La planification de la main-d'oeuvre du personnel d'encadrement ...

More documents

Recommendations

Info

compétences exigées par son poste : perfectionnement, mandats spéciaux, accompagnement,etc. Cet exercice a aussi l’avantage d’assurer une communication continue entre le supérieurimmédiat et le cadre supervisé, où il est question d’objectifs, de résultats et dereconnaissance. En fait, tout ce que la littérature appelle les « outils de la mobilisation » !Un programme où chaque cadre peut bénéficier d’un plan individuel de développement descompétences constitue un moyen intéressant pour attirer et retenir les cadres au sein del’organisation. Le cadre sait ainsi que son organisation est attentive à ses besoins, qu’ellesouhaite contribuer à son cheminement de carrière, que des outils et des possibilitésd’apprentissage lui sont offerts, et que le processus d’adaptation au changement résulted’efforts conjoints. Si on leur donne cette assurance, les cadres seront moins enclins à sedécourager, à changer de carrière ou à « fuir le bateau », particulièrement dans un contexteoù les changements sont souvent rapides et répétitifs.2.3. Amener les cadres à contribuer au changementParmi les motifs qui incitent certaines personnes à se diriger vers le monde de la gestion,mentionnons entre autres la volonté de contribuer à l’évolution d’une organisation etl’atteinte d’objectifs personnels et professionnels. En d’autres mots, pouvoir utiliser sonpouvoir d’influence pour un secteur donné.Au cours des dernières années, devant le nombre de changements à effectuer, et devantl’urgence et la rapidité de ces changements, bon nombre de cadres, souvent de niveauintermédiaire, ont eu le sentiment de devenir des exécutants davantage que des gestionnaires.En effet, la vision de l’organisation et ses alignements stratégiques ont parfois été définissans qu’ils aient véritablement pris part à cette définition. Il est également arrivé que desdécisions soient prises sans qu’ils aient eu leur mot à dire.La situation, en 2007, semble ne pas avoir réellement changé. Que la demande vienne de ladirection générale, de l’agence régionale ou du MSSS, la contribution des cadres, biensouvent, se résume à exécuter ce qui a été pensé par d’autres. Pour certains, remplir un rôlede simple exécutant comporte de moins en moins de satisfaction. Cette situation, par ailleurs,occasionne d’importantes difficultés lorsqu’il s’agit de passer à l’action.Pourtant, ces gestionnaires ont de l’expérience, ils connaissent bien le terrain, ils sontcapables de déterminer clairement les besoins de la population, ils côtoient leurs équipes tousles jours, et ils connaissent les forces et les faiblesses de leur unité. Ces atouts leurpermettraient certainement de contribuer de façon positive à l’élaboration et au choix desstratégies nécessaires pour réaliser les changements qui surviennent dans le réseau, ainsi qu’àla formulation du projet clinique.Cette volonté d’associer davantage les cadres à la prise de décision exige que l’on ait recoursà des mécanismes d’échange avec les personnes les représentant. Ces mécanismes pourraient15
être fort utiles dans la planification des changements à venir. Sur le plan régional, lepersonnel d’encadrement du réseau pourrait être associé dans une plus large mesure aux défiscollectifs. Sur le plan local, les cadres pourraient être vus davantage comme des moteurs dechangement plutôt que comme de simples courroies de transmission.Un tel redressement enverrait un signal clair au personnel d’encadrement du réseau : leurcontribution est requise à tous les niveaux pour influencer l’évolution et l’amélioration dusystème de santé et de services sociaux. Voilà une source de motivation, de mobilisation et,bien sûr, un moyen efficace pour les retenir !2.4. Multiplier les occasions, pour les cadres, de relever de nouveaux défisBon nombre de cadres ont acquis, au fil des ans, des expertises uniques dans leur domaine,tandis que d’autres auront sous peu acquis de telles expertises. Par ailleurs, certains cadresont « fait le tour du jardin » dans leur secteur d’activité et seraient intéressés par de nouveauxdéfis, dans des environnements différents, ou par d’autres missions ou mandats à l’intérieurdu réseau.Il est possible d’utiliser de façon optimale l’expertise de ces cadres en leur confiant desmandats « spéciaux » 4 à l’interne ou des mandats à l’extérieur de leur établissement, parexemple, ou en prêtant temporairement leurs services. Pour ceux qui possèdent des expertisespointues et reconnues, ce serait un excellent moyen de consolider cette expertise tout enaidant un autre établissement. Ceux qui veulent vivre une autre expérience de gestionpourraient quant à eux relever de nouveaux défis. L’organisation, de son côté, s’assureraitainsi de conserver les services d’une personne expérimentée. Le but visé ici est de maintenirla motivation du cadre, de faire profiter le réseau d’une expertise intéressante et de favoriserle travail en réseau.Évidemment, tous les dirigeants ne considèrent pas nécessairement ces échanges comme desgains. Voilà pourquoi des efforts de sensibilisation en ce sens doivent être faits auprès deceux-ci. Les expériences actuelles doivent également être documentées et l’on doit faireconnaître les effets positifs de ces démarches.Pour attirer les cadres et pour les maintenir en poste, il faut d’abord veiller à maintenir leurmotivation et à les mobiliser.4. Par exemple, des expériences faisant appel à des équipes d’intervention spéciales (de type « swat team ») pourraient aiderles établissements régionaux dans des dossiers communs à tous, tels que la compilation de bilans, les rapports, lesdocuments faisant état de la situation, etc.16
Page 3 and 4: REMERCIEMENTSNous tenons à remerci
Page 5 and 6: INTRODUCTIONAu cours des derniers m
Page 7 and 8: ont changé et la gestion du person
Page 9 and 10: Toutefois, une planification rigour
Page 13 and 14: 1.4. Améliorer le processus de dot
Page 15: 2.1. Mettre en place des processus
Page 19: 3. FAVORISER LA RELÈVE À L’INT
Page 22 and 23: PLAN D’ACTION 2007-2010PLANIFICAT
Page 24 and 25: STRATÉGIE 2 : FAVORISER LE MAINTIE
Page 26 and 27: STRATÉGIE 3 : FAVORISER LA RELÈVE
Page 28 and 29: ÉLÉMENTS À RETENIRLE COMITÉ DE

La planification de la main-d'oeuvre du personnel d'encadrement ...

You also want an ePaper? Increase the reach of your titles

Delete template?

Save as template?