khelil - Académie de l'Entrepreneuriat
khelil - Académie de l'Entrepreneuriat
khelil - Académie de l'Entrepreneuriat
You also want an ePaper? Increase the reach of your titles
YUMPU automatically turns print PDFs into web optimized ePapers that Google loves.
Pour une prise en compte du caractère multiforme <strong>de</strong>l’échec entrepreneurial en vue d’un meilleuraccompagnement <strong>de</strong>s jeunes créateurs d'entreprises endifficultésNabil KHELILMaître <strong>de</strong> conférences en sciences <strong>de</strong> gestionUFR <strong>de</strong> sciences économiques et <strong>de</strong> gestionUniversité <strong>de</strong> Caen Basse-NormandieCREM UMR CNRS 6211Mail : nabil.<strong>khelil</strong>@unicaen.frSonia KHIARIDoctorante en sciences <strong>de</strong> gestionIAE <strong>de</strong> Caen Basse-NormandieNIMEC - EA 969URISO-FSEGTUniversité <strong>de</strong> Tunis El ManarMail : sonia.khiari@unicaen.frRésuméL’objectif <strong>de</strong> ce papier est <strong>de</strong> mettre en exergue, au travers <strong>de</strong> la présentation <strong>de</strong>s résultats <strong>de</strong>trois recherches antérieures menées dans le contexte tunisien, la pertinence <strong>de</strong> la prise encompte du caractère à la fois complexe et multiforme <strong>de</strong> l’échec entrepreneurial dansl’accompagnement <strong>de</strong>s jeunes créateurs d’entreprises en difficultés.AbstractThe objective of this paper is to highlight, through the presentation of the results of threeprevious research was conducted in the Tunisian context, the importance of taking intoaccount the complex and multifaceted aspects of entrepreneurial failure to support the faile<strong>de</strong>ntrepreneurs.1
IntroductionAlors que les chercheurs en entrepreneuriat se focalisent le plus souvent sur l’étu<strong>de</strong> <strong>de</strong>sréussites, ils ne <strong>de</strong>vraient pas cependant omettre les situations d’échec (Verstraete, Fayolle,2005). En effet, les pratiques entrepreneuriales notamment celles <strong>de</strong> l’accompagnement,peuvent tirer bénéfice <strong>de</strong> l’étu<strong>de</strong> <strong>de</strong>s processus entrepreneuriaux n’ayant pas abouti, ens’orientant davantage vers un apprentissage <strong>de</strong> l’échec (Shepherd, 2004). Les leçons tirées <strong>de</strong>ssituations d’échec sont en effet susceptibles d’ai<strong>de</strong>r les entrepreneurs et leursaccompagnateurs à avoir une vision globale du phénomène, à prendre conscience <strong>de</strong>s facteursd’échec, à y réfléchir et, à concevoir <strong>de</strong>s stratégies d’action préventives, curatives ou encorepalliatives pour l’éviter, (Cardon et al., 2009) contribuant ainsi à une réussite potentielle(Bacq et al., 2009 ; Cusin, 2009 ; Quentier, 2010 ; Shepherd, 2003; Minniti, Bygrave, 2001).Recourant le plus souvent à une approche linéaire et binaire, les travaux antérieurs se sontattachés à s’interroger sur les raisons pour lesquelles certains entrepreneurs réussissent etd’autres non, ne permettant pas ainsi <strong>de</strong> restituer le caractère à la fois complexe et multiforme<strong>de</strong> l’échec entrepreneurial. Ce caractère trouve son écho dans les travaux <strong>de</strong> Bruno etLei<strong>de</strong>cker (1988), Bruyat (1993, 1994), Crutzen et Van Caillie (2009), Evert et Watson (1998)ainsi que ceux <strong>de</strong> Platt (1985, p.6) qui sont parvenus à i<strong>de</strong>ntifier diverses configurationsd’échec. Ce qui nous conduit à repenser la question <strong>de</strong> l’accompagnement <strong>de</strong>s entrepreneursen situation d’échec selon une perspective configurationnelle (Miller, 1996). Ces résultatsapparaissent d’importance notamment pour les structures d’accompagnement à la créationd’entreprises. Gérer cette diversité <strong>de</strong> l’échec <strong>de</strong>vient alors un enjeu important pour cesstructures.L’objectif <strong>de</strong> ce papier est <strong>de</strong> mettre en exergue la pertinence <strong>de</strong> la prise en compte ducaractère à la fois complexe et multiforme <strong>de</strong> l’échec <strong>de</strong>s nouvelles entreprises pour mieuxaccompagner les entrepreneurs. Bien entendu, il ne s’agit pas <strong>de</strong> proposer une typologie quiprétend couvrir la totalité <strong>de</strong>s configurations d’échec, mais plus mo<strong>de</strong>stement <strong>de</strong> s’inscriredans une « pensée » taxonomique afin <strong>de</strong> classifier pour mieux comprendre et mieuxapprendre (Filion, 2000). L’utilité <strong>de</strong> la classification pour améliorer l’efficacité, l’efficienceet aussi la performance <strong>de</strong>s structures d’appui à la création est d’autant plus importantequ’elle est faite à l’intérieur d’une catégorie spécifique d’entrepreneurs (Filion, 2000), commeen témoignent les développements plus récents sur les classifications (Gerau<strong>de</strong>l et al., 2009 ;Robert et al., 2010). Dans ce travail, la question <strong>de</strong> l’accompagnement <strong>de</strong>s entrepreneurs ensituation d'échec se focalisera sur les « jeunes créateurs d’entreprises en difficultés ».En effet, les entreprises créées par les jeunes passent généralement par un processus <strong>de</strong>démarrage plus difficile et plus long que celles lancées par <strong>de</strong>s entrepreneurs plus âgés. Lesbarrières à la survie sont aussi plus difficiles à franchir (Borges et al., 2007). Le processus <strong>de</strong>création d’entreprises apparaît pour les jeunes comme une pério<strong>de</strong> <strong>de</strong> transition importante :transition entre la vie estudiantine et la vie professionnelle. Cette pério<strong>de</strong> d’ajustementréciproque entre l’individu et la nouvelle entreprise a un impact fort sur la réussite ou l’échec(Perrot, 2006). En effet, le passage d’une situation <strong>de</strong> « non-entrepreneur » à une situation d’«entrepreneur » peut être vécu comme un changement profond qui provoque une rupture avecun état <strong>de</strong> vie antérieur (Bruyat, 1993 ; Bruyat, Julien, 2001 ; Fayolle, 2005). Par exemple,celui qui a créé, seul, une entreprise à 25 ans, après avoir été étudiant, va connaître unchangement important <strong>de</strong> statut social. Il va passer d’une situation stable et sûre à une autredans laquelle il sera confronté à <strong>de</strong>s situations qui lui sont nouvelles (Fayolle, 2005). Cepassage difficile d’un mo<strong>de</strong> <strong>de</strong> vie à un autre est susceptible <strong>de</strong> provoquer une crise psychique2
au sens <strong>de</strong> Pailot (2000) qui, à défaut d’un soutien psychologique, peut conduire les jeunesentrepreneurs à mettre fin à leur aventure entrepreneuriale.1. De la dépendance économique à la dépendance psychologiqueLes jeunes créateurs d'entreprises se trouvent généralement confrontés à <strong>de</strong>ux types <strong>de</strong>difficultés : d'ordre économique manifestant par la détérioration <strong>de</strong> la situation financière <strong>de</strong>leur petite entreprise émergente et par une forte dépendance vis-à-vis <strong>de</strong>s ressources externesnotamment sociales et financières; et d'ordre psychologique se traduisant par un état <strong>de</strong>démotivation et <strong>de</strong> désespoir ressenti par le jeune entrepreneur qui, à défaut d'unaccompagnement en termes <strong>de</strong> soutien moral et <strong>de</strong> renforcement mental, se trouve contraint àabandonner son projet d'entreprise.1.1. Dimension économiqueDevant les résultats controversés <strong>de</strong>s recherches fondamentalistes axées sur l’étu<strong>de</strong> <strong>de</strong>l’influence <strong>de</strong>s traits psychologiques <strong>de</strong> l’entrepreneur sur la performance <strong>de</strong>s nouvellesentreprises, les chercheurs se sont orientés vers l’étu<strong>de</strong> <strong>de</strong>s ressources entrepreneuriales.Herron et Robinson (1993) démontrent empiriquement que la performance <strong>de</strong>s nouvellesentreprises dépend avant tout <strong>de</strong>s ressources économiques dont dispose et contrôlel'entrepreneur. Ce type <strong>de</strong> ressources est défini par une énumération <strong>de</strong>s moyens internes quisont à la disposition <strong>de</strong> l’entrepreneur et susceptibles <strong>de</strong> participer à la création du bénéficeéconomique <strong>de</strong> son entreprise (Amit, Schoemaker, 1993 ; Galbreath, 2005).Dans le processus <strong>de</strong> création, l'entrepreneur mobilise trois catégories <strong>de</strong> ressources : savoirsfaire,ressources sociales et financières (Aldrich, Martinez, 2001 ; Bruch et al. 2008 ; Hansen,)1995). Selon Galbreath (2005), les ressources basées sur les savoirs sont les plus importantes.Etant donnée la nature complexe, spécifique et tacite, le savoir-faire <strong>de</strong> l’entrepreneur génèreplus <strong>de</strong>s avantages économiques comparés à d’autres types <strong>de</strong> ressources notammentfinancières (McEvily, Chakravarthy, 2002). S’inscrivant dans la même optique, Juma etPayne (2004) confirment la primauté du capital intellectuel du fondateur.Cooper et al. (1994) admettent que le capital intellectuel <strong>de</strong> l’entrepreneur est fortementassocié à son réseau social notamment professionnel. En plus <strong>de</strong> son réseau personnel,l’expertise <strong>de</strong> l’entrepreneur peut être acquise via son réseau professionnel pouvant être unesource précieuse d’informations (Aldrich, Martinez, 2001 ; Bosma et al., 2004 ; Papadaki,Chami, 2002). Les avocats, les banquiers, les experts comptables, les accompagnateurs, lesconsultants sont généralement considérés comme <strong>de</strong>s « personnes sources <strong>de</strong> connaissances »pour presque tous les aspects <strong>de</strong> la création entrepreneuriale (Ouedraogo, 1999, p. 174).Cooper et al. (1994) démontrent empiriquement que le recours à <strong>de</strong>s conseillers favorise leschances <strong>de</strong> survie <strong>de</strong>s nouvelles entreprises. Le capital social spécifique peut être ainsiconsidéré comme une ressource vitale pour la nouvelle entreprise (Krauss, 2009).En plus <strong>de</strong>s ressources humaines et sociales, plusieurs auteurs ont démontré empiriquement laprimauté <strong>de</strong>s ressources financières. Généralement, les entrepreneurs qui réussissent sont ceuxqui ont démarré leur entreprise avec <strong>de</strong>s capitaux financiers plus élevés que ceux qui échouent(Cooper et al., 1994 ; Dahlqvist et al., 2000 ; Lussier, Pfeifer, 2001). Le risque d’échec entermes <strong>de</strong> faillite sera donc plus élevé pour les entrepreneurs qui ont démarré leur entrepriseavec <strong>de</strong>s ressources financières insuffisantes (Ab<strong>de</strong>lsamad, Kindling, 1978 ; Cressy, 2006 ;Laitinen, 1992 ; Larsh et al., 2005 ; Honjo, 2000).3
Selon une approche centrée sur la primauté <strong>de</strong>s ressources, il est donc vraisemblable que lerisque d’échec est plus élevé pour les entrepreneurs qui démarrent leur affaire avec <strong>de</strong>sressources limitées. Le manque d’expérience et <strong>de</strong> compétences, la fragilité <strong>de</strong>s réseauxrelationnels et la sous-capitalisation financière sont donc parmi les principales causes d’unéchec entrepreneurial. Toutefois, le véritable problème ou défi auquel les nouvellesentreprises sont confrontées est celui <strong>de</strong> l’acquisition <strong>de</strong> ces ressources vitales. C’est dans cecadre que s’inscrit la théorie <strong>de</strong> la dépendance vis-à-vis <strong>de</strong>s ressources (Pfeffer, Salanick,1978) qui présente l'environnement externe comme une sorte <strong>de</strong> gisement <strong>de</strong> ressources. Pourassurer la survie <strong>de</strong> son entreprise, « l’entrepreneur doit démontrer son aptitu<strong>de</strong> à allerpuiser » (Marchesnay, 2002). Le rôle <strong>de</strong>s structures d'appui est donc <strong>de</strong> gérer cettedépendance vis-à-vis <strong>de</strong> l'environnement externe en facilitant à l'entrepreneur l'accès auxressources vitales renforçant ainsi leur potentiel <strong>de</strong> réussite.Si l’ambition <strong>de</strong>s structures d’appui est d’augmenter les chances <strong>de</strong> réussite <strong>de</strong>s nouvellesentreprises, leur offre reste bien souvent limitée à trois principaux volets à savoir la formation,le soutien financier et le maillage <strong>de</strong> réseau. En plus <strong>de</strong>s causes économiques d'échecassociées le plus souvent à une carence en ressources cognitives, sociales et financières, ils’avère que <strong>de</strong>s problèmes d’ordre psychologique peuvent également être à l’origine d’unéchec entrepreneurial. Nombreux sont les facteurs d’essence psychologique qui expliqueraientaussi le pourquoi <strong>de</strong> l’échec entrepreneurial.1.2. Dimension psychlogiqueSelon Brunet-Mbappe (2009), l’échec entrepreneurial est lié à une perception négative parl’entrepreneur <strong>de</strong> ses propres résultats. Il se situe dans l’espace qui sépare le « résultat perçu »du « résultat attendu ». En s’appuyant sur la théorie ) <strong>de</strong> la « brèche aspirations-réalisations »connue dans la littérature anglo-saxonne sous le vocable <strong>de</strong> « goal achievement gap theory »,les entrepreneurs animés par une vision ambitieuse et trop idéaliste <strong>de</strong> leur avenir serontmoins satisfaits à un niveau donné <strong>de</strong> la performance que ceux ayant une vision mo<strong>de</strong>ste etpragmatique étant donné l’« écart » souvent considérable entre les attentes et les réalisations(Cooper, Artz, 1995). Dans cette perspective, la décision <strong>de</strong> la poursuite ou <strong>de</strong> l’interruption<strong>de</strong> l’activité entrepreneuriale est conditionnée par le <strong>de</strong>gré <strong>de</strong> satisfaction <strong>de</strong> l’entrepreneur.Dans le même ordre d’idées, Gimeno et al. (1997) démontrent que les entrepreneurs persistentsi les résultats <strong>de</strong> leur entreprise leur paraissent satisfaisants. Tandis que d’autres, déçus parles gains réalisés, déci<strong>de</strong>ront <strong>de</strong> se retirer. Quelques soient les interprétations que se faitl’entrepreneur <strong>de</strong> ses résultats, l’activité entrepreneuriale peut entraîner un rythme <strong>de</strong> viestressant ne convenant pas au créateur (Ben Tahar, 2012; Bruyat, 1993; Gharbi, 2012; Torrès,2010)Dans le champ <strong>de</strong> l’entrepreneuriat, on ne peut dissocier le projet d’entreprise du projet <strong>de</strong> viepersonnel <strong>de</strong> l’entrepreneur (Bruyat, 1993). Dans cette optique, le stress entrepreneurial peutêtre considéré comme un état psychologique <strong>de</strong> détresse qui touche simultanémentl’entrepreneur et son entreprise. Cet état peut être déclenché par une insuffisance <strong>de</strong>sressources pour satisfaire les attentes personnelles et sociales <strong>de</strong> l’entrepreneur, par <strong>de</strong>sobjectifs non réalisables faute <strong>de</strong> moyens, par <strong>de</strong>s gran<strong>de</strong>urs environnementales incompatiblesavec les aspirations <strong>de</strong> l’entrepreneur (Gómez-Mejía, Smida, 2012). A ces facteursdéclencheurs <strong>de</strong> stress, Boyd et Gumper (1983) ajoutent l’isolement et l’éloignement <strong>de</strong>l’entrepreneur <strong>de</strong>s personnes auxquelles il accor<strong>de</strong> sa confiance, son immersion dansl’entreprise qui prend la totalité <strong>de</strong> son temps au détriment <strong>de</strong>s activités <strong>de</strong> loisir, les4
problèmes personnels qui interfèrent dans sa vie professionnelle et les relations conflictuellesavec les différentes parties prenantes, la motivation <strong>de</strong> réaliser <strong>de</strong>s objectifs trop ambitieux etla déviation par rapport aux objectifs désirés.Afin <strong>de</strong> mettre en évi<strong>de</strong>nce les facteurs d’échec <strong>de</strong>s nouvelles entreprises, Khelil et al. (2012)se sont inscrits à contre courant <strong>de</strong>s approches déterministes classiques qui ont tendance à sefocaliser sur la défaillance économique <strong>de</strong> ce type d’entreprises pour privilégier une approcheémotive. A partir d'une comparaison entre les données <strong>de</strong> discours <strong>de</strong> huit entrepreneurs ayantdécidé d’abandonner leur projet d’entreprise et huit entrepreneurs ayant réussi à maintenir envie leur affaire malgré les difficultés rencontrées, les résultats montrent que, hormis lesfacteurs d’échec reliés aux contraintes externes et à la pénurie <strong>de</strong>s moyens internes, <strong>de</strong>séléments d’ordre psychologique peuvent être à l’origine d’un échec en termes <strong>de</strong> cessationinvolontaire <strong>de</strong>s activités. Alors que certains d’entre eux ont mis en avant leur motivation etleur détermination à maintenir en vie leur entreprise, d’autres ont estimé qu’ils serontincapables <strong>de</strong> surmonter les contraintes contextuelles auxquelles ils se sont confrontés. Ils ontdécidé alors d’abandonner leur projet d’entreprise.L’analyse <strong>de</strong> la littérature ainsi que l’aperçu <strong>de</strong>s résultats d’une étu<strong>de</strong> qualitative menéeantérieurement à ce travail <strong>de</strong> recherche montre que, hormis le manque d’expertise et <strong>de</strong>compétences, la fragilité du réseau relationnel et l’insuffisance <strong>de</strong>s ressources financières, <strong>de</strong>séléments d’ordre psychologique notamment le sentiment d’incompétence, la démotivation, ladéception personnelle, le doute, le stress, le sentiment d’impuissance et d’insécurité, le désir<strong>de</strong> suspendre la voie courageuse d’entreprendre expliqueraient aussi le pourquoi <strong>de</strong> l’échecentrepreneurial. Ces constatations corroborent les propos <strong>de</strong> Valéau (2006) selon lesquels lesentrepreneurs passent par <strong>de</strong>s moments <strong>de</strong> doute, <strong>de</strong> stress, <strong>de</strong> déception, <strong>de</strong> démotivation quiles amènent à abandonner leur affaire. Dans ) ce cas, un dispositif d’accompagnement entermes <strong>de</strong> soutien psychlogique personnalisé peut s’avérer indispensable.2. De la pertinence d'un accompagnement psychologique personnalisé2.1. L'intérêt <strong>de</strong> l’accompagnement psychologique <strong>de</strong>s entrepreneursCette forme d'accompagnement a été implicitement abordée dans les recherches sur lementorat entrepreneurial (Saint-Jean, 2008 ; Saint-Jean, Au<strong>de</strong>t, 2009) défini par Couteret etAu<strong>de</strong>t (2008) comme étant « une relation <strong>de</strong> soutien qu’un entrepreneur d’expérience a avecun jeune entrepreneur pour l’ai<strong>de</strong>r à améliorer ses compétences <strong>de</strong> direction par un processusd’apprentissage réflexif ».Grâce à l’analyse <strong>de</strong> groupes <strong>de</strong> discussion comprenant une dizaine d’entrepreneurs ayantbénéficié d’un accompagnement par le mentorat, Saint-Jean (2008) constate qu’en plus <strong>de</strong>l’apprentissage cognitif axé sur l’augmentation <strong>de</strong>s connaissances et <strong>de</strong>s compétences engestion et la clarification <strong>de</strong> la vision d’affaire chez les entrepreneurs novices, l’apprentissage<strong>de</strong>s entrepreneurs se manifeste aussi en termes d’augmentation du niveau <strong>de</strong> la « résilienceentrepreneuriale ».Sur le plan psychologique ou affectif, l’auteur conclut que le mentorat <strong>de</strong>s entrepreneurs peutaméliorer différents aspects : a) le développement <strong>de</strong> l’image <strong>de</strong> soi qui pourrait êtreparticulièrement utile pour les créateurs qui n’ont pas <strong>de</strong>s modèles d’entrepreneurs dans leurentourage familial ; b) le réconfort et la sécurisation <strong>de</strong>s entrepreneurs qui se sentent seulsface à <strong>de</strong>s difficultés ; c) l’augmentation du sentiment <strong>de</strong> l’auto-efficacité au sens <strong>de</strong> Bandura5
(2002) par le développement du sentiment <strong>de</strong> confiance en soi en réassurant l’entrepreneur surses compétences et sur sa capacité <strong>de</strong> réussir son projet d’entreprise ; d) la motivation quicontribue à sa persévérance dans les pério<strong>de</strong>s difficiles. Ces éléments sont <strong>de</strong> nature àaccroître la résilience chez l’entrepreneur face aux difficultés, ce qui lui donne plus <strong>de</strong> volontépour continuer son affaire.Sur la base d’une étu<strong>de</strong> quantitative menée auprès <strong>de</strong> 360 entrepreneurs mentorés, Saint-Jeanet Au<strong>de</strong>t (2009) confirment empiriquement l’importance du mentorat dans le développementdu sentiment d’auto-efficacité. Les auteurs précisent que la « perception d’auto-efficacité neconcerne pas le nombre d’habiletés qu’un individu possè<strong>de</strong> mais la croyance <strong>de</strong> ce qu’il peutfaire avec les habiletés qu’il possè<strong>de</strong> dans une variété <strong>de</strong> circonstances ». Dans cetteperspective, le mentorat augmente le « sentiment <strong>de</strong> compétences » et non la compétence enelle-même.Si l’objectif <strong>de</strong>s structures d’appui est d’augmenter les chances <strong>de</strong> survie <strong>de</strong>s entreprisesémergentes, ces constatations suggèrent qu’un support adéquat en termes d’accompagnementpsychologique est désormais nécessaire. Le développement <strong>de</strong> l’image <strong>de</strong> soi, le réconfort, lasécurisation, l’augmentation du sentiment <strong>de</strong> l’auto-efficacité, la motivation et la persévérancesont les principaux bénéfices apportés par un accompagnement psychologique dont l’un <strong>de</strong>soutils est le mentorat (Saint-Jean, 2008). Tous ces aspects sont <strong>de</strong> nature à accroître larésilience chez les entrepreneurs dans les pério<strong>de</strong>s difficiles (Saint-Jean, 2008). Unentrepreneur ayant un haut niveau <strong>de</strong> « résilience entrepreneuriale » aura un haut niveau <strong>de</strong>« résistance mentale ». Il est en effet plus enclin à croire en ses compétences et ses capacitéspour affronter les problèmes, ce qui lui procure un sentiment d’auto-efficacité et <strong>de</strong> sécuritédurant les pério<strong>de</strong>s <strong>de</strong> doute, évitant ainsi toute tentation d’abandon en cours <strong>de</strong> route (Saint-Jean, 2008, Valéau, 2006).)Cette révision <strong>de</strong> la littérature portant sur le mentorat fait émerger la dimension psychologiquedans le travail <strong>de</strong> l’accompagnateur, un aspect qui semble négligé d’autant dans les pratiquesque dans les travaux scientifiques. Ainsi, l’accompagnement psychologique <strong>de</strong>s entrepreneurspourrait ainsi être défini comme étant une approche individualisée <strong>de</strong> soutien moral et <strong>de</strong>renforcement mental qui vise à augmenter le niveau <strong>de</strong> résilience entrepreneuriale. Cetteforme d’accompagnement est plutôt orientée vers un apprentissage affectif qu’unapprentissage cognitif.2.2. La logique <strong>de</strong> l’accompagnement psychologique selon les accompagnateursAfin d’explorer la logique <strong>de</strong> l’accompagnement psychologique <strong>de</strong>s entrepreneurs en situationd'échec, <strong>de</strong>s entretiens ont été conduits dans le cadre d'une recherche antérieure (Khelil et al.,2010) auprès <strong>de</strong> quatre accompagnateurs-responsables <strong>de</strong> structures d’appui àl’entrepreneuriat, que l’on a qualifiés <strong>de</strong> cas A, B, C et D opérant dans divers domainesd’activité : les technologies <strong>de</strong> l’information et <strong>de</strong> la communication, les énergies etl’environnement, les sciences appliquées et les technologies.Des différents discours <strong>de</strong>s répondants, il ressort que l’accompagnement psychologique revêtune gran<strong>de</strong> importance en raison <strong>de</strong> la pléthore d’objectifs que permet d’atteindre ce typed’accompagnement. Pour l’accompagnateur B, lorsque les entrepreneurs « sont dans le douteet que nous avons <strong>de</strong>s éléments <strong>de</strong> réponse pour un peu relativiser leur doute […], on leur ditque leurs idées sont bonnes par exemple, qu’elles s’inscrivent dans <strong>de</strong>s fins pouvant prendrecertaines perspectives intéressantes qui, même par leurs propres moyens, ne sont pas en6
mesure <strong>de</strong> les percevoir, […]. Pour l’accompagnateur C, ce type d’accompagnementpsychologique est <strong>de</strong> nature à « renforcer et à vectoriser les actions <strong>de</strong> l’entrepreneur » <strong>de</strong>manière à permettre « une réduction <strong>de</strong>s risques nécessaire à une meilleure maîtrise <strong>de</strong>sdoutes et <strong>de</strong>s réticences qui peuvent l’animer et le perturber ». Quant à l’accompagnateur D, ilconsidère l’accompagnement psychologique comme « le maillon le plus important <strong>de</strong> lachaîne ». De ce point <strong>de</strong> vue, il s’agit en premier lieu, <strong>de</strong> pouvoir apporter un soutien moralpour l’entrepreneur dans une perspective <strong>de</strong> « renforcement positif » <strong>de</strong> l’individu,d’enrichissement et d’élargissement <strong>de</strong> ses perspectives d’entreprendre.Le rôle du soutien moral et psychologique paraît d’autant plus pertinent voire indispensabledurant les pério<strong>de</strong>s <strong>de</strong> doute par lesquelles passent presque tous les entrepreneurs. Pendant cespério<strong>de</strong>s, les entrepreneurs font l’objet d’états <strong>de</strong> stress dus à l’immersion dans le processusentrepreneurial (A<strong>de</strong>bowale, 1994), à une remise en question <strong>de</strong> leur capacité à réussir et/ou à<strong>de</strong>s sentiments <strong>de</strong> découragement et <strong>de</strong> confusion (Valéau, 2006). C’est dire l’importance <strong>de</strong>l’accompagnement psychologique qui a pour finalité <strong>de</strong> soutenir les entrepreneurs, <strong>de</strong> lesmotiver pour les ramener sur le chemin <strong>de</strong> la persévérance et pour assurer la survie <strong>de</strong> leurentreprise.Dans le même ordre d’idées, l’accompagnateur B considère que l’entrepreneuriat suscitesouvent chez l’individu une forme <strong>de</strong> « réticence […], <strong>de</strong> peur <strong>de</strong> l’initiative […], une peurpsychologique qui n’est pas toujours justifiée ; [et c’est à ce titre qu’] un travailpsychologique <strong>de</strong> soutien aux hommes pour justement se rendre compte qu’ils peuvent oser etqu’entreprendre est très important ». L’accompagnateur B illustre son propos en évoquant lasupériorité <strong>de</strong> certaines communautés sur d’autres en termes <strong>de</strong> volonté d’entreprendre et <strong>de</strong>goût pour le risque qui s’expliqueraient par « un environnement psychologique qui encourageà l’entreprise, qui encourage à l’aventure, qui ne ) sanctionne pas trop négativement le premieréchec ». Le dépassement <strong>de</strong> certaines « barrières mentales », « […] <strong>de</strong> certaines hésitations,peurs, blocages […] à avoir confiance en soi » viendrait donc alimenter la nécessité d’unaccompagnement psychologique <strong>de</strong> l’entrepreneur.Le cas <strong>de</strong> l’accompagnateur A est également parlant dans la mesure où il considère que cetype d’accompagnement est « un facteur très important, étant donné que plus tu t’approches<strong>de</strong> l’entrepreneur, plus tu détectes ses problèmes, ses défaillances, plus tu vas pouvoir l’ai<strong>de</strong>r[…] ». Il s’agit dans ce cas <strong>de</strong> souligner la possibilité qu’offre l’accompagnementpsychologique <strong>de</strong> détecter les problèmes, les doutes par lesquels passent l’entrepreneur, ouencore les forces et les faiblesses <strong>de</strong> celui-ci. Cependant, un bémol est à introduire dans lamesure où cet accompagnateur considère que, à partir <strong>de</strong> son expérience, cette perspectiven’est envisageable que lorsqu’une relation <strong>de</strong> confiance s’instaure entre les <strong>de</strong>ux partiesprenantes, à savoir l’accompagnateur et l’entrepreneur.Hormis cette dimension affective <strong>de</strong> l’importance que revêt ce type d’accompagnement, ilressort du discours <strong>de</strong>s répondants une toute autre dimension à connotation relationnelle etsociale qui se traduit par le soutien à l’amélioration <strong>de</strong>s relations avec les différentsinterlocuteurs et l’apprentissage du travail en groupe. En effet, l’accompagnateur B expliqueque « <strong>de</strong>s fois avec leurs interlocuteurs par exemple, les banques ou les administrations, onessaie <strong>de</strong> les soutenir pour que les choses aillent plus vite, pour que les choses aillent un peumieux ». Il apparaît également, toujours selon l’accompagnateur B, que « dans ce travailpsychologique d’encadrement », il s’agit « d’apprendre aux jeunes à travailler en groupe, fairepartie d’un groupe, apprendre à donner <strong>de</strong>s ordres, à recevoir <strong>de</strong>s ordres […] à savoir agiravec les autres […] donc à maîtriser les processus <strong>de</strong> groupe […] comment conduire une7
présager que ce type d’entrepreneurs cherche à donner une image très positive d’eux-mêmesd’où le qualificatif <strong>de</strong> « mégalomane 1 ».La quatrième configuration est représentée par le portrait <strong>de</strong>s « éternels insatisfaits ». Ce profilreprésente près <strong>de</strong> 21% <strong>de</strong>s entrepreneurs interrogés. Il regroupe ceux qui ont enregistré lesmeilleurs scores <strong>de</strong> performance et dont la situation financière personnelle s’est nettementaméliorée suite à la création entrepreneuriale. Ils ne retirent aucune satisfaction. Ils sont aucontraire très déçus par les résultats obtenus. La motivation <strong>de</strong> réaliser <strong>de</strong>s objectifs trèsambitieux, l’évaluation négative <strong>de</strong>s réalisations par rapport aux attentes, le taux interne <strong>de</strong>rentabilité <strong>de</strong> leur projet qu’ils jugent très faible par rapport à celui d’un autre projetd’investissement nécessitant le même capital sont parmi les éléments qui expliquent l’écartconsidérable entre les aspirations et les réalisations et par ricochet, l’état d’insatisfactionqu’éprouve cette catégorie d’entrepreneurs.La cinquième et <strong>de</strong>rnière configuration d’échec regroupe les entrepreneurs ayant le portrait <strong>de</strong>« flambeurs ». Ils représentent près <strong>de</strong> 20% <strong>de</strong> l’échantillon d’enquête. Il s’agit d’individus qui ontcréé une entreprise qui s’avère financièrement défaillante. La création entrepreneuriale était àl’origine <strong>de</strong> leur appauvrissement personnel. Ils ont dilapidé toutes leurs ressources financièresafin <strong>de</strong> sauver leur entreprise. L’activité entrepreneuriale ne leur procure aucune satisfaction nisur le plan personnel ni sur le plan professionnel. Etant donnés les investissements intenses entermes d’énergie, <strong>de</strong> temps et d’argent, la décision <strong>de</strong> cesser l’activité entrepreneuriale est jugéedifficile et la poursuite du projet entrepreneurial est jugée indispensable.L’intérêt managérial <strong>de</strong>s résultats issus <strong>de</strong> l'analyse taxonomique est susceptible <strong>de</strong> se révélerauprès plusieurs acteurs professionnels à l'image <strong>de</strong>s accompagnateurs en leur permettant uneanalyse <strong>de</strong>s différentes situations d’échec auxquelles les entrepreneurs accompagnés se sontconfrontés. Les manifestations économiques et psychologiques et les symptômes spécifiquesqui traduisent chaque portrait d’échec, pourraient ai<strong>de</strong>r à remonter aux causes. Comprendreces échecs et leurs causes permettrait aux accompagnateurs <strong>de</strong> concevoir <strong>de</strong>s stratégies)préactives d’évitement ou réactives <strong>de</strong> redressement, ou encore proactives créant l’avènement<strong>de</strong> sortie positive. Ces stratégies sont propres à chaque profil d’échec.Les « perdus », par exemple, ont été distingués <strong>de</strong>s autres entrepreneurs par un faible niveaud’expertise, une sous-capitalisation financière et une vulnérabilité relationnelle. Ils sont aussidénués <strong>de</strong> toute motivation et détermination pour assurer la continuité entrepreneuriale. Unaccompagnement spécifique <strong>de</strong> ce type d’entrepreneurs pourrait donc privilégier la formation,le soutien financier et la mise en réseau avec <strong>de</strong>s acteurs professionnels (clients, consultants,entrepreneurs expérimentés, etc.). Leur état <strong>de</strong> déception et <strong>de</strong> désespoir, leur envied’abandonner la voie d’entreprendre conduisent à d’autres besoins en termes <strong>de</strong> soutien moralet <strong>de</strong> renforcement mental. Les accompagnateurs peuvent ainsi prévoir une préparationpsychologique en termes <strong>de</strong> développement <strong>de</strong> l’image <strong>de</strong> soi, d’augmentation du sentimentd’auto-efficacité, <strong>de</strong> réconfort et <strong>de</strong> sécurisation beaucoup plus importante pour ce typed’entrepreneurs qui se sentent le plus souvent seuls et impuissants face à l’apparition <strong>de</strong>difficultés vitales.Des stratégies <strong>de</strong> sorties positives peuvent être aussi conçues à l’image <strong>de</strong> la recherche <strong>de</strong>s« repreneurs aventuriers » au sens <strong>de</strong> Gerau<strong>de</strong>l et al. (2009) qui accepteront <strong>de</strong> reprendre enpartie ou en totalité les activités <strong>de</strong> l’entreprise mourante. Afin d’éviter que la nouvelleentreprise disparaisse en laissant un passif important, il est préférable que la reprise soitenvisagée avant d’atteindre le seuil critique <strong>de</strong>s pertes. En cas <strong>de</strong> cessation totale <strong>de</strong>s activités,1 - Mégalomane, se dit, en psychiatrie, d’un mala<strong>de</strong> atteint d’un délire caractérisé par la surestimation <strong>de</strong> soi, etdans la langue courante, d’une personne qui manifeste <strong>de</strong>s idées <strong>de</strong> gran<strong>de</strong>ur. La mégalomanie consiste alors enla surestimation <strong>de</strong> ses capacités qui se traduit par un désir immodéré <strong>de</strong> puissance et <strong>de</strong> gloire (Dictionnaire <strong>de</strong>sdifficultés du français, Larousse).10
l’échec doit être considéré pour les « perdus » comme source d’apprentissage permettantd’augmenter leur chance d’accès au marché du travail et/ou la réussite d’un nouveau projetentrepreneurial. D’où l’intérêt <strong>de</strong> l’entrepreneuriat <strong>de</strong> la secon<strong>de</strong> chance (Bacq et al., 2009).A l’opposé <strong>de</strong>s « perdus » qui sont dépourvus <strong>de</strong>s ressources sociales vitales, les « soutenus àbout <strong>de</strong> bras » réussissent à maintenir en vie leur affaire en s’appuyant sur un réseaupersonnel, notamment familial, qui facilite l’accès à <strong>de</strong> nouveaux clients et l’obtention <strong>de</strong>crédits. En revanche, ils manquent <strong>de</strong> compétences en gestion financière, ce qui explique, enpartie, les performances médiocres enregistrées dès le démarrage <strong>de</strong> leur entreprise. Unaccompagnement spécifique <strong>de</strong> ce type d’entrepreneurs pourrait donc privilégier uneformation en gestion comptable et financière ainsi qu’une mise en réseau avec <strong>de</strong>s créateursd’entreprises performantes qui ont fait cavalier seul. L’objectif est alors la valorisation d’unapprentissage cognitif axé sur l’augmentation <strong>de</strong>s connaissances et <strong>de</strong>s compétences engestion (apprendre à rationaliser les dépenses, à rentabiliser les ressources investies, à <strong>de</strong>venirautonome, etc.). Sur le plan affectif, un accompagnement psychologique pourra ancrer dansl’état d’esprit <strong>de</strong>s « soutenus à bout <strong>de</strong> bras » une logique d’action plutôt entrepreneurialeaxée sur la proactivité, l’innovativité et la prise <strong>de</strong> risque (Covin, Slevin, 1991), et ce afin <strong>de</strong>se détacher d’une logique d’action individualiste axée sur l’enrichissement personnel et lareconnaissance sociale. Pour ce faire, il faut apprendre à ne pas confondre les intérêtspersonnels <strong>de</strong> l’entrepreneur avec les intérêts <strong>de</strong> son entreprise.En ce qui concerne le financement, alors que les banques se montrent souvent réticentes àfinancer <strong>de</strong>s projets portés par <strong>de</strong>s entrepreneurs ayant le portrait <strong>de</strong>s « perdus », les« soutenus à bout <strong>de</strong> bras » sont plus favorisés. Du fait que leur nom <strong>de</strong> famille constitue enpratique le « réel-gage » pour les banquiers, ces <strong>de</strong>rniers perçoivent moins <strong>de</strong> risqued’insolvabilité pour les « soutenus à bout <strong>de</strong> bras ) ». Faciliter l’obtention <strong>de</strong>s crédits à moyenterme avec <strong>de</strong>s conditions favorables est un élément essentiel pour sauver les créateurs« perdus » <strong>de</strong> la spirale <strong>de</strong> la défaillance. En revanche, une limitation du recours à <strong>de</strong>sdécouverts bancaires pour les « soutenus à bout <strong>de</strong> bras » est un élément essentiel afin <strong>de</strong> lesinciter à apprendre à rationaliser et à anticiper leurs dépenses. En effet, les « soutenus à bout<strong>de</strong> bras » sont par définition à la tête d’entreprises, qui malgré leur survie, sont <strong>de</strong>s machines àfabriquer <strong>de</strong>s pertes.La taxonomie empirique i<strong>de</strong>ntifie également les entrepreneurs ayant le portrait <strong>de</strong>« mégalomanes ». Bien que leurs difficultés soient connues par les observateurs externes, ilsont tendance à camoufler leur échec en surévaluant les performances individuelles. Lesdispositifs d’accompagnement pourraient fournir un soutien personnalisé qui a pour finalitéd’apprendre aux « mégalomanes » l’émergence d’une vision mo<strong>de</strong>ste <strong>de</strong> leurs proprescompétences et plus pragmatique du contexte <strong>de</strong> la création entrepreneuriale et ce, afin <strong>de</strong>baisser leur niveau d’excès <strong>de</strong> confiance. Néanmoins, le délire mégalomaniaque centré sur lasurestimation par l’intéressé <strong>de</strong> sa propre personne constitue pour les accompagnateurs unobstacle pour reconnaître leurs réels besoins en termes <strong>de</strong> formation, <strong>de</strong> maillage relationnelet <strong>de</strong> soutien financier.Les « éternels insatisfaits » disposent <strong>de</strong>s ressources financières suffisantes mais d’une faibleconnaissance du secteur. Bien qu’ils soient à la tête d’une entreprise financièrementperformante, ils sont déçus <strong>de</strong> la performance économique <strong>de</strong> leur entreprise et <strong>de</strong> leursituation personnelle en tant qu’entrepreneur. La visée trop ambitieuse liée à une volonté <strong>de</strong>croissance rapi<strong>de</strong> soutenue par une stratégie d’investissement massif, l’auto-évaluationnégative <strong>de</strong>s réalisations par rapport aux attentes, les problèmes personnels qui interfèrent11
dans la vie professionnelle, le sacrifice du temps <strong>de</strong> loisir et familial au profit du temps dédiéà l’entrepreneuriat, les relations conflictuelles avec <strong>de</strong>s partenaires externes, l’isolement etl’éloignement <strong>de</strong>s personnes <strong>de</strong> confiance, le passage d’une situation <strong>de</strong> « non-entrepreneur »à une situation d’« entrepreneur », etc. sont parmi les éléments qui expliquent l’insatisfaction<strong>de</strong> cette catégorie d’entrepreneurs. Afin <strong>de</strong> sortir <strong>de</strong> cette « crise psychologique » qui lesoblige parfois à déci<strong>de</strong>r <strong>de</strong> la discontinuité entrepreneuriale malgré la réussite économique <strong>de</strong>leur entreprise, un dispositif d’accompagnement plutôt axé sur le réconfort, l’encouragementet la sécurisation <strong>de</strong> ces personnes s’avère indispensable. Pour éviter le risque d’unecroissance rapi<strong>de</strong> non maîtrisée, un accompagnement spécifique pour ce type d’entrepreneurspourrait aussi privilégier la mise en relation avec <strong>de</strong>s dirigeants-propriétaires <strong>de</strong> PME enhyper-croissance.La taxonomie empirique i<strong>de</strong>ntifie enfin les entrepreneurs ayant le portrait <strong>de</strong> « flambeurs ». Ils’agit <strong>de</strong>s créateurs d’entreprises en danger <strong>de</strong> mort. Ils luttent pour maintenir en vie uneentreprise financièrement défaillante qui ne procure aucune satisfaction sur le plan personnel.Face à l’absence d’autres issues <strong>de</strong> secours et faute <strong>de</strong> mieux, ils se sont résignés. Unaccompagnement spécifique pour ce type d’entrepreneur pourrait comme dans le cas <strong>de</strong>s« perdus » fournir <strong>de</strong>s leviers tels que le développement du sentiment <strong>de</strong> confiance en soi enles rassurant sur leurs propres compétences et capacités. Cela leur donnera plus d’envie et <strong>de</strong>volonté pour continuer l’aventure entrepreneuriale. L’accompagnement dans la recherche <strong>de</strong>fonds, <strong>de</strong> subventions ou <strong>de</strong> nouveaux capitaux pour assainir la situation financière <strong>de</strong> leurentreprise ainsi que la mise en relation avec <strong>de</strong>s entrepreneurs ayant réussi à échapperdéfinitivement à la spirale <strong>de</strong> la défaillance s’avère aussi indispensable.Conclusion)La démarche « personnalisée » <strong>de</strong> l’accompagnement <strong>de</strong>s jeunes créateurs d'entreprises endifficultés semble se traduire par l’accès à un conseil individualisé qui <strong>de</strong>vrait désormaisconstituer un élément important <strong>de</strong>s systèmes d’appui à la création d’entreprise, et ce enréponse aux problématiques spécifiques <strong>de</strong> chaque profil d'échec. C’est à ce titre que <strong>de</strong>sformules variées sont proposées allant <strong>de</strong> l’entrevue avec un coach, au tutorat pour arriver à<strong>de</strong>s concepts plus personnalisés, à l’image du mentorat qui, <strong>de</strong> par la nature <strong>de</strong>s relationsnouées entre le mentor et le mentoré, la fréquence <strong>de</strong> leurs contacts et les thèmes abordés lors<strong>de</strong>s entrevues, permet à chaque entrepreneur <strong>de</strong> bénéficier d’une relation <strong>de</strong> mentoratspécifique répondant à ses besoins (Simard, Fortin, 2008) ou encore du « counseling »(Valéau, 2006) considéré par Priels (2004, cité par Valéau, 2006, p.39) comme « une formed’accompagnement fondé sur la compréhension <strong>de</strong> la personnalité, <strong>de</strong>s représentationspersonnelles, du style <strong>de</strong> vie et <strong>de</strong>s rôles sociaux <strong>de</strong> l’individu […] sur une appréhension <strong>de</strong> sapersonne toute entière ».BibliographieAb<strong>de</strong>lsamad, M.H. et Kindling, A.T. (1978), « Why small businesses fail », AdvancedManagement Journal, vol.43, n°2, p.24-32.A<strong>de</strong>bowale A. (1994), « Coping with Entrepreneurial Stress », Journal of Small BusinessManagement, Vol.32, No.1, p.83-87.Al<strong>de</strong>n<strong>de</strong>rfer, M.S. et Blashfield, R.K. (1984), Cluster Analysis, Sage University PaperPublications series on Quantitative Applications in the Social Sciences, 07-044.Thousand Oaks, CA : Sage.12
Aldrich, H.E. et Martinez, M.A. (2001), « Many are called but a few are chosen: Anevolutionary perspective for the study of entrepreneurship », Entrepreneurship Theory& Practice, vol.25, n°4, p.41-56.Amit, R. et Schoemaker, P. (1993), « Strategic assets and organizational rent », StrategicManagement Journal, vol.14, n°1, p. 33-46.Archibugi, D. (2001), « Pavitt's taxonomy sixteen years on: a review article », EconomicInnovation and New Technology, vol.10, n°5, p.415-425.Bacq, S., Giacomin, O. et Janssen, F. (2009), « L’échec et la secon<strong>de</strong> chance », dans F.Janssen (dir.), Entreprendre, Une introduction à l’entrepreneuriat, éditions De Boeck,p.255-264.Bailey, K.D. (1994), Typologies and Taxonomies: An Introduction to ClassificationTechniques, Sage University Paper Publications series on Quantitative Applications inthe Social Sciences, 07-102. Thousand Oaks, CA : Sage.Bandura, A. et Locke, E.A. (2003), « Negative Self-Efficacy and Goal Effects Revisited »,Journal of Applied Psychology, vol. 88, n°1, p. 87-99.Ben Tahar Y. (2012), « Coping with occupational stress and its outcomes : findings inentrepreneurial context », RENT - Research in entrepreneurship and small business,Novembre, EM Lyon.Borges C., Filion, L.J. et Simard, G. (2007), « Jeunes créateurs d’entreprise : leur parcours,<strong>de</strong> l’initiation à la consolidation », 5 ème Congrès International <strong>de</strong> l’Académie <strong>de</strong>l’Entrepreneuriat, Sherbrooke, Canada.Bosma, N., De Wit, G., Van Praag, M. et Thurik, R. (2004), « The Value of Human andSocial Capital Investments for the Business Performance of Start-ups », SmallBusiness Economics, vol.23, n°3, p.227-236.Boyd, D.P. et Gumper, D.E. (1983), « The effects of stress on Early stage-StageEntrepreneurs », Frontiers of Entrepreneurship ) Research, Babson College.Brush, C.G., Manolova, T.S. et E<strong>de</strong>lman, L.F. (2008), « Properties of emergingorganizations: An empirical test », Journal of Business Venturing, vol.23, n°5, p.547-566.Brunet-Mbappe, A. (2009), « Une nouvelle approche <strong>de</strong> l’échec et ses apports à ladémarche Entrepreneuriale », 6ième Congrès <strong>de</strong> l'Académie <strong>de</strong> <strong>l'Entrepreneuriat</strong>,Sophia Antipolis, Nice, France.Bruno, A.V. et Lei<strong>de</strong>cker, J.K. (1988), « Causes of new venture failure: 1960s vs. 1980s »,Business Horizons, vol. 31, n°6, p.51-56.Bruyat, C. (1993), Création d’entreprise: contributions épistémologiques et modélisation,Thèse <strong>de</strong> doctorat en Sciences <strong>de</strong> Gestion, Université Pierre Mendés France <strong>de</strong>Grenoble.Bruyat, C. (1994), « Contributions épistémologiques au domaine <strong>de</strong> l’entrepreneuriat »,Revue Française <strong>de</strong> Gestion, n°101, novembre-décembre, p.87-99.Bruyat, C. et Julien, P.A. (2001), « Defining the field of research in entrepreneurship »,Journal of Business Venturing, vol.16, n°2, p.165-180.Cardon, M.S., Stevens, C.E. et Potter, D.R. (2009), « Misfortunes or mistakes? Culturalsensemaking of entrepreneurial failure », Journal of Business Venturing, vol.26, n°1,p.79-92. Chabaud D., Messeghem K., Sammut S. (2010), « L’accompagnemententrepreneurial ou l’émergence d’un nouveau champ <strong>de</strong> recherche », Gestion 2000,n°3, mai-juin, p. 15-24.Cooper, A.C., Gimeno-Cacson, F.J. et Woo, C.Y. (1994), « Initial Human and FinancialCapital as Predictors of New Venture Performance », Journal of Business Venturing,vol.9, n°5, p. 371-395.13
Cooper, A.C. et Artz, W.A. (1995), « Determinants of Satisfaction for entrepreneurs »,Journal of Business Venturing, vol.10, n°6, p.439-457.Couteret, P et Au<strong>de</strong>t, J. (2008), « Coaching et mentorat. De nouvelles formesd’accompagnement individualisé <strong>de</strong> l’entrepreneur », dans Schmitt C (dir.), Regardssur l’évolution <strong>de</strong>s pratiques entrepreneuriales, Presse <strong>de</strong> l’Université du Québec,p.255-264.Covin, J. G., et Slevin, D.P. (1991), “A conceptual mo<strong>de</strong>l of entrepreneurship as firmbehavior”, Entrepreneurship Theory and Practice, 16, pp. 7-25.Cressy, R. (2006), « Why do Most Firms Die Young? », Small Business Economics,vol.26, n°2, p.103-116.Crutzen, N. et Van Caillie, D. (2009), « Vers une taxonomie <strong>de</strong>s profils d’entrée dans unprocessus <strong>de</strong> défaillance : Un focus sur les micro-et petites entreprises en difficulté »,Revue Internationale PME, vol.22, n°1, p. 101-128.Cusin J. (2009), « La réalité <strong>de</strong> l’apprentissage par l’échec en entreprise : une approchebehavioriste enrichie <strong>de</strong>s émotions », Management International, vol.13, n°4, p.27-45.Dahlqvist, J., Davidsson, P. et Wiklund. J. (2000), « Initial Conditions as Predictors ofNew Venture Performance: A Replication and Extension of the Cooper et al. study »,Enterprise & Innovation Management Studies, vol.1, n°1, p.1-17.Everett, J. et Watson, J. (1998), « Small Business Failure and External Risk Factors »,Small Business Economics, vol.11, n°4, p.371-390.Fayolle, A. (2005), Introduction à l’entrepreneuriat, éditions DUNOD.Filion, L.J (2000), « Typologie d'entrepreneur - Est-ce vraiment utile ? », in T. Verstraete(dir.), Histoire d'entreprendre, les réalités <strong>de</strong> l'entrepreneuriat, éditions Managementet Société (EMS), p.251-262.Gharbi, V. (2012), « Perception of health-oriented support among business incubatormanagers and nascent entrepreneurs », RENT ) XXVI - Research in entrepreneurshipand small business, Novembre, EM Lyon.Galbreath, J. (2005), « Which resources matter the most to firm success? An exploratorystudy of resource-based theory », Technovation, vol.25, p.979-987.Gerau<strong>de</strong>l, M., Jaouen, A., Missonier, A. et Salvetat., D. (2009), « Qui sont les repreneurspotentiels d’entreprises ? Proposition <strong>de</strong> typologie en fonction <strong>de</strong> l’état <strong>de</strong> santé <strong>de</strong> lafirme », Revue International PME, vol.22, n°3-4, p.13-30.Gimeno, J., Folta, T.B., Cooper, A.C. et Woo, C.Y, (1991), « Survival of the fittest?Human capital and the persistence of un<strong>de</strong>rperforming firms », Administrative Sciencequarterly, vol. 42, n°4, p. 750-783.Gómez-Mejía, A., Smida A., (2012), Traverser la vallée <strong>de</strong> la mort : essai <strong>de</strong>conceptualisation du stress entrepreneurial, , in Ca<strong>de</strong>t B., Chasseigne G (eds.), Risque,Stress et décision, Editions Publibook, 65-78.Hansen, E. L. (1995), « Entrepreneurial networks and new organization growth »,Entrepreneurship Theory and practice, vol.19, n°4, p.7-19.Herron, L.A. et Robinson, R.B. (1993), « A structural mo<strong>de</strong>l of the effects ofentrepreneurial characteristics on venture performance », Journal of BusinessVenturing, vol. 8, n°3, p. 281-294.Honjo, Y. (2000a), « Business failure of new firms: an empirical analysis using amultiplicative hazards mo<strong>de</strong>l », International Journal of Industrial Organization,vol.18, n°4, p.557-574.Juma, N. et Payne, G.T. (2004), « Intellectual capital and performance of new venturehigh-tech firms ». International Journal of Innovation Management, vol. 8, n°3,p.297–318.14
Ketchen, D.J. et Shook, C.L. (1996), «The application of cluster analysis in strategicmanagement research: An analysis and critique », Strategic Management Journal,vol.17, n°6, p.441-458.Khelil N., Khiari S., Smida A., Zouaoui M., Gómez-Mejía, A. (2010), « Exploration <strong>de</strong> lalogique <strong>de</strong> l’accompagnement psychologique <strong>de</strong>s entrepreneurs : une approche par lesreprésentations <strong>de</strong>s accompagnateurs », Colloque GRH, PME et Entrepreneuriat :Regards croisés, 1er avril, UFR AES-Montpellier.Khelil N. (2011), Contribution à la compréhension <strong>de</strong> l’échec entrepreneurial : vers unetaxonomie empirique axée sur la dialogique entrepreneur/nouvelle entreprise, Thèse <strong>de</strong>doctorat en Sciences <strong>de</strong> Gestion, IAE <strong>de</strong> Caen Basse-Normandie.Khelil N., Smida A., Zouaoui M., (2012), « Contribution à la compréhension <strong>de</strong> l’échec<strong>de</strong>s nouvelles entreprises : exploration qualitative <strong>de</strong>s multiples dimensions duphénomène », Revue <strong>de</strong> <strong>l'Entrepreneuriat</strong>, vol.11, n°1, 39-72.Khelil, N (2012), « What are we talking about when we talk about entrepreneurial failure?», RENT XXVI - Research in entrepreneurship and small business, Novembre, EMLyon.Khiari, S. (2008), « Les déterminants <strong>de</strong> la performance <strong>de</strong>s jeunes entreprises innovantes(JEI) : Quelles interrogations ? De la pertinence du concept <strong>de</strong> co-alignement »,XXVIII ème Conférence Internationale <strong>de</strong> Management Stratégique, Sophia Antipolis,Nice.Krauss, G. (2009), « Les jeunes entreprises pionnières face à l’incertitu<strong>de</strong> : la constructionsociale <strong>de</strong> l’échec », Revue Française <strong>de</strong> Socio-économie, vol.1, n°3, p.169-186.Krauss, G. (2009), « Les jeunes entreprises pionnières face à l’incertitu<strong>de</strong> : la constructionsociale <strong>de</strong> l’échec », Revue Française <strong>de</strong> Socio-économie, vol.1, n°3, p.169-186.Lussier, R.N. et Pfeifer, S. (2001), « A Crossnational ) Prediction Mo<strong>de</strong>l for BusinessSuccess », Journal of Small Business Management, vol.39, n°3, p. 228-239.Marchesnay, M. (2002), « Pour une approche entrepreneuriale <strong>de</strong> la dynamique ressourcescompétencesessai <strong>de</strong> praxéologie », éditions l'ADREG - Association pour laDiffusion <strong>de</strong> la Recherche sur l' Entrepreneuriat et la Gestion.McEvily, S.K. et Chakravarthy, B. (2002), « The persistence of knowledge-baseddvantage: an empirical test for product performance and technological knowledge »,Strategic Management Journal, vol.23, n°4, p. 285-305.Miller, D. (1996), « Configurations revisited », Strategic Management Journal, vol.17,n°7, p. 505-512.Minniti, M. et Bygrave, W.B. (2001), « A Dynamic Mo<strong>de</strong>l of Entrepreneurial Learning »,Entrepreneurship: Theory & Practice, vol.25, n°3, p.5-16.Pailot, P. (2000), « De la difficulté <strong>de</strong> l’entrepreneur à quitter son entreprise », dans T.Verstraete (dir.), Histoire d'entreprendre, les réalités <strong>de</strong> l'entrepreneuriat, éditionsManagement et Société (EMS), p.264-274.Papadaki, E. et Chami, B. (2002), Les facteurs déterminants <strong>de</strong> la croissance <strong>de</strong>s microentreprisesau Canada, Direction générale <strong>de</strong> la politique <strong>de</strong> la petite entrepriseIndustrie Canada.Perrot, S. (2006), « L’entrée dans l’entreprise <strong>de</strong>s jeunes diplômés : les facteurs <strong>de</strong> réussiteou d’échec », dans M. Kalika et P. Romelaer, Recherche en Management <strong>de</strong>sOrganisations, éditions Economica, p.313-330.Pfeffer, J. et Salancik, GR. (1978), The External Control of Organizations: A ResourceDepen<strong>de</strong>nce Perspective, Harper & Row, New York.Platt, H.D. (1985), Why Companies Fail: Strategies for Detecting, Avoiding, and Profitingfrom Bankruptcy, Lexington Books.15
Priels J.M. (2004), « Eléments historiques à propos <strong>de</strong> counseling », Association Française<strong>de</strong> Counseling dans l’Approche Centrée sur la personne.Quentier, J.M. (2010), « Learning from Failures to Increase the Chance of Success : ACase Study Approach of Entrepreneurial Survival », Competition Forum, vol. 8, n°1,p.68-80.Rich, P. (1992), « The organization Taxonomy: Definition and Design », Aca<strong>de</strong>my ofManagement Review vol.17, n°4, p.758-781.Robert, F., Marquès, P., Lasch, F. et Le Roy. (2010), « Les entrepreneurs dans lestechnologies <strong>de</strong> l’information et <strong>de</strong> la communication - Proposition d’une typologie »,Revue Internationale PME, vol.23, n°1, p. 63-90Saint-Jean, E. (2008), « La formation <strong>de</strong>stinée à l’entrepreneur novice : exploration <strong>de</strong>spossibilités offertes par le mentorat », Revue <strong>de</strong> l’entrepreneuriat, vol.7, n°.1, p.1-22.Saint-Jean, E. et Au<strong>de</strong>t, A. (2009), « Le Mentorat permet-il <strong>de</strong> développer le sentimentd’auto-efficacité <strong>de</strong> l’entrepreneur novice ? », 6ième congrès <strong>de</strong> l'Académie <strong>de</strong><strong>l'Entrepreneuriat</strong>, Sophia Antipolis, Nice.Shepherd, D.A. (2003), « Learning from business failure: Propositions about the griefrecovery process for the self-employed », Aca<strong>de</strong>my of Management Review, vol.28,n°2, p. 318-329.Shepherd, D.A. (2004), « Educating entrepreneurship stu<strong>de</strong>nts about emotion and learningfrom failure », Aca<strong>de</strong>my of Management Learning and Education, vol.3, n°3, p.274-287.Smida, A. et Khelil, N (2010), « Repenser l’échec entrepreneurial <strong>de</strong>s petites entreprisesémergentes : proposition d’une typologie basée sur une approche intégrative », RevueInternationale PME, vol.23, n°2, p.65-106.Torrès, O. (2010), « Quelques pistes provisoires <strong>de</strong> réflexion sur la santé <strong>de</strong>s dirigeants <strong>de</strong>PME, commerçants et artisans », CIFEPME, ) Bor<strong>de</strong>aux.Valéau, P. (2006), « L’accompagnement <strong>de</strong>s entrepreneurs durant les pério<strong>de</strong>s <strong>de</strong> doute »,Revue <strong>de</strong> l’Entrepreneuriat, vol.5, n°1, p.31-57.Van <strong>de</strong> Ven A.H. et R.M. Engleman. (2004), « Event- and outcome-driven explanations ofentrepreneurship », Journal of Business Venturing, vol.19, n°3, p. 343-358Ve<strong>de</strong>l B., Stéphany E. (2010), « Quels déterminants <strong>de</strong> la performance du processusd’incubation? », Gestion 2000, n°3, mai-juin, p.27-41.Venkataraman, N. (1989), « The Concept of Fit in Strategy Research: Toward Verbal andStatistical Correspon<strong>de</strong>nce », Aca<strong>de</strong>my of Management Review, vol.14, n°3, p. 423-444.Verstraete T. (1999), Connaître l’entrepreneur, comprendre ses actes, Edition Harmattan.Verstraete T. et Fayolle, A. (2005), « Paradigmes et Entrepreneuriat », Revue <strong>de</strong>l’Entrepreneuriat, vol. 4, n°1, p. 33-52.Verzat C., Crystelle C., Valérie F (2010), « Accompagner <strong>de</strong>s futurs entrepreneurs enfonction <strong>de</strong> leurs besoins à chaque âge <strong>de</strong> vie », Gestion 2000, n°3, p.59-74.Witmeur, O. et Biga, M.D. (2010), « Approche configurationnelle <strong>de</strong> la croissance :Typologie vs. Taxonomie », Working Paper, Université Libre <strong>de</strong> Bruxelles.16