pour</strong>chaque action <strong>un</strong><strong>plan</strong> <strong>de</strong> comm<strong>un</strong>icationChaque objectif opérationnel seratraité comme <strong>un</strong> projet à part entièreavec <strong>un</strong> <strong>plan</strong> d’action.Pour chaque action, les démarchessuivantes seront accomplies:- déterminer le public-cible- choisir le message- opter <strong>pour</strong> le moyen le plusapproprié- déterminer le calendrier- fixer le budget- prévoir l’évaluation en définissant<strong>de</strong>s indicateurs <strong>de</strong> mesure.Les actions suivantes seront entreprises <strong>pour</strong>atteindre l’objectif opérationnel OO1.1‘Expliquer les métho<strong>de</strong>s <strong>de</strong> gestion ainsi queleur finalité et resituer les décisions dans leurcontexte’ :- Créer et développer <strong>de</strong>s outils <strong>de</strong> presseinterne <strong>pour</strong> tout le personnel ou <strong>pour</strong>certaines catégories (magazine, news-letter,intranet, mailings, …).- Organiser <strong>de</strong>s sessions d’information <strong>pour</strong> lesprojets importants <strong>pour</strong> l’organisation.- Informer le personnel <strong>de</strong> l’existence <strong>de</strong><strong>Fedweb</strong> (le portail du personnel fédéral quidiffuse <strong>de</strong>s informations, entre autres enmatière <strong>de</strong> réglementation du statut,d’environnement <strong>de</strong> travail, <strong>de</strong> carrière, <strong>de</strong>formation, <strong>de</strong> santé, <strong>de</strong> bien-être autravail,…).- Développer et faire appliquer <strong>un</strong>e chartegraphique <strong>pour</strong> l’ensemble <strong>de</strong>s supports <strong>de</strong>comm<strong>un</strong>ication.- …Les actions suivantes seront entreprises <strong>pour</strong>atteindre l’objectif opérationnel OO1.2‘Developper <strong>de</strong>s canaux <strong>de</strong> comm<strong>un</strong>icationperformants afin d’assurer le feed-back’:- Créer <strong>un</strong> réseau <strong>de</strong> correspondants <strong>de</strong>comm<strong>un</strong>ication dans les différentes entités <strong>de</strong>l’organisation.42
ETAPE 6ETAPE 7Comm<strong>un</strong>ication surle <strong>plan</strong> et suiviEvaluationComm<strong>un</strong>ication interne du <strong>plan</strong>stratégiquePilotage et suivi du <strong>plan</strong>RapportageExaminer les indicateurs- Développer l’interactivité dans ce réseau(plate-forme collaborative comm<strong>un</strong>e, forum,rencontres interactives,…).- Créer <strong>de</strong>s fiches <strong>de</strong> remontée d’information- …Comm<strong>un</strong>iquer l’existence et le contenu (total oupartiel) du <strong>plan</strong> <strong>de</strong> comm<strong>un</strong>ication stratégiqueau personnel <strong>de</strong> l’organisation. Utiliser lescanaux habituels: intranet, newsletter, journalinterne,…- Créer <strong>un</strong> tableau <strong>de</strong> bord- Constituer <strong>un</strong> comité <strong>de</strong> suiviOrganiser <strong>de</strong>s ré<strong>un</strong>ions et rédiger <strong>de</strong>s comptesrendus afin d’informer le comité <strong>de</strong> direction, leprési<strong>de</strong>nt, l’administrateur général <strong>de</strong>l’avancement <strong>de</strong>s actions, <strong>de</strong> l’état <strong>de</strong>s lieux <strong>de</strong>la réalisation <strong>de</strong>s objectifs <strong>de</strong> lacomm<strong>un</strong>ication.En ce qui concerne l’objectif opérationnelOO1.1 ‘Expliquer les métho<strong>de</strong>s <strong>de</strong> gestion ainsique leur finalité et resituer les décisions dansleur contexte’, vérifier les indicateurs suivants:- Les outils <strong>de</strong> presse internes s’adressant àtous les publics-cibles (magazine du43
Corriger et réorienterAdaptationpersonnel, newsletter <strong>pour</strong> les cadres,intranet) existent.- Ces outils sont lus et compris.- Le nombre d’articles parus dans les outils <strong>de</strong>comm<strong>un</strong>ication interne quant à l’explication<strong>de</strong>s métho<strong>de</strong>s <strong>de</strong> gestion.- Des sessions d’information/<strong>de</strong>s événementssont organisés <strong>pour</strong> présenter certains projetsimportants <strong>pour</strong> l’organisation.- Les informations sur l’intranet sont à jour.- Le personnel connaît et a accès à <strong>Fedweb</strong> (leportail du personnel fédéral qui diffuse <strong>de</strong>sinformations, entre autres en matière <strong>de</strong>réglementation du statut, d’environnement <strong>de</strong>travail, <strong>de</strong> carrière, <strong>de</strong> formation, <strong>de</strong> santé,<strong>de</strong> bien-être au travail,…).- Une charte graphique <strong>pour</strong> l’ensemble <strong>de</strong>ssupports <strong>de</strong> comm<strong>un</strong>ication est développée etappliquée- …Après avoir apporté les corrections/adaptationsnécessaires, recommencer l’exercice <strong>de</strong>rédaction d’<strong>un</strong> <strong>plan</strong> <strong>de</strong> comm<strong>un</strong>icationstratégique.44
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SPF Chancellerie du Premier MinistreDirection générale Comm<strong>un</strong>ication externeRue <strong>de</strong> la Loi 161000 BruxellesTél.: 02/501.02.11E-mail: comm<strong>un</strong>icationexterne@belgium.fgov.bewww.belgium.beSPF Personnel et OrganisationDirection générale Comm<strong>un</strong>ication interne et Gestion <strong>de</strong>s connaissancesRue <strong>de</strong> la Loi 511040 BruxellesTél.: 02/790.58.00E-mail: info@p-o.belgium.bewww.p-o.belgium.beEditeur responsable: Jacky Leroy • rue <strong>de</strong> la Loi 51 • 1040 BruxellesDépôt légal: D/2010/7737/14Juin 2010