khelil - Académie de l'Entrepreneuriat

Pour une prise en compte du caractère multiforme del’échec entrepreneurial en vue d’un meilleuraccompagnement des jeunes créateurs d'entreprises endifficultésNabil KHELILMaître de conférences en sciences de gestionUFR de sciences économiques et de gestionUniversité de Caen Basse-NormandieCREM UMR CNRS 6211Mail : nabil.khelil@unicaen.frSonia KHIARIDoctorante en sciences de gestionIAE de Caen Basse-NormandieNIMEC - EA 969URISO-FSEGTUniversité de Tunis El ManarMail : sonia.khiari@unicaen.frRésuméL’objectif de ce papier est de mettre en exergue, au travers de la présentation des résultats detrois recherches antérieures menées dans le contexte tunisien, la pertinence de la prise encompte du caractère à la fois complexe et multiforme de l’échec entrepreneurial dansl’accompagnement des jeunes créateurs d’entreprises en difficultés.AbstractThe objective of this paper is to highlight, through the presentation of the results of threeprevious research was conducted in the Tunisian context, the importance of taking intoaccount the complex and multifaceted aspects of entrepreneurial failure to support the failedentrepreneurs.1

IntroductionAlors que les chercheurs en entrepreneuriat se focalisent le plus souvent sur l’étude desréussites, ils ne devraient pas cependant omettre les situations d’échec (Verstraete, Fayolle,2005). En effet, les pratiques entrepreneuriales notamment celles de l’accompagnement,peuvent tirer bénéfice de l’étude des processus entrepreneuriaux n’ayant pas abouti, ens’orientant davantage vers un apprentissage de l’échec (Shepherd, 2004). Les leçons tirées dessituations d’échec sont en effet susceptibles d’aider les entrepreneurs et leursaccompagnateurs à avoir une vision globale du phénomène, à prendre conscience des facteursd’échec, à y réfléchir et, à concevoir des stratégies d’action préventives, curatives ou encorepalliatives pour l’éviter, (Cardon et al., 2009) contribuant ainsi à une réussite potentielle(Bacq et al., 2009 ; Cusin, 2009 ; Quentier, 2010 ; Shepherd, 2003; Minniti, Bygrave, 2001).Recourant le plus souvent à une approche linéaire et binaire, les travaux antérieurs se sontattachés à s’interroger sur les raisons pour lesquelles certains entrepreneurs réussissent etd’autres non, ne permettant pas ainsi de restituer le caractère à la fois complexe et multiformede l’échec entrepreneurial. Ce caractère trouve son écho dans les travaux de Bruno etLeidecker (1988), Bruyat (1993, 1994), Crutzen et Van Caillie (2009), Evert et Watson (1998)ainsi que ceux de Platt (1985, p.6) qui sont parvenus à identifier diverses configurationsd’échec. Ce qui nous conduit à repenser la question de l’accompagnement des entrepreneursen situation d’échec selon une perspective configurationnelle (Miller, 1996). Ces résultatsapparaissent d’importance notamment pour les structures d’accompagnement à la créationd’entreprises. Gérer cette diversité de l’échec devient alors un enjeu important pour cesstructures.L’objectif de ce papier est de mettre en exergue la pertinence de la prise en compte ducaractère à la fois complexe et multiforme de l’échec des nouvelles entreprises pour mieuxaccompagner les entrepreneurs. Bien entendu, il ne s’agit pas de proposer une typologie quiprétend couvrir la totalité des configurations d’échec, mais plus modestement de s’inscriredans une « pensée » taxonomique afin de classifier pour mieux comprendre et mieuxapprendre (Filion, 2000). L’utilité de la classification pour améliorer l’efficacité, l’efficienceet aussi la performance des structures d’appui à la création est d’autant plus importantequ’elle est faite à l’intérieur d’une catégorie spécifique d’entrepreneurs (Filion, 2000), commeen témoignent les développements plus récents sur les classifications (Geraudel et al., 2009 ;Robert et al., 2010). Dans ce travail, la question de l’accompagnement des entrepreneurs ensituation d'échec se focalisera sur les « jeunes créateurs d’entreprises en difficultés ».En effet, les entreprises créées par les jeunes passent généralement par un processus dedémarrage plus difficile et plus long que celles lancées par des entrepreneurs plus âgés. Lesbarrières à la survie sont aussi plus difficiles à franchir (Borges et al., 2007). Le processus decréation d’entreprises apparaît pour les jeunes comme une période de transition importante :transition entre la vie estudiantine et la vie professionnelle. Cette période d’ajustementréciproque entre l’individu et la nouvelle entreprise a un impact fort sur la réussite ou l’échec(Perrot, 2006). En effet, le passage d’une situation de « non-entrepreneur » à une situation d’«entrepreneur » peut être vécu comme un changement profond qui provoque une rupture avecun état de vie antérieur (Bruyat, 1993 ; Bruyat, Julien, 2001 ; Fayolle, 2005). Par exemple,celui qui a créé, seul, une entreprise à 25 ans, après avoir été étudiant, va connaître unchangement important de statut social. Il va passer d’une situation stable et sûre à une autredans laquelle il sera confronté à des situations qui lui sont nouvelles (Fayolle, 2005). Cepassage difficile d’un mode de vie à un autre est susceptible de provoquer une crise psychique2

au sens de Pailot (2000) qui, à défaut d’un soutien psychologique, peut conduire les jeunesentrepreneurs à mettre fin à leur aventure entrepreneuriale.1. De la dépendance économique à la dépendance psychologiqueLes jeunes créateurs d'entreprises se trouvent généralement confrontés à deux types dedifficultés : d'ordre économique manifestant par la détérioration de la situation financière deleur petite entreprise émergente et par une forte dépendance vis-à-vis des ressources externesnotamment sociales et financières; et d'ordre psychologique se traduisant par un état dedémotivation et de désespoir ressenti par le jeune entrepreneur qui, à défaut d'unaccompagnement en termes de soutien moral et de renforcement mental, se trouve contraint àabandonner son projet d'entreprise.1.1. Dimension économiqueDevant les résultats controversés des recherches fondamentalistes axées sur l’étude del’influence des traits psychologiques de l’entrepreneur sur la performance des nouvellesentreprises, les chercheurs se sont orientés vers l’étude des ressources entrepreneuriales.Herron et Robinson (1993) démontrent empiriquement que la performance des nouvellesentreprises dépend avant tout des ressources économiques dont dispose et contrôlel'entrepreneur. Ce type de ressources est défini par une énumération des moyens internes quisont à la disposition de l’entrepreneur et susceptibles de participer à la création du bénéficeéconomique de son entreprise (Amit, Schoemaker, 1993 ; Galbreath, 2005).Dans le processus de création, l'entrepreneur mobilise trois catégories de ressources : savoirsfaire,ressources sociales et financières (Aldrich, Martinez, 2001 ; Bruch et al. 2008 ; Hansen,)1995). Selon Galbreath (2005), les ressources basées sur les savoirs sont les plus importantes.Etant donnée la nature complexe, spécifique et tacite, le savoir-faire de l’entrepreneur génèreplus des avantages économiques comparés à d’autres types de ressources notammentfinancières (McEvily, Chakravarthy, 2002). S’inscrivant dans la même optique, Juma etPayne (2004) confirment la primauté du capital intellectuel du fondateur.Cooper et al. (1994) admettent que le capital intellectuel de l’entrepreneur est fortementassocié à son réseau social notamment professionnel. En plus de son réseau personnel,l’expertise de l’entrepreneur peut être acquise via son réseau professionnel pouvant être unesource précieuse d’informations (Aldrich, Martinez, 2001 ; Bosma et al., 2004 ; Papadaki,Chami, 2002). Les avocats, les banquiers, les experts comptables, les accompagnateurs, lesconsultants sont généralement considérés comme des « personnes sources de connaissances »pour presque tous les aspects de la création entrepreneuriale (Ouedraogo, 1999, p. 174).Cooper et al. (1994) démontrent empiriquement que le recours à des conseillers favorise leschances de survie des nouvelles entreprises. Le capital social spécifique peut être ainsiconsidéré comme une ressource vitale pour la nouvelle entreprise (Krauss, 2009).En plus des ressources humaines et sociales, plusieurs auteurs ont démontré empiriquement laprimauté des ressources financières. Généralement, les entrepreneurs qui réussissent sont ceuxqui ont démarré leur entreprise avec des capitaux financiers plus élevés que ceux qui échouent(Cooper et al., 1994 ; Dahlqvist et al., 2000 ; Lussier, Pfeifer, 2001). Le risque d’échec entermes de faillite sera donc plus élevé pour les entrepreneurs qui ont démarré leur entrepriseavec des ressources financières insuffisantes (Abdelsamad, Kindling, 1978 ; Cressy, 2006 ;Laitinen, 1992 ; Larsh et al., 2005 ; Honjo, 2000).3

Selon une approche centrée sur la primauté des ressources, il est donc vraisemblable que lerisque d’échec est plus élevé pour les entrepreneurs qui démarrent leur affaire avec desressources limitées. Le manque d’expérience et de compétences, la fragilité des réseauxrelationnels et la sous-capitalisation financière sont donc parmi les principales causes d’unéchec entrepreneurial. Toutefois, le véritable problème ou défi auquel les nouvellesentreprises sont confrontées est celui de l’acquisition de ces ressources vitales. C’est dans cecadre que s’inscrit la théorie de la dépendance vis-à-vis des ressources (Pfeffer, Salanick,1978) qui présente l'environnement externe comme une sorte de gisement de ressources. Pourassurer la survie de son entreprise, « l’entrepreneur doit démontrer son aptitude à allerpuiser » (Marchesnay, 2002). Le rôle des structures d'appui est donc de gérer cettedépendance vis-à-vis de l'environnement externe en facilitant à l'entrepreneur l'accès auxressources vitales renforçant ainsi leur potentiel de réussite.Si l’ambition des structures d’appui est d’augmenter les chances de réussite des nouvellesentreprises, leur offre reste bien souvent limitée à trois principaux volets à savoir la formation,le soutien financier et le maillage de réseau. En plus des causes économiques d'échecassociées le plus souvent à une carence en ressources cognitives, sociales et financières, ils’avère que des problèmes d’ordre psychologique peuvent également être à l’origine d’unéchec entrepreneurial. Nombreux sont les facteurs d’essence psychologique qui expliqueraientaussi le pourquoi de l’échec entrepreneurial.1.2. Dimension psychlogiqueSelon Brunet-Mbappe (2009), l’échec entrepreneurial est lié à une perception négative parl’entrepreneur de ses propres résultats. Il se situe dans l’espace qui sépare le « résultat perçu »du « résultat attendu ». En s’appuyant sur la théorie ) de la « brèche aspirations-réalisations »connue dans la littérature anglo-saxonne sous le vocable de « goal achievement gap theory »,les entrepreneurs animés par une vision ambitieuse et trop idéaliste de leur avenir serontmoins satisfaits à un niveau donné de la performance que ceux ayant une vision modeste etpragmatique étant donné l’« écart » souvent considérable entre les attentes et les réalisations(Cooper, Artz, 1995). Dans cette perspective, la décision de la poursuite ou de l’interruptionde l’activité entrepreneuriale est conditionnée par le degré de satisfaction de l’entrepreneur.Dans le même ordre d’idées, Gimeno et al. (1997) démontrent que les entrepreneurs persistentsi les résultats de leur entreprise leur paraissent satisfaisants. Tandis que d’autres, déçus parles gains réalisés, décideront de se retirer. Quelques soient les interprétations que se faitl’entrepreneur de ses résultats, l’activité entrepreneuriale peut entraîner un rythme de viestressant ne convenant pas au créateur (Ben Tahar, 2012; Bruyat, 1993; Gharbi, 2012; Torrès,2010)Dans le champ de l’entrepreneuriat, on ne peut dissocier le projet d’entreprise du projet de viepersonnel de l’entrepreneur (Bruyat, 1993). Dans cette optique, le stress entrepreneurial peutêtre considéré comme un état psychologique de détresse qui touche simultanémentl’entrepreneur et son entreprise. Cet état peut être déclenché par une insuffisance desressources pour satisfaire les attentes personnelles et sociales de l’entrepreneur, par desobjectifs non réalisables faute de moyens, par des grandeurs environnementales incompatiblesavec les aspirations de l’entrepreneur (Gómez-Mejía, Smida, 2012). A ces facteursdéclencheurs de stress, Boyd et Gumper (1983) ajoutent l’isolement et l’éloignement del’entrepreneur des personnes auxquelles il accorde sa confiance, son immersion dansl’entreprise qui prend la totalité de son temps au détriment des activités de loisir, les4

problèmes personnels qui interfèrent dans sa vie professionnelle et les relations conflictuellesavec les différentes parties prenantes, la motivation de réaliser des objectifs trop ambitieux etla déviation par rapport aux objectifs désirés.Afin de mettre en évidence les facteurs d’échec des nouvelles entreprises, Khelil et al. (2012)se sont inscrits à contre courant des approches déterministes classiques qui ont tendance à sefocaliser sur la défaillance économique de ce type d’entreprises pour privilégier une approcheémotive. A partir d'une comparaison entre les données de discours de huit entrepreneurs ayantdécidé d’abandonner leur projet d’entreprise et huit entrepreneurs ayant réussi à maintenir envie leur affaire malgré les difficultés rencontrées, les résultats montrent que, hormis lesfacteurs d’échec reliés aux contraintes externes et à la pénurie des moyens internes, deséléments d’ordre psychologique peuvent être à l’origine d’un échec en termes de cessationinvolontaire des activités. Alors que certains d’entre eux ont mis en avant leur motivation etleur détermination à maintenir en vie leur entreprise, d’autres ont estimé qu’ils serontincapables de surmonter les contraintes contextuelles auxquelles ils se sont confrontés. Ils ontdécidé alors d’abandonner leur projet d’entreprise.L’analyse de la littérature ainsi que l’aperçu des résultats d’une étude qualitative menéeantérieurement à ce travail de recherche montre que, hormis le manque d’expertise et decompétences, la fragilité du réseau relationnel et l’insuffisance des ressources financières, deséléments d’ordre psychologique notamment le sentiment d’incompétence, la démotivation, ladéception personnelle, le doute, le stress, le sentiment d’impuissance et d’insécurité, le désirde suspendre la voie courageuse d’entreprendre expliqueraient aussi le pourquoi de l’échecentrepreneurial. Ces constatations corroborent les propos de Valéau (2006) selon lesquels lesentrepreneurs passent par des moments de doute, de stress, de déception, de démotivation quiles amènent à abandonner leur affaire. Dans ) ce cas, un dispositif d’accompagnement entermes de soutien psychlogique personnalisé peut s’avérer indispensable.2. De la pertinence d'un accompagnement psychologique personnalisé2.1. L'intérêt de l’accompagnement psychologique des entrepreneursCette forme d'accompagnement a été implicitement abordée dans les recherches sur lementorat entrepreneurial (Saint-Jean, 2008 ; Saint-Jean, Audet, 2009) défini par Couteret etAudet (2008) comme étant « une relation de soutien qu’un entrepreneur d’expérience a avecun jeune entrepreneur pour l’aider à améliorer ses compétences de direction par un processusd’apprentissage réflexif ».Grâce à l’analyse de groupes de discussion comprenant une dizaine d’entrepreneurs ayantbénéficié d’un accompagnement par le mentorat, Saint-Jean (2008) constate qu’en plus del’apprentissage cognitif axé sur l’augmentation des connaissances et des compétences engestion et la clarification de la vision d’affaire chez les entrepreneurs novices, l’apprentissagedes entrepreneurs se manifeste aussi en termes d’augmentation du niveau de la « résilienceentrepreneuriale ».Sur le plan psychologique ou affectif, l’auteur conclut que le mentorat des entrepreneurs peutaméliorer différents aspects : a) le développement de l’image de soi qui pourrait êtreparticulièrement utile pour les créateurs qui n’ont pas des modèles d’entrepreneurs dans leurentourage familial ; b) le réconfort et la sécurisation des entrepreneurs qui se sentent seulsface à des difficultés ; c) l’augmentation du sentiment de l’auto-efficacité au sens de Bandura5

(2002) par le développement du sentiment de confiance en soi en réassurant l’entrepreneur surses compétences et sur sa capacité de réussir son projet d’entreprise ; d) la motivation quicontribue à sa persévérance dans les périodes difficiles. Ces éléments sont de nature àaccroître la résilience chez l’entrepreneur face aux difficultés, ce qui lui donne plus de volontépour continuer son affaire.Sur la base d’une étude quantitative menée auprès de 360 entrepreneurs mentorés, Saint-Jeanet Audet (2009) confirment empiriquement l’importance du mentorat dans le développementdu sentiment d’auto-efficacité. Les auteurs précisent que la « perception d’auto-efficacité neconcerne pas le nombre d’habiletés qu’un individu possède mais la croyance de ce qu’il peutfaire avec les habiletés qu’il possède dans une variété de circonstances ». Dans cetteperspective, le mentorat augmente le « sentiment de compétences » et non la compétence enelle-même.Si l’objectif des structures d’appui est d’augmenter les chances de survie des entreprisesémergentes, ces constatations suggèrent qu’un support adéquat en termes d’accompagnementpsychologique est désormais nécessaire. Le développement de l’image de soi, le réconfort, lasécurisation, l’augmentation du sentiment de l’auto-efficacité, la motivation et la persévérancesont les principaux bénéfices apportés par un accompagnement psychologique dont l’un desoutils est le mentorat (Saint-Jean, 2008). Tous ces aspects sont de nature à accroître larésilience chez les entrepreneurs dans les périodes difficiles (Saint-Jean, 2008). Unentrepreneur ayant un haut niveau de « résilience entrepreneuriale » aura un haut niveau de« résistance mentale ». Il est en effet plus enclin à croire en ses compétences et ses capacitéspour affronter les problèmes, ce qui lui procure un sentiment d’auto-efficacité et de sécuritédurant les périodes de doute, évitant ainsi toute tentation d’abandon en cours de route (Saint-Jean, 2008, Valéau, 2006).)Cette révision de la littérature portant sur le mentorat fait émerger la dimension psychologiquedans le travail de l’accompagnateur, un aspect qui semble négligé d’autant dans les pratiquesque dans les travaux scientifiques. Ainsi, l’accompagnement psychologique des entrepreneurspourrait ainsi être défini comme étant une approche individualisée de soutien moral et derenforcement mental qui vise à augmenter le niveau de résilience entrepreneuriale. Cetteforme d’accompagnement est plutôt orientée vers un apprentissage affectif qu’unapprentissage cognitif.2.2. La logique de l’accompagnement psychologique selon les accompagnateursAfin d’explorer la logique de l’accompagnement psychologique des entrepreneurs en situationd'échec, des entretiens ont été conduits dans le cadre d'une recherche antérieure (Khelil et al.,2010) auprès de quatre accompagnateurs-responsables de structures d’appui àl’entrepreneuriat, que l’on a qualifiés de cas A, B, C et D opérant dans divers domainesd’activité : les technologies de l’information et de la communication, les énergies etl’environnement, les sciences appliquées et les technologies.Des différents discours des répondants, il ressort que l’accompagnement psychologique revêtune grande importance en raison de la pléthore d’objectifs que permet d’atteindre ce typed’accompagnement. Pour l’accompagnateur B, lorsque les entrepreneurs « sont dans le douteet que nous avons des éléments de réponse pour un peu relativiser leur doute […], on leur ditque leurs idées sont bonnes par exemple, qu’elles s’inscrivent dans des fins pouvant prendrecertaines perspectives intéressantes qui, même par leurs propres moyens, ne sont pas en6

mesure de les percevoir, […]. Pour l’accompagnateur C, ce type d’accompagnementpsychologique est de nature à « renforcer et à vectoriser les actions de l’entrepreneur » demanière à permettre « une réduction des risques nécessaire à une meilleure maîtrise desdoutes et des réticences qui peuvent l’animer et le perturber ». Quant à l’accompagnateur D, ilconsidère l’accompagnement psychologique comme « le maillon le plus important de lachaîne ». De ce point de vue, il s’agit en premier lieu, de pouvoir apporter un soutien moralpour l’entrepreneur dans une perspective de « renforcement positif » de l’individu,d’enrichissement et d’élargissement de ses perspectives d’entreprendre.Le rôle du soutien moral et psychologique paraît d’autant plus pertinent voire indispensabledurant les périodes de doute par lesquelles passent presque tous les entrepreneurs. Pendant cespériodes, les entrepreneurs font l’objet d’états de stress dus à l’immersion dans le processusentrepreneurial (Adebowale, 1994), à une remise en question de leur capacité à réussir et/ou àdes sentiments de découragement et de confusion (Valéau, 2006). C’est dire l’importance del’accompagnement psychologique qui a pour finalité de soutenir les entrepreneurs, de lesmotiver pour les ramener sur le chemin de la persévérance et pour assurer la survie de leurentreprise.Dans le même ordre d’idées, l’accompagnateur B considère que l’entrepreneuriat suscitesouvent chez l’individu une forme de « réticence […], de peur de l’initiative […], une peurpsychologique qui n’est pas toujours justifiée ; [et c’est à ce titre qu’] un travailpsychologique de soutien aux hommes pour justement se rendre compte qu’ils peuvent oser etqu’entreprendre est très important ». L’accompagnateur B illustre son propos en évoquant lasupériorité de certaines communautés sur d’autres en termes de volonté d’entreprendre et degoût pour le risque qui s’expliqueraient par « un environnement psychologique qui encourageà l’entreprise, qui encourage à l’aventure, qui ne ) sanctionne pas trop négativement le premieréchec ». Le dépassement de certaines « barrières mentales », « […] de certaines hésitations,peurs, blocages […] à avoir confiance en soi » viendrait donc alimenter la nécessité d’unaccompagnement psychologique de l’entrepreneur.Le cas de l’accompagnateur A est également parlant dans la mesure où il considère que cetype d’accompagnement est « un facteur très important, étant donné que plus tu t’approchesde l’entrepreneur, plus tu détectes ses problèmes, ses défaillances, plus tu vas pouvoir l’aider[…] ». Il s’agit dans ce cas de souligner la possibilité qu’offre l’accompagnementpsychologique de détecter les problèmes, les doutes par lesquels passent l’entrepreneur, ouencore les forces et les faiblesses de celui-ci. Cependant, un bémol est à introduire dans lamesure où cet accompagnateur considère que, à partir de son expérience, cette perspectiven’est envisageable que lorsqu’une relation de confiance s’instaure entre les deux partiesprenantes, à savoir l’accompagnateur et l’entrepreneur.Hormis cette dimension affective de l’importance que revêt ce type d’accompagnement, ilressort du discours des répondants une toute autre dimension à connotation relationnelle etsociale qui se traduit par le soutien à l’amélioration des relations avec les différentsinterlocuteurs et l’apprentissage du travail en groupe. En effet, l’accompagnateur B expliqueque « des fois avec leurs interlocuteurs par exemple, les banques ou les administrations, onessaie de les soutenir pour que les choses aillent plus vite, pour que les choses aillent un peumieux ». Il apparaît également, toujours selon l’accompagnateur B, que « dans ce travailpsychologique d’encadrement », il s’agit « d’apprendre aux jeunes à travailler en groupe, fairepartie d’un groupe, apprendre à donner des ordres, à recevoir des ordres […] à savoir agiravec les autres […] donc à maîtriser les processus de groupe […] comment conduire une7

présager que ce type d’entrepreneurs cherche à donner une image très positive d’eux-mêmesd’où le qualificatif de « mégalomane 1 ».La quatrième configuration est représentée par le portrait des « éternels insatisfaits ». Ce profilreprésente près de 21% des entrepreneurs interrogés. Il regroupe ceux qui ont enregistré lesmeilleurs scores de performance et dont la situation financière personnelle s’est nettementaméliorée suite à la création entrepreneuriale. Ils ne retirent aucune satisfaction. Ils sont aucontraire très déçus par les résultats obtenus. La motivation de réaliser des objectifs trèsambitieux, l’évaluation négative des réalisations par rapport aux attentes, le taux interne derentabilité de leur projet qu’ils jugent très faible par rapport à celui d’un autre projetd’investissement nécessitant le même capital sont parmi les éléments qui expliquent l’écartconsidérable entre les aspirations et les réalisations et par ricochet, l’état d’insatisfactionqu’éprouve cette catégorie d’entrepreneurs.La cinquième et dernière configuration d’échec regroupe les entrepreneurs ayant le portrait de« flambeurs ». Ils représentent près de 20% de l’échantillon d’enquête. Il s’agit d’individus qui ontcréé une entreprise qui s’avère financièrement défaillante. La création entrepreneuriale était àl’origine de leur appauvrissement personnel. Ils ont dilapidé toutes leurs ressources financièresafin de sauver leur entreprise. L’activité entrepreneuriale ne leur procure aucune satisfaction nisur le plan personnel ni sur le plan professionnel. Etant donnés les investissements intenses entermes d’énergie, de temps et d’argent, la décision de cesser l’activité entrepreneuriale est jugéedifficile et la poursuite du projet entrepreneurial est jugée indispensable.L’intérêt managérial des résultats issus de l'analyse taxonomique est susceptible de se révélerauprès plusieurs acteurs professionnels à l'image des accompagnateurs en leur permettant uneanalyse des différentes situations d’échec auxquelles les entrepreneurs accompagnés se sontconfrontés. Les manifestations économiques et psychologiques et les symptômes spécifiquesqui traduisent chaque portrait d’échec, pourraient aider à remonter aux causes. Comprendreces échecs et leurs causes permettrait aux accompagnateurs de concevoir des stratégies)préactives d’évitement ou réactives de redressement, ou encore proactives créant l’avènementde sortie positive. Ces stratégies sont propres à chaque profil d’échec.Les « perdus », par exemple, ont été distingués des autres entrepreneurs par un faible niveaud’expertise, une sous-capitalisation financière et une vulnérabilité relationnelle. Ils sont aussidénués de toute motivation et détermination pour assurer la continuité entrepreneuriale. Unaccompagnement spécifique de ce type d’entrepreneurs pourrait donc privilégier la formation,le soutien financier et la mise en réseau avec des acteurs professionnels (clients, consultants,entrepreneurs expérimentés, etc.). Leur état de déception et de désespoir, leur envied’abandonner la voie d’entreprendre conduisent à d’autres besoins en termes de soutien moralet de renforcement mental. Les accompagnateurs peuvent ainsi prévoir une préparationpsychologique en termes de développement de l’image de soi, d’augmentation du sentimentd’auto-efficacité, de réconfort et de sécurisation beaucoup plus importante pour ce typed’entrepreneurs qui se sentent le plus souvent seuls et impuissants face à l’apparition dedifficultés vitales.Des stratégies de sorties positives peuvent être aussi conçues à l’image de la recherche des« repreneurs aventuriers » au sens de Geraudel et al. (2009) qui accepteront de reprendre enpartie ou en totalité les activités de l’entreprise mourante. Afin d’éviter que la nouvelleentreprise disparaisse en laissant un passif important, il est préférable que la reprise soitenvisagée avant d’atteindre le seuil critique des pertes. En cas de cessation totale des activités,1 - Mégalomane, se dit, en psychiatrie, d’un malade atteint d’un délire caractérisé par la surestimation de soi, etdans la langue courante, d’une personne qui manifeste des idées de grandeur. La mégalomanie consiste alors enla surestimation de ses capacités qui se traduit par un désir immodéré de puissance et de gloire (Dictionnaire desdifficultés du français, Larousse).10

l’échec doit être considéré pour les « perdus » comme source d’apprentissage permettantd’augmenter leur chance d’accès au marché du travail et/ou la réussite d’un nouveau projetentrepreneurial. D’où l’intérêt de l’entrepreneuriat de la seconde chance (Bacq et al., 2009).A l’opposé des « perdus » qui sont dépourvus des ressources sociales vitales, les « soutenus àbout de bras » réussissent à maintenir en vie leur affaire en s’appuyant sur un réseaupersonnel, notamment familial, qui facilite l’accès à de nouveaux clients et l’obtention decrédits. En revanche, ils manquent de compétences en gestion financière, ce qui explique, enpartie, les performances médiocres enregistrées dès le démarrage de leur entreprise. Unaccompagnement spécifique de ce type d’entrepreneurs pourrait donc privilégier uneformation en gestion comptable et financière ainsi qu’une mise en réseau avec des créateursd’entreprises performantes qui ont fait cavalier seul. L’objectif est alors la valorisation d’unapprentissage cognitif axé sur l’augmentation des connaissances et des compétences engestion (apprendre à rationaliser les dépenses, à rentabiliser les ressources investies, à devenirautonome, etc.). Sur le plan affectif, un accompagnement psychologique pourra ancrer dansl’état d’esprit des « soutenus à bout de bras » une logique d’action plutôt entrepreneurialeaxée sur la proactivité, l’innovativité et la prise de risque (Covin, Slevin, 1991), et ce afin dese détacher d’une logique d’action individualiste axée sur l’enrichissement personnel et lareconnaissance sociale. Pour ce faire, il faut apprendre à ne pas confondre les intérêtspersonnels de l’entrepreneur avec les intérêts de son entreprise.En ce qui concerne le financement, alors que les banques se montrent souvent réticentes àfinancer des projets portés par des entrepreneurs ayant le portrait des « perdus », les« soutenus à bout de bras » sont plus favorisés. Du fait que leur nom de famille constitue enpratique le « réel-gage » pour les banquiers, ces derniers perçoivent moins de risqued’insolvabilité pour les « soutenus à bout de bras ) ». Faciliter l’obtention des crédits à moyenterme avec des conditions favorables est un élément essentiel pour sauver les créateurs« perdus » de la spirale de la défaillance. En revanche, une limitation du recours à desdécouverts bancaires pour les « soutenus à bout de bras » est un élément essentiel afin de lesinciter à apprendre à rationaliser et à anticiper leurs dépenses. En effet, les « soutenus à boutde bras » sont par définition à la tête d’entreprises, qui malgré leur survie, sont des machines àfabriquer des pertes.La taxonomie empirique identifie également les entrepreneurs ayant le portrait de« mégalomanes ». Bien que leurs difficultés soient connues par les observateurs externes, ilsont tendance à camoufler leur échec en surévaluant les performances individuelles. Lesdispositifs d’accompagnement pourraient fournir un soutien personnalisé qui a pour finalitéd’apprendre aux « mégalomanes » l’émergence d’une vision modeste de leurs proprescompétences et plus pragmatique du contexte de la création entrepreneuriale et ce, afin debaisser leur niveau d’excès de confiance. Néanmoins, le délire mégalomaniaque centré sur lasurestimation par l’intéressé de sa propre personne constitue pour les accompagnateurs unobstacle pour reconnaître leurs réels besoins en termes de formation, de maillage relationnelet de soutien financier.Les « éternels insatisfaits » disposent des ressources financières suffisantes mais d’une faibleconnaissance du secteur. Bien qu’ils soient à la tête d’une entreprise financièrementperformante, ils sont déçus de la performance économique de leur entreprise et de leursituation personnelle en tant qu’entrepreneur. La visée trop ambitieuse liée à une volonté decroissance rapide soutenue par une stratégie d’investissement massif, l’auto-évaluationnégative des réalisations par rapport aux attentes, les problèmes personnels qui interfèrent11

dans la vie professionnelle, le sacrifice du temps de loisir et familial au profit du temps dédiéà l’entrepreneuriat, les relations conflictuelles avec des partenaires externes, l’isolement etl’éloignement des personnes de confiance, le passage d’une situation de « non-entrepreneur »à une situation d’« entrepreneur », etc. sont parmi les éléments qui expliquent l’insatisfactionde cette catégorie d’entrepreneurs. Afin de sortir de cette « crise psychologique » qui lesoblige parfois à décider de la discontinuité entrepreneuriale malgré la réussite économique deleur entreprise, un dispositif d’accompagnement plutôt axé sur le réconfort, l’encouragementet la sécurisation de ces personnes s’avère indispensable. Pour éviter le risque d’unecroissance rapide non maîtrisée, un accompagnement spécifique pour ce type d’entrepreneurspourrait aussi privilégier la mise en relation avec des dirigeants-propriétaires de PME enhyper-croissance.La taxonomie empirique identifie enfin les entrepreneurs ayant le portrait de « flambeurs ». Ils’agit des créateurs d’entreprises en danger de mort. Ils luttent pour maintenir en vie uneentreprise financièrement défaillante qui ne procure aucune satisfaction sur le plan personnel.Face à l’absence d’autres issues de secours et faute de mieux, ils se sont résignés. Unaccompagnement spécifique pour ce type d’entrepreneur pourrait comme dans le cas des« perdus » fournir des leviers tels que le développement du sentiment de confiance en soi enles rassurant sur leurs propres compétences et capacités. Cela leur donnera plus d’envie et devolonté pour continuer l’aventure entrepreneuriale. L’accompagnement dans la recherche defonds, de subventions ou de nouveaux capitaux pour assainir la situation financière de leurentreprise ainsi que la mise en relation avec des entrepreneurs ayant réussi à échapperdéfinitivement à la spirale de la défaillance s’avère aussi indispensable.Conclusion)La démarche « personnalisée » de l’accompagnement des jeunes créateurs d'entreprises endifficultés semble se traduire par l’accès à un conseil individualisé qui devrait désormaisconstituer un élément important des systèmes d’appui à la création d’entreprise, et ce enréponse aux problématiques spécifiques de chaque profil d'échec. C’est à ce titre que desformules variées sont proposées allant de l’entrevue avec un coach, au tutorat pour arriver àdes concepts plus personnalisés, à l’image du mentorat qui, de par la nature des relationsnouées entre le mentor et le mentoré, la fréquence de leurs contacts et les thèmes abordés lorsdes entrevues, permet à chaque entrepreneur de bénéficier d’une relation de mentoratspécifique répondant à ses besoins (Simard, Fortin, 2008) ou encore du « counseling »(Valéau, 2006) considéré par Priels (2004, cité par Valéau, 2006, p.39) comme « une formed’accompagnement fondé sur la compréhension de la personnalité, des représentationspersonnelles, du style de vie et des rôles sociaux de l’individu […] sur une appréhension de sapersonne toute entière ».BibliographieAbdelsamad, M.H. et Kindling, A.T. (1978), « Why small businesses fail », AdvancedManagement Journal, vol.43, n°2, p.24-32.Adebowale A. (1994), « Coping with Entrepreneurial Stress », Journal of Small BusinessManagement, Vol.32, No.1, p.83-87.Aldenderfer, M.S. et Blashfield, R.K. (1984), Cluster Analysis, Sage University PaperPublications series on Quantitative Applications in the Social Sciences, 07-044.Thousand Oaks, CA : Sage.12

Aldrich, H.E. et Martinez, M.A. (2001), « Many are called but a few are chosen: Anevolutionary perspective for the study of entrepreneurship », Entrepreneurship Theory& Practice, vol.25, n°4, p.41-56.Amit, R. et Schoemaker, P. (1993), « Strategic assets and organizational rent », StrategicManagement Journal, vol.14, n°1, p. 33-46.Archibugi, D. (2001), « Pavitt's taxonomy sixteen years on: a review article », EconomicInnovation and New Technology, vol.10, n°5, p.415-425.Bacq, S., Giacomin, O. et Janssen, F. (2009), « L’échec et la seconde chance », dans F.Janssen (dir.), Entreprendre, Une introduction à l’entrepreneuriat, éditions De Boeck,p.255-264.Bailey, K.D. (1994), Typologies and Taxonomies: An Introduction to ClassificationTechniques, Sage University Paper Publications series on Quantitative Applications inthe Social Sciences, 07-102. Thousand Oaks, CA : Sage.Bandura, A. et Locke, E.A. (2003), « Negative Self-Efficacy and Goal Effects Revisited »,Journal of Applied Psychology, vol. 88, n°1, p. 87-99.Ben Tahar Y. (2012), « Coping with occupational stress and its outcomes : findings inentrepreneurial context », RENT - Research in entrepreneurship and small business,Novembre, EM Lyon.Borges C., Filion, L.J. et Simard, G. (2007), « Jeunes créateurs d’entreprise : leur parcours,de l’initiation à la consolidation », 5 ème Congrès International de l’Académie del’Entrepreneuriat, Sherbrooke, Canada.Bosma, N., De Wit, G., Van Praag, M. et Thurik, R. (2004), « The Value of Human andSocial Capital Investments for the Business Performance of Start-ups », SmallBusiness Economics, vol.23, n°3, p.227-236.Boyd, D.P. et Gumper, D.E. (1983), « The effects of stress on Early stage-StageEntrepreneurs », Frontiers of Entrepreneurship ) Research, Babson College.Brush, C.G., Manolova, T.S. et Edelman, L.F. (2008), « Properties of emergingorganizations: An empirical test », Journal of Business Venturing, vol.23, n°5, p.547-566.Brunet-Mbappe, A. (2009), « Une nouvelle approche de l’échec et ses apports à ladémarche Entrepreneuriale », 6ième Congrès de l'Académie de l'Entrepreneuriat,Sophia Antipolis, Nice, France.Bruno, A.V. et Leidecker, J.K. (1988), « Causes of new venture failure: 1960s vs. 1980s »,Business Horizons, vol. 31, n°6, p.51-56.Bruyat, C. (1993), Création d’entreprise: contributions épistémologiques et modélisation,Thèse de doctorat en Sciences de Gestion, Université Pierre Mendés France deGrenoble.Bruyat, C. (1994), « Contributions épistémologiques au domaine de l’entrepreneuriat »,Revue Française de Gestion, n°101, novembre-décembre, p.87-99.Bruyat, C. et Julien, P.A. (2001), « Defining the field of research in entrepreneurship »,Journal of Business Venturing, vol.16, n°2, p.165-180.Cardon, M.S., Stevens, C.E. et Potter, D.R. (2009), « Misfortunes or mistakes? Culturalsensemaking of entrepreneurial failure », Journal of Business Venturing, vol.26, n°1,p.79-92. Chabaud D., Messeghem K., Sammut S. (2010), « L’accompagnemententrepreneurial ou l’émergence d’un nouveau champ de recherche », Gestion 2000,n°3, mai-juin, p. 15-24.Cooper, A.C., Gimeno-Cacson, F.J. et Woo, C.Y. (1994), « Initial Human and FinancialCapital as Predictors of New Venture Performance », Journal of Business Venturing,vol.9, n°5, p. 371-395.13

Cooper, A.C. et Artz, W.A. (1995), « Determinants of Satisfaction for entrepreneurs »,Journal of Business Venturing, vol.10, n°6, p.439-457.Couteret, P et Audet, J. (2008), « Coaching et mentorat. De nouvelles formesd’accompagnement individualisé de l’entrepreneur », dans Schmitt C (dir.), Regardssur l’évolution des pratiques entrepreneuriales, Presse de l’Université du Québec,p.255-264.Covin, J. G., et Slevin, D.P. (1991), “A conceptual model of entrepreneurship as firmbehavior”, Entrepreneurship Theory and Practice, 16, pp. 7-25.Cressy, R. (2006), « Why do Most Firms Die Young? », Small Business Economics,vol.26, n°2, p.103-116.Crutzen, N. et Van Caillie, D. (2009), « Vers une taxonomie des profils d’entrée dans unprocessus de défaillance : Un focus sur les micro-et petites entreprises en difficulté »,Revue Internationale PME, vol.22, n°1, p. 101-128.Cusin J. (2009), « La réalité de l’apprentissage par l’échec en entreprise : une approchebehavioriste enrichie des émotions », Management International, vol.13, n°4, p.27-45.Dahlqvist, J., Davidsson, P. et Wiklund. J. (2000), « Initial Conditions as Predictors ofNew Venture Performance: A Replication and Extension of the Cooper et al. study »,Enterprise & Innovation Management Studies, vol.1, n°1, p.1-17.Everett, J. et Watson, J. (1998), « Small Business Failure and External Risk Factors »,Small Business Economics, vol.11, n°4, p.371-390.Fayolle, A. (2005), Introduction à l’entrepreneuriat, éditions DUNOD.Filion, L.J (2000), « Typologie d'entrepreneur - Est-ce vraiment utile ? », in T. Verstraete(dir.), Histoire d'entreprendre, les réalités de l'entrepreneuriat, éditions Managementet Société (EMS), p.251-262.Gharbi, V. (2012), « Perception of health-oriented support among business incubatormanagers and nascent entrepreneurs », RENT ) XXVI - Research in entrepreneurshipand small business, Novembre, EM Lyon.Galbreath, J. (2005), « Which resources matter the most to firm success? An exploratorystudy of resource-based theory », Technovation, vol.25, p.979-987.Geraudel, M., Jaouen, A., Missonier, A. et Salvetat., D. (2009), « Qui sont les repreneurspotentiels d’entreprises ? Proposition de typologie en fonction de l’état de santé de lafirme », Revue International PME, vol.22, n°3-4, p.13-30.Gimeno, J., Folta, T.B., Cooper, A.C. et Woo, C.Y, (1991), « Survival of the fittest?Human capital and the persistence of underperforming firms », Administrative Sciencequarterly, vol. 42, n°4, p. 750-783.Gómez-Mejía, A., Smida A., (2012), Traverser la vallée de la mort : essai deconceptualisation du stress entrepreneurial, , in Cadet B., Chasseigne G (eds.), Risque,Stress et décision, Editions Publibook, 65-78.Hansen, E. L. (1995), « Entrepreneurial networks and new organization growth »,Entrepreneurship Theory and practice, vol.19, n°4, p.7-19.Herron, L.A. et Robinson, R.B. (1993), « A structural model of the effects ofentrepreneurial characteristics on venture performance », Journal of BusinessVenturing, vol. 8, n°3, p. 281-294.Honjo, Y. (2000a), « Business failure of new firms: an empirical analysis using amultiplicative hazards model », International Journal of Industrial Organization,vol.18, n°4, p.557-574.Juma, N. et Payne, G.T. (2004), « Intellectual capital and performance of new venturehigh-tech firms ». International Journal of Innovation Management, vol. 8, n°3,p.297–318.14

Ketchen, D.J. et Shook, C.L. (1996), «The application of cluster analysis in strategicmanagement research: An analysis and critique », Strategic Management Journal,vol.17, n°6, p.441-458.Khelil N., Khiari S., Smida A., Zouaoui M., Gómez-Mejía, A. (2010), « Exploration de lalogique de l’accompagnement psychologique des entrepreneurs : une approche par lesreprésentations des accompagnateurs », Colloque GRH, PME et Entrepreneuriat :Regards croisés, 1er avril, UFR AES-Montpellier.Khelil N. (2011), Contribution à la compréhension de l’échec entrepreneurial : vers unetaxonomie empirique axée sur la dialogique entrepreneur/nouvelle entreprise, Thèse dedoctorat en Sciences de Gestion, IAE de Caen Basse-Normandie.Khelil N., Smida A., Zouaoui M., (2012), « Contribution à la compréhension de l’échecdes nouvelles entreprises : exploration qualitative des multiples dimensions duphénomène », Revue de l'Entrepreneuriat, vol.11, n°1, 39-72.Khelil, N (2012), « What are we talking about when we talk about entrepreneurial failure?», RENT XXVI - Research in entrepreneurship and small business, Novembre, EMLyon.Khiari, S. (2008), « Les déterminants de la performance des jeunes entreprises innovantes(JEI) : Quelles interrogations ? De la pertinence du concept de co-alignement »,XXVIII ème Conférence Internationale de Management Stratégique, Sophia Antipolis,Nice.Krauss, G. (2009), « Les jeunes entreprises pionnières face à l’incertitude : la constructionsociale de l’échec », Revue Française de Socio-économie, vol.1, n°3, p.169-186.Krauss, G. (2009), « Les jeunes entreprises pionnières face à l’incertitude : la constructionsociale de l’échec », Revue Française de Socio-économie, vol.1, n°3, p.169-186.Lussier, R.N. et Pfeifer, S. (2001), « A Crossnational ) Prediction Model for BusinessSuccess », Journal of Small Business Management, vol.39, n°3, p. 228-239.Marchesnay, M. (2002), « Pour une approche entrepreneuriale de la dynamique ressourcescompétencesessai de praxéologie », éditions l'ADREG - Association pour laDiffusion de la Recherche sur l' Entrepreneuriat et la Gestion.McEvily, S.K. et Chakravarthy, B. (2002), « The persistence of knowledge-baseddvantage: an empirical test for product performance and technological knowledge »,Strategic Management Journal, vol.23, n°4, p. 285-305.Miller, D. (1996), « Configurations revisited », Strategic Management Journal, vol.17,n°7, p. 505-512.Minniti, M. et Bygrave, W.B. (2001), « A Dynamic Model of Entrepreneurial Learning »,Entrepreneurship: Theory & Practice, vol.25, n°3, p.5-16.Pailot, P. (2000), « De la difficulté de l’entrepreneur à quitter son entreprise », dans T.Verstraete (dir.), Histoire d'entreprendre, les réalités de l'entrepreneuriat, éditionsManagement et Société (EMS), p.264-274.Papadaki, E. et Chami, B. (2002), Les facteurs déterminants de la croissance des microentreprisesau Canada, Direction générale de la politique de la petite entrepriseIndustrie Canada.Perrot, S. (2006), « L’entrée dans l’entreprise des jeunes diplômés : les facteurs de réussiteou d’échec », dans M. Kalika et P. Romelaer, Recherche en Management desOrganisations, éditions Economica, p.313-330.Pfeffer, J. et Salancik, GR. (1978), The External Control of Organizations: A ResourceDependence Perspective, Harper & Row, New York.Platt, H.D. (1985), Why Companies Fail: Strategies for Detecting, Avoiding, and Profitingfrom Bankruptcy, Lexington Books.15

Priels J.M. (2004), « Eléments historiques à propos de counseling », Association Françaisede Counseling dans l’Approche Centrée sur la personne.Quentier, J.M. (2010), « Learning from Failures to Increase the Chance of Success : ACase Study Approach of Entrepreneurial Survival », Competition Forum, vol. 8, n°1,p.68-80.Rich, P. (1992), « The organization Taxonomy: Definition and Design », Academy ofManagement Review vol.17, n°4, p.758-781.Robert, F., Marquès, P., Lasch, F. et Le Roy. (2010), « Les entrepreneurs dans lestechnologies de l’information et de la communication - Proposition d’une typologie »,Revue Internationale PME, vol.23, n°1, p. 63-90Saint-Jean, E. (2008), « La formation destinée à l’entrepreneur novice : exploration despossibilités offertes par le mentorat », Revue de l’entrepreneuriat, vol.7, n°.1, p.1-22.Saint-Jean, E. et Audet, A. (2009), « Le Mentorat permet-il de développer le sentimentd’auto-efficacité de l’entrepreneur novice ? », 6ième congrès de l'Académie del'Entrepreneuriat, Sophia Antipolis, Nice.Shepherd, D.A. (2003), « Learning from business failure: Propositions about the griefrecovery process for the self-employed », Academy of Management Review, vol.28,n°2, p. 318-329.Shepherd, D.A. (2004), « Educating entrepreneurship students about emotion and learningfrom failure », Academy of Management Learning and Education, vol.3, n°3, p.274-287.Smida, A. et Khelil, N (2010), « Repenser l’échec entrepreneurial des petites entreprisesémergentes : proposition d’une typologie basée sur une approche intégrative », RevueInternationale PME, vol.23, n°2, p.65-106.Torrès, O. (2010), « Quelques pistes provisoires de réflexion sur la santé des dirigeants dePME, commerçants et artisans », CIFEPME, ) Bordeaux.Valéau, P. (2006), « L’accompagnement des entrepreneurs durant les périodes de doute »,Revue de l’Entrepreneuriat, vol.5, n°1, p.31-57.Van de Ven A.H. et R.M. Engleman. (2004), « Event- and outcome-driven explanations ofentrepreneurship », Journal of Business Venturing, vol.19, n°3, p. 343-358Vedel B., Stéphany E. (2010), « Quels déterminants de la performance du processusd’incubation? », Gestion 2000, n°3, mai-juin, p.27-41.Venkataraman, N. (1989), « The Concept of Fit in Strategy Research: Toward Verbal andStatistical Correspondence », Academy of Management Review, vol.14, n°3, p. 423-444.Verstraete T. (1999), Connaître l’entrepreneur, comprendre ses actes, Edition Harmattan.Verstraete T. et Fayolle, A. (2005), « Paradigmes et Entrepreneuriat », Revue del’Entrepreneuriat, vol. 4, n°1, p. 33-52.Verzat C., Crystelle C., Valérie F (2010), « Accompagner des futurs entrepreneurs enfonction de leurs besoins à chaque âge de vie », Gestion 2000, n°3, p.59-74.Witmeur, O. et Biga, M.D. (2010), « Approche configurationnelle de la croissance :Typologie vs. Taxonomie », Working Paper, Université Libre de Bruxelles.16