Section 2 - L'Atelier

You have the answer *Depuis sa création en 1907, l’ESSEC cultive un modèle spécifique fondésur une identité et des valeurs fortes : l’innovation, l’ouverture,la responsabilité et l’excellence.Acteur européen de référence sur la scène académique mondiale, l’ESSECse donne pour mission de former les managers responsables de demain.Sa pédagogie fondée sur l’expérience de l’individu, le développement de sacréativité et de son esprit critique, l’écoute et le questionnement se déclinedans une gamme complète de programmes – de la formation initiale à laformation continue – pour former des entrepreneurs et des dirigeantsd’entreprise ambitieux, économiquement efficaces et socialementresponsables.Par son activité intense de recherche (plus de 800 articles et ouvragesau cours des 5 dernières années) et ses 19 chaires d’enseignementet de recherche, associant professeurs et entreprises, l’ESSEC contribueà l'amélioration de la conduite des organisations par la production desavoirs, concepts et méthodes de management en phase avec les défisdu 21 e siècle.L’ESSEC est aujourd’hui une communauté de plus de 90 nationalitésréunissant 4 300 étudiants, 6 000 managers en formation continueet 138 professeurs permanents sur 3 campus à Cergy-Pontoise,Paris-La Défense et Singapour, ainsi qu’un réseau de 37 000 diplômésen activité partout autour du monde.Face aux nouveaux enjeux de la globalisation, l’ESSEC poursuit sondéveloppement avec un objectif ambitieux : faire partie des 20 meilleuresBusiness Schools mondiales et s’imposer comme un acteur majeur de laformation en Asie.6 000 managers en formation permanente4 300 étudiants réunissant 1 300 étudiants internationaux* La réponse est en vous37 000 diplômés1Les moyens mis à disposition sont un héber gement, un accompagnement stratégique de haut niv eau et l’accès à un financ ement devant permettre àl’entrepreneur de se consacrer entièrement à la réussite de son projet.90 nationalités représentéesà travers le mondesur les3campus

ÉditoL’Institut de l’Innovation et de l’Entrepreneuriat Social développe depuis presque 10 ansdes projets opérationnels qui permettent d’expérimenter des solutions d’innovationssur des problématiques économiques et sociales. Ces expérimentations nourrissent larecherche et donnent également aux étudiants une occasion unique de se confronteraux réalités du secteur.Antropia est l’un de ces projets. Il s’agit du premier incubateur social en France, dotéd’un fonds d’amorçage philanthropique visant à soutenir la création et ledéveloppement de projets dans le champ de l’entrepreneuriat social et adossé à unegrande école de commerce. Créé à l’initiative de la Chaire Entrepreneuriat Social del’ESSEC et de la Caisse d’Épargne Île de France, il s’adresse à l’ensemble desentrepreneurs sociaux franciliens.Cet appui (dans la phase de lancement du projet) prend la forme d’unaccompagnement stratégique par les experts de l’IIES, un accompagnement techniquepar des membres du corps professoral et des experts associés issus du réseau ESSECou de la Caisse d’Épargne Île de France, un hébergement à l’ESSEC et un soutienfinancier initial, sous forme de bourses ou de prêts d’honneur.L’un des principaux objectifs d’Antropia – au-delà de l’accompagnement des porteursde projets - est de favoriser l’émergence d’outils d’analyse utiles pour le secteur, pour larecherche appliquée et les enseignements dispensés aux étudiants de l’ESSEC.Avec pour thématique l’analyse des facteurs clés de succès et obstacles à la créationd’entreprises sociales en phase d’amorçage, ce cahier de l’Institut de l’Innovation et del’Entrepreneuriat Social met l’accent sur les questions qui taraudent bon nombred’accompagnateurs de créateurs d’entreprises, notamment sociales, mais aussi lesfinanceurs de ces projets d’entrepreneuriat, voire les entrepreneurs eux-mêmes : y a-t-ildes facteurs clés de succès nécessaires à la réussite des entreprises sociales ? Certainsobstacles conditionnent-ils ou concourent-ils à l’échec de ces mêmes entreprises ?Qu’est-ce qui relève du projet lui-même, de son articulation, de ses relations avec sonenvironnement? Qu’est-ce qui relève de la personnalité de l’entrepreneur, de sescompétences, de ses motivations ? …L’étude menée par l’Institut de l’Innovation et de l’Entrepreneuriat Social apporte sacontribution à la réflexion.Bonne lecture !Thierry SibieudeDirecteur de l’Institut de l’Innovation et de l’Entrepreneuriat SocialProfesseur à l’EssecÉDITO - 3

Table des matièresÉdito .....................................................................................................................................................p. 3Introduction......................................................................................................................................p. 7Partie 1 : Revue de littérature ..................................................................................................p. 8Remarques liminaires....................................................................................................................p. 8Précisions sur la notion de « facteur de succès »dans le cadre de l’étude ..............................................................................................................p. 8Plan de la revue de littérature ..................................................................................................p. 9Section 1 : Les éléments liés à l’individu ..............................................................................p. 91 - La personnalité ..........................................................................................................................p. 92 - Les motivations ........................................................................................................................p. 103 - Les compétences.....................................................................................................................p. 104 - Individu ou équipe ?...............................................................................................................p. 10Section 2 : Les éléments liés au projet.................................................................................p. 111 - Les caractéristiques communes à toutes les entreprises .....................................p. 112 - Les spécificités des entreprises sociales......................................................................p. 11Section 3 : Les éléments liés à la méthode de création...............................................p. 121 - Le rôle de l’accompagnement............................................................................................p. 122 - L’utilité du business plan......................................................................................................p. 123 - La temporalité du business plan ......................................................................................p. 13Section 4 : Les éléments liés à l’environnement..............................................................p. 131 - Les partenariats et relations institutionnelles .............................................................p. 142 - L’entourage social ...................................................................................................................p. 14Partie 2 : Analyse des facteurs clés de succèset des obstacles à la création d’une entreprise sociale .....................................p. 15Section 1 : Facteurs clés de succès et obstacles liés à l’entrepreneur ..................p. 16A - Facteurs clés de succès................................................................................................p. 161 - Une motivation clairement sociale .....................................................................p. 162 - Une personnalité entrepreneuriale....................................................................p. 173 - Des compétences métiers ou sectorielles minimales ..............................p. 184 - Une persévérance et une implicationtotale du porteur de projet...................................................................................p. 195 - Une équipe d’entrepreneurs : atout ou obstacle ?.....................................p. 19B - Obstacles .............................................................................................................................p. 201 - Une absence d’engagement financierpersonnel du porteur de projet............................................................................p. 202- Des difficultés personnelles(psychologiques, financières ou familiales)....................................................p. 20C - Conclusion : un « entrepreneur social trilingue »..............................................p. 214- ÉTUDE SUR LES FACTEURS CLÉS DE SUCCÈS ET OBSTACLES À LA CRÉATION D’ENTREPRISES SOCIALES – SEPTEMBRE 2010

Section 2 : Facteurs clés de succès et obstacles liés au projet ...............................p. 21A - Facteurs clés de succès................................................................................................p. 221 - Une réponse pertinente à un besoin social avéré .......................................p. 222 - La capacité à viabiliser un modèle économique pérenne......................p. 223 - Un ancrage territorial affirmé ..............................................................................p. 224 - La question de l’innovation...................................................................................p. 23B - Obstacles .............................................................................................................................p. 241 - Une complexité de l’offre proposée...................................................................p. 242 - Des outils financiers insuffisants, peu lisibles et mal calibrés ..............p. 24Section 3 : Facteurs clés de succès et obstacles liés à la méthodede création d’entreprises sociales...................................................................p. 25A - Facteurs clés de succès................................................................................................p. 251 - Une adaptation de l’accompagnementaux spécificités de l’entrepreneuriat social.....................................................p. 252 - Une prise en compte des « 3 marchés » dès l’origine..............................p. 263 - Un « aller-retour » permanent entre formalisationdu Business Plan Social et action ......................................................................p. 26B - Obstacles .............................................................................................................................p. 271 - Une utilisation trop rigide de l’outil Business Plan Social........................p. 272 - Une sous-estimation du temps d’émergencedes projets d’entrepreneuriat social .................................................................p. 27Conclusion générale......................................................................................................................p. 28Partie 3 : Monographies des entreprises sociales étudiées...............................p. 29Arborescences .................................................................................................................................p. 29Le Carré des simples.....................................................................................................................p. 31Choc’Ethic..........................................................................................................................................p. 32Association et IME « La Clé pour l’Autisme »....................................................................p. 34Prête-moi une voiture...................................................................................................................p. 35Prix des lecteurs de banlieue....................................................................................................p. 37Solasyst (La Varappe Développement)...............................................................................p. 38Step Bordeaux .................................................................................................................................p. 39Wecena................................................................................................................................................p. 41Partie 4 : Annexe : Bibliographie..............................................................................p. 431 - Sources de la revue de littérature..............................................................................p. 432 - Autres documents de référence cités ....................................................................p. 44TABLE DES MATIÈRES - 5

La réalisation de cette étude a été confiée à Amandine BARTHELEMY et Romain SLITINE, sous la direction deMarie TRELLU-KANE et sous le contrôle académique de Thierry SIBIEUDE.Thierry SIBIEUDE, Professeur et Directeur d’ESSEC IIESCo-directeur de l’Institut des villes du territoire, co-fondateur de la Chaire ESSEC Entrepreneuriat social etdirecteur de l’Institut de l’Innovation et de l’Entrepreneuriat Social, spécialiste des thématiques d’environnementet de développement durable, Thierry Sibieude est par ailleurs investi dans la vie locale dans le cadre demandats associatifs (Président de « La clé pour l’autisme », administrateur de la FEGAPEI et de la Croix-Rougefrançaise) et politiques (Conseiller général du Val d’Oise). Il est membre du Conseil National de DéveloppementDurable (CNDD).Marie TRELLU-KANE, ESSEC 94 - Expert-associé d’ESSEC IIESMarie Trellu-Kane a co-fondé et dirigé l’association Unis-Cité (association qui a servi de modèle au ServiceCivique français) pendant plusieurs années, avant d’en devenir Présidente. Consultante indépendante depuis 10ans, elle s’est spécialisée dans le soutien à l’entrepreneuriat social, dans les partenariats publics/privés et dansles politiques publiques en faveur de la jeunesse, du volontariat et du service civique. Experte associée à laChaire ESSEC Entrepreneuriat Social, elle y a enseigné et développé divers projets innovants (ESSEC BPTA,Antropia, GSVC). Marie Trellu-Kane est membre du Conseil Economique, Social et Environnemental.Amandine BARTHELEMY, ESSEC 2004 - Expert-associé d’ESSEC IIESAmandine Barthélémy est consultante spécialisée en entrepreneuriat social et responsabilité sociale desentreprises. Elle conseille les organisations à but non lucratif et les entreprises sociales dans la conception deleur stratégie en conformité avec leurs objectifs sociaux. Maître de conférence à Sciences-po Lille etintervenante dans différentes écoles, elle est co-fondatrice d'Odyssem, une agence dédiée au changementd'échelle des initiatives sociales. Elle accompagne pour Antropia des porteurs de projets dans la phase deformalisation de leur business plan.Romain SLITINE, Essec 2003 - Expert-associé d’ESSEC IIESRomain Slitine intervient en accompagnement de proximité de porteurs de projets et de dirigeants d’entreprisessociales pour les aider à structurer leur projet et à définir des stratégies de développement et de financementadaptées à leurs enjeux. Maître de conférence à Sciences-po Lille et intervenant dans différentes écoles, il estco-fondateur d'Odyssem, une agence dédiée au changement d'échelle des initiatives sociales.RemerciementsNous tenons à remercier les différentes personnes avec lesquelles nous avons échangé et dont la participation acontribué à la bonne réalisation de cette étude :- Les experts que nous avons rencontrés et qui nous ont fait part de leur analyse : Fatima Bellaredj (Alter’Incub),Anne-Sophie Casteigt (France Active), Fabrice Caveretta (ESSEC), Florent Chambolle (France Active), CélineClaverie (Caisse d’Épargne), Philippe Garcin (Réseau Entreprendre), Jean-Michel Lecuyer (France Active),Olivier de Guerre (Phitrust), Sophie Keller (ESSEC), Aymeric Marmorat (Entrepreneurs Sans Frontières),Arnaud Mourot (Ashoka), Marc Saint Olive (Caisse des Dépôts et Consignations), Anne-Claire Pache (ESSEC),Marine Quenin (ESSEC), Thierry Sibieude (ESSEC) et Marie Trellu Kane (ESSEC).- Les porteurs de projet qui ont témoigné de leur expérience d’entrepreneur social : Raphaël Bodin, IsabelleCombes, Hélène Hassoun, Guillaume Hermitte, Jean Millerat, Lydia Millot, AnnGaïd Plourde, Mabrouck Rachedi.- Aude Serrano, étudiante ESSEC qui a effectué un précieux travail dans le cadre d’un monitorat au sein del’Institut de l'Innovation et de l'Entrepreneuriat Social de l'ESSEC.6- ÉTUDE SUR LES FACTEURS CLÉS DE SUCCÈS ET OBSTACLES À LA CRÉATION D’ENTREPRISES SOCIALES – SEPTEMBRE 2010

Partie 1 : Revue de littératureRemarques liminairesLes articles académiques qui s’attachent à étudier laquestion de l’entrepreneuriat pour tenter d’identifierles éléments favorisant le succès ou l’échec d’uneentreprise sont nombreux. Le champ de notre revuede littérature - l’ensemble des facteurs et lesobstacles influençant le succès ou l’échec d’uneentreprise sociale en phase d’amorçage - appelletrois remarques :• La littérature s’intéresse davantage à la dimension« facteurs clés de succès » qu’à celle des obstaclesqui sont souvent analysés comme l’expressionnégative des facteurs de succès.• Les recherches sur le sujet de l’entrepreneuriatsocial restent beaucoup plus rares que celles surl’entrepreneuriat classique, très peu d’articless’intéressent au processus entrepreneurial en phased’amorçage des entreprises sociales. C’est pourquoicette revue de littérature repose principalement surdes réflexions sur l’entreprise classique avec desfocus sur l’entreprise sociale lorsque la littératureexiste.• Les recherches portent souvent sur la réussite desentreprises après leur lancement. Peu d’articlesconcernent spécifiquement la phase d’amorçage.Précisions sur la notion de « facteur de succès »dans le cadre de notre étudePour déterminer l’influence d’un facteur donné sur laréussite d’une entreprise, il est d’abord nécessaire dedéterminer ce que l’on entend par « succès » d’uneentreprise sociale en phase d’amorçage. Les critèresretenus par les différents chercheurs sont assezvariés et touchent différentes caractéristiques d’uneentreprise. Le critère objectif plus fréquemment citéest la notion de survie de l’entreprise à trois ans(Witt, 2004 ; Cooper et Mehta, 2006 ; Bouchikhi,1993 ; Delmar et Shane, 2003). Par ailleurs, la majoritédes auteurs insistent sur des critères de performanceéconomique de l’entreprise créée pour déterminerson succès :• Les ressources disponibles (Lange, Mollov,Pearlmutter, Singh, Bygrave, 2007)• Le revenu net (Lange, Mollov, Pearlmutter, Singh,Bygrave, 2007)• Le taux de croissance, le retour sur investissementou encore le profit (Witt, 2004)• La rentabilité (Frank, Lueger et Korunka, 2007)• La croissance du nombre d’employés (Lange,Mollov, Pearlmutter, Singh, Bygrave, 2007 ; Frank,Lueger et Korunka, 2007 ; Cooper et Mehta, 2006)Des critères de réussite complémentaires comme« l’organisation des activités » et « la répartition desresponsabilités » (Delmar et Shane, 2003, rapport del’International Institute for Sustainable Development(IISD) de 2008, Boyer, Creech, Paas) ou le« développement du produit » (Delmar et Shane,2003) permettent davantage d’évaluer la qualité desactions entrepreneuriales.Ces différents critères sont à prendre en comptepour notre étude tout en conservant à l’esprit qu’ilsnécessitent un recul de quelques années pour lesidentifier et les analyser. Ces critères sont plussignificatifs pour analyser la réussite d’une entrepriseen phase de développement qu’en phased’amorçage.Une autre série de critères est élaborée en fonctionde l’avancée dans le processus entrepreneurial :• Rapidité et persévérance dans le processusentrepreneurial (Davidsson et Honig, 2003)• Mise en œuvre effective des décisions, c’est-à-direle succès du lancement (Frank, Lueger et Korunka,2007)• Réalisation des idées initiales (Witt, 2004) après lacréation. Plus précisément, il s’agit de la conformitédes valeurs mesurées aux indicateurs prévus lors dela phase de lancement du projet.Ce sont des critères qui correspondent davantage àla phase de création d’entreprise, ce qui concerne demanière plus évidente le cadre de notre étude.Peu d’auteurs prennent en compte les spécificitésdes entreprises sociales pour déterminer des critèresde réussite. Le rapport de l’International Institute forSustainable Development (Boyer, Creech, Paas,2008) identifie la notion de « développement social »ou de « vocation environnementale » comme critèrede réussite d’une entreprise à finalité sociale. Ladéfinition de l’entrepreneuriat social de l’Institut del’Innovation et de l’Entrepreneuriat Social de l’ESSECpermet également d’identifier un critère de succèsd’une entreprise sociale : une dimension sociale ouenvironnementale supérieure ou égale à la dimensionéconomique.Notons enfin avec Boyer, Creech, Paas (2008) que s’ilest difficile d’évaluer objectivement la valeur del’impact social d’un projet, un certain nombre derecherches actuelles tentent d’apporter une réponseà cet enjeu (Guclu, Dees, Anderson, 2002). Laméthode C3Perform par exemple prend la formed’un livret de questions qui permettent d’évaluer lefonctionnement de l’organisation et d’identifier sesforces, ses faiblesses et les opportunitésd’amélioration.8- ÉTUDE SUR LES FACTEURS CLÉS DE SUCCÈS ET OBSTACLES À LA CRÉATION D’ENTREPRISES SOCIALES – SEPTEMBRE 2010

Très différente, la méthode « Look Back, MoveForward » est une évaluation collective et interactived’une organisation qui donne l’occasion deconfronter les points de vue sur les impacts réelsd’un projet pour arriver à un consensus. Enfin, laméthode Social Return on Investment (SROI) a pourobjectif d’évaluer la valeur économique de l’impactsocial en traduisant les résultats sociaux en valeurséconomiques.Plan de la revue de littératureNous proposons d’organiser la revue de littératureautour de quatre éléments essentiels identifiés parGartner (1985) dans la démarche entrepreneuriale.Ils présentent l’avantage d’identifier clairement lapluralité des facteurs influençant la réussite oul’échec d’une entreprise :• caractéristiques de l’individu créateur• caractéristiques du projet• caractéristiques de la méthode suivie• caractéristiques de l’environnementSection 1 : Les élémentsliés à l’individuSchumpeter considère que les caractéristiques del’individu qui crée son entreprise sont déterminantespour comprendre son succès ou son échec. Cet avisest largement partagé, puisque tous les auteurss’accordent à dire que l’individu est un facteur clédans le succès d’une entreprise en création, et ce,d’autant plus en phase d’amorçage. Lescaractéristiques de l’individu qui influencent laréussite ou l’échec d’une création d’entrepriserecouvrent différentes dimensions : personnalité,motivations et compétences.Hypothèse :L’individu créateur est le facteur clé de succèsle plus important pour comprendre la réussiteou l’échec d’une entr eprise sociale en phased’émergence.1 - La personnalitéL’influence de la personnalité dépend de la définitionqu’on lui donne, qui varie selon les auteurs. S’iln’existe pas de profil idéal d’entrepreneur, beaucoupd’études évoquent la personnalité de l’entrepreneurcomme un facteur clé de la réussite entrepreneuriale(Bouchikhi, 1993 ; Bhide, 1994; Bouchikhi, Kimberly,1994; Kidane et Harvey 2009) et citent un certainnombre de qualités favorisant cette réussite qui fontconsensus :• La capacité de réagir rapidement, la capacité denégociation, la volonté d’apprendre, la capacité àconvaincre les bonnes personnes à s’investir (Bhide,1994)• L’enthousiasme, la capacité à rester fidèle au projetinitial, la détermination et la relation obsessionnelleavec son entreprise (Bouchikhi, 1993).Au-delà de ces traits de personnalité qui fontgénéralement consensus dans la littérature, peud’études ont étudié de manière précise la relationcausale entre la personnalité du créateur et le succèsou l’échec d’une entreprise. C’est pourquoi l’étude deFrank, Lueger et Korunka (2007), qui étudiel’influence de caractéristiques personnelles favorisantla réussite du processus entrepreneurial, apporte deséléments précieux sur le sujet. Cette étude définit lapersonnalité comme un ensemble de troiscaractéristiques (qui constitueraient selon McClellandune « personnalité entrepreneuriale ») :• le besoin de réussite et d’épanouissement• la propension au risque (capacité à s’engager dansun processus incertain)• le locus de contrôle (qui correspond au sentimentplus ou moins élevé d’exercer une influence sur lemonde extérieur ; un locus de contrôle élevécorrespondant à la perception de pouvoirinfluencer le cours des choses).Les auteurs examinent l’impact de ces facteurs à lafois sur la probabilité de lancement effectif del’entreprise une fois le processus entrepreneurialentamé et sur la mise en œuvre des décisionsentrepreneuriales et le succès de l’entreprise au boutde trois ans. Les résultats de l’étude montrent que la« propension au risque » de l’individu a uneinfluence considérable sur la réussite de l’entreprisetout particulièrement en phase d’amorçage. Enrevanche, les deux autres dimensions (le « besoin deréussite » et le « locus de contrôle ») n’ont qu’unefaible influence, que ce soit sur la persévérance dansle processus entrepreneurial une fois qu’il est entaméou sur la mise en œuvre effective des décisions.PARTIE 1 : REVUE DE LITTÉRATURE - 9

2 - Les motivationsLes motivations pour créer son entreprise jouent unrôle important dans le processus entrepreneurial.Selon Starr et Fondas (1992), ces motivationsconstituent un des trois facteurs (au côté des« agents socialisants », ensemble des agents avec quil’acteur interagit et la « structure du contexte » danslequel le projet s’initie) qui influence le passage de ladécision de devenir entrepreneur à la créationeffective d’une entreprise.C’est également l’avis deKuratko, Hornsby et Naffziger (1997), pour qui lapersistance entrepreneuriale résulte avant tout de laréalisation des aspirations personnelles del’entrepreneur.Les recherches sur ces motivations font ressortir unegrande diversité d'objectifs. Parmi les objectifs les plussouvent invoqués, citons le désir d'indépendance etd'autonomie (Hughes, 2006 ; Buttner et Moore, 1997 ;McGregor et Tweed, 2000 ; Filion, 2000 ; Verstraete,1999 ; Laufer 1975 ; Hernandez 1999, Barry, 1990 ;Bouchikhi, Kimberly, 1994), la poursuite d'objectifsfinanciers (Pinfold, 2001 ; Rosa et autres, 1994 ; Cressy,1995 ; Stevenson et Gumpert, 1985 ; Kent, Sexton etVesper, 1982), le désir d'être son propre patron(Mattis, 2000 ; Knight, 1987 ; Verstraete , 1999) et ledésir de se créer un emploi (Pinfold, 2001 ; Aronoff etWard, 1995 ; Brush, 1990 ; Holmquist et Sundin, 1990 ;Birley, 1989). D'autres recherches rapportentégalement que les entrepreneurs semblent animésd'un plus grand besoin d'accomplissement ainsi qued'un plus grand désir de se bâtir une réputationsociale que la population en général (Carland etautres, 1984 ; Brockhaus, 1986). Enfin, l’identificationd’une opportunité, la recherche d’un style de vie ouencore la passion sont aussi des motivationsconduisant le créateur à persister dans son idée decréer (Verstraete, 1999 ; Smilor, 1997; Bouchikhi,Kimberly, 1994).Peu d’articles évoquent l’importance de l’individu surla réussite d’une entreprise sociale. Une étude deGuclu, Dees, Anderson (2002) se penche néanmoinssur le sujet. Pour ces auteurs, l’entreprise sociale estencore plus exigeante qu’une entreprise classiquepuisqu’il y est nécessaire de se battre pourcoordonner des objectifs d’impact social ambitieuxavec de faibles sources de revenus. Les motivations del’entrepreneur social doivent donc être encore plusfortes, pour qu’il fasse preuve du même engagementet de la même détermination qu’un entrepreneurclassique, en ayant en plus une passion profonde pourla cause sociale, et sans être dans l’attente de gainsfinanciers importants.Hypothèse :Les entrepreneurs sociaux ont une motivationprincipalement sociale.3 - Les compétencesAu-delà de la personnalité et des motivations del’entrepreneur, les auteurs s’attachent à montrerl’influence considérable des compétences sur lesuccès de la phase d’amorçage d’un projet. C’estpourquoi les capacités d’apprentissage du créateursont essentielles, en particulier en phase d’amorçage(Smilor, 1997). Ces qualifications peuvent êtreacquises directement par l’entrepreneur, par laformation ou par l’expérience, ou tout simplementdisponibles dans l’entourage. L’important est d’yavoir accès.L’étude de Davidsson et Honig (2003) s’intéresse àl’influence du « capital humain » sur deuxdimensions : l’avancée du processus entrepreneurialet la réussite de l’entreprise (rentabilité, premièresventes). Le « capital humain » regroupe l’éducationscolaire, la formation professionnelle et lesexpériences entrepreneuriales antérieures. Lesrésultats de l’étude sont contrastés. Si l’éducationpré-universitaire n’a pas d’influence sur le succès duprocessus entrepreneurial, deux composantes du «capital humain » ont un impact significatif surl’avancée du processus : la formation professionnelleet des expériences entrepreneuriales précédentes.Cela rejoint une étude de Kidane et Harvey (2009)qui montre l’importance des expériencesprécédentes de l’entrepreneur. En effet, celles-ci luiapportent des compétences pratiques (organisation,gestion d’équipe) et techniques et constituent unfacteur de succès lors de la phase d’amorçage duprocessus entrepreneurial.Hypothèse :Les expériences pr ofessionnelles antérieur esont une plus grande influence que laformation initiale pour anticiper la r éussitedu lancement d’une entreprise sociale.4 - Individu ou équipe ?Si la place et l’influence de l’individu dans leprocessus entrepreneurial sont largement étudiéespar les auteurs, la question de l’influence d’uneéquipe d’entrepreneurs sur la réussite du projet estmoins souvent évoquée.Pourtant, la création d’entreprise est toujours uneaction collective (Bouchikhi, 1993). Dès le début, il estimportant de travailler avec les bonnes personnes, deprofiter de la richesse du travail en équipe pourrenforcer la persévérance dans le processusentrepreneurial. L’article de Davidsson et Honig(2003) se penche sur ce sujet et souligne l’effetpositif de la constitution d’une équipe pour porter unprojet sur l’avancée du processus entrepreneurial.10 - ÉTUDE SUR LES FACTEURS CLÉS DE SUCCÈS ET OBSTACLES À LA CRÉATION D’ENTREPRISES SOCIALES – SEPTEMBRE 2010

c. Des objectifs multiples à concilierDans tout projet d’entreprise, on identifie dès le départles résultats souhaités et les moyens pour y parvenir.C’est d’autant plus important pour une entreprisesociale qui a des objectifs multiples à concilier. En effet,une entreprise sociale cherche à atteindre une tripleperformance : créer de la valeur économique tout enayant un impact social et environnemental. Il est doncindispensable d’élaborer une « théorie de l’impact social »qui vise à clarifier la stratégie économique, sociale etenvironnementale de l’entreprise, les différents objectifs àatteindre et la manière de les atteindre (Guclu, Dees,Anderson, 2002). Cela constitue, pour les auteurs, un deséléments importants dans la transformation d’une idéed’entreprise sociale prometteuse en une opportunitéattrayante et viable, prête à être mise en œuvre.Section 3 : Les élémentsliés à la méthode decréationNous évoquons dans cette section à la fois ladimension d’accompagnement des porteurs deprojets et la rédaction par ces derniers d’un businessplan.1 - Le rôle de l’accompagnementCinq ans après leur création, seules 46 % desentreprises nouvelles subsistent alors que 70 % desentreprises aidées existent encore, ce qui montrebien l’efficacité des structures d’accompagnement(source : Défis, 2003). Si cette étude concernedavantage la réussite d’une entreprise après sonlancement, Frank, Lueger et Korunka (2007) ontégalement démontré l’importance del’accompagnement tout au long du processusentrepreneurial. En effet, une aide bien adaptée auxbesoins des entrepreneurs et une disponibilité depersonnes compétentes durant la phase depréparation sont des facteurs de succès pour la miseen œuvre effective des décisions liées à la créationd’entreprise et pour la persévérance dans ceprocessus jusqu’au lancement de l’entreprise.Si l’ensemble des auteurs s’accorde sur les apportspositifs d’un accompagnement, Siegel (2006)précise qu’il existe une multiplicité d’aidespotentielles. Il distingue ainsi trois typesd’accompagnement : l’appui financier, le soutienlogistique et le développement de réseaux deconseil et de formation.Ce dernier a une plus forte valeur ajoutée pour lescréateurs d’entreprise, car il permet à la foisd’acquérir ou d’approfondir des compétencesessentielles, mais également de se construire unréseau et de bénéficier de synergies enrichissantes -deux éléments importants lors de la phased’amorçage d’une création d’entreprise.Le type d’aide varie en fonction des besoins del’entrepreneur, du projet, mais aussi de l’avancementdans le processus de création.2 - L’utilité du business planL’importance de la réflexion stratégique pendant leprocessus de lancement d’une entreprise faitconsensus pour l’ensemble des auteurs, mais les avisdivergent parfois en ce qui concerne la nécessité deformaliser un business plan.Certains auteurs considèrent en effet que larédaction d’un business plan dès le début duprocessus entrepreneurial a pour effet d’inhiberl’action voire de mener à la paralysie (JacquesRibourel, 1979). L’étude de Lange, Mollov,Pearlmutter, Singh et Bygrave sur 116 nouvellesentreprises (2007) souligne la complexité de laprésentation institutionnelle du business plan quidemande beaucoup de temps. Les auteurs montrentque les nouvelles entreprises lancées avec unbusiness plan formel ne sont pas ensuite plusperformantes, en termes de ressources, de revenunet et du nombre d’employés, que celles créées sansbusiness plan. Ils ne remettent pas en cause l’utilitédu contenu d’un business plan, mais bien sadimension trop formelle.A l’opposé, la majorité des auteurs vantent lesmérites de la conception d’un business plan, en tantqu’exercice de référence pour démontrer lacohérence du projet et la capacité du créateur àexpliquer de façon claire sa vision. Le business planincite également le créateur d’entreprise à un effortd’anticipation essentiel pour ne pas être pris audépourvu par les difficultés (Verstraete, 1999).L’étude réalisée par Delmar et Shane (2003) sur 223nouvelles entreprises en Suède montre que lebusiness plan réduit le risque d’échec d’une nouvelleentreprise (dissolution), favorise le développementdu produit et facilite l’organisation des activités car ildonne un cadre général pour se focaliser sur lesactions importantes et ne pas dévier des objectifsinitiaux. Une mauvaise planification est un vraiobstacle pour une entreprise, car cela entraîne unemauvaise estimation de la demande du marché, unmauvais rythme des dépenses, des décisions hâtivesen cas de difficultés et une incapacité à comprendreles besoins en capital d’une entreprise qui grandit.12 - ÉTUDE SUR LES FACTEURS CLÉS DE SUCCÈS ET OBSTACLES À LA CRÉATION D’ENTREPRISES SOCIALES – SEPTEMBRE 2010

Toutefois, les auteurs nuancent leur propos, puisqu’ilsn’ont pas prouvé si c’était le fait même de planifier(en se posant les bonnes questions) ou la qualité dela planification (avec un business plan finalisé) quiimportait.D’après une étude de Liao et Gartner (2006) sur64 622 personnes engagées dans un processusentrepreneurial aux États-Unis (à partir des donnéesdu PSED, Panel Study of Entrepreneurial Dynamics),les entrepreneurs qui font un business plan ont 2,6fois plus de chance de continuer la création de leurentreprise que les autres. Le business plan est doncun facteur clé de succès dans la phase d’amorçagedu processus entrepreneurial qui permet de sécuriserle passage de l’idée au projet.3 - La temporalité du business planLange, Mollov, Pearlmutter, Singh, Bygrave (2007)pensent qu’il convient d’attendre le plus possiblepour réaliser un business plan car l’entrepreneur auraplus d’arguments en faveur de son projet une foisque l’entreprise aura déjà fait ses preuves. Parailleurs, selon ces auteurs, l’élaboration d’un businessplan pour une entreprise en création ne serait utileque s’il est destiné à lever des fonds extérieurs.Certains auteurs pensent à l’inverse qu’il fautcommencer le plus tôt possible dans le processus decréation d’entreprise à rédiger son business plan. Ilpermet de guider l’entrepreneur dans ses choix ou dedonner de la légitimité à l’entreprise naissante (Fry etStoner, 1985 ; Mancuso, 1985 ; Henderson, 1988).D’autre part, si l’on perçoit un niveau importantd’incertitude financière, concurrentielle etopérationnelle, il convient de planifier tôt pourpouvoir anticiper (Liao, Gartner 2006).Hypothèse :La création d’un Business Plan est un f acteurclé de succès nécessaire dès le début de laphase de création d’une entreprise sociale.Toutefois, le business plan et une réflexion mêmepoussée ne permettent pas nécessairement de toutprévoir et il faut parfois agir avant d’avoir décidé del’ensemble de la stratégie, car l’action permetd’avancer dans la planification et l’élaboration duprojet en testant les premières hypothèses(élaborées grâce à la réflexion). Selon Bhide (1994), ilfaudrait donc planifier au fur et à mesure ens’appuyant sur des allers-retours entre l’action et laréflexion, ce qui permettrait de mettre au pointprogressivement une stratégie adaptée au contexteet aux éventuelles difficultés rencontrées.Section 4 : Les élémentsliés à l’environnementLes avis divergent concernant l’influence del’environnement et du contexte sur la réussite d’unenouvelle entreprise. Pour Bouchikhi (1993),l’environnement et la « chance » sont aussi importantsque les caractéristiques de l’entrepreneur lui-même surla réussite finale du projet. Un projet de créationd’entreprise s’inscrit toujours dans un environnement,qu’il convient donc de prendre en compte. Cetenvironnement peut être favorable ou défavorable pourl’entrepreneur mais il ne constitue pas pour autant unfacteur de succès ou un obstacle en soi. En effet, le plusimportant est l’adaptation du projet au contexte et auxcirconstances, qui constitue un facteur de succès pourle lancement d’une entreprise (Bouchikhi, 1993). Celarejoint l’avis de Starr et Fondas (1992) pour qui lecontexte dans lequel l’organisation s’initie est un destrois facteurs principaux (avec les motivations et lesagents socialisants) qui influencent le passage de ladécision de devenir entrepreneur à la création effectived’une firme. Cependant, une étude sur un échantillon deplus de 700 entreprises en création a démontré, depuis,une faible influence de l’environnement et desressources sur le succès du lancement d’une entreprise,par rapport à l’influence de l’individu et de l’aidependant la préparation au lancement de l’entreprise(Frank, Lueger et Korunka, 2007).Les circonstances peuvent être sourcesd’opportunités (Bouchikhi, Kimberly, 1994). C’estdonc au créateur de tirer parti des conditionsenvironnementales et de détecter les opportunitésque lui offre le contexte. Ces opportunités sontsouvent essentielles dans la conception d’une idéeentrepreneuriale pertinente et viable (Bouchikhi,1993 ; Smilor, 1997). De plus, l’environnement est unélément dynamique sans cesse changeant. Aussi, lesentrepreneurs doivent rester attentifs pour réagirrapidement dès qu’une nouvelle opportunité seprésente sans trop se préoccuper de tout prévoir(Bhide, 1994; Guclu, Dees, Anderson, 2002).D’autre part, pour qu’une idée de créationd’entreprise soit viable, elle doit disposer d’unpotentiel sur le marché (présence d’acheteurs), cequi incite également l’entrepreneur à bien étudier sonenvironnement, et ce, dès la phase d’amorçage.D’après Guth, Kumaraswamy et McErlean, laconcordance entre l’idée que s’est forgée le créateuret la réalité à laquelle il est confronté est crucialepour la réussite du lancement et dépend de lacapacité du créateur à se conformer à sonenvironnement et à y conformer également sonprojet.PARTIE 1 : REVUE DE LITTÉRATURE - 13

De même, pour Romanelli (1989), la survie d’uneentreprise dépend de caractéristiquesenvironnementales et des stratégies du créateurd’entreprise, il faut donc adapter les stratégies auxconditions environnementales.Enfin, plus spécifiquement, deux dimensions del’environnement sont étudiées pour comprendre leurinfluence sur la réussite ou l’échec du processusentrepreneurial :1 - Les partenariats et relations institutionnellesLa prise en compte de l’environnement parl’entrepreneur social passe notamment par sesrelations avec l’ensemble des acteurs économiqueset sociaux.Ainsi, la capacité à construire et négocier despartenariats efficaces pour le bénéfice de l’entrepriseest un facteur de succès, car ils permettent de créerde la valeur pour l’entreprise qui est en cours decréation en mettant en commun les compétences etles ressources qui peuvent être complémentaires, etd’avoir un impact plus important que si l’on était seul(rapport de l’IISD, Boyer, Creech, Paas, 2008). Enfin,les actions d’un entrepreneur s’inscrivent dans uncadre social et économique déterminé maiségalement dans un cadre institutionnel qu’il convientde prendre en compte, car son succès est fonctionde cet environnement institutionnel et de son soutien(Boutillier, Uzunidis, 1999). De plus, d’après leBiodiversity Conservation Network, qui aide desprojets de développement en Asie et qui évaluerégulièrement leurs résultats, le soutien institutionnelest d’autant plus important lorsque l’on veut créer duprofit tout en protégeant l’environnement.2 - L’entourage socialL’entourage social de l’entrepreneur est considéré parcertains auteurs comme un facteur clé de succèspour la création d’entreprise. Plus spécifiquement, lemilieu familial est un atout pour la créationd’entreprise, car il constitue un modèle à suivre ou unsoutien en cas de difficultés (Kidane et Harvey2009). L’article de Davidsson et Honig (2003) vadans le même sens. Après avoir étudié l’impact ducapital humain, les auteurs s’attachent à montrerl’influence positive du « capital social », à savoirl’encouragement par la famille et le fait d’êtremembre d’un réseau professionnel, sur la réussiteentrepreneuriale (avancée du processus avant lelancement et succès de l’entreprise).Toutefois, alors que l’influence du capital socialprofessionnel (appartenance à des réseaux)augmente au fur et à mesure du processusentrepreneurial, celle du capital social proche(famille, amis) diminue.Hypothèse :L’entrepreneur doit être capable de s’adapterà son environnement et de saisir lesopportunités.14 - ÉTUDE SUR LES FACTEURS CLÉS DE SUCCÈS ET OBSTACLES À LA CRÉATION D’ENTREPRISES SOCIALES – SEPTEMBRE 2010

Partie 2 : Analyse desfacteurs clés de succès et desobstacles à la création d’uneentreprise socialeEn s’appuyant sur le cadrage conceptuel de lapremière partie, nous allons analyser la question desfacteurs clés de succès et des obstacles à la créationdes entreprises sociales en phase d’amorçage d’unpoint de vue pratique.Cette partie est la synthèse de l’analyse de 9 casd’entreprises en phase d’amorçage étudiés etd’entretiens qualitatifs avec des experts del’entrepreneuriat social. Les cas analysés, dont lapartie 3 détaille le contenu, sont les suivants :Nom du projet Forme juridique Activité RésultatsArborescencesAssociationPrise en charge d’enfantsprécocesEn activitéCarré des simplesN/ADéveloppement de la natureen villeProjet abandonné etrecréé dans un autre cadreChoc’EthicSARL- Entreprised’insertionCommercialisation de chocolatissu du commerce équitableEn activitéLa Clé pour l’AutismeAssociation et IMEPrise en charged’enfants autistesEn activitéPrête-moi une voitureAssociationLocation de voiture à despersonnes défavoriséesProjet abandonné sous saforme initialePrix des lecteurs debanlieueN/AValorisation du sens littérairedes habitants des banlieuesProjet abandonnéSolasyst Entreprise d’insertionCommercialisation de chauffeseau solairesEn activitéStep BordeauxEntreprise d’insertionGestion électronique desdocuments (GED)Projet abandonnéWecena SARL Mécénat informatique En activitéPARTIE 2 : ANALYSE DES FACTEURS CLÉS DE SUCCÈS ET DES OBSTACLES À LA CRÉATION D’UNE ENTREPRISE SOCIALE - 15

Nous avons retenu l’activité ou la non-activité del’entreprise sociale au bout de 2 ans comme critèrede réussite ou d’échec. Ce choix présente l’avantaged’être « peu contestable » 3 et facilement observable.Nous appelons « facteur clé de succès » tout élémentqui est considéré comme positif dans le processus decréation d’une entreprise sociale. Il s’agit donc d’unélément qui favorise la réussite du projet en phased’amorçage. Les obstacles sont des éléments quiagissent négativement et peuvent contraindre ouempêcher la création de l’entreprise s’ils existent.L’obstacle est une difficulté sur laquelle il est possibled’agir et non pas une donnée structurelle. Sonabsence n’est pas pour autant un élément favorable àla création et ne peut pas être considérée comme unfacteur clé de réussite en tant que tel.Section 1 : Facteurs clésde succès et obstaclesliés à l’entrepreneurTous les acteurs rencontrés indiquent que le facteurde succès principal de la création d’une entreprisesociale est l’entrepreneur lui-même. Cela est d’autantplus marqué dans les premières étapes de la créationde l’entreprise puisque tout repose sur l’impulsion etla volonté du ou des porteurs de projets.L’hypothèse :« L’individu cr éateur est le f acteur clé desuccès le plus important pour compr endre laréussite ou l’échec d’une entreprise sociale enphase d’émergence » est validée.A - Facteurs clés de succès1 - Une motivation clairement socialea. Une absence de motivation patrimonialeComme en témoigne la revue de littérature, lesmotivations pour créer une entreprise peuvent êtretrès variées. Si le processus de création d’uneentreprise est globalement semblable il y a certainesdifférences entre l’entrepreneur classique etl’entrepreneur social.L’une des différences fondamentales entrel’entrepreneur social et l’entrepreneur classiquerepose sur sa motivation sociale et non patrimoniale.Comme le constate Anne-Claire Pache, sil’entrepreneur social a, tout comme l’entrepreneurclassique, un « moteur » pour entreprendre, « il n’apas de motivation financière ».De nombreux acteurs de soutien à l’entrepreneuriatsocial sont particulièrement attentifs à cettedimension. Pour Olivier de Guerre comme pourJean-Michel Lecuyer, il est essentiel de comprendre sil’enrichissement personnel est une motivation del’entrepreneur social. Si la réponse est positive, il fauts’interroger sur la sincérité de la démarche et aider leporteur à clarifier ses objectifs et ses motivationspour qu’il ne se trompe pas de « voie » et que sesattentes ne soient pas déçues.Si aucun des entrepreneurs rencontrés n’a évoqué ladimension financière comme objectif principal de lacréation de son entreprise sociale, certains créateursestiment cependant qu’ils ne sont pas disposés àfaire des sacrifices trop conséquents concernantleurs revenus, en particulier pour les entrepreneursqui ont une charge de famille importante à assurer.b. Une diversité de motivations socialesL’hypothèse :« Les entrepreneurs sociaux ont une motiv ationprincipalement sociale » est validée.En ce qui concerne le « moteur » du créateur, il n’y apas de « profil type » d’entrepreneurs sociaux.Si la motivation de l’entrepreneur social ne doit pasêtre principalement l’enrichissement personnel, il estpossible de distinguer plusieurs « profils » demotivation pour lancer une entreprise sociale :• Les individus qui ont toujours vécu dans unenvironnement spécifique qui les a confrontés àdes injustices, des difficultés particulières (desanté, de pauvreté, et qui décident de s’atteler à larésolution de ce problème). Un des exemples demotivation de ce profil d’entrepreneur estMabrouck Rachedi du Prix des Lecteurs de Banlieuequi, ayant toujours vécu en banlieue et enconnaissant de manière intime les difficultés, adécidé de créer un projet pour répondre àl’inégalité culturelle de ces territoires.• Les individus qui ont été confrontés à unévénement personnel ou à un « accident de vie 4 »qui les incite à s’engager professionnellement pourse consacrer à une cause. Comme l’indique ThierrySibieude, chez ce type d’entrepreneur social, « il y aun événement déterminant qu’il faut identifier ». Celevier est un moteur pour certains individus qui lespousse à dépasser la révolte ou la colère pour créerune entreprise sociale. Arborescences ou la Clépour l’Autisme sont des projets initiés par desparents qui souhaitaient créer une réponsepertinente à la situation de leurs enfants etcorrespondent parfaitement à ce profild’entrepreneurs.3Anne-Claire Pache, Professeur d’Entrepreneuriat social 4Arnaud Mourot, Directeur d’Ashoka France16 - ÉTUDE SUR LES FACTEURS CLÉS DE SUCCÈS ET OBSTACLES À LA CRÉATION D’ENTREPRISES SOCIALES – SEPTEMBRE 2010

• Les individus qui souhaitent concilier leurs valeurset leur activité professionnelle. Ces entrepreneurssouhaitent lancer leur projet davantage parconviction ou par rejet de l’entreprise classiquequ’en raison d’une expérience de vie déterminante.Marc Saint Olive résume ce type de motivation enindiquant que pour s’engager dans l’entrepreneuriatsocial, « il faut aimer les hommes et avoir une visionparticulière de l’économie : l’entrepreneur est làpour servir et non pas pour se servir ». Dans ce cas,comme l’indique Marie Trellu Kane, il est nécessaire« d’avoir une connivence intellectuelle avec sonprojet ». Cette approche plus « conceptuelle » del’entrepreneuriat social peut permettre la créationd’entreprises sociales qui remplissent leur missionsociale comme en témoigne l’exemple deChoc’Ethic (Guillaume Hermitte a eu l’idée de créerson entreprise de commerce équitable suite à lavisite d’une chocolaterie dans un pays d’Amériquedu Sud.)Cette proposition de catégorisation a plus pourobjectif d’expliquer la variété des motivations desentrepreneurs sociaux que d’établir une quelconquehiérarchie des motivations ou de faire un lien entreles motivations et la réussite des entreprises sociales.Les réussites d’entreprises sociales peuvent en effetse retrouver dans les 3 profils de motivation. Il estnéanmoins indispensable de s’assurer que le porteurde projet a clairement identifié sa motivation socialepour lancer son entreprise en raison de la fortecomplexité de cette phase de création d’uneentreprise sociale qui mettra cette motivation àl’épreuve.2 - Une personnalité entrepreneurialea. Des qualités et compétences entrepreneurialesexigeantesL’ensemble des experts rencontrés s’accorde pourconstater que les compétences des entrepreneurssociaux sont pour la plupart identiques à celles desentrepreneurs classiques. Les acteurs qui connaissentparfaitement les deux secteurs de l’entrepreneuriatclassique et de l’entrepreneuriat social confirmentcette similitude de profils et de compétences.La « personnalité entrepreneuriale » peut, en fonctiondes différents entretiens réalisés, être synthétiséeautour des qualités et compétences suivantes 5 :• Confiance en soi 6 , connaissance de soi et bonneévaluation de sa capacité à prendre des risques• Autonomie et sens de l’initiative 7• Souplesse intellectuelle, capacité d’adaptation 8• Pragmatisme, esprit concret et capacité d’anticiperles difficultés à venir 9• Force de conviction : capacité à exprimer et à fairepartager son enthousiasme, son dynamisme et sesvaleurs 10• Qualités relationnelles 11• Capacité à travailler en équipe 12• Capacités intellectuelles de formalisation, deconceptualisation et de synthèse 13b. Une capacité à mobiliser les parties prenantesautour du projetLa capacité de mobilisation des parties prenantes(tout particulièrement les partenaires opérationnelsclés) autour du projet est une compétenceentrepreneuriale importante pour tout créateurd’entreprise mais qui recouvre une importanceparticulière pour les entrepreneurs sociaux.Cette dimension recouvre plusieurs réalités.Comme le rappelle Anne-Claire Pache, lesentrepreneurs sociaux ont des « profilspsychologiques très différents ». Il est donc inutile detenter d’identifier la personnalité « idéale » d’unentrepreneur social. Il est néanmoins possibled’établir une grille de lecture des principaux élémentsde la personnalité d’un entrepreneur social. L’objectifest moins d’encourager un « mythe » del’entrepreneur social idéal que de s’assurer que leporteur de projet qui se lance dans la création d’uneentreprise sociale n’a pas de carence importante.5Nous avons demandé aux différents experts interrogés quelles étaient pour eux les qualités fondamentales d’un entrepreneur social6Plus spécifiquement, Marie Trellu Kane parle d’équilibre entre l’ouverture d’esprit et l’affirmation de soi7Aymeric Marmorat8Marie Trellu Kane9Marc Saint Olive parle de la nécessité d’avoir une « culture du verre de terre » pour un entrepreneur et de l’importance d’avoir un réalisme financier. Lors denotre entretien, Guillaume Hermitte a beaucoup insisté sur la néc essaire capacité d’un entrepreneur à se pr ojeter concrètement dans le futur (2 à 3 ans )pour anticiper les difficultés de la création d’une entreprise sociale.10Jean Michel Lecuyer, Thierry Sibieude, Marc Saint Olive11Jean Michel Lecuyer12Thierry Sibieude13Thierry Sibieude, Marc Saint OlivePARTIE 2 : ANALYSE DES FACTEURS CLÉS DE SUCCÈS ET DES OBSTACLES À LA CRÉATION D’UNE ENTREPRISE SOCIALE - 17

Tout d’abord, il s’agit de l’aptitude de l’entrepreneur àidentifier et utiliser les compétences complémentairesnécessaires à la réussite de son projet. La capacité àconstituer un réseau (tout particulièrement dans lemonde de l’économie sociale et solidaire 15 ) estessentielle pour gagner un temps précieux dans lacréation de son entreprise. L’isolement del’entrepreneur peut être un obstacle à la réussite deson projet, tout comme peuvent l’être ses difficultés àutiliser au mieux les compétences mises à sadisposition. Ainsi, lors du lancement de son entreprise,Guillaume Hermitte a cherché pendant de nombreuxmois un associé, véritable « bras droit » sur lequels’appuyer. Ne l’ayant pas trouvé, le fondateur deChoc’Ethic et de Puerto Cacao a réussi à mobiliser des« parrains » entrepreneurs sociaux chevronnés 16 quil’ont aidé dans la construction de son projet.Par ailleurs, l’entrepreneur social doit impliquer unnombre plus important de parties prenantes autourde son projet. Au-delà des fournisseurs, clients etfuturs salariés, il doit le plus souvent savoir mobiliserdes bénévoles et les collectivités locales 17 ou lesservices déconcentrés de l’État (toutparticulièrement dans le cas des entreprisesd’insertion comme Solasyst et des IME comme La Clépour l’Autisme). Ainsi, l’entrepreneur social doit avoirla « capacité de s’intégrer dans son milieu 18 » pourbien identifier comment s’articulent les différentesparties prenantes et comprendre quels sont lespotentiels contributeurs financiers à son projet. Encomplément, l’implication des clients finaux ou desbénéficiaires est souvent un facteur déterminantdans le lancement d’une entreprise sociale 19 .Enfin, la dimension « leadership » est essentielle pourmobiliser les compétences nécessaires. En effet,compte tenu du fait que l’entrepreneur social n’a pasles moyens de mobiliser les parties prenantes sur unedimension financière, il doit réussir à fédérer lescompétences clés autour de son idée, toutparticulièrement en les convainquant de sa capacitéde transformation sociale (ou de son impactenvironnemental).* * * *Ainsi, plus qu’une longue liste de caractéristiquesindispensables à l’entrepreneur, il est nécessaire deretenir l’importance des tensions entre les différentescompétences décrites. En particulier, l’entrepreneursocial doit à la fois prouver son pragmatisme endémontrant concrètement l’efficacité de son projettout en ayant la capacité de « faire rêver 20 » enpartageant sa vision. Ainsi, il doit être en capacité dedémontrer le changement social que son projet vaimpulser tout en s’appuyant sur une réalitéopérationnelle somme toute relativement « banale ».3 - Des compétences métiers ou sectoriellesminimalesAu-delà de ces compétences « génériques », un desfacteurs clé de succès de l’entrepreneur social est lacompétence métier. À cet égard, il est possible dedistinguer deux types de compétences métier : laconnaissance d’un secteur professionnel donnécomme l’intérim, l’informatique, la gestionélectronique de documents, et les logiques del’économie sociale et solidaire, en particulier pour lesentreprises créées dans des secteurs fortementencadrés légalement (comme l’insertion par l’activitééconomique (IAE) ou le travail adapté). Par exemple,le porteur de projet de Step Bordeaux avait uncertain nombre de lacunes concernant le monde del’IAE et de ses logiques de fonctionnement, ce qui aété un frein pour lui dans le montage de son projet.Cette compétence métier dépend du secteur et estd’autant plus nécessaire que la dimension techniqueest importante 21 . Le porteur de projet, sans être unspécialiste de l’un ou l’autre domaine doit a « minimaavoir une compréhension et une connaissance del’environnement dans lequel il va développer sonidée 22 ». Cette compétence métier peut être acquisesoit grâce à une expérience professionnelleantérieure (le fondateur de Prête Moi Une Voitureétait mécanicien professionnel de formation) soitgrâce à une acquisition en parallèle de laconstruction du projet (Guillaume Hermitte a passé 3mois de stage dans une chocolaterie pour apprendreà fabriquer du chocolat).Notons que l’appréciation de l’importance de cettecompétence métier est variable selon les experts.Pour certains 23 , il s’agit d’un avantage et d’unegarantie pour la réussite de l’entreprise.15Marc Saint Olive16En particulier Jérôme Schatzman, fondateur de Tudo Bom et Marie Trellu Kane, fondatrice d’Unis-Cité17Pour Jean Michel Lecuyer, s’assurer du soutien des collectivités locales est « vital » pour une entreprise sociale18Thierry Sibieude19À cet égard, Arnaud Mourot établit un parallèle entre l’économie numérique (Web 2.0) et l’entrepreneuriat social : les clients finaux ou les bénéficiaires sontsouvent partie prenante du projet et l’entreprise sociale a un rôle d’« empowerment » de ces publics. Cette démarche se retrouve dans les projets d’épiceriesolidaire ou dans les Jardins de Cocagne où les consommateurs sont acteurs du projet.20Marie Trellu Kane21Jean Michel Lecuyer22Thierry Sibieude23C’est le cas des act eurs interrogés de Fr ance Active : Jean Michel L ecuyer et Flor ent Chambolle (qui indiquent qu’ avant d’investir sur un pr ojet, FranceActive attache une grande importance à ce qu’au moins un membre de l’équipe ait une expérience sur le cœur de métier). C’est également le cas de FatimaBellaredj qui précise que, avant d’intégrer Alter’Incub, les porteurs de projets qui n’ont pas d’expérience professionnelle sont souvent incités à l’acquériravant de lancer leur projet au sein de l’incubateur.18 - ÉTUDE SUR LES FACTEURS CLÉS DE SUCCÈS ET OBSTACLES À LA CRÉATION D’ENTREPRISES SOCIALES – SEPTEMBRE 2010

En revanche, pour d’autres acteurs, même s’il fautrester attentif à cette dimension, elle est considéréecomme secondaire. C’est ce qu’indique Marie TrelluKane : pour le recrutement des entrepreneursaccompagnés par Antropia, l’équipe de l’incubateurest très attachée à la dimension technique bien queparadoxalement cela ne soit pas toujoursindispensable. Il s’agit donc d’un atoutsupplémentaire : « lorsque l’individu est convaincant,on ne demande pas ce qu’il a fait. On regardesimplement s’il sait qu’il ne sait pas et qu’il al’autocritique et l’ouverture suffisante pour biens’entourer. »Au total, on peut considérer que la connaissancemétier du secteur dans lequel l’entrepreneurs’engage est plus un élément qui permet d’accélérerle processus de création qu’un facteur de succès ensoi 24 .L’hypothèse :Les expériences pr ofessionnelles antérieur esont une plus gr ande influence que laformation initiale pour anticiper la r éussitedu lancement d’une entr eprise sociale » n’apas été spécifiquement vérifiée.4 - Une persévérance et une implication totale duporteur de projetLa création d’une entreprise sociale est un parcoursparticulièrement complexe et difficile. Aussi, pourréussir, l’entrepreneur doit faire preuve d’unepersévérance particulière. Plusieurs exemplesanalysés ont échoué en raison d’un manque depersévérance du porteur de projet devant lesdifficultés.Dans le prolongement de ce constat, plusieursexperts insistent sur l’importance de l’engagementtotal du créateur et sa « capacité à s’impliquer 25 »dans son projet. Cette dimension rejoint sa capacité àse projeter concrètement dans les mois (voire les 3années) suivants pour anticiper les difficultés. Autotal, comme le rappelle Jean-Michel Lecuyer, il estfondamental que l’entrepreneur présente une« prudence sur le plan financier tout en ayantl’énergie de maintenir son projet sur la durée. »5 - Une équipe d’entrepreneurs : atout ou obstacle ?Une des hypothèses de la revue de littérature estqu’une équipe d’entrepreneurs soit un facteur desuccès dans la création d’une entreprise sociale enphase d’amorçage. L’analyse de cette questionconduit à des résultats contrastés.Pour certains experts, une équipe d’entrepreneurs quiporte le projet est clairement un atout 26 . Pour Anne-Claire Pache, l’entrepreneuriat social est avant toutune « aventure collective 27 ». C’est pourquoi ilconvient de prendre du recul par rapport au« mythe » de l’entrepreneur héroïque qui parviendraitseul à créer une entreprise.Entreprendre à plusieurs permet non seulementd’échanger des idées et de réfléchir de manière pluspertinente que lorsque le porteur de projet est seul 28mais aussi de constituer un réseau plus riche etdiversifié 29 .Plusieurs conditions sont à réunir pour que l’équipesoit considérée comme un atout pour l’émergence del’entreprise sociale :• Cette équipe d’entrepreneurs doit réunir descompétences complémentaires 30 .• Dans le cadre de la création d’un projet social, il estfondamental que les porteurs de projets soient en« harmonie absolue 31 » concernant leurs motivationspar rapport au projet et les valeurs qu’ils portent.• Les porteurs de projet doivent idéalement seconnaître depuis longtemps et avoir déjà travailléensemble 32 .L’analyse du cas d’Arborescences lancé par deuxporteuses de projet permet d’illustrer ces troisconditions. Le projet est porté par deuxentrepreneuses qui se connaissent à titre personneldepuis 15 ans et qui possèdent des forcescomplémentaires. Par ailleurs, elles ont réussi àlimiter les risques en clarifiant dès le départ leurpartage de responsabilité et leur champ d’action, cequi a été d’une grande aide dans la mise en œuvredu projet. Chacune est responsable d’une entité duprojet (l’école pour Isabelle Combes et ledéveloppement du réseau pour AnnGaïd Plourde) etles modes de gouvernance et de prise de décisionont été déterminés en amont. Le mode defonctionnement et l’entente des deux porteuses deprojet sont un atout clair pour la réussite du projet.24Philippe Garcin25Fatima Bellaredj26C’est une des raisons pour lesquelles les capacités de l’entrepreneur à mobiliser autour de lui des compétences sont fondamentales. Certains financeurs del’entrepreneuriat social comme Jean Michel Lecuyer considèrent comme un facteur positif le fait que l’entrepreneur ait réussi à s’entourer des compétencesfondamentales pour son projet.27Certains vont même plus loin en indiquant que seuls les projets collectifs d’entrepreneuriat social sont sincères dans leurs démarches (Philippe Garcin).28Pour Marie Trellu Kane, l’accompagnement est souvent un « palliatif » à la solitude de l’entrepreneur. Ainsi, Guillaume Hermitte, n’ayant pas trouvé au départd’associé, a surtout utilisé l’accompagnement d’Antropia pour éviter la solitude de départ. C’est également le cas de Jean Millerat.29Anne-Claire Pache, Jean Michel Lecuyer30Pour Fatima Bellaredj, une équipe de porteurs de projets doit être pluridisciplinaire.31Marie Trellu Kane32Marc Saint OlivePARTIE 2 : ANALYSE DES FACTEURS CLÉS DE SUCCÈS ET DES OBSTACLES À LA CRÉATION D’UNE ENTREPRISE SOCIALE - 19

Certains experts interrogés ont cependant une visionplus modérée concernant la nécessité d’une équiped’entrepreneurs au démarrage de l’activité. Pournombre d’entre eux 33 , les deux hypothèses (individuseul ou équipe) peuvent également fonctionner sansque le nombre de porteurs de projets soit un critèredéterminant 34 . Par ailleurs, lorsqu’une équiped’entrepreneur est constituée, il est souhaitable qu’un« leader » émerge pour impulser le projet et porterune vision 35 .L’hypothèse :« Une équipe d’entrepreneur est un facteur desuccès dans la cr éation d’une entr eprisesociale en phase d’amor çage » n’est pasvalidée en tant que telle mais l’isolement estun fort facteur de risque pour le pr ojet (cf. cidessous).B - ObstaclesIl s’agit ici d’identifier quels peuvent être lesobstacles spécifiques à la création d’une entreprisesociale liés au porteur de projet. Nous cherchons àanalyser les obstacles spécifiques en comparantlorsque nécessaire l’entrepreneur social etl’entrepreneur classique.1 - Une absence d’engagement financier personneldu porteur de projetContrairement à un créateur d’entreprise classique, ilest rare que l’entrepreneur social ait la totale maîtrisedécisionnaire et financière de son projet. Plusieursraisons expliquent ce phénomène :• Les acteurs qui financent le projet sont souvent descollectivités locales (le plus souvent sous forme desubvention ou en apport en capital dans le cas desSCIC), ou des investisseurs spécialisés (commeFrance Active ou Phitrust qui intervient le plussouvent en phase de développement et nond’amorçage).• Il y a rarement un engagement financier personneldu porteur de projet 36 dans son entreprise sociale(dimension à mettre en regard avec le fait que leplus souvent le créateur n’attend pas un retourfinancier important de son entreprise). Aussi, lesentrepreneurs peuvent être amenés plus facilementque les entrepreneurs classiques à abandonner unprojet dans lequel ils n’ont pas investipersonnellement 37 .Ainsi, dans certains cas (en particulier les projets Prixdes Lecteurs de Banlieues, Carré des Simples ouStep Bordeaux), le porteur de projet pourra êtreamené à limiter sa prise de risque et à quitter leprojet sans crainte de perdre une partie de sa misede fonds initiale.De ce fait, certains experts 38 considèrent que l’argentinvesti au départ peut être un incitateur pourl’implication du porteur de projet et que l’absenced’implication financière du créateur peut donc êtreun obstacle à sa persévérance dans la création deson entreprise.2 - Des difficultés personnelles (psychologiques,financières ou familiales)Un certain nombre d’obstacles relatifs àl’environnement personnel du créateur d’entreprisesociale peuvent être identifiés. Rappelons que cesobstacles peuvent entraver la réussite de l’entreprisesociale s’ils sont présents mais que leur absence nepeut pas être considérée comme un facteur desuccès. Trois éléments peuvent être distingués :l’isolement, les difficultés financières et l’absence desoutien familial.a. L’isolementLa période de création d’une entreprise sociale estsouvent synonyme, au moins au départ, d’isolementdu porteur de projet. Cet isolement est souvent unobstacle à la poursuite du processus entrepreneurial.Ainsi, l’analyse de l’échec de la réplication de STEP àBordeaux permet d’identifier l’absence d’entourageet d’accompagnement du porteur de projet qui,étant très isolé, a fini par abandonner le projet.Pour lever cet obstacle, un certain nombred’initiatives ont été mises en place :• Mobiliser rapidement une équipe autour du porteurde projet (cf. supra).• Intégrer le porteur dans un dispositifd’accompagnement (cf. infra).• Permettre au porteur de construire son projet ausein d’une structure porteuse (idéalement uneentreprise sociale) comme le propose le dispositif duFonds de Confiance de France Active 39 .L’hypothèse :« L’isolement de l’individu est un obstacle à lacréation d’entreprises sociales en phased’amorçage » est vérifiée.33En particulier Olivier de Guerre et Arnaud Mourot34Pour Arnaud Mourot, la question est moins de savoir s’il y a ou non une équipe mais de s’assurer que l’entrepreneur ne soit pas « isolé ».35Florent Chambolle, Philippe Garcin. Notons qu’il s’agit là d’un constat souvent fait dans la réalité, y compris pour les projets en SCOP.36Il convient à cet égard de distinguer les entreprises créées sous statuts classiques (comme Wecena ou Choc’Ethic qui ont été créés sous forme de SARL)et celles créées sous forme associative (Arborescences par exemple)37Florent Chambolle38Philippe Garcin39Marc Saint Olive20 - ÉTUDE SUR LES FACTEURS CLÉS DE SUCCÈS ET OBSTACLES À LA CRÉATION D’ENTREPRISES SOCIALES – SEPTEMBRE 2010

. Les difficultés financièresLes conditions matérielles de l’entrepreneur peuventconstituer un autre obstacle à la création d’uneentreprise sociale. La « condition » de l’entrepreneursocial est souvent, par nature, précaire 40 et – aminima - risquée. Ce constat étant posé, il estindéniable que le fait d’être en situation difficilelorsque l’on se lance dans le processusentrepreneurial peut être un obstacle important pourla réussite du projet. L’exemple du Carré des Simplesest éclairant à cet égard. En effet, le porteur deprojet initial a décidé d’arrêter le projet en raison d’unmanque de sécurité financière personnelle au départdu projet. À l’inverse, si certaines « coupes » dans lebudget familial des deux porteuses du projetArborescences ont été nécessaires, leur situationfinancière globale leur permet de se consacrersereinement et à plein-temps au projet.Il est donc indispensable de s’intéresser à la situationfinancière concrète de l’entrepreneur. En fonction deses besoins, le fait par exemple de lui accorder uneaide financière limitée dans le temps pour luipermettre de se consacrer à son projet de manièresereine est un outil efficace pour lever cet obstacle 41 .C’est une des vocations clairement affirmée duFonds d’amorçage philanthropique d’Antropiafinancé par la Caisse d’Épargne tout comme duFonds de Confiance de France Active dont a, parexemple, bénéficié Solasyst. Ce type d’aide permeten particulier au porteur de projet de consacrer letemps nécessaire à la création de son entreprisesociale 42 . À cet égard, le créateur, en se consacrant àplein-temps à son entreprise sociale, peut lui donnerune ambition plus importante 43 .Par ailleurs, le soutien familial – et particulièrement lesoutien financier – est souvent indispensable pourlever cet obstacle 44 .c. L’absence de soutien familialPlusieurs exemples d’entreprises sociales étudiéespermettent de constater que l’absence d’un soutiende l’environnement familial proche peut être unedifficulté importante. Ainsi, le porteur de projet deWecena a une charge familiale importante (4 enfantset une femme au foyer). Son environnement prochelui recommande d’arrêter l’aventure entrepreneurialepour reprendre une activité salariée plus« sécurisante » pour les ressources du foyer. De laréponse à ces préoccupations familiales dépendra lapoursuite de l’engagement du porteur dans sonprojet.À l’inverse, un soutien familial, sans que l’on puisse leconsidérer comme un facteur clé de succès au sensstrict, peut être un élément facilitateur. En attestentle témoignage des deux porteuses de projetd’Arborescences qui ont bénéficié d’un véritablesoutien de leurs époux ou encore celui du créateurde Choc’Ethic qui indique que le soutien del’environnement familial proche lui a permis d’éviterdes obstacles supplémentaires à la création de sonentreprise.C - Conclusion : un « entrepreneur social trilingue »L’entrepreneur social évolue dans une grande« complexité institutionnelle 45 ». Les entreprisessociales sont en effet à la frontière de troisenvironnements : le monde du social, le mondeéconomique et celui des partenaires publics. SelonAnne-Claire Pache, un des facteurs clé de succèsessentiel est la capacité de l’entrepreneur social àêtre « trilingue ». À la différence d’un entrepreneurclassique qui doit parler couramment la langue du« business », l’entrepreneur social doit être encapacité de comprendre les différentes cultures danslesquelles son projet s’inscrit. Ces 3 univers ont deslogiques d’action et des manières de concevoirl’entreprise sociale différentes. Un entrepreneur socialdoit être « trilingue » pour être attractif pourl’ensemble de ces parties prenantes en permettant àchacune de se rapprocher des autres 46 .Section 2 : Facteurs clésde succès et obstaclesliés au projetLa création d’une nouvelle entreprise sociale peutcorrespondre à plusieurs dynamiques qui ont chacuneleurs logiques propres. Nous proposons la typologiesuivante de projets d’entrepreneuriat social :• Projets « de rupture » qui apportent un servicenouveau éventuellement en réponse à un nouveaubesoin.• Projets qui enrichissent l’offre existante en apportantdes services complémentaires.• Projets qui sont dans une logique de rationalisationet de meilleure efficacité d’un service existant.40Jean-Michel Lecuyer41Anne-Claire Pache, Marie Trellu Kane et Marc Saint Olive.42Jean Michel Lecuyer.43Marie Trellu K ane remarque que les port eurs sont plus e xigeants s’ils se c onsacrent à plein-t emps à leurs pr ojets car il s’ agit alors de leur activit éprofessionnelle principale44Notamment si l’entrepreneur n’a pas, par ailleurs, un « filet » de sécurité comme une couverture de l’assurance chômage par exemple45Philippe Garcin46Notons que peu d’entrepreneurs sociaux possèdent l’ensemble de ces capacités linguistiques ou culturelles dès le départ mais qu’elles peuvent se développeravec la mise en place du projet.PARTIE 2 : ANALYSE DES FACTEURS CLÉS DE SUCCÈS ET DES OBSTACLES À LA CRÉATION D’UNE ENTREPRISE SOCIALE - 21

• Projets de réplication ou de duplication sur unnouveau territoire d’une initiative qui a déjà prouvéson efficacité.• Projets qui transposent une initiative étrangèreDifférents facteurs clés de succès et obstacles liés auprojet peuvent être identifiés.A - Facteurs clés de succès1 - Une réponse pertinente à un besoin social avéréComme pour une entreprise classique, le projet decréation d’une entreprise sociale doit identifier le« couple produit-marché 47 » pertinent. Il convientd’analyser l’offre, la concurrence et les « clients » (ausens large incluant les bénéficiaires) à qui l’entreprisesociale s’adresse. Comme nous avons pu le constaterdans le cas de Choc’Ethic, le projet s’inscrit dans uncontexte de marché plutôt favorable et encroissance. L’étude de marché du chocolat effectuéeen amont a permis à Guillaume Hermitte de « limiterles risques » et l’a conforté dans ses choix sur lapertinence de son projet. Pour les entreprisessociales non marchandes, l’analyse de marché restede mise : il s’agit d’analyser le marché desfinanceurs 48 .Un des facteurs clé de succès des projets réside dansla capacité à identifier un véritable besoin social. Eneffet 49 , lorsque l’entreprise sociale répond à unvéritable intérêt collectif, il est plus facile de mobiliserles différentes parties prenantes autour du projet.Des structures comme La Clé pour l’Autisme ouArborescences se sont créées à partir d’un constatfort de l’absence de solution pertinente pour lesenfants autistes ou précoces. Le Business Plan Social(selon la méthodologie de l’Institut de l'Innovation etde l'Entrepreneuriat Social de l'ESSEC) permetsouvent de travailler cette dimension de manièreefficace (en formalisant notamment la charte etl’étude d’opportunité). Il est donc important que cesdifférents éléments apparaissent rapidement dans leprocessus de création 50 ainsi que les grands principesd’action.Cependant, comme le résume Arnaud Mourot,« l’envie de faire le bien » n’est pas suffisante, il estnécessaire d’avoir un produit ou un service pertinentet d’être en capacité de répondre de manière efficaceau besoin social identifié. L’intelligence et lapertinence de la solution apportée est la clé.2 - La capacité à viabiliser un modèle économiquepérenneRéussir à viabiliser au plus tôt un modèleéconomique hybride est une clé de succèsfondamentale de la création d’une entreprisesociale 51 . Si le modèle économique est parfois difficileà trouver au départ, les projets doivent rapidement« tendre vers la durabilité 52 ».Ce modèle économique varie en fonction ducaractère marchand ou non marchand du projet :• Pour les projets non marchands, le modèleéconomique est hybride et repose sur des types deressources très divers (ventes, subventions, donsprivés, partenariats d’entreprises, prêts bancaires. Ilest nécessaire de faire preuve de « créativité » dansle modèle de financement de l’entreprise sociale etdémontrer sa capacité à « hybrider lesressources 53 ».Il est parfois difficile, comme le révèle le cas du Prixdes Lecteurs de Banlieue, de trouver un modèleéconomique permettant de viabiliser le projet dans ladurée.• Pour les projets marchands d’entreprises sociales(principalement les entreprises d’insertion commeSolasyst, Step ou Choc’Ethic), l’enjeu est avant toutd’atteindre un équilibre économique grâce à unpositionnement compétitif sur le marché. Au-delà,ces entreprises doivent, pour perdurer, viser larépartition des « trois tiers » entre les fondspropres, l’endettement bancaire et les subventionscomme le recommande le Réseau Entreprendre 54aux entreprises qu’il accompagne. Enfin, certainsexperts 55 considèrent que le projet d’entreprisesociale en création doit d’abord atteindre l’équilibreéconomique avant de s’engager dans unedémarche sociale. Ainsi, le projet doit atteindre sonpoint mort avant d’investir trop fortement dans ladimension sociale. Cette approche est parfoisdifficile à faire admettre aux parties prenantes (toutparticulièrement les pouvoirs publics et financeurs)mais constitue un gage de réussite future du projet.3 - Un ancrage territorial affirméL’ensemble des experts rencontrés identifie l’ancrageterritorial comme un facteur clé de succès pourl’entreprise sociale créée. En effet, à la différenced’une entreprise classique, l’entreprise sociale doitavoir la capacité à s’insérer et à dialoguer avec sonterritoire 56 .47Marc Saint Olive48Marie Trellu Kane.49Comme le rappelle Fatima Bellaredj50Thierry Sibieude51Jean Michel Lecuyer52Aymeric Marmorat53Marie Trellu Kane54Philippe Garcin55Pour Philippe Garcin, « il faut un projet économique fort pour avoir un projet social fort »56Anne-Claire Pache22 - ÉTUDE SUR LES FACTEURS CLÉS DE SUCCÈS ET OBSTACLES À LA CRÉATION D’ENTREPRISES SOCIALES – SEPTEMBRE 2010

C’est une des différences fondamentales avecl’entreprise classique qui, le plus souvent, peut secontenter d’identifier et de satisfaire ses clients.Ainsi, pour réussir, le porteur de projet doit avoiridentifié les dynamiques du territoire et lesdemandes exprimées par les acteurs locaux 57 . Parexemple, un IME comme La Clé pour l’Autisme nepeut espérer se créer que si le territoire, et plusparticulièrement les collectivités locales, souhaitentvoir s’implanter ce type d’établissement. Par ailleurs,un des facteurs de réussite de Solasyt repose sur unpartenariat fort initié au départ avec une entrepriselocale.L’influence de l’inscription territoriale estparticulièrement visible dans le cas des réplicationsd’entreprises sociales. Comme le rappelle Jean-Michel Lecuyer, un même projet, qui peut semblerpertinent sur un territoire, pourra être considérécomme indésirable sur un autre 58 .Cet ancrage dans le territoire se concrétiseprincipalement dans la relation avec les collectivitéslocales. Remarquons que le fait d’être attentif auxattentes des élus peut parfois conduire à des erreursd’appréciation de la réalité du marché : la collectivitélocale peut avoir un intérêt politique à voirs’implanter une entreprise sociale sur son territoire etl’encourager alors qu’il n’existe pas de marchésuffisant, ce qui mettra obligatoirement l’entreprisedans une situation intenable.Notons enfin que, pour certains projets d’entreprisesociale, cette analyse est plus difficilementapplicable. C’est en particulier le cas pour les projetsà dimension technologique et tout particulièrementpour les projets utilisant les nouvelles technologiesde l’information et de la communication (NTIC) quisont par définition plus transversaux. Dans ce cas,l’ancrage territorial reste un facteur clé de succèsmais doit être considéré dans une acception pluslarge. Il s’agit alors d’un ancrage auprès des partiesprenantes essentielles de l’écosystème du projet.L’hypothèse :« L’inscription dans un territoire constitue unfacteur clé de succès d’une entr eprisesociale » est v alidée si l’on considèr el’inscription dans le territoir e au sens lar geévoqué ci-dessus.Le cas de Wecena est éclairant à ce sujet puisque laréussite du projet repose sur sa capacité àconvaincre et à impliquer à la fois les associationspartenaires (qui ont elles mêmes un ancrage localfort) et les SSII d’utiliser ses services.4 - La question de l’innovationPour Nadine Richez-Battesti et Delphine Vallade 59 ,l’innovation, en tant que valorisation économique denouvelles idées, combinaison nouvelle de moyens, oumise en œuvre d’une solution nouvelle, concernetoutes les dimensions de la production de biens etservices. L’innovation reste souvent abordée etlégitimée dans sa dimension technologique plus quesociale. Pourtant, les travaux sur l’innovation socialese sont considérablement développés ces 20dernières années. L’innovation sociale recouvre les« initiatives prises pour répondre à des attentessociales », à des besoins peu ou mal satisfaits, sansnécessairement faire l’objet d’idées nouvelles maisrelevant d’une conception différente. Thierry Sibieuderappelle que, plus que le changement, c’est ladiscontinuité qui importe : innover, c’est faireautrement, ou encore proposer une alternative, ouune solution adaptée à un problème. L’innovationsociale peut combiner des logiques d’actionmanagériales (orientées vers la recherche d’efficacitéet l’optimisation), entrepreneuriale (orientée vers lacréativité) et sociale (en lien avec les attentessociales).Un projet social doit-il être innovant pour réussir ? Laréponse à cette question est nuancée : l’innovation nepeut pas toujours être considérée comme un facteurclé favorisant la réussite d’une entreprise sociale enphase d’amorçage.En effet, pour réussir, le projet de l’entreprise socialedoit éviter deux écueils :• « Réinventer la roue 60 » : beaucoup de créateursraisonnent sans prendre en compte les expérienceset initiatives déjà existantes. Les entrepreneurssociaux veulent souvent avoir leurs propres projetset « n’ont pas le réflexe de s’inscrire encomplémentarité 61 » pour créer des ponts avec cequi existe déjà. Ainsi, Step n’a pas réussi à trouverson positionnement par rapport à une entreprise detravail adapté qui avait une antériorité sur le mêmemétier et le même territoire.57Florent Chambolle. Par exemple, pour les entreprises d’insertion, la bonne compréhension des besoins et des demandes de la Direction départementale dutravail, de l’emploi et de la formation professionnelle (DDTEFP) est indispensable58Ainsi, le groupe IDEES n’a pas réussi à s’implanter à Lyon en raison de l’hostilité de la direction du travail59Richez-Battesti N. et Vallade D., Économie sociale et solidaire et innovation sociale : Premières observations sur un incubateur dédié en Languedoc Roussillon,Innovations 2009/2, N° 30, p. 41-6960Olivier de Guerre61Anne-Claire PachePARTIE 2 : ANALYSE DES FACTEURS CLÉS DE SUCCÈS ET DES OBSTACLES À LA CRÉATION D’UNE ENTREPRISE SOCIALE - 23

• Nourrir un « culte de l’innovation 62 » : l’innovation entant que telle n’a pas de valeur particulière. ArnaudMourot précise que si dans certains cas (enparticulier dans les marchés saturés), une recherchede l’innovation est pertinente, il existe beaucoupd’entreprises sociales qui fonctionnent sansprésenter d’innovation radicale 63 . Il est donc tout àfait possible de réussir son projet d’entreprisesociale sans être particulièrement innovant 64 .C’est en particulier le cas des entreprises qui serépliquent sur de nouveaux territoires 65 commeSolasyst (qui peuvent être cependant des projetsinnovants sur ce territoire). Au total, le projetd’entreprise sociale doit moins faire la preuve de soninnovation en tant que telle que de sa capacité à sedifférencier, à démontrer son impact social66 et desa capacité de répondre à un vrai besoin 67 .B - Obstacles1 - Une complexité de l’offre proposéeUn certain nombre d’acteurs constatent que lesprojets d’entreprises sociales sont souventparticulièrement complexes. Deux raisons principalesexpliquent ce phénomène :- Par son essence même, une entreprise sociale doitconcilier une double finalité économique et sociale.Ainsi, Solasyst a dû faire face rapidement à un« turnover » de ses salariés. Si cela correspond àl’un des objectifs sociaux principaux d’uneentreprise d’insertion (dont l’objectif est que lessalariés trouvent un travail dans une entrepriseclassique), il n’en reste pas moins qu’au quotidienc’est une réalité difficile à gérer économiquement.- Il est nécessaire de réunir autour du projet un grandnombre de parties prenantes (clients, financeursprivés et publics) et de réussir à les convaincre. Plusglobalement, il y a parfois une « bulle intellectuellede la générosité 68 » avec des porteurs de projets qui,pensant bien faire, complexifient leurs offres pourtenter de satisfaire tout le monde.La conséquence est parfois une offre difficilementlisible et particulièrement complexe. Il est doncessentiel de bien identifier la valeur ajoutée du projetet de se concentrer sur celle-ci. Guillaume Hermitte aréussi à réaliser ce travail de simplification 69 de sonoffre, complexe au départ en raison du grand nombred’activités (production, commercialisation, créationde filière de commerce équitable) qu’il souhaitaitproposer 70 .2 - Des outils financiers insuffisants, peu lisibles etmal calibrésPour mieux comprendre les enjeux du financementdes entreprises sociales en phase d’amorçage, il estnécessaire de distinguer plusieurs cas que nousavons analysés :• Les entreprises créées sous forme de statutscommerciaux classiques comme Solasyst (crééesous forme d’EURL) ou Choc’Ethic (créée sousforme de SARL) qui ont des problématiques definancement en phase d’amorçage assez prochesde celles des entreprises classiques 71 .• Les entreprises sociales créées sous statuts del’économie sociale (tout particulièrement lesstructures associatives comme le Carré des Simplesou le Prix des Lecteurs de Banlieue) qui doiventrechercher des financements externes, publics etprivés avec l’enjeu de réussir à pérenniser à moyenterme leurs sources de financement. Dans ce cas,certains experts recommandent d’être vigilant à nepas démarrer la structure uniquement avec desfonds publics 72 mais d’être en capacité de diversifierses sources de financement au départ.• Les structures médico-sociales constituent un castrès spécifique comme en témoigne le financementde départ de La Clé pour l’Autisme. Si les structuresmédico-sociales, une fois qu’elles ont obtenul’agrément des pouvoirs publics et commencent àfonctionner, bénéficient d’un budget defonctionnement garanti par la Caisse Primaired’Assurance-maladie, toute la difficulté réside dansla constitution de fonds propres en phase dedémarrage amont. Dans ce cas, l’enjeu à la créationest d’être en capacité de convaincre des partenairespublics de la qualité et du sérieux de la démarchede création et de constituer une réserve de fondspropres suffisante pour pouvoir initier lesdémarches. La Clé pour l’Autisme est à cet égardexemplaire car les fondateurs ont réussi à mobiliserdes dons privés (particuliers, fondations etentreprises) avant même le démarrage de leursactivités.62Marie Trellu Kane63Aussi, « être innovant pour être innovant n’a pas de sens »64Olivier de Guerre65Il existe des dispositifs qui f avorisent la r éplication d’entreprises sociales en r epérant les modèles qui f onctionnent pour le s implanter sur de nouv eauxterritoires comme le Fonds de Confiance de France Active66Marie Trellu Kane67Comme analysé supra68Philippe Garcin69En choisissant de ne pas produire lui-même directement le chocolat par exemple70Notons que pour é viter une tr op grande complexité de l’offre proposée, des s tructures comme Antropia ou Ashok a incitent les ent repreneurs qu’ellesaccompagnent à être en capacité de présenter leur projet de manière très synthétique (en utilisant la méthode de « l’elevator pitch »)71Avec une difficulté supplémentaire, à savoir des objectifs de retour sur investissement moins importants que pour une entreprise classique72Marc Saint Olive constate que la recherche de financements publics est particulièrement longue24 - ÉTUDE SUR LES FACTEURS CLÉS DE SUCCÈS ET OBSTACLES À LA CRÉATION D’ENTREPRISES SOCIALES – SEPTEMBRE 2010

Au total, l’accès au financement est souvent délicatpour la plupart des entreprises sociales 73 .Plusieurs raisons expliquent ce phénomène :• Les entreprises sociales n’ont pas pour objectifpremier de dégager des bénéfices, l’accès aufinancement est structurellement plus difficile quepour une entreprise classique 74 .• Le « panel » du financement des entreprisessociales est complexe et souvent cloisonné 75 .• Il existe par exemple peu d’acteurs de capital-risquespécialisés dans le soutien des entreprises sociales,tout particulièrement au démarrage 76 . Cela entraîneen particulier un manque de fonds de roulementpour les structures et des difficultés pour investirsur du moyen/long terme.Section 3 : Facteurs clésde succès et obstaclesliés à la méthode decréation d’entreprisessocialesLa méthodologie suivie pour le lancement del’entreprise sociale recouvre la dimensionaccompagnement et rédaction d’un Business Plan.A - Facteurs clés de succès1 - Une adaptation de l’accompagnement auxspécificités de l’entrepreneuriat socialL’accompagnement du porteur de projet en phased’amorçage est un élément essentiel pour saréussite 77 . Comme le rappelle la revue de littérature,cinq ans après leur création, seules 46 % desentreprises nouvelles subsistent contre 70 % desentreprises accompagnées. Tous les acteursrencontrés partagent l’analyse de l’importance del’accompagnement de l’entrepreneur social au départdu processus.Pour Jean-Michel Lecuyer, « un projet bienaccompagné a beaucoup plus de force que nonaccompagné 78 » ; en effet les différents acteursrencontrés s’accordent pour considérer quel’accompagnement :• apporte un soutien moral indispensable• permet de lutter contre l’isolement• apporte un regard critique sur les projets et desconseils stratégiques• permet de constituer un réseau social• incite le porteur de projet à faire preuve depragmatisme• permet à l’entrepreneur de se poser les bonnesquestions, de mieux gérer la complexité, de fairedes arbitrages éclairés et de se concentrer là oùson action aura un effet de levier.Notons que cet accompagnement est égalementimportant dans le cas des créations d’entreprisessociales par la voie de la réplication. Ainsi, l’échec dela réplication de Step à Bordeaux peut être enparticulier attribué au manque d’accompagnementdu porteur de projet. À l’inverse, l’implication forte dela « maison mère » de La Varappe Développement ajoué un rôle important dans la sécurisation duprocessus de création de Solasyst.Si, en phase d’amorçage, la réalité concrète desentrepreneurs sociaux est assez proche de celle desentrepreneurs classiques 79 , de nombreux expertspensent néanmoins nécessaire quel’accompagnement des projets d’entreprises socialessoit réalisé par des structures spécialisées 80 .Ainsi seront mieux prises en compte les spécificitésdéjà évoquées du projet de l’entrepreneur social :l’inscription sur un territoire, la gestion de modes degouvernance spécifiques, la mise en place d’unmodèle économique original et souvent hybride, laconnaissance de la spécificité de certains secteurs(insertion, médico-social), etc. Au total,l’accompagnement par une structure spécialiséedans les entreprises sociales permettra surtout de« compenser le déficit de trilinguisme 81 » (capacité àconcilier les mondes du social, de l’économique etdes partenaires publics sur les territoires) du porteurde projet et de pallier le manque de soutien familial.73Les acteurs de financement de l’entrepreneuriat social comme Olivier de Guerre reconnaissent eux-mêmes que les financements pour les entreprises sociales sont« très complexes et difficiles »74Arnaud Mourot constate qu’un plus grand nombre d’entreprises sociales se créent actuellement sous forme commerciale plutôt que sous forme associative pourtenter de sortir de ce dilemme du financement. Par ailleurs, les entreprises sociales existantes créent souvent des filiales commerciales75Marie Trellu Kane76A la différence des États-Unis comme le remarque Arnaud Mourot. À cet égard, France Active occupe une place centrale dans le soutien des projets d’entreprisessociales77Tous les porteurs de projet qui ont r éussi à lancer leur entreprise sociale que nous a vons rencontrés ont mis en a vant l’accompagnement comme un facteurfondamental de succès78C’est pourquoi France Active est attentive à la constitution a minima d’un comité de pilotage pour encadrer et accompagner l’entrepreneur social qui se lance79Pour Arnaud Mourot, 90 % du travail d’un entrepreneur social est identique à celui d’un entrepreneur classique80Comme Antropia ou Alter’Incub par exemple81Anne-Claire PachePARTIE 2 : ANALYSE DES FACTEURS CLÉS DE SUCCÈS ET DES OBSTACLES À LA CRÉATION D’UNE ENTREPRISE SOCIALE - 25

Dernier élément à préciser, il convient de trouver lebon degré d’accompagnement pour qu’il soitefficace. En effet, un accompagnement trop intenserisque de déposséder l’entrepreneur de son projet 82 .Le porteur aura alors tendance à se reposer surl’accompagnateur pour avancer et ne révélera pastout son potentiel entrepreneurial 83 .Ainsi, l’accompagnement doit être justement dosépour permettre au porteur de projet de gagner dutemps sans être artificiellement sécurisé. Cettedimension rejoint l’analyse de Thierry Sibieudeconcernant la « courbe d’efficacité décroissante » del’accompagnement en fonction de son intensité.2 - Une prise en compte des « 3 marchés » dèsl’origineLa formalisation d’un projet d’entrepreneuriat socialprésente certaines particularités par rapport à celuid’une entreprise classique. Pour Philippe Garcin, il estnécessaire de prendre en compte les « 3 études demarché » dès le début de la conceptualisation duprojet :• une étude de marché classique (sur la dimensionéconomique : clients, « ticket d’entrée » dans lemarché, concurrents…) comportant en particulierl’étude de la « concurrence » d’autres entreprisessociales. Step Bordeaux n’a par exemple pasidentifié assez tôt la concurrence d’une entrepriseadaptée sur le même champ d’activité.• une étude de marché sociale. Il s’agit de répondreà la question : quelle est la réalité des besoinssociaux ? Souvent, comme le remarque FlorentChambolle, cette dimension n’est pas asseztravaillée dans les projets de création d’entreprisessociales en phase d’amorçage. Notons que, danscertains cas, les besoins sociaux sont « évidents »car vécus personnellement par les entrepreneurssociaux. C’est le cas des familles qui ont fondé LaClé pour l’Autisme afin de trouver trèsconcrètement une solution éducative pour leursenfants.• une étude de marché territoriale et « politique » : ils’agit de comprendre si le territoire est« accueillant » 84 , ouvert à de nouvelles initiativessociales et quels sont les jeux d’acteurs et depouvoirs sur le territoire. Ce travail a étéparticulièrement bien réalisé par Solasyst.3 - Un « aller-retour » permanent entreformalisation du Business Plan Social et actionAucun des experts rencontrés ne met en doute lanécessité de formaliser un Business Plan dans le processusde création d’une entreprise sociale 85 . Jean-Michel Lecuyerrappelle qu’aucun projet ne peut être financé par FranceActive si le Business Plan n’est pas abouti (c’est égalementle cas pour les projets qui souhaitent être financés parAntropia). En effet, ce dernier permet « d’interroger leprojet de manière rationnelle » et oblige le porteur deprojet à se poser les questions essentielles à son projet 86 .Le Business Plan permet également de fédérer les acteursautour d’une vision partagée 87 . Plus généralement, laconstruction du Business Plan peut être révélatrice de sonmode de gestion de l’entreprise par la suite 88 . La rédactiondu Business Plan Social ne doit pas être un frein aupassage à l’action 89 . Pour Anne-Claire Pache, un porteurde projet doit, en parallèle de son travail de formalisation,être en capacité d’expérimenter rapidement son projet.Parfois en effet, les porteurs de projet ont tendance àvouloir formaliser de manière très approfondie le modèlethéorique de leur entreprise alors que l’apprentissage naîtde l’action. Le porteur de projet du Prix des Lecteurs deBanlieue avait finalisé et rédigé avec soin son BusinessPlan Social mais, lorsqu’il a présenté son projet devant lecomité d’investissement d’Antropia, il n’a pas réussi àconvaincre en raison de l’absence de premières actionsconcrètes. À l’inverse, les initiateurs de La Clé pourl’Autisme avaient réalisé très tôt un certain nombred’actions (recrutement de salariés permanents,constitution d’un comité scientifique composé demédecins et de psychologues,…) avant d’avoir finalisél’équivalent de leur Business Plan (le dossier de demanded’agrément).Un Business Plan Social, pour être efficace, doit donc êtreun document « vivant », fait pour être revisitérégulièrement 90 . C’est pourquoi, un va-et-vient permanententre le travail de formalisation du Business Plan Social etla mise en œuvre opérationnelle des premières actions estnécessaire.L’hypothèse :« La cr éation d’un Business Plan estnécessaire dès le début de la phase decréation d’une entreprise sociale » est vérifiéesi l’on considèr e l’outil Business Plan demanière souple.82Pour Aymeric Marmorat, le but de l’accompagnement est de permettre au porteur de projet de s’autonomiser83Philippe Garcin84Pour Philippe G arcin, en f onction de l’ accueil des act eurs du t erritoire (pouvoirs publics mais aus si acteurs déjà e xistants de l’économie sociale et solidair e), laduplication d’une entreprise a pu être plus ou moins facilitée. Cela a été le cas par exemple de Main-forte (entreprise d’insertion de transport routier) mais égalementactuellement pour la création des « Fabriques à Initiatives » soutenues par l’AVISE85Pour Olivier de Guerre, par exemple, il est impossible de développer un projet sans Business Plan. Arnaud Mourot indique que le Business Plan « permet de rationaliserdes choix et de poser des hypothèses sur le papier »86C’est pourquoi Florent Chambolle insiste sur l’importance pour l’entrepreneur de réaliser lui-même son Business Plan Social - et non de le confier à un consultantexterne87Marie Trellu Kane88Florent Chambolle89Marie Trellu Kane propose de rédiger le plus rapidement possible un Business Plan Social en jetant une première base à la formalisation du projet pour l’enrichir etle préciser ensuite. Dans tous les cas, le Business Plan Social doit pouvoir être rédigé pour être présenté à des partenaires extérieurs et des financeurs au bout de6 à 9 mois maximum.90Arnaud Mourot26 - ÉTUDE SUR LES FACTEURS CLÉS DE SUCCÈS ET OBSTACLES À LA CRÉATION D’ENTREPRISES SOCIALES – SEPTEMBRE 2010

B - Obstacles1 - Une utilisation trop rigide de l’outil Business PlanSocialSi cette alternance entre la rédaction du BusinessPlan et la mise en œuvre d’actions opérationnellespeut être considérée comme un facteur clé desuccès, il convient de rester vigilant pour éviterd’utiliser l’outil Business Plan Social de manière troprigide. En effet, le processus de formalisation duprojet doit s’adapter pour prendre en compte :• La nature des projets : nous pouvons constateravec Thierry Sibieude que le degré de précision etde finesse du Business Plan Social varie en fonctionde la complexité des projets et de leurs ambitions.Ainsi, il n’est pas souhaitable d’avoir uneformalisation très importante d’un projetrelativement simple, comme pour le projet Prête-Moi Une Voiture car cela risque d’êtrecontre-productif.• La personnalité et les compétences des porteursde projet : rédiger un Business Plan Social supposeune capacité de formalisation importante. Cet outilne convient donc pas à tout le monde et n’est pasadapté à des personnes ayant une démarche pluspragmatique que conceptuelle 91 . Ainsi, le porteur deprojet de Prête-Moi Une Voiture a été freiné parl’exigence 92 de formaliser un Business Plan Social enraison de sa volonté d’action qu’il privilégiait à ladémarche de conceptualisation. Il y a donc, pourcertains porteur de projets un « risque de senoyer 93 » et de s’enliser dans la formalisation duBusiness Plan Social et empêcher, paradoxalement,de passer à l’action.Anne-Claire Pache considère que l’utilité du BusinessPlan Social est parfois surestimée dans la phased’amorçage des projets. Aussi, la valeur du BusinessPlan Social réside dans son aide dans le processus deréflexion plus que dans la rédaction d’un documentformel très élaboré. Il a donc pour principal intérêtd’aider les porteurs de projet à se poser les bonnesquestions et à prendre du recul sur leurs projets à lacondition d’être considéré comme un outil « souple »et non prescriptif.2 - Une sous-estimation du temps d’émergence desprojets d’entrepreneuriat socialPhilippe Garcin constate qu’au sein du RéseauEntreprendre, le temps de maturation d’uneentreprise sociale est plus long que celui d’uneentreprise classique. Cela s’explique par la nécessitéde réaliser les 3 études de marché (cf. supra), detrouver un modèle économique souvent complexe,de valider les processus, de lever les fonds le caséchéant et de réussir à convaincre les différentesparties prenantes. Pour Olivier de Guerre, leprocessus est plus long car l’entreprise sociale« traite de problèmes humains ». Au total, leprocessus d’émergence d’un projet d’entreprisesociale est pratiquement deux fois plus importantque pour une entreprise classique 94 .La difficulté vient du fait que les porteurs de projetspeuvent sous-estimer ce temps de maturation desprojets 95 . Ainsi, Jean Millerat, fondateur de Wecena, aété amené à solliciter une deuxième fois le Fondsd’Amorçage Philanthropique d’Antropia pour l’aider àfinancer la poursuite de son activité. Il n’a en effetpas encore réussi à équilibrer un modèle économiqueoriginal mais complexe. Par ailleurs, la mobilisationdes informaticiens en situation d'inter-contrat au seindes SSII sous forme de mécénat de compétences estune activité qui prend du temps. En effet, les SSIIconsidèrent l’activité proposée par Wecena commefaisant partie de leur RSE et non de leur cœur demétier. Les temps de décision sont donc plus longs.Ce temps de maturation et de mise en œuvre plusélevé doit être anticipé, en particulier dans les plansde financement de départ des entreprises sociales.Dans la pratique, Marc Saint Olive rappelle qu’il estprudent de prendre une « marge de sécurité 96 »concernant le financement d’une entreprise socialepour anticiper ce facteur temps.91Anne-Claire Pache92Exigence portée par Antropia dans le cadre de l’accompagnement du projet93Marie Trellu Kane94Philippe Garcin évalue à 2 ans et demi la phase de création d’une entreprise sociale jusqu’à ses premières activités. Seules les entreprises classiques à forte implicationtechnologique (« technologie de rupture ») ont des temps de maturation plus longs.95Marc Saint Olive96Cette marge de sécurité peut par exemple être financée dès le départ par un crédit moyen terme qui est « sanctuarisé » et utilisé en cas de difficultésPARTIE 2 : ANALYSE DES FACTEURS CLÉS DE SUCCÈS ET DES OBSTACLES À LA CRÉATION D’UNE ENTREPRISE SOCIALE - 27

Partie 3 : Monographies desentreprises sociales étudiéesLes sources utilisées pour rédiger les monographiesci-dessous sont les suivantes :- Analyse de la documentation interne de l’entreprise(business plan, documents de présentation, …)- Entretien avec le porteur de projet- Entretien avec une personne externe connaissantbien le projet (accompagnateur ou financeur)Les cas analysés sont :• Arborescences• Le Carré des simples• Choc’Ethic• La Clé pour l’Autisme• Prête-moi une voiture• Le Prix des lecteurs de banlieue• Solasyst• Step Bordeaux• WecenaArborescencesDescription synthétique du projet Besoins identifiésLes constats à l’origine du projet sont les suivants :- La grande majorité des enfants précoces souffredans un système éducatif classique qui prend peuen compte leurs difficultés spécifiques. 2 enfantsprécoces sur 3 rencontrent des difficultés scolaires,1 sur 3 redouble, 1 sur 5 ne passe pas le bac.- La précocité concerne 2,3 % de la population. Il y aaujourd’hui en France 1 à 2 enfants précoces parclasse, soit près de 400 000 élèves.- L’enfant précoce possède un mode de penséedifférent et une forme d’intelligence particulière trèséloignés des attentes et du fonctionnement del’institution scolaire.- Dans le public, certains proviseurs créent desclasses dites intégratives. Ces initiatives sont rareset toutes au collège ; dans l’Est Parisien, 70 élèvesseulement peuvent en bénéficier. MissionArborescences a pour mission de détecter et prendreen compte la précocité dès le plus jeune âge afind’éviter la souffrance et de permettre unépanouissement harmonieux. Il s’agit de lutter contrel’échec scolaire et la souffrance de tous les enfantsprécoces, quel que soit leur milieu socioculturel. ObjectifsLe projet Arborescences poursuit 3 objectifs :1 - Ouvrir des écoles spécialisées pour permettreà tous les enfants précoces en souffranced’accéder à une prise en charge favorisant leurépanouissement et le développement de leurpotentiel, quels que soient leur lieu derésidence et leur milieu socioculturel. Il s’agit depratiquer une pédagogie adaptée pouraccompagner l’enfant dans l’acquisition deméthodes de travail et d’apprentissage propresà son fonctionnement particulier. Celapermettra à terme aux enfants précoces deréintégrer un cursus scolaire et universitaireclassique, et de réussir plus tard à la hauteur deleur potentiel.2- Sensibiliser les pouvoirs publics et les acteursdu système éducatif français à l’existence de laprécocité, à la spécificité des enfants précoceset à la nécessité d’une prise en charge adaptéepour faire évoluer les pratiques des enseignantset de l’Éducation Nationale.3- Proposer un lieu de ressources qui informe lesacteurs concernés par la précocité, et plusgénéralement toute personne s’interrogeantsur le sujet. Parcours des porteuses de projetIsabelle Combes, 39 ans, diplômée de l’ESCP enfinance gestion, a dirigé l’entreprise familiale dans lemétier du cuir pendant 10 ans. À plein-temps sur ledéveloppement et la gestion du projet depuis janvier2009, elle assure actuellement la direction de l’écolepilote à Nogent sur Marne.AnnGaïd Plourde, 33 ans, diplômée de l’Essec etd’une maîtrise de Théâtre, a travaillé 7 ans dans laproduction audiovisuelle et événementielle. À pleintempssur le projet depuis janvier 2009, elle seconsacre exclusivement au développement et à lagestion de l’association, notamment sur ses aspectssociaux et innovants.Genèse du projetLes deux porteuses de projet ont visité en décembre2008 une école spécialisée dans la précocité, l’écoleGeorges Gusdorf. Cela leur a donné l’idée de créerune école pour enfants précoces mais avec uneapproche radicalement différente : la dimensionsociale (ouverture de l’école à tous et sensibilisationdes acteurs de l’éducation à cette problématique)prime sur la dimension économique.PARTIE 3 : MONOGRAPHIES DES ENTREPRISES SOCIALES ÉTUDIÉES - 29

Processus d’accompagnement AntropiaLe BPS a été réalisé avec rapidité et professionnalisme,ce qui a permis de convaincre le fonds d’amorçagephilanthropique de soutenir financièrement le projet.L’outil BPS a été utilisé avec souplesse et un regardcritique par les porteuses de projet. Obtention du Fonds d’amorçagePhilanthropique ou d’un autre soutien financierLe fonds d’amorçage philanthropique a été sollicitédeux fois :- en octobre 2009 : 12 000 euros pour AnnGaïd et6 000 euros pour Isabelle (le complément devaitêtre apporté par le salaire de directrice de l’école,ce qui n’a pas été le cas)- Avril 2010 : 12 000 euros pour Isabelle et 6 000euros pour AnnGaïd.L’objectif du fonds était de permettre de financer lepassage à plein-temps sur le projet des porteuses etd’accompagner le lancement du projet pilote. Concrétisation du projetUne première école pilote a été ouverte en novembre2009 à Nogent sur Marne où le maire a mis àdisposition d’Arborescences des locaux d’uneancienne école gratuitement dans un premier temps.Il y a actuellement 5 élèves scolarisés.À côté de l’école, l’Association Arborescences avocation à devenir une tête de réseau lors del’essaimage du concept et à porter toutes lesactivités hors école a été créée.Analyse des obstacles et des facteurs clés desuccès de la création de la structure Une équipe aux compétences solidesLe projet est porté par deux porteuses de projet qui seconnaissent à titre personnel depuis 15 ans et quipossèdent des forces communes et complémentaires :un profil gestionnaire (diplômées d’école decommerce), des capacités de conceptualisation,d’organisation, une force de persuasion et une envied’entreprendre. Elles ont en effet toutes les deux uneexpérience entrepreneuriale : Isabelle a repris et dirigél’entreprise familiale alors qu’AnnGaïd a travaillé enlibéral. Un partage des responsabilités clarifiédès le départAu-delà de leur amitié, les porteuses de projet ontfait le choix de clarifier en amont leurs compétenceset leurs complémentarités pour une plus grandeefficacité de leur projet. L’enjeu est de bien distinguerla relation amicale entre les deux porteuses de projetde la dimension professionnelle.Chacune est responsable d’une entité du projet(école pour Isabelle et développement du réseaupour AnnGaid) et les modes de gouvernance et deprise de décision ont été déterminés en amont.Le mode de fonctionnement et l’entente des deuxporteuses de projet sont un atout pour la réussite duprojet. Une motivation sociale clairement affirméereposant sur une expérience personnelleLa motivation des porteuses de projet repose sur laconjonction de trois éléments principaux :- Une expérience personnelle de mère d’enfantprécoce qui leur a fait prendre conscience d’unproblème souvent mal connu (nécessaire prise encharge spécifique de ces enfants)- Un besoin de se rendre utile socialement et des’investir dans un travail qui a du « sens » au-delà dela dimension pécuniaire- La volonté de s’associer pour travailler ensemblesur un projet commun Un projet qui répond à des besoins réelsLe projet Arborescences vient combler un « vide »,celui de la prise en charge adaptée des enfantsprécoces. Il y a donc une véritable demande desparents pour les services proposés.Par ailleurs, l’Etat, et en particulier le ministère del’Éducation Nationale, commence à être sensibilisé àcette thématique de la précocité. Un accompagnement utile qui a permis uneplus grande ambition du projet dès le départDivers aspects de l’accompagnement ont étéparticulièrement utiles pour les porteuses de projet :- Rédaction du BPS : elle permet une prise de reculpour « sortir la tête du guidon » et travailler sur lefond du projet et sa stratégie de manière régulière àcôté de la mise en œuvre opérationnelle- Accompagnement stratégique : il permet unéchange constructif avec une personne qui « poseles bonnes questions ». Par ailleurs, les porteuses deprojet ont apprécié le soutien moral qui leur apermis d’éviter de se décourager dans les momentsdifficiles- Mise en réseau avec divers interlocuteurs d’Antropia(ESSEC, économie sociale et solidaire) : lesporteuses ont utilisé ce réseau qu’ellesconnaissaient mal au départ- Réflexion sur la mesure de l’impact social : elle apermis de mieux valoriser le projet auprès de diversinterlocuteurs (publics et privés)- Communauté : le fait d’être accueilli dans la mêmestructure que d’autres porteurs de projet etd’échanger avec d’autres entrepreneurs a étéprécieux pour les porteuses de projetAu total, l’accompagnement a permis de structurer leprojet et de passer plus rapidement à l’action.Grâce à l’échange avec les accompagnateursd’Antropia, le projet a pris une dimension sociale trèsaffirmée dès le départ.30 - ÉTUDE SUR LES FACTEURS CLÉS DE SUCCÈS ET OBSTACLES À LA CRÉATION D’ENTREPRISES SOCIALES – SEPTEMBRE 2010

Un environnement familial aidantLes deux porteuses de projet bénéficient d’unvéritable soutien de leurs maris. Certaines « coupes »dans le budget familial ont été nécessaires mais lasituation financière des deux porteuses de projet leurpermet de se consacrer sereinement et à plein-tempsau projet.Bilan et perspectivesÀ la rentrée 2010, Arborescences prévoit d’ouvrir uneclasse complète de 12 élèves. Actuellement un certainnombre d’élèves sont sur une liste d’attente, ce quipermettrait d’ouvrir une deuxième classe etd’atteindre l’équilibre économique du projet.Des perspectives d’essaimage du modèle sont enréflexion pour ouvrir d’autres écoles sur de nouveauxterritoires.Le Carré des simplesDescription synthétique du projet Besoins identifiésLe rapport au jardin et au végétal a considérablementévolué ces dernières années : d’un lieu ornemental, lejardin est de nouveau considéré comme un lieu utile,capable de « soigner le corps et l’âme ». Dans l’espaceurbain, cette utilité est multiple :- Un environnement urbain de plus en plus anxiogène- La montée de la violence en milieu urbain- Le risque psychosocial (stress, harcèlement…) estdevenu un risque auquel les entreprises doiventdésormais faire face- Une solitude et un communautarisme croissantsdans les villes MissionLa mission de l’atelier Carré des Simples est detransmettre l’utilité du jardin dans la ville pour tous,utilité qui peut être considérée dans une tripledimension :- Thérapeutique : apporter un mieux-être physique etpsychologique à tous types de publics grâce à lapratique du jardinage.- Sociale : renouer avec la dimension de partage dujardin, lutter contre la solitude en tissant du liensocial, à la fois entre groupes d’individus différentset entre générations grâce au développementd’activités centrées autour du jardin.- Écologique : au cœur de l’espace urbain,développer des espaces verts dans des lieux où ilssont absents (maisons de retraite, entreprises) pourencourager la biodiversité dans la ville. ObjectifsDévelopper une culture du jardinage en France dansun objectif de mieux-être individuel et collectif ausein de collectivités (salariés d’entreprises,administrations…) et d’institutions de soin (pourlutter contre l’autisme ou les malades atteintsd’Alzheimer par exemple).Encourager une meilleure compréhension de la placeque peut avoir le végétal dans la vie quotidienne, labiodiversité en ville ainsi qu’un meilleur respect del’environnement à travers des activités pratiques etdes actions innovantes.Organiser des formations à l’animation de jardins et àl’hortithérapie plus globalement, l’objectif est derassembler des personnes venant de différentshorizons et de leur donner les moyens de deveniracteur de solidarité. Le jardin devient un lieu derencontre entre individus différents (par exemplepersonnes âgées/salariés d’entreprises), entregénérations différentes, un lieu simple de partage. Parcours du porteur de projetHélène Hassoun (porteuse de projet), 32 ans, deformation littéraire, est diplômée de Sciences-poParis et du certificat français de fundraising de lachaire d’entrepreneuriat social de l’ESSEC. Sonparcours professionnel mêle connaissance dufonctionnement des collectivités publiques avec troisannées passées à la Direction des affaires culturellesde la Ville de Paris et expérience de terrain dans lesecteur associatif, à la croisée de l’univers de laculture et de l’humanitaire grâce à Patrimoine sansfrontières, ONG française qui développe des projetsde sauvegarde du patrimoine culturel menacé àl’international. Les principaux atouts de son parcoursreposent sur sa capacité à concevoir et développerdes projets dans une structure économiquecontrainte et des contextes d’intervention complexes,sa connaissance du milieu des fondations et destechniques de la recherche de fonds, et enfin unréseau large mobilisable (secteur culturel ethumanitaire, Sciences-po).Genèse du projet Origine de l’idéeJean Claude Charlet, entrepreneur confirmé etprofesseur à l’ESSEC, a proposé à Hélène Hassoun deporter le projet de Fondation du Carré des Simplesen intégrant Antropia pour être financée et faire leBPS. Processus d’accompagnement AntropiaLe projet a été sélectionné en avril 2009.L’accompagnement a duré moins de 3 mois puis leprojet a été abandonné. Réalisation du BPSLe BPS n’a pas été finalisé.PARTIE 3 : MONOGRAPHIES DES ENTREPRISES SOCIALES ÉTUDIÉES - 31

Obtention du Fonds d’amorçagephilanthropique ou d’un autre soutien financierNon, le fonds d’amorçage philanthropique n’a pas étésollicité en raison de la non-finalisation du BPS. Concrétisation du projetProjet non abouti pendant la phase d’incubationAntropia.Analyse des obstacles et des facteurs clés desuccès de la création de la structureUn porteur de projet dans une posture de « salarié »et non d’entrepreneur Hélène Hassoun avait un profilen cohérence avec le projet et un certain nombre dequalités réelles pour réussir ce projet :- Très travailleuse- Efficace- Organisée- Bon relationnel, quel que soit le niveaud’interlocuteur- Bonne connaissance des acteurs publics et de larecherche de fonds (a obtenu le certificat du CFF)- Ses études lui assurent une bonne capacité deformalisation et de conceptualisation.Hélène Hassoun souhaitait obtenir un salairerapidement et ne pas prendre trop de risques (enparticulier financiers). Elle a été « recrutée » par JeanClaude Charlet plus qu’elle n’a eu une postureentrepreneuriale. Aussi, lorsqu’elle s’est renduecompte qu’elle ne pourrait pas obtenir le Fondsd’Amorçage pour financer son activité et êtrerémunérée avant un délai de 6 mois, elle a décidé dereprendre des missions rémunérées puis un emploi àtemps plein. Le processus entrepreneurial : un « conflit » deméthodologieJean Claude Charlet, à l’initiative du projet, avait unevision très claire de ce qu’il souhaitait et de la façondont il souhaitait procéder pour arriver à la créationde la structure. Il avait une approche intuitive etrecherchait moins l’accompagnement d’Antropia quela rémunération du fonds d’amorçage.Il y a eu un manque d’adhésion à la méthodeproposée par Antropia. Au total, la porteuse deprojet se trouvait entre deux méthodologiesdifférentes, l’approche intuitive de Jean ClaudeCharlet et la construction du BPS d’Antropia.Néanmoins, la méthodologie d’Antropia a permis àHélène Hassoun d’approfondir l’étude d’opportunitéet de préciser le modèle économique de la structure. Un binôme aux intérêts divergentsLe projet Carré des Simples a été porté par lebinôme Jean Claude Charlet (fortement investi dansle processus) et Hélène Hassoun (qui avait un rôleopérationnel dans le projet).En raison d’un manque de compréhension desattentes respectives des deux associés (cf. volontéde sécurisation financière d’Hélène Hassoun), letravail d’équipe a tourné court et les deux associésont interrompu leurs relations.Bilan et perspectivesLe projet a été mis en œuvre dans un autre cadredirectement par Jean Claude Charlet à la suite dudépart d’Hélène Hassoun.Choc’EthicDescription synthétique du projet Besoins identifiésS’installant sur un marché du chocolat appréhendécomme profitable et peu risqué - la consommationdes ménages français est en croissance continuedepuis 10 ans (moyenne de 4 % par an) -, ce projetsouhaite répondre au besoin des« consomm’acteurs » qui cherchent des produits dequalité et éthiques. MissionChoc’Ethic a pour mission d’ouvrir sous la marque de« Puerto Cacao » des boutiques dédiées au chocolatbrut agrémenté à la demande d’épices et de fruits(chocolat chaud à l’ancienne, pâtisseries, confiserie etrestauration salée) à emporter ou à déguster surplace dans un salon de thé. Il s’agit des premièresboutiques sur le marché du chocolat àcommercialiser la totalité de ses produits selon lesprincipes du commerce équitable et à employer dupersonnel en insertion. ObjectifsLes objectifs de « Choc’Ethic » sont d’utiliser la nichedu chocolat artisanal équitable pour :- Améliorer le niveau de vie de petits producteursdans des pays en développement. La matièrepremière, la fève de cacao ainsi que les ingrédientsdes confiseries sont issus des filières labellisées ducommerce équitable.- Créer de l’emploi en France, en particulier pour despublics en difficulté, exclus depuis longtemps dumarché du travail. La fabrication et la vente sontportées par un salarié en binôme avec unepersonne en insertion.- Sensibiliser les consommateurs aux principes ducommerce équitable et aux enjeux de laconsommation citoyenne : l’un des objectifs deChoc’Ethic est de sensibiliser les consommateursfrançais aux principes et enjeux du commerceéquitable.1Les moyens mis à disposition sont un héber gement, un accompagnement stratégique de haut niv eau et l’accès à un financ ement devant permettre àl’entrepreneur de se consacrer entièrement à la réussite de son projet.32 - ÉTUDE SUR LES FACTEURS CLÉS DE SUCCÈS ET OBSTACLES À LA CRÉATION D’ENTREPRISES SOCIALES – SEPTEMBRE 2010

Parcours du porteur de projetDiplômé de l’ESSEC en 2006, Guillaume Hermitte aréalisé divers stages pendant sa scolarité (Ernst andYoung, mission économique d’une ambassade). Deretour d’un voyage au Mexique qui lui a donné l’idéede la création de son concept, il décide d’utiliser ledernier trimestre de sa scolarité pour se spécialiseren entrepreneuriat afin de lancer son projet.Genèse du projet : Processus d’accompagnementChoc’Ethic a obtenu à la fois le soutien d’EssecVenture, l’incubateur classique accompagnant lesétudiants et diplômés de l’Essec et le soutien del’incubateur social (précurseur d’Antropia).Le BPS a été réalisé rapidement car le porteur deprojet l’avait commencé lors de son cours« Entrepreneuriat » et pour intégrer l’incubateurEssec Venture. L’incubateur social de l’ESSEC apermis de donner au projet une véritable dimensionsociale (en particulier en faisant découvrir au porteurde projet les entreprises d’insertion). Obtention du Fonds d’amorçagePhilanthropique ou d’un autre soutien financierEssec Venture a investi au capital de Choc’Ethic.Un autre appui financier au projet a été mis en placegrâce à un financement de la Caisse d’Épargne via unPELS (40K€). Création de la structure« Choc’Ethic chocolat Paris » est une SARL à capitalvariable créée en 2006. C’est la structure en charged’assurer la promotion de la boutique Puerto Cacaoainsi que la commercialisation des produits portant lemême nom. Elle dépend juridiquement de la société« Choc’Ethic SARL », société mère du projet. Concrétisation du projetLa première boutique de vente de chocolat a étéouverte en 2006 dans le 17e arrondissement de Paris.Une deuxième boutique a été ouverte en 2010 dansle 13e arrondissement de Paris. Il y a actuellement 8personnes qui travaillent pour la structure (3 ETP)dont la moitié en insertion.Analyse des obstacles et des facteurs clés desuccès de la création de la structure Une personnalité entrepreneurialeLes compétences et la personnalité du porteur deprojet sont un fort atout pour le projet. GuillaumeHermitte réunit très clairement les caractéristiquesd’une personnalité entrepreneuriale :- Une capacité à prendre des risques : il s’est lancé àla sortie de l’école plutôt que de suivre une carrièreplus classique au sein d’une entreprise comme lamajorité des diplômés d’école de commerce- Un « locus de contrôle 98 » élevé : il a le sentimentqu’il peut influer sur son environnement de manièreactive- Une résistance au stress : le porteur de projet sedéfinit lui-même comme « zen » et prenant lesdifficultés avec recul- Des qualités de persévérance et de ténacité pourmener à bien son projet- Une orientation pragmatique et une aptitude à seprojeter concrètement dans l’avenir (identificationet anticipation des difficultés, réalisme…) Des compétences gestionnaires… conjuguées àun apprentissage du métierGuillaume Hermitte a profité de la fin de son cursus àl’Essec pour suivre des cours sur l’entrepreneuriat. Il apar ailleurs utilisé les compétences acquises en écolede commerce pour structurer son projet de manièreprofessionnelle :- Capacité à éviter les pièges principaux de lacréation d’entreprise : définition du BFR, gestion dela trésorerie,- Capacités de formalisation et méthodologie decréation d’un business plan- Réflexion marketing sur les produits : s’intéresser aucouple marché/produit et être orienté client.Cependant, Guillaume Hermitte souligne quel’adaptation à la réalité des théories apprises en écolede commerce est fondamentale pour réussir : desconnaissances académiques en gestion ne suffisentpas à réussir dans le métier d’entrepreneur.Par ailleurs, le porteur de projet a effectué un stagede 3 mois chez un chocolatier pour apprendreconcrètement le métier. Une motivation clairement affirméeIssu d’une famille investie dans le monde del’économie sociale et solidaire, le porteur de projetsouhaitait dès le départ exercer une activité porteusede sens. Guillaume Hermitte a progressivementconstruit son projet pour lui donner une véritablecohérence sociale en combinant la dimensioncommerce équitable (qui était présente dès l’origine)et la dimension insertion par l’activité économique.Par ailleurs, le projet de Choc’Ethic correspond à unemotivation personnelle du porteur : il prend unvéritable plaisir dans le lancement et la gestion d’unechocolaterie équitable. Une difficulté à s’entourer au départ…surmontée par la suiteUne des difficultés de départ du porteur a été lasolitude dans la création du projet. C’est pourquoi il arapidement cherché à trouver un associé qui pourraitêtre impliqué dans le lancement du projet.98Rappelons que le locus de contrôle correspond au sentiment plus ou moins élevé d’exercer une influence sur le monde extérieurPARTIE 3 : MONOGRAPHIES DES ENTREPRISES SOCIALES ÉTUDIÉES - 33

N’ayant pas trouvé la personne qui correspondait àce qu’il souhaitait (un véritable « bras droit »),Guillaume Hermitte a choisi de trouver des « pairs »entrepreneurs sociaux (Marie Trellu Kane, JérômeSchatzman, Jean-Marie Clément) qui ont pu leconseiller et l’accompagner. Un projet classique… au positionnement originalLe « cœur » du projet de Choc’Ethic (vente dechocolat) n’est pas particulièrement original en luimême.Cependant, un certain nombre d’innovationslui permettent de trouver un positionnementspécifique :- Combinaison d’un « salon de thé » et d’uneboutique de vente de chocolat- Véritable cohérence sociale : commerce équitable etinsertion Un environnement familial porteurGuillaume Hermitte s’est appuyé sur sa famillesoudée qui l’a aidé :- Financièrement au départ du projet- Moralement en l’encourageant dans ses choix Un contexte de marché favorable maisconcurrentielLe projet s’inscrit dans un contexte de marché plutôtfavorable et en croissance. L’étude de marché duchocolat effectuée en amont a permis à GuillaumeHermitte de « limiter les risques » et l’a conforté dansses choix.Le marché de la vente de chocolat reste néanmoinsfortement concurrentiel et le positionnement duprojet de Choc’Ethic lui permet de résister à cetteconcurrence.Bilan et perspectivesIl y a actuellement 8 salariés (3 ETP).Guillaume Hermitte réfléchit à la création d’un réseaunational de boutiques Puerto Cacao. Il se positionnecomme le responsable du développement de ceréseau.Association et IME« La Clé pour l’Autisme »Description synthétique du projetL’association « La Clé pour l’Autisme » a été fondéepar deux familles de deux enfants autistes.Désireux de faire évoluer la prise en charge de cehandicap, ces parents ont souhaité donner auxenfants autistes les moyens de progresser et defaciliter leur intégration dans les structures d’accueilordinaires.Besoins identifiésLe syndrome d’autisme infantile est un trouble globalet précoce du développement, apparaissant avantl’âge de trois ans, caractérisé par un fonctionnementdéviant ou retardé dans chacun des trois domainessuivants : interactions sociales, communicationverbale et non verbale, comportement.Il y a, selon les statistiques officielles, 4 enfantsautistes sur 10 000, ce qui signifie une trentaine depersonnes concernées sur l’agglomération de CergyPontoise. Il n’y avait peu ou pas, à l’époque dulancement du projet, de points d’accueil pourl’éducation de ces enfants au-delà de 6 ans à Cergy-Pontoise. MissionL’Association La Clé pour l’autisme, s’est fixée pourmission de faciliter et de développer l’intégration desenfants autistes ou présentant des troubles de lacommunication, dans les structures standardd’accueil d’enfants, qu’elles soient scolaires,périscolaires ou associatives. ObjectifsL’Association la Clé pour l’autisme avait pourobjectifs de permettre une meilleure prise en comptede l'autisme, de la déficience intellectuelle et destroubles de la communication :- par l'identification des besoins,- par l'information des parents et des interlocuteurstraditionnels sur les problèmes relatifs à l’autisme età la déficience intellectuelle,- par l'aide à la mise en place de moyens permettantune intégration précoce et un suivi individuel dansle cadre de structures standard, scolaires,périscolaires et associatives bénéficiantd'aménagements et de personnels spécifiques,- en favorisant, créant et faisant fonctionner toutesstructures d’éducation, d’accueil, de travail,nécessaires au développement des personnesatteintes de ces troublesPour remplir ces missions, l’association La Clé pourl’Autisme a créé en 1997 l’IME La Clé qui disposeactuellement de 32 places en semi-internat etaccueille les enfants et adolescents autistes de 3 à 20ans. Trois axes de travail sont inscrits dans le projetd’établissement pour l’élaboration des projetsindividualisés :- Un axe pédagogique- Un axe éducatif- Un axe thérapeutiqueLe projet individualisé de chaque enfant etadolescent est construit en collaboration avec lesfamilles. Parcours du porteur de projetLydia Millot exerçait un poste d’acheteuse dans unesociété de mobilier haut de gamme puis a travaillé ausein d’un bureau commercial d’une multinationale.34 - ÉTUDE SUR LES FACTEURS CLÉS DE SUCCÈS ET OBSTACLES À LA CRÉATION D’ENTREPRISES SOCIALES – SEPTEMBRE 2010

Elle a commencé comme bénévole de 1993 à 1995dans l’association de préfiguration de La Clé pourl’Autisme. Les deux familles fondatrices souhaitaientimpliquer une personne extérieure qui n’était pasdirectement touchée par la question de l’autisme.En 1995 les fondateurs lui proposent un poste desalarié à temps partiel pour qu’elle puisse seconsacrer à la recherche de financements et gérer lapolitique de dons. Elle se charge également de lapartie administrative (tout particulièrement de lalourde procédure d’agrément) et s’impliqueprogressivement à plein-temps sur le projet.Lydia Millot est aujourd’hui directrice de l’associationLa Clé pour l’Autisme.Genèse du projet : Processus d’accompagnementÀ l’époque de la création de la structure, il était trèsdifficile de se faire accompagner par la tutelle(DASS) qui n’intégrait pas la notion d’aide au porteurde projet.La porteuse de projet a bénéficié de la forteimplication des familles à l’origine du projet et a étéaccompagnée par un Comité Scientifique composéde médecins et de psychologues qui connaissaientbien le fonctionnement du médico-social. Obtention d’un soutien financierLes initiateurs de la Clé pour l’Autisme ont fait appelà la générosité de leur entourage en initiantrapidement une campagne de dons de particuliers.Cette initiative a été complétée par une recherche desubventions auprès de fondations. Création de la structure (date de création,forme juridique)- Création de l’association « La Clé pour l’Autisme »en septembre 1994.- Agrément structure innovante de 1995 à 1998 Concrétisation du projet :En 1994, « La Clé pour l’autisme » accueille 8premiers enfants dans une halte-garderie mise à ladisposition de l’association par la ville de Cergy. En1996, l’association saisit l’opportunité d’acheter deuxvillas d’entreprise sur la commune de Vauréal. Enjanvier 1997, la « structure innovante » s’installe dansla première villa à Vauréal, où elle accueille 13 enfants.Elle propose des activités éducatives favorisantl’acquisition de l’autonomie, l’apprentissage de la viede groupe, l’éveil et l’épanouissement de lapersonnalité, la préparation de l’intégration scolaireet sociale, l’acquisition de connaissances scolaires. Enjanvier 2000, la structure innovante devient unInstitut Médico-éducatif (IME).Analyse des obstacles et des facteurs clés desuccès de la création de la structure Des actions concrètes rapidement mises enplaceAvant d’obtenir l’agrément et d’accueillir les premiersenfants, les initiateurs du projet ont rapidement initiéun certain nombre d’actions concrètes pour traduirele pragmatisme et le professionnalisme de leurdémarche :- Recrutement de Lydia Millot à temps partiel- Constitution de l’équipe psychopédagogique(psychomotricienne puis éducateur spécialisé etorthophoniste)- Constitution d’un réseau de donateurs- Création du Comité Scientifique Un comité scientifique qui a accompagnéefficacement le porteur de projetLa mise en place d’un comité scientifique composéde spécialistes de l’autisme a permis (au-delàd’apporter un avis éclairé sur la meilleure manière deprendre en charge les enfants autistes) d’orienter laporteuse de projet dans le « monde » du médicosocialqu’elle ne connaissait pas au départ.Il a donc joué un rôle d’accompagnement essentiel etpermis de gagner du temps dans la structuration duprojet. Une forte implication des familles fondatricesLes deux familles fondatrices ont également eu unecontribution essentielle dans la dynamique du projet.Elles avaient une réelle volonté d’aboutir et de réussirce projet.Le Président de l’association a en particulier recrutépuis accompagné la porteuse de projet dans sesdémarches et dans la stratégie globale del’association. La constitution de fonds propresLa récolte de fonds initiale (campagne de donsauprès des particuliers et subventions de fondationset d’entreprises) a permis la constitution de fondspropres pour pouvoir lancer les premières actionsavant l’accueil des premiers enfants.Prête-moi une voitureDescription synthétique du projet Besoins identifiésL’association Prête-moi une voiture s’appuie sur unconstat : l’exclusion du marché de l’emploi etl’exclusion sociale sont étroitement liées, l’une etl’autre se renforçant entre elles. D’autre part,l’exclusion du marché du travail est parfois liée à unmanque de mobilité, à un éloignement géographiquedes bassins d’emploi, que les transports publics, ouautres moyens de déplacement, ne parviennent pasnécessairement à combler.PARTIE 3 : MONOGRAPHIES DES ENTREPRISES SOCIALES ÉTUDIÉES - 35

MissionPrête-moi une voiture se donne pour missiond’apporter une solution de mobilité quotidienne,individuelle et collective, à un public en difficultésociale, permettant l’insertion ou la réinsertionprofessionnelle ainsi que l’entretien et/ou la créationde lien social. Prête-moi une voiture souhaitefavoriser et encourager une démarche de réinsertionprofessionnelle et de revalorisation de l’humain endonnant leur chance aux plus démunis par une aide àla mobilité.Ainsi, Raphaël Bodin, président de l’association,achète des voitures d’occasion très bon marché(moins de 1000€). En tant que bon technicien, il lesrépare lui-même lorsqu’il en est capable, et faitréparer dans un garage les problèmes techniquestrop lourds. Il les met ensuite en location auprès depersonnes entamant une démarche de recherched’emploi, de maintien dans l’emploi ou de formationprofessionnelle, à prix préférentiel, pour une duréeallant de un jour à huit mois consécutifs. ObjectifsLes objectifs de Prête-moi une voiture sont donc delouer des véhicules à bas prix aux personnes endifficulté qui souhaitent entamer une démarche deretour à l’emploi. Il y a également un avantage deproximité mis en avant dans cette initiative, qui sedéroulera donc d’abord à l’échelle du Val-d’Oise, maisavec l’ambition de pouvoir être transposable dansd’autres départements. Parcours du porteur de projetRaphaël Bodin a exercé une activité de mécanicienpendant 5 années. Après un accident du travail, ilintègre le groupe Orange. Il est actuellementcommercial au sein d’une agence de vente detéléphones mobiles.Genèse du projet Processus d’accompagnement AntropiaPrête-moi une voiture a bénéficié d’une aide desétudiants de la Chaire Entrepreneuriat Social dans lecadre du cours BPS mais ce soutien n’a pas permisau porteur de projet d’achever son BPS. Obtention du Fonds d’amorçagePhilanthropique ou d’un autre soutien financierNon, le fonds d’amorçage philanthropique n’a pas étésollicité car le BPS n’était pas finalisé. Concrétisation du projetCréation sous forme d’association Loi 1901 : volontéde créer sous un statut juridique simple à gérer. 1relocation : 2 juillet 2007. Une motivation forte du porteur de projetRaphaël Bodin a toujours voulu « être son proprepatron » et retourner dans le domaine de laréparation automobile, une de ses passions. Parailleurs, il a souhaité dès le départ pouvoir apporterses compétences pour aider des personnes endifficulté ; il est donc très sensible à la dimensionsociale de son projet.Raphaël Bodin a toujours été très motivé pour mettreen place son projet. Par ailleurs, le porteur de projet amonté son projet tout en poursuivant une activitéprofessionnelle à plein-temps comme vendeur dansune entreprise de téléphonie. Des difficultés de formalisation et deconceptualisationLe porteur de projet n’a pas réussi à formaliser sonBPS en raison d’une difficulté à conceptualiser savision. Une incapacité à s’entourer de compétencescomplémentairesRaphaël Bodin n’a pas réussi à s’entourer des bonnescompétences (une personne s’est proposée commebénévole mais il n’a pas réussi à la convaincre des’investir dans le projet). Il a eu des difficultés àtravailler avec les autres. Par ailleurs, il a peu profitédes ressources qui ont été mises à sa dispositioncomme le prouve par exemple le fait qu’il n’a pasexploité le travail des étudiants de l’ESSEC qui onttravaillé sur son projet pour améliorer le BPS. Un processus de sélection « inversé »Le projet Prête-moi une voiture a été sélectionné lorsdu lancement d’Antropia. Les responsablesd’Antropia ont eu une démarche particulièrementproactive et ont « convaincu » le porteur de projet desuivre le programme d’incubation. Cette démarcheproactive a eu un effet négatif : le porteur de projetn’était pas vraiment demandeur, ce qui a joué sur samotivation de suivre le processus Antropia et sonadhésion à la démarche proposée.Par ailleurs, les critères de sélection ont étéinterprétés de manière plus large que pour les projetspostérieurs. Un doute sur les compétencesentrepreneuriales de Raphaël Bodin a été présentdès le début du processus de sélection mais lavolonté de commencer l’expérimentation Antropia aprimé pour accepter l’intégration de ce projet dansl’incubateur.36 - ÉTUDE SUR LES FACTEURS CLÉS DE SUCCÈS ET OBSTACLES À LA CRÉATION D’ENTREPRISES SOCIALES – SEPTEMBRE 2010

Un processus Antropia mal adapté au profil duporteur de projetL’outil BPS a constitué un obstacle plus qu’une aidepour le porteur de projet en raison de la difficulté duporteur de projet à formaliser. Raphaël Bodin a eutendance à « s’épuiser » sur la rédaction du BPS, toutparticulièrement sur l’étude d’opportunité. L’intéresséa clairement indiqué qu’il « ne voyait pas d’intérêt à laformalisation du BPS » qui a constitué pour lui uneperte de temps. Il souhaitait rentrer dansl’opérationnel de manière beaucoup plus rapide. Un projet peu innovant et peu en phase avec lesévolutions sociétalesLe projet est en lui-même peu innovant : il proposeun service de réparation et location de voiture. Laprincipale particularité était de louer les voitures àdes personnes les plus en difficultés, ayant un besoinde mobilité pour accéder à l’emploi de plus en plusreconnu par les politiques publiques.Par ailleurs, le projet prenait peu en compte ladimension environnementale : la plupart des voituresréparées avaient 15 ou 20 ans.Bilan et perspectivesÀ côté de son emploi chez Orange, le porteur deprojet a maintenu son projet qui fonctionneactuellement et a permis 350 mois de locationdepuis l’origine. Il y a 14 voitures qui fonctionnentaujourd’hui en location. Le porteur poursuit donc sonactivité mais sans avoir de vision claire de sondéveloppement futur.Le Prix des lecteursde banlieueDescription synthétique du projet Besoins identifiésDans les quartiers populaires, l’accès à la culture engénéral et à la littérature en particulier est insuffisant.L’image des habitants des quartiers populaires auxyeux des autres et aux yeux d’eux-mêmes estdévalorisée.Aucune initiative nationale de prestige en faveur dela promotion de la littérature générale n’existe dansces zones défavorisées MissionOrganiser tous les ans un prix littéraire dans lesbanlieues populaires françaises afin à la fois d’amenerla culture, grâce à la littérature, dans des milieux quien sont éloignés, voire privés, de l’utiliser commevecteur de valorisation (des personnes à leurspropres yeux, mais aussi du potentiel de cesquartiers aux yeux des autres) et enfin de s’appuyersur ce Prix pour favoriser les échanges, et ainsi lamixité et le lien social. Objectifs- Organiser la participation au Prix des villescandidates classées sensibles,- Mettre en place la sélection des livres par un panelde libraires issus des banlieues populaires,- Établir des comités de lecture dans chacune de cesvilles,- Animer les comités de lecture,- Mettre en œuvre le Prix des lecteurs de Banlieues,- Mener des actions de communication afin defavoriser la visibilité du Prix. Parcours du porteur de projetTitulaire d’un DEA Analyse Économique, Modélisationet Méthodes Quantitatives option Finance, MabrouckRachedi est un ancien analyste financier dans unesociété de bourse et un habitant de banlieue detoujours. Il est l’auteur de deux romans, Le Poidsd’une âme (2006) et Le petit Malik (2008), publiéschez Jean-Claude Lattès qui ont pour cadre desbanlieues populaires françaises. Il anime par ailleursdes rencontres littéraires et des ateliers d’écriture, enparticulier dans des quartiers populaires, et publiedes articles dans quelques journaux (Métro, Respectmagazine).Genèse du projet : Réalisation du BPSBPS a été finalisé et rédigé avec soin. Obtention du Fonds d’amorçagePhilanthropique ou d’un autre soutien financierLe fonds d’amorçage a refusé de financer le projetcar le porteur de projet avait présenté un BPS rédigéet finalisé mais son projet restait à un stade tropconceptuel. Le CSI a souligné cette dimension enindiquant qu’il n’y avait pas eu de passage à despremières actions. Concrétisation du projetLe projet a été abandonné à la suite du refus du CSId’accorder le fonds d’amorçage au porteur de projetcar aucun projet pilote n’avait été réalisé pendant laphase d’incubation.Analyse des obstacles et des facteurs clés desuccès de la création de la structure Une motivation reposant sur une expériencevécue des inégalitésLe porteur de projet a toujours vécu en banlieueparisienne. C’est là qu’il a pu constater les inégalitésculturelles fondamentales entre les villes et lesbanlieues, en particulier en termes d’accessibilité à lalecture et aux auteurs.L’idée a donc émergé non seulement de sonexpérience mais aussi comme un développement deson activité d’écrivain.PARTIE 3 : MONOGRAPHIES DES ENTREPRISES SOCIALES ÉTUDIÉES - 37

Un profil de porteur de projet plus conceptuelque pragmatiqueLe porteur de projet a des compétences validées decréativité, d’indépendance et de détermination. Ilpossède un certain goût pour le risque comme entémoigne le fait qu’il a quitté un emploi rémunérateurpour se lancer dans une activité de romancier.Il a une approche très intellectuelle de son projet et ade fortes capacités de formalisation et deconceptualisation (ce qui lui a permis de réaliser sonBPS) mais présente quelques difficultés dans lepassage à l’action. Tout au long du processusd’incubation, Mabrouck Rachedi n’a pas réalisé dedéclinaison concrète de son projet. Un manque de suivi partenarial et commercialMabrouck Rachedi a eu de nombreuses opportunitéspour le lancement de son projet (contacts avec F.Amara, ministre de la Ville qui s’est déclaréeintéressée par le projet par exemple). Cependant, unefois les contacts établis, le porteur de projetn’effectuait pas toujours un suivi serré de sespartenariats. Un accompagnement structurant pour leporteur de projetPour le porteur de projet « sans l’accompagnement,rien n’aurait été possible ». L’accompagnement lui apermis de structurer sa pensée grâce à l’outil BPS etd’avancer dans sa réflexion.Par ailleurs, le porteur insiste sur la relationprivilégiée qu’il a eue avec son accompagnatrice.Cela a constitué pour lui un soutien moral etpsychologique tout au long du processus decréation. Une motivation relative pour le projetLe porteur de projet a toujours souhaité poursuivreses activités d’écrivain, et c’est ainsi qu’il se définit.Ses dernières publications lui ont permis de trouverun équilibre financier avec ce métier et il ne semblaitpas prêt à arrêter ou à diminuer trop fortement sesactivités d’écrivain au profit du projet Prix deslecteurs de banlieue.Bilan et perspectiveLe porteur a indiqué qu’il restait très attaché à ceprojet.Il reste en « veille » pour éventuellement relancer sonprojet s’il obtient une reconnaissance suite à lapublication de son prochain roman.Solasyst (La VarappeDéveloppement)Description synthétique du projetLa Varappe « Bâtiment et jardins » est une entreprised’insertion qui appartient à un ensemblier composéde 4 structures de production et d’insertion. Le toutest chapeauté par une association mère : La Varappedéveloppement. L’ensemble représentait en 2007200 ETP d’insertion, 50 postes de permanents et unCA de 8,5 millions d’euros.L’ensemblier d’insertion La Varappe a souhaité, en2005, développer de nouvelles activités sur desmarchés porteurs. Solasyst correspond à cettevolonté de diversification. Besoins identifiésCette diversification permet à La Varappe d’aborderun nouveau marché, les énergies renouvelables (posede panneaux photovoltaïques, géothermie, pompes àchaleur, climatisation et énergie solaire thermique), àfort potentiel de croissance. En effet :- La région PACA était moins bien dotée enéquipements solaires que le reste de la France- Le conseil régional avait une politique incitativepour développer le secteur du chauffe-eau solaire- Les demandes de chauffe-eau solaire étaient enforte augmentation de la part des particuliers. MissionRecruter des personnes éloignées de l’emploi etdévelopper leurs compétences techniques etcomportementales pour les aider à trouver un emploistable. L’ambition est de former ces personnes surdes métiers porteurs. Objectifs- Commercialiser directement des chauffe-eausolaires auprès des particuliers.- Assurer le service après-vente Parcours du porteur de projetLe créateur, M. Ghendouf, est un professionnel del’insertion (Mission locale, PLIE puis directeur adjointde Mission locale). Il intègre la Varappe, entreprised’insertion installée à Aubagne, en 2001, où il assurela direction de la structure Evolio, ACI. Il devient en2005 responsable du développement commercial dela Varappe (formation continue à l’ESC Marseille). Ildispose donc à la fois d’une bonne connaissance del’insertion et d’une expérience significative de lavente.38 - ÉTUDE SUR LES FACTEURS CLÉS DE SUCCÈS ET OBSTACLES À LA CRÉATION D’ENTREPRISES SOCIALES – SEPTEMBRE 2010

Genèse du projet : Processus d’accompagnementUn comité de pilotage a été créé avec des chefsd’entreprises de la région. Les chefs d’entreprisesmembres du comité de pilotage du projet ont aidéSolasyst dans son développement commercial. Parailleurs, il y a eu un accompagnement de proximitéde la part de La Varappe Développement. Obtention du Fonds d’amorçagePhilanthropique ou d’un autre soutien financierLe porteur de projet a bénéficié du soutien du Fondsde Confiance de France Active pour réaliser uneétude action. Création de la structureLa société Solasyst a été créée courant 2006. Statutde l’entreprise : entreprise d’insertion. Il s’agit d’uneEURL au capital de 10 K€ totalement apporté par LaVarappe B&J. Concrétisation du projetL’activité de l’entreprise a démarré au 1/1/07 aprèsl’obtention de plusieurs agréments : Qualisol(indispensable à l’exploitation de l’activité), agrémenten tant qu’entreprise d’insertion conventionnée pour4 postes d’insertion, agrément VIVRELEC (EDF).Le siège de la société est situé à Aubagne.La gérance a été assurée temporairement parLaurent Laïk, directeur de La Varappe, jusqu’endécembre 2007.Analyse des obstacles et des facteurs clés desuccès de la création de la structure Un porteur aux compétences nécessaires pourmettre en place le projet :Le porteur de projet disposait de compétences engestion, management et organisation.Son choix de porter un projet de création d’une EIdans le BTP a été arrêté en connaissance de cause,en adéquation avec ses valeurs et ses compétencesgénériques. Caractéristiques du projet expliquant le succès(ou l’échec) de l’entreprise :Le projet a été créé sur un marché porteur et encroissance. L’analyse de marché, qui a été trèsapprofondie lors de la phase d’étude du projet, aconfirmé le potentiel du marché. Une étude action structuranteLe créateur juge que l’étude action a étéindispensable à la création car il ne connaissait pas lemodèle économique des énergies renouvelablesauparavant. L’obtention du fonds de confiance lui adonc permis de mener cette étude dans de bonnesconditions. En outre, le soutien du Comité depilotage et de France Active a rassuré les financeurspublics (conseil régional et conseil général). Un accompagnement par un ensemblierd’insertion très professionnelL’apport de La Varappe a concerné l’appuicomptable et logistique et la mise en réseau. Lecréateur a également pu bénéficier de laconnaissance par la Varappe de l’environnementjuridique du métier (garanties décennales parexemple), de son réseau de clients et de sonprofessionnalisme commercial. Une sécurisation financière du porteur de projetLe fonds de confiance de France Active a apporté« de la sérénité » au porteur et lui a donné lapossibilité de préparer son projet en profondeur.Bilan et perspectivesLa structure se développe et élargit son champd’action : développement d’une activité solairephotovoltaïque (Solasyst était positionné avantseulement sur le solaire thermique).Par ailleurs, Solasyst développe également uneactivité conseil en économies d’énergie, notammentsur le chauffage : pompe à chaleur, efficacitéénergétique,Il y a aujourd’hui 6 ETP en insertion. L’entreprise estconfrontée à un turn-over important (les salariésrestent 7,5 mois en moyenne), cohérent avec le statutde l’entreprise mais qui s’explique aussi par le« débauchage » auquel se livrent les entreprisesclassiques du bâtiment sur ces nouveaux savoir-faire.Enfin, la formation des collaborateurs etl’apprentissage de la technicité du métier restent uneproblématique importante pour l’entreprise.Step BordeauxDescription synthétique du projet Besoins identifiésSTEP Bordeaux est un projet de réplication del’entreprise d’insertion STEP Pau créée en 2001 pardeux porteurs de projets qui souhaitaient apporterune réponse en termes d’emploi aux difficultésrencontrées par les jeunes issus de l’immigrationdans les quartiers difficiles de Pau. Cette entreprised’insertion est positionnée sur un secteur d’activitéoriginal à forte valeur ajoutée : la GestionÉlectronique des Documents (GED). Il s’agissait d’uneactivité tertiaire jusque-là inédite dans les structuresd'insertion par l'activité économique. La sociétéaffichait une forte ambition de développementnational. Dans ce cadre, STEP a souhaité essaimerson concept à Bordeaux en 2006.PARTIE 3 : MONOGRAPHIES DES ENTREPRISES SOCIALES ÉTUDIÉES - 39

MissionsSTEP ambitionnait de se positionner comme l’un desprincipaux acteurs régionaux dans la GestionÉlectronique de Documents en proposant une offreglobale et de qualité aux enjeux du passage dudocument physique au document numérique. STEPs’attache à intégrer des activités qui répondent à sesexigences économiques mais également à sa missiond’insertion. Ainsi, les activités de STEP respectent ladouble contrainte de création de valeur ajoutéeéconomique et sociale. ObjectifsLa création d’un nouvel établissement à Bordeauxdevait permettre :- De valider la duplication du modèle de la maisonmère à Pau- De profiter d’une dynamique régionale liée à l’imagede marque de STEP sur le territoire- De répondre à l’invitation du Président de la régionqui était sensible aux actions de STEPL’effectif prévu était d’employer 5 personnes eninsertion et 15 personnes après 3 ans d’activité. Parcours du porteur de projetÀ l’époque de la prise en charge du projet, M. Noleauavait travaillé pendant une dizaine d’année commechef d’entreprise et président d’association. Aprèsavoir revendu son entreprise, il a décidé de postuler àl’offre de Step pour prendre en charge la réplication àPau.Genèse du projet Processus d’accompagnementLe projet s’est développé dans le cadre proposé parle Fonds de Confiance de France Active avec laréalisation d’un Business Plan par un porteur deprojet qui se consacre à plein-temps à ce travailpendant 6 à 9 mois. Par ailleurs, un comité depilotage et un accompagnement de STEP Pau étaitprévu.L’étude action a été menée à son terme. Obtention du Fonds d’amorçagePhilanthropique ou d’un autre soutien financierFrance Active a soutenu le projet dans le cadre duFonds de Confiance pour financer la majeure partiedu salaire du porteur de projet pendant la durée del’étude action. Il y a eu un premier financement pourune période de 6 mois qui a été renouvelé pour unepériode de 7 mois. Création de la structureL’étude action n’a pas abouti à la création d’unestructure juridique nouvelle. Concrétisation du projetA l’issue des 13 mois d’étude action, le projet a étéabandonné en raison d’un marché insuffisant pourviabiliser l’activité économiquement.Analyse des obstacles et des facteurs clés desuccès de la création de la structure Un porteur de projet aux compétencesentrepreneuriales solidesLe porteur de projet, M. Noleau, avait déjà créé uneentreprise (entreprise de transports et dedéménagement) et l’avait dirigée avant de prendreen charge le projet de réplication de Step. Ilpossédait a priori l’ensemble des qualités requisespour mener à bien l’étude action puis pour diriger lafuture entreprise. Ses domaines de compétencesrecouvraient :- Gestion administrative et financière (directionopérationnelle d’une entreprise, élaboration et suivide budgets prévisionnels, relations fournisseurs)- Gestion commerciale et encadrement (définition destratégies commerciales, suivi de clients grandscomptes)- Gestion logistique et de production industriellePar ailleurs, sa motivation à participer à la créationd’une entreprise d’insertion était en phase avec sesvaleurs. Un projet qui s’appuyait sur un concept éprouvéSTEP est un projet qui, s’appuyant sur un concept quiavait fait ses preuves à Pau, possédait a priori denombreux atouts :- STEP avait obtenu un premier marché à Bordeauxavant son implantation- Le process industriel était bien rodé avec desprocédures de production écrites et unesegmentation fine des opérations permettant à despersonnes en insertion de contribuer à la créationde valeur- Le positionnement de l’entreprise était original Un accompagnement insuffisant de la maison mèreSTEP Pau « maison mère » devait accompagner leporteur de projet, assurer la maîtrise globale duprojet et développer des prestations commerciales,d’ingénierie technique, d’ingénierie sociale et degestion pour le compte de STEP Bordeaux.Or, dans la réalité, cet accompagnement du porteurde projet par la maison mère Step Pau a été moinsproche que ce qui avait été initialement prévu. Leporteur de projet pouvait solliciter le responsablecommercial et le responsable administratif etfinancier de Step Pau quand il le souhaitait mais il estresté globalement assez isolé dans son activitéquotidienne de mise en place du projet. Un manque de connaissance du secteur de l’IAELe porteur de projet connaissait peu le monde del’insertion par l’activité économique avant de selancer. Cela lui a posé en particulier des difficultéspour s’intégrer plus rapidement dans l’environnementpartenarial et institutionnel de l’IAE.40 - ÉTUDE SUR LES FACTEURS CLÉS DE SUCCÈS ET OBSTACLES À LA CRÉATION D’ENTREPRISES SOCIALES – SEPTEMBRE 2010

Une absence de partenaire industriel structurantStep Pau possédait un atout majeur puisqu’il avaitnoué dès le départ un partenariat privilégié avecTotal sur son territoire (qui avait aidé au démarragede l’entreprise en mettant à disposition de Step Pauun cadre pour prendre en charge la direction del’entreprise). Ce partenariat industriel n’a pas étéreproduit sur le territoire de Bordeaux. Un marché porteur… mais difficileLe marché de la gestion électronique des documents,bien que porteur car en croissance, suppose desprocessus de décisions et d’achat relativement longs.Le marché est donc difficile à pénétrer pour unnouvel entrant comme Step Bordeaux.Par ailleurs, sur le territoire, Step Bordeaux était enconcurrence avec une entreprise adaptée qui étaitpositionnée sur le même métier.Bilan et perspectiveLe projet n’a pas été mené jusqu’à son termeWecenaDescription synthétique du projet Besoins identifiésLes entrepreneurs sociaux n'ont pas souvent lesmoyens technologiques à la hauteur de leursambitions. Et le coût des compétencestechnologiques est tellement élevé sur le marchéqu'ils disposent rarement des meilleurs outils pourleur permettre de catalyser, de relayer et de canaliserles bonnes volontés dans la direction deschangements qu'ils proposent. MissionPour accélérer l'émergence d'outils qui permettentde changer la donne sociale ou environnementale,Wecena rend accessible aux innovateurs sociaux lacréativité, l'agilité technologique et le savoir-faire desprofessionnels du conseil et de l'ingénierie, àcommencer par ceux des technologiesinformatiques. Le « wecena » est un mécénatinnovant et conçu pour mettre les ressourcestechnologiques inexploitées du monde de l'entrepriseau service de l'innovation sociale. Wecena offre auxinnovateurs sociaux l'accès gratuit à des prestationsde services informatiques. ObjectifsLe projet Wecena regroupe plusieurs objectifs :- Mobiliser des ressources technologiques desentreprises, principalement par la mobilisation desinformaticiens en situation d'inter-contrat au seindes sociétés de services en ingénierie informatique(SSII) sous forme de mécénat de compétences- Devenir le principal contributeur à la création deplusieurs nouvelles technologies d'innovationsociale, c'est-à-dire d'innovations technologiquesproposant des éléments efficaces de solution pourrépondre à un problème de société majeur- Amener plusieurs innovateurs sociaux de premierplan à penser différemment la technologie, et àadopter des programmes d'action significativementplus ambitieux que par le passé. Parcours du porteur de projetÂgé de 35 ans et père de 4 enfants, Jean Millerat estingénieur de formation (Centrale Lille). Jean disposed'une expérience de 10 ans dans les nouvellestechnologies d'abord en tant qu'entrepreneur d'unestart-up Internet, puis comme responsable desintranets de Saint-Gobain de 2000 à 2005, et enfincomme leader d'une équipe de rechercheinformatique chez Motorola jusqu'en 2008.Par ailleurs, Jean est engagé dans le mondeassociatif depuis son enfance : scoutisme, équipiersecouriste et SAMU social pour la Croix-Rouge,technicien radio pour Ingénieurs Sans Frontières.Ayant découvert la réalité des quartiers défavorisésdes banlieues françaises à l'occasion d'un projetbénévole, il crée en 1996 et dirige un programme« Internet dans les quartiers ». Ce programme permetà 10 associations de « grands frères », dans 10 villesde banlieue de créer des espaces publics numériquesavant l'heure, pour attirer et « canaliser » les plusjeunes.En 2008, Jean quitte Motorola pour créer le wecenaet mettre son expérience professionnelle hightech auprofit de ses convictions associatives.Genèse du projet : Processus d’accompagnement AntropiaLorsque le porteur de projet a intégré Antropia, ilétait déjà dans une phase avancée de la rédaction deson Business Plan. Grâce à l’accompagnementd’Antropia, il a surtout approfondi l’étuded’opportunité et finalisé les projections financières.Le BPS a été ensuite rapidement réalisé en prenantune certaine « distance » avec la méthodologie BPSproposée par l’ESSEC. Obtention du Fonds d’amorçagePhilanthropique ou d’un autre soutien financierJean Millerat a obtenu 18 000 euros du fondsd’amorçage sous forme de prêt d’honneur à lastructure. Le fonds d’amorçage philanthropique apermis de financer les revenus du porteur de projetd’octobre 2009 à mars 2010 avec 3 000 euros parmois. Création de la structureWecena a été créée sous forme de SARL en juillet2008.PARTIE 3 : MONOGRAPHIES DES ENTREPRISES SOCIALES ÉTUDIÉES - 41

Concrétisation du projetEn juin 2010, le projet fonctionne (les process sontopérationnels) avec 5 associations (représentant 15projets différents) et 2 SSII partenaires. Deux projetsont déjà démarré (adaptation d’ouvrages pour lesaveugles et création de manuels scolaires pourenfants handicapés).Cependant Jean Millerat est dans l’attente qued’autres partenaires SSII s’engagent dans le projetpour atteindre son point mort. Dans le cas contraire,il arrêtera l’activité avant la fin de l’année pourreprendre un emploi salarié.Analyse des obstacles et des facteurs clés desuccès de la création de la structure Un porteur de projet aux compétences solidesJean Millerat combine des compétences importantespour son projet :- Une expérience de création d’entreprise- Une formation d’ingénieur qui lui a donné unecapacité de formalisation importante, utile à laréalisation de son projet- Des capacités de communication et relationnelles- Un goût pour la créativité : ce qui intéresse leporteur de projet est de « sortir des sentiers battus »- Une volonté de « prendre des risques »- Une persévérance utile le cadre du lancement de ceprojet Une motivation pour le projet mûrementréfléchie et intégrée dans un projet de vie.Jean Millerat présente sa motivation pour le projetcomme l’aboutissement d'une longue réflexionpersonnelle. Il souhaite combiner trois élémentscomplémentaires :- Savoir-faire : la conduite de projets d'innovationsinformatiques. Il a les connaissances techniquesnécessaires à la réalisation de son projet qui est trèsen lien avec son expérience précédente.- Ambition sociale : servir les autres- Offrir ce qu'il y a de mieux à sa famille pour seconstruire et grandir. Un accompagnement utile pour la mise en réseau etl’expertiseAntropia a été utile principalement pour la mise enréseau de Jean Millerat avec :- Le monde de l’économie sociale et solidaire qu’ilconnaissait peu- Le réseau des anciens diplômés de l’ESSEC (cf.organisation d’une rencontre au sein du ClubEntrepreneuriat social pour améliorer laprésentation de son offre et susciter l’adhésion)- Le réseau des entrepreneurs d’Antropia : unvéritable « esprit de corps » s’est développé et arenforcé la confiance du porteur dans son choix decréer une entreprise sociale.Par ailleurs, Jean Millerat a bénéficié d’un accès àl’expertise juridique et fiscale d’Antropia qui lui a étéparticulièrement utile pour sécuriser son projet(complexe juridiquement et fiscalement) dans lespremiers mois. Une dépendance du projet à la politique de RSEdes SSIILa question de la RSE n’est pas une priorité des SSIIrencontrées par le porteur de projet, toutparticulièrement en période de crise. Cela se traduitpar une extrême lenteur des réponses despartenaires de Wecena. Il y a un décalage detemporalité entre les prises de décisions des SSIIparfois longues et les impératifs économiques deWecena. Un projet à l’impact indirect et dont l’évaluationest difficileL’impact social de Wecena est indirect car il s’agitd’une structure intermédiaire (renforcement decapacité des associations). Cela représente unedifficulté pour convaincre les partenaires et lesinterlocuteurs de sa plus-value sociale qui est, parailleurs, difficile à évaluer. Un refus de prendre des risques financiers pourle projetJean Millerat n’a pas souhaité investirpersonnellement dans son projet. Par ailleurs, il nesouhaite pas que ce projet puisse avoir un impact surses économies personnelles s’il devait par exemplerembourser les fonds versés par Antropia (le fondsd’amorçage qu’il a reçu est sous forme de prêtd’honneur à la structure). Un environnement familial difficile à combineravec une aventure entrepreneurialeJean Millerat a une charge familiale importante (4enfants et une femme au foyer). Son environnementproche lui recommande d’arrêter l’aventureentrepreneuriale pour reprendre une activité salariéeplus « sécurisante » pour les ressources du foyer.Bilan et perspectivesJean Millerat est très attaché à son projet. Il a sollicitéune deuxième fois le Fonds d’AmorçagePhilanthropique en juillet 2010 pour pouvoirpoursuivre ses activités bien que son modèle n’aitpas encore trouvé d’équilibre économique. Le comitéde sélection et d’investissement lui a accordé un prêtd’honneur de 28 560€ sous réserve qu’il constituedans les 3 mois un comité stratégique permettant desécuriser la mise en place de partenariats et ledéveloppement du projet.42 - ÉTUDE SUR LES FACTEURS CLÉS DE SUCCÈS ET OBSTACLES À LA CRÉATION D’ENTREPRISES SOCIALES – SEPTEMBRE 2010

Partie 4 :BibliographieL’ensemble des articles utilisés pour la revue delittérature est disponible au format papier.1 - Sources de la revue de littérature• Birley S., 1989, Female entrepreneurs : Are theyreally different ?, Journal of Small BusinessManagement• Bhide A., 1994, “How entrepreneurs craft strategiesthat work”, Harvard Business Review• Bouchikhi H., 1993, A constructivist framework forunderstanding entrepreneurship performance,Organization Studies• Bouchikhi H., Kimberly J., 1994, Entrepreneurs etgestionnaires : les clés du managemententrepreneurial• Boutillier S., Uzunidis D., 1999, La légende del’entrepreneur : le capital social ou comment vientl’esprit d’entreprise• Boyer D., Creech H., Paas L., 2008, Critical successfactors and performance measures for start-upsocial and environmental enterprises : rapport del’International Institute for Sustainable Development• Brush C., 1990, Women and enterprise creation :Barriers and opportunities, Enterprising Women :Local initiatives for job creation, OECD Publicationsand Information Centre• Buttner E.H. et Moore D.P., 1997, Women'sorganizational exodus to entrepreneuriat :selfreported motivations and correlates withsuccess, Journal of Small Business Management• Capron, 2009, Entrepreneuriat et créationd’entreprise : facteurs déterminants de l’espritd’entreprise• Carland J.W., Hoy F., Boulton W. et Carland J.C.,1984, Differentiating entrepreneurs from smallbusiness owners : a conceptualization, Academy ofManagement Review• Cooper A. et Mehta S., 2006, Preparation forentrepreneurship : Does it matter ?• Cressy R, 1995, Business borrowing and control ; atheory of entrepreneurial types, Small BusinessEconomics• Davidsson P. et Honig B. 2003, The role of socialand human capital among nascent entrepreneurs,Journal of Business Venturing• Delmar F. et Shane S., 2003, Does businessplanning facilitate the development of newventures ?, Strategic Management Journal• Evans D. et Jovanovic B., 1989, An estimated modelof entrepreneurial choices under liquidityconstraints, Journal of Political Economy• Frank H., Lueger M. et Korunka C. 2007, Thesignificance of personality in business start-upintentions, start-up realization and businesssuccess, Entrepreneurship and RegionalDevelopment• Guclu A., Dees G., Anderson B.B., 2002, Theprocess of social entrepreneurship• Gartner W. B., 1985, “A conceptual framework fordescribing the phenomenon of new venturecreation”, Academy of Management Review• Gartner W.B., 1989, Who is an entrepreneur ? Is thewrong question, Entrepreneurship Theory andPractice.• Hernandez E.M, 1999, Le processus entrepreneurialvers un modèle stratégique d’entrepreneuriat, Paris,L’Harmattan.• Hughes K.D., 2006, Exploring Motivation andSuccess Among Canadian Women Entrepreneurs,Journal of Small Business & Entrepreneurship• Kidane A. et Harvey B.H., 2009, Profile ofentrepreneurs : employing stepwise regressionanalysis to determine factors that impact successof entrepreneurs, Review of Business Research• Kuratko D.F., Hornsby J.S. et Naffziger D.W., 1997,An examination of owner’s goals in sustainingentrepreneurship, Journal of Small BusinessManagement• Kuratko D.F., Hornsby J.S. et Naffziger D.W., 1994, Aproposed research model of entrepreneurialmotivation, Entrepreneurship, Theory and Practices• Lange J.E., Mollov A., Pearlmutter M., Singh S.,Bygrave W.D., 2007, Pre-start-up business plansand post-start-up performance : a study of 116 newventures, Venture Capital• Liao J., Gartner W.B. 2006, The effects of preventureplan timing and perceived environmentaluncertainty on the persistence of emerging firms,Small Business Economics• Pinfold J.F., 2001, The expectations of new businessfounders : the New Zealand case, Journal of SmallBusiness Management• Ribourel J., 1979, Le temps du plaisir, Paris, Lespresses de la citéPARTIE 4 : ANNEXE : BIBLIOGRAPHIE - 43

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NotesÉTUDES FSC - 45

Notes46 - ÉTUDE SUR LES FACTEURS CLÉS DE SUCCÈS ET OBSTACLES À LA CRÉATION D’ENTREPRISES SOCIALES – SEPTEMBRE 2010

Les cahiers de l’Institut de l’Innovation et de l’Entrepreneuriat Social sont une création et une propriété de ESSEC IIES.L’Institut de l’Innovation et de l’Entrepreneuriat social de l’ESSEC met ses publications à la disposition de tous en versionélectronique, afin d’encourager une large circulation de ses travaux. Il demeure propriétaire des droits d’auteur de cespublications.L’Institut édite 4 collections d’ouvrages :- la Collection Recherche et Études , où sont publiés des articles, s ynthèses de travaux de recherche rédigés par leschercheurs et professeurs de l’Institut- la Collection A ctes de C olloques qui r assemble des c ontributions à des c olloques ou c ongrès or ganisés ouco-organisés par l'Institut- la Collection Rapports et Mémoir es d’Étudiants qui v alorise les tr avaux menés par les étudiants de la Chair eEntrepreneuriat Social- la Collection Ouvrages et Guides Pr atiques qui propose la traduction française d’ouvrages étrangers et des guidespratiques issus des expérimentations du laboratoire d’innovation de l’Institut.Vous êtes libres de reproduire, distribuer et communiquer ces publications, selon les conditions suivantes :- Indiquer que l’Institut de l’Innovation et de l’Entrepreneuriat social de l’ESSEC en est l’éditeur.- Citer le ou les auteurs (personnes physiques).- Mentionner l’adresse du site internet de l’Institut de l’Innovation et de l’Entrepreneuriat social de l’ESSEC.- Ne pas utiliser le texte à des fins commerciales, sous réserve du droit de courte citation.Les opinions présentées et les erreurs éventuelles demeurent de la seule responsabilité du ou des auteurs (personnesphysiques).Les publications de ces collections sont disponibles sur le site Internet ESSEC IIES : http://iies.essec.edu© Institut de l’Innovation et de l’Entrepreneuriat social http://iies.essec.edu – ESSEC – 2011

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