La planification de la main-d'oeuvre du personnel d'encadrement ...
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REMERCIEMENTSNous tenons à remercier les membres <strong>du</strong> comité <strong>de</strong> <strong>p<strong>la</strong>nification</strong> <strong>de</strong> <strong>la</strong> <strong>main</strong>-dʼœuvre <strong>du</strong> <strong>personnel</strong> dʼencadrement, quise sont tous pleinement investis dans <strong>la</strong> préparation <strong>du</strong> présent document.M. Pierre BeaulieuConsultant organisationnel pour <strong>la</strong> firme «PIBOLI»M. Serge BrissonAssociation <strong>de</strong>s directeurs généraux <strong>de</strong>s services <strong>de</strong> santé et <strong>de</strong>s services sociaux.Mme Yo<strong>la</strong> DubéMinistère <strong>de</strong> <strong>la</strong> Santé et <strong>de</strong>s Services sociauxM. Yves FaucherAssociation <strong>de</strong>s centres jeunesse <strong>du</strong> QuébecM. André GirouxAgence <strong>de</strong> <strong>la</strong> Santé et <strong>de</strong>s Services sociaux <strong>de</strong> MontréalM. François JeanAssociation <strong>de</strong>s gestionnaires <strong>de</strong>s établissements <strong>de</strong> santé et <strong>de</strong> services sociauxMme Lucie <strong>La</strong>gacéAgence <strong>de</strong> <strong>la</strong> Santé et <strong>de</strong>s Services sociaux <strong>du</strong> Saguenay–<strong>La</strong>c-Saint-JeanM. Michel LegrosAPER santé et <strong>de</strong>s services sociauxM. Raymond PaquinAssociation québécoise dʼétablissements <strong>de</strong> santé et <strong>de</strong> services sociauxMme Denise Anne RompréMinistère <strong>de</strong> <strong>la</strong> Santé et <strong>de</strong>s Services sociauxMme Valérie SylvestreAssociation <strong>de</strong>s cadres supérieurs <strong>de</strong> <strong>la</strong> santé et <strong>de</strong>s services sociauxÉdition pro<strong>du</strong>ite par :<strong>La</strong> Direction <strong>de</strong>s communications <strong>du</strong> ministère <strong>de</strong> <strong>la</strong> Santé et <strong>de</strong>s Services sociauxCe document a été édité en quantité limitée et nʼest <strong>main</strong>tenant disponible quʼen version électronique à lʼadresse :www.msss.gouv.qc.ca section Documentation, rubrique Publications.Le genre masculin utilisé dans ce document désigne aussi bien les femmes que les hommes.Dépôt légalBibliothèque et Archives nationales <strong>du</strong> Québec, 2007Bibliothèque et Archives Canada, 2007ISBN : 978-2-550-49375-4 (version imprimée)ISBN : 978-2-550-49376-1 (version PDF)Toute repro<strong>du</strong>ction totale ou partielle <strong>de</strong> ce document est autorisée, à condition que <strong>la</strong> source soit mentionnée.© Gouvernement <strong>du</strong> Québec, 2007
TABLE DES MATIÈRESPageIntro<strong>du</strong>ction 4Une approche globale qui reflète <strong>la</strong> situation actuelle et future 5Une condition indispensable : un p<strong>la</strong>n local 7Cinq gran<strong>de</strong>s stratégies 91. Réviser les éléments clés <strong>de</strong> <strong>la</strong> fonction <strong>de</strong> cadre dans le réseau 91.1. Définir <strong>de</strong> nouveaux paramètres pour <strong>la</strong> fonction <strong>de</strong> cadre 91.2. Adapter le profil <strong>de</strong> compétences <strong>de</strong>s cadres à <strong>la</strong> réalité actuelle 101.3. Réviser certaines <strong>de</strong>s conditions <strong>de</strong> travail <strong>de</strong>s cadres 111.4. Améliorer le processus <strong>de</strong> dotation <strong>du</strong> <strong>personnel</strong> par une analyse rigoureuse<strong>de</strong>s besoins122. Favoriser le <strong>main</strong>tien <strong>de</strong>s cadres en poste 132.1. Mettre en p<strong>la</strong>ce <strong>de</strong>s processus d’accueil, d’intégration et d’accompagnement<strong>de</strong>s cadres nouvellement en fonction142.2. Mettre en p<strong>la</strong>ce un programme <strong>de</strong> <strong>main</strong>tien <strong>de</strong> compétences 142.3. Amener les cadres à contribuer au changement 152.4. Multiplier les occasions, pour les cadres, <strong>de</strong> relever <strong>de</strong> nouveaux défis 162.5. Explorer les conditions facilitant <strong>la</strong> prolongation <strong>de</strong> carrière 173. Favoriser <strong>la</strong> relève à l’intérieur <strong>du</strong> réseau 183.1. Évaluer les programmes <strong>de</strong>stinés à <strong>la</strong> relève 183.2. Promouvoir <strong>la</strong> fonction <strong>de</strong> cadre 183.3. Concevoir un p<strong>la</strong>n favorisant <strong>la</strong> transmission <strong>de</strong> l’expertise <strong>de</strong>s cadresd’expérience194. Promouvoir <strong>la</strong> fonction <strong>de</strong> cadre à l’extérieur <strong>du</strong> réseau 205. Améliorer le recrutement en région éloignée 20P<strong>la</strong>n d’action 2007-2010 : <strong>p<strong>la</strong>nification</strong> <strong>de</strong> <strong>la</strong> <strong>main</strong>-d’œuvre cadre 21Éléments à retenir 27
INTRODUCTIONAu cours <strong>de</strong>s <strong>de</strong>rniers mois, divers partenaires <strong>du</strong> réseau <strong>de</strong> <strong>la</strong> santé et <strong>de</strong>s services sociauxont mis en commun leur expertise et ont entrepris une réflexion sérieuse et étoffée sur <strong>la</strong>situation actuelle <strong>du</strong> <strong>personnel</strong> d’encadrement. Leur réflexion a aussi porté sur les mesuresqu’il est possible <strong>de</strong> prendre pour s’assurer que le réseau puisse compter sur <strong>de</strong>s effectifscapables <strong>de</strong> relever positivement les défis qui se poseront en matière <strong>de</strong> gestion au cours <strong>de</strong>sprochaines années.Cette réflexion, dont l’essentiel est repris dans le présent document, abor<strong>de</strong> plusieurs facettes<strong>de</strong> <strong>la</strong> réalité <strong>du</strong> <strong>personnel</strong> d’encadrement, dont, principalement, <strong>la</strong> question <strong>de</strong> <strong>la</strong> <strong>p<strong>la</strong>nification</strong><strong>de</strong> <strong>la</strong> <strong>main</strong>-d’œuvre. À ce chapitre, les réflexions et propositions contenues dans les pages quisuivent s’inscrivent dans <strong>la</strong> continuité <strong>de</strong>s efforts déjà déployés dans le dossier <strong>du</strong>renouvellement <strong>du</strong> <strong>personnel</strong> d’encadrement <strong>du</strong> réseau <strong>de</strong> <strong>la</strong> santé et <strong>de</strong>s services sociaux.En effet, en 2001, le ministère <strong>de</strong> <strong>la</strong> Santé et <strong>de</strong>s Services sociaux (MSSS) a publié sastratégie <strong>de</strong> <strong>p<strong>la</strong>nification</strong> <strong>de</strong> <strong>la</strong> <strong>main</strong>-d’œuvre pour les années 2001 à 2004, sachant qu’ilserait nécessaire <strong>de</strong> renouveler le <strong>personnel</strong> d’encadrement au cours <strong>de</strong> <strong>la</strong> décennie pourassurer le bon fonctionnement <strong>du</strong> réseau. Diverses mesures ont alors été annoncées. Dans sonrapport d’étape publié en janvier 2006, le MSSS, tout en se réjouissant <strong>de</strong>s progrès réalisés,proposait <strong>de</strong> nouvelles perspectives d’action pour les années à venir.Les prochaines années seront en effet déterminantes si le réseau veut <strong>main</strong>tenir sa capacité <strong>de</strong>renouvellement <strong>de</strong>s postes requis en matière d’encadrement. Les statistiques sur les éventuelsdéparts <strong>de</strong> cadres démontrent c<strong>la</strong>irement l’importance et l’urgence d’agir si nous voulonséviter une pénurie importante <strong>de</strong> <strong>personnel</strong> d’encadrement. Près <strong>de</strong> 2 368 cadres <strong>de</strong>vront êtreembauchés d’ici 2010, alors que tous les secteurs d’emploi comparables seront aussi en pleinrecrutement. Ce<strong>la</strong> représente un défi majeur !À ce jour, tous les déci<strong>de</strong>urs <strong>du</strong> réseau ont été sensibilisés à <strong>la</strong> question. Toutefois, <strong>de</strong>smesures énergiques doivent être mises en p<strong>la</strong>ce à court terme pour atteindre les objectifs quiont été fixés. C’est pourquoi les membres <strong>du</strong> comité <strong>de</strong> <strong>p<strong>la</strong>nification</strong> <strong>de</strong> <strong>la</strong> <strong>main</strong>-d’œuvre <strong>du</strong><strong>personnel</strong> d’encadrement ont réfléchi à <strong>de</strong>s pistes d’action pour les années 2007 à 2010.Ce texte <strong>de</strong> réflexion et les mesures qui y sont proposées ciblent non seulement les cadres enposte et les professionnels désireux <strong>de</strong> poursuivre une carrière en gestion, mais égalementtous les dirigeants <strong>du</strong> réseau, dont les objectifs revêtent un caractère stratégique, sont invitésà participer à cette démarche collective.Le temps est à l’action !4
UNE APPROCHE GLOBALEQUI REFLÈTE LA SITUATION ACTUELLE ET FUTUREBien que l’objectif premier <strong>de</strong>s membres <strong>du</strong> comité <strong>de</strong> <strong>p<strong>la</strong>nification</strong> <strong>de</strong> <strong>la</strong> <strong>main</strong>-d’œuvre <strong>du</strong><strong>personnel</strong> d’encadrement ait été <strong>de</strong> formuler <strong>de</strong>s stratégies d’action pour les prochainesannées, un constat <strong>de</strong> base s’est imposé dès le départ : une action, pour donner <strong>de</strong>s résultatssignificatifs, doit d’abord s’inscrire dans une approche globale cohérente où les enjeux <strong>de</strong>fond sont abordés. Ces enjeux ont fait l’objet d’un consensus <strong>de</strong> <strong>la</strong> part <strong>de</strong>s membres <strong>du</strong>comité et ceux-ci souhaitent que leur point <strong>de</strong> vue soit partagé par tous les dirigeants <strong>du</strong>réseau.Voilà pourquoi il sera d’abord question, dans les pages qui suivent, d’enjeux et <strong>de</strong> défis !Si nous posons un regard un tant soit peu attentif sur ce qui se passe sur le terrain, noussommes amenés à constater que le mon<strong>de</strong> <strong>de</strong> <strong>la</strong> gestion, dans les établissements <strong>du</strong> réseau, asérieusement changé au cours <strong>de</strong>s <strong>de</strong>rnières années. L’univers <strong>de</strong>s gestionnaires n’est plus lemême que celui dans lequel ils évoluaient en 2001. Nous <strong>de</strong>vons donc tenir compte <strong>de</strong> cettenouvelle réalité et <strong>de</strong> ses impacts pour être en mesure d’entreprendre <strong>de</strong>s actions quifavoriseront le renouvellement et le <strong>main</strong>tien en poste <strong>du</strong> <strong>personnel</strong> d’encadrement.Examinons à ce sujet quelques faits.Nous constatons d’abord que <strong>la</strong> plupart <strong>de</strong>s établissements doivent faire face à une nouvelleréalité, qui englobe <strong>de</strong> nombreux aspects <strong>de</strong> <strong>la</strong> gestion : modification <strong>de</strong>s structuresorganisationnelles consécutive à <strong>la</strong> création <strong>de</strong>s centres <strong>de</strong> santé et <strong>de</strong> services sociaux(CSSS), gestion multisites, harmonisation <strong>de</strong>s pratiques, coexistence <strong>de</strong> diverses culturesorganisationnelles, création <strong>de</strong>s réseaux universitaires intégrés <strong>de</strong> santé (RUIS) etredéfinition <strong>de</strong>s responsabilités <strong>de</strong>s agences <strong>de</strong> <strong>la</strong> santé et <strong>de</strong>s services sociaux, notamment ence qui a trait aux ententes <strong>de</strong> gestion. Tous ces facteurs, est-il besoin <strong>de</strong> le préciser, ont unimpact majeur sur le travail <strong>de</strong>s gestionnaires.Nous constatons ensuite que <strong>la</strong> notion <strong>de</strong> responsabilité popu<strong>la</strong>tionnelle, proposée dans <strong>la</strong><strong>de</strong>rnière réforme <strong>du</strong> réseau, influe directement sur les objectifs <strong>de</strong>s établissements, sur leurspriorités et sur l’utilisation <strong>de</strong> leurs réseaux <strong>de</strong> communication. Voilà encore une dimensionqui, au premier chef, <strong>de</strong>man<strong>de</strong> <strong>la</strong> contribution directe <strong>du</strong> <strong>personnel</strong> d’encadrement, qui doitassurer <strong>de</strong>s communications diverses et créer <strong>de</strong> nouvelles alliances, tant à l’intérieur <strong>du</strong>réseau qu’avec les groupes travail<strong>la</strong>nt au sein <strong>de</strong> <strong>la</strong> communauté.De plus, les constats posés au cours <strong>de</strong>s <strong>de</strong>rnières années en psychologie <strong>du</strong> travail, enmanagement, en andragogie et dans l’étu<strong>de</strong> <strong>du</strong> comportement <strong>de</strong>s indivi<strong>du</strong>s 1 ont modifiéconsidérablement le rapport supérieur immédiat et employé. Les attentes <strong>de</strong>s uns et <strong>de</strong>s autres1. Nous pensons notamment aux attentes <strong>de</strong>s nouvelles générations en ce qui a trait à l’équilibre entre <strong>la</strong> vie <strong>personnel</strong>le et letravail, aux particu<strong>la</strong>rités <strong>de</strong>s personnes appartenant à <strong>de</strong>s cultures différentes, au grand nombre <strong>de</strong> cadres en fin <strong>de</strong>carrière et au mé<strong>la</strong>nge intergénérationnel, qui amènera <strong>de</strong>s personnes ayant <strong>de</strong>s valeurs différentes à travailler ensemble.5
ont changé et <strong>la</strong> gestion <strong>du</strong> <strong>personnel</strong> doit <strong>main</strong>tenant évoluer et s’appuyer sur <strong>de</strong>s basesnouvelles : communication continue, consultation plus systématique <strong>du</strong> <strong>personnel</strong> concerné,participation <strong>de</strong> toutes les personnes visées à <strong>la</strong> recherche <strong>de</strong> solutions, délégation <strong>de</strong>certaines tâches, pratiques ayant pour but <strong>de</strong> mobiliser le <strong>personnel</strong> ou <strong>de</strong> reconnaître sonapport au bon fonctionnement <strong>de</strong> <strong>la</strong> direction ou <strong>du</strong> service auquel il est rattaché.L’apport <strong>de</strong> plus en plus important <strong>de</strong> <strong>la</strong> technologie, tant sur le p<strong>la</strong>n médicalqu’administratif, a par ailleurs modifié <strong>de</strong> façon substantielle les pratiques, en raison <strong>de</strong> <strong>la</strong>rapidité <strong>de</strong>s décisions et <strong>de</strong> <strong>la</strong> communication en lien avec l’instantanéité <strong>de</strong> l’informationqu’elle permet. Les analyses statistiques, le calcul <strong>de</strong>s probabilités et les projections ontégalement été influencés par les progrès <strong>de</strong> <strong>la</strong> technologie, qui ont augmenté les possibilitésdans ce do<strong>main</strong>e.Enfin, <strong>la</strong> pénurie <strong>de</strong> <strong>main</strong>-d’œuvre anticipée touchera tous les secteurs d’activités <strong>du</strong> Québec,notamment dans tous les do<strong>main</strong>es d’activités professionnelles. Les moyens utilisés pourattirer <strong>de</strong> nouveaux professionnels et les inciter à s’intéresser aux postes <strong>de</strong> gestion<strong>de</strong>viendront d’une importance capitale pour améliorer <strong>la</strong> capacité concurrentielle <strong>du</strong> réseaupar rapport aux autres do<strong>main</strong>es d’activités ou aux autres secteurs d’emplois.Voilà pourquoi il est apparu opportun aux membres <strong>du</strong> comité <strong>de</strong> formuler cinq gran<strong>de</strong>sstratégies pour faire face aux enjeux et aux défis mentionnés plus haut:• réviser les éléments clés <strong>de</strong> <strong>la</strong> fonction <strong>de</strong> cadre ;• favoriser le <strong>main</strong>tien <strong>du</strong> <strong>personnel</strong> en poste ;• favoriser <strong>la</strong> relève à l’intérieur <strong>du</strong> réseau ;• promouvoir <strong>la</strong> fonction <strong>de</strong> cadre à l’extérieur <strong>du</strong> réseau ;• améliorer le recrutement en région éloignée.Bien sûr, ces stratégies doivent reposer sur une série d’objectifs mesurables et sur <strong>de</strong>s actionsconséquentes.Il faut enfin noter que plusieurs actions ou moyens d’action suggérés dans le présentdocument pourront répondre à plus d’une stratégie et tra<strong>du</strong>ire une façon <strong>de</strong> faire ou <strong>de</strong> voirproprement régionale ou locale.6
UNE CONDITION INDISPENSABLE : UN PLAN LOCALAvant même d’imaginer <strong>de</strong>s stratégies et un p<strong>la</strong>n d’action, il est important <strong>de</strong> bien cerner <strong>la</strong>situation présente.Les statistiques (projections <strong>de</strong> départs, cessations d’emploi et ajustements <strong>du</strong>s aux besoinsfuturs) démontrent qu’à l’échelle nationale, il faudra recruter 2 368 cadres entre 2007 à 2010.Besoins en matière <strong>de</strong> recrutement : <strong>personnel</strong> d’encadrementAnnéeEffectifsrequis *Besoins Départs **Calculpréliminaire <strong>du</strong>recrutementAttribution<strong>de</strong> nouveauxpostesRecrutementnécessaire31 mars 2003 9 76431 mars 2004 9 91031 mars 2005 10 108 198 575 773 16 7892005-2006 10 260 152 568 720 26 7462006-2007 10 414 154 568 722 35 7572007-2008 10 570 156 576 732 44 7762008-2009 10 728 159 577 736 52 7882 3682009-2010 10 889 161 582 743 61 8042010-2011 11 053 163 572 735 69 8042011-2012 11 218 166 540 706 76 7822012-2013 11 387 168 520 688 84 7722013-2014 11 557 171 497 668 93 7602014-2015 11 731 173 476 649 129 7782015-2016 11 907 176 445 621 188 8092016-2017 12 085 179 401 580 262 8422017-2018 12 267 181 361 542 347 8902018-2019 12 451 184 330 514 442 9562019-2020 12 637 187 296 483 527 1 009TOTAL 2 727 7 884 10 611 2 451 13 062* On observe que l’augmentation <strong>du</strong> nombre <strong>de</strong> cadres <strong>de</strong> 2002-2003 à 2003-2004 a été précisément <strong>de</strong> 1,5 %.** Il s’agit <strong>du</strong> nombre projeté <strong>de</strong> retraites, <strong>de</strong> décès et <strong>de</strong> cessations d’emploi.Facteur d’augmentation <strong>de</strong>s besoins : 1,5 %. On suppose que les nouveaux cadres recrutés auront en moyenne <strong>de</strong> 40à 44 ans. Source : Banque R22, MSSS, données au 31 mars 20057
Toutefois, une <strong>p<strong>la</strong>nification</strong> rigoureuse <strong>de</strong> <strong>la</strong> <strong>main</strong>-d’œuvre nécessite <strong>de</strong>s analyses plus fineset plus précises, notamment à l’intérieur <strong>de</strong> chacune <strong>de</strong>s organisations <strong>du</strong> réseau.Chaque établissement <strong>de</strong>vrait intégrer son propre projet <strong>de</strong> <strong>p<strong>la</strong>nification</strong> <strong>de</strong> <strong>la</strong> <strong>main</strong>-d’œuvre àson p<strong>la</strong>n stratégique. Ce projet <strong>de</strong>vrait notamment inclure les éléments suivants : besoinsréels en matière d’encadrement basés sur le nombre le plus précis possible <strong>de</strong> départsanticipés et sur les dates prévues pour ces départs, les secteurs touchés, les besoins à combler,<strong>la</strong> relève possible, les secteurs en développement, etc. Ce<strong>la</strong> semble évi<strong>de</strong>nt au premier abord,mais le <strong>de</strong>rnier rapport sur <strong>la</strong> <strong>p<strong>la</strong>nification</strong> <strong>de</strong> <strong>la</strong> <strong>main</strong>-d’œuvre cadre indique que certainsétablissements ne disposent pas <strong>de</strong> telles données. Pourtant, il est essentiel que celles-cisoient mises à jour au moins tous les <strong>de</strong>ux ans.Cette analyse doit par ailleurs être liée aux priorités organisationnelles. Ce<strong>la</strong> implique quel’on évalue le nombre <strong>de</strong> cadres requis pour faire face aux défis à venir, c’est-à-dire que l’ondétermine le nombre ainsi que les types <strong>de</strong> cadres dont l’organisation aura besoin.Les structures organisationnelles ayant changé et le rôle <strong>de</strong>s cadres ayant évolué, il estessentiel <strong>de</strong> se poser <strong>la</strong> question suivante : quelle type <strong>de</strong> structure d’encadrementl’établissement aura-t-il besoin ? D’autre part, bien que plusieurs fonctions réservées auxcadres aient traditionnellement été occupées par <strong>de</strong>s indivi<strong>du</strong>s issus <strong>du</strong> milieu professionnel,ce<strong>la</strong> est-il toujours aussi nécessaire ? Certaines fonctions pourraient-elles être occupées par<strong>de</strong>s experts en gestion plutôt que par <strong>de</strong>s experts cliniques, compte tenu <strong>de</strong>s défis actuels surle p<strong>la</strong>n <strong>de</strong> <strong>la</strong> gestion ? Quelles sont les principales compétences que l’on s’attend à trouverdorénavant chez les cadres ?Une réflexion à cet égard pourrait être fort bénéfique dans plusieurs cas, car l’adoption <strong>de</strong>stratégies réalistes en matière <strong>de</strong> renouvellement <strong>du</strong> <strong>personnel</strong> d’encadrement ne peuts’appuyer que sur <strong>de</strong>s données locales.Bien sûr, les données nationales et les stratégies d’action proposées <strong>de</strong>meurent pertinentes,puisqu’elles abor<strong>de</strong>nt <strong>de</strong>s dimensions plus globales, communes à l’ensemble <strong>du</strong> réseau, etqu’elles soutiennent, à plusieurs égards, les interventions locales.Quoi qu’il en soit, il est c<strong>la</strong>ir qu’une démarche visant une <strong>p<strong>la</strong>nification</strong> locale <strong>de</strong> <strong>la</strong> <strong>main</strong>d’œuvreconstitue un élément indispensable au succès d’une PMO nationale.8
CINQ GRANDES STRATÉGIESEn matière <strong>de</strong> <strong>p<strong>la</strong>nification</strong> <strong>de</strong> <strong>la</strong> <strong>main</strong>-d’œuvre, <strong>la</strong> littérature et <strong>la</strong> recherche tracent d’embléequelques gran<strong>de</strong>s avenues qu’il est possible d’emprunter : retenir le <strong>personnel</strong> en p<strong>la</strong>ce, faireen sorte <strong>de</strong> préparer une relève à l’interne et, au besoin, prévoir <strong>du</strong> recrutement à l’extérieur<strong>de</strong> l’organisation. Bien sûr, ces avenues seront aussi traitées dans le présent document.Toutefois, les changements majeurs que nous avons connus au cours <strong>de</strong>s <strong>de</strong>rnières annéesnous incitent à revoir l’ordre <strong>de</strong>s priorités <strong>de</strong> travail et à lui donner une couleur propre à <strong>la</strong>constante évolution <strong>de</strong> notre réseau.Cette réflexion et les actions qui en découleront interpellent tous les partenaires <strong>du</strong> réseau,tant sur le p<strong>la</strong>n local que régional ou national, peu importe les niveaux hiérarchiques ouorganisationnels visés.1. RÉVISER LES ÉLÉMENTS CLÉSDE LA FONCTION DE CADRE DANS LE RÉSEAU<strong>La</strong> toute première stratégie proposée, réviser les éléments clés <strong>de</strong> <strong>la</strong> fonction <strong>de</strong> cadre dans leréseau, apparaît non seulement comme un préa<strong>la</strong>ble, mais surtout comme un élémentincontournable pour assurer le succès <strong>de</strong> <strong>la</strong> <strong>p<strong>la</strong>nification</strong> <strong>de</strong> <strong>la</strong> <strong>main</strong>-d’œuvre en ce qui a traitau renouvellement <strong>de</strong> ce <strong>personnel</strong>. On ne pourrait, les yeux fermés, prévoir l’embauche <strong>de</strong>milliers <strong>de</strong> cadres sans se questionner sur l’état <strong>de</strong> situation actuelle <strong>de</strong>s gestionnaires. Si l’onne tenait pas compte <strong>de</strong> cette composante, les actions entreprises ne représenteraient peut-êtrepas une pure perte <strong>de</strong> temps, mais les résultats auraient <strong>de</strong> fortes chances <strong>de</strong> se situer en <strong>de</strong>çà<strong>de</strong>s attentes.<strong>La</strong> révision <strong>de</strong>s éléments clés <strong>de</strong> <strong>la</strong> fonction <strong>de</strong> cadre dans le réseau doit s’appuyer sur quatreobjectifs qui s’imposent spontanément.1.1. Définir <strong>de</strong> nouveaux paramètres pour <strong>la</strong> fonction <strong>de</strong> cadreDéfinir <strong>de</strong> nouveaux paramètres au regard <strong>de</strong> <strong>la</strong> fonction <strong>de</strong> cadre suppose une véritableréorganisation <strong>du</strong> travail. En effet, dans un contexte où les établissements doivent travailleren col<strong>la</strong>boration avec les autres instances <strong>du</strong> réseau et avec le milieu communautaire, ons’attend à ce que les cadres soient <strong>de</strong>s communicateurs, <strong>de</strong>s agents <strong>de</strong> liaison, et qu’ils soientà l’origine <strong>du</strong> partenariat nécessaire à <strong>la</strong> bonne marche <strong>du</strong> travail.Dans un contexte où il est possible d’avoir recours à <strong>de</strong>s outils <strong>de</strong> gestion mo<strong>de</strong>rnes,notamment sur le p<strong>la</strong>n technologique, on s’attend à ce que les cadres sachent se servir <strong>de</strong> cesoutils et qu’ils les utilisent efficacement pour prendre les décisions qui leur incombent enmatière <strong>de</strong> gestion.9
1.4. Améliorer le processus <strong>de</strong> dotation par une analyse rigoureuse <strong>de</strong>s besoinsCertains postes d’encadrement semblent plus difficiles à pourvoir, soit au moment <strong>de</strong>l’affichage, soit sur une base permanente, et ce<strong>la</strong> davantage <strong>de</strong>puis un certain temps. Il seraitcertainement opportun <strong>de</strong> documenter <strong>de</strong> façon éc<strong>la</strong>irée ce phénomène : quels types <strong>de</strong> postesconnaissent ces difficultés ? Quels sont les facteurs permettant d’expliquer <strong>la</strong> situation ?Quelles avenues faudrait-il emprunter pour l’améliorer <strong>la</strong> situation ? Tous les paliers local,régional et national sont appelés à travailler ensemble pour revoir et corriger ce problème.Plusieurs <strong>de</strong>s éléments décrits précé<strong>de</strong>mment (rôle et compétences <strong>de</strong>s gestionnaires,nombres <strong>de</strong> postes d’encadrement nécessaires) ont déjà fait l’objet <strong>de</strong> réflexions ou <strong>de</strong>recherches au cours <strong>de</strong>s <strong>de</strong>rnières années. En conséquence, si nous nous inspirons <strong>de</strong> ce qui adéjà été fait, certaines actions proposées pourraient prendre forme dans <strong>de</strong>s dé<strong>la</strong>israisonnables et selon <strong>de</strong>s modalités plus simples, qui tiendraient compte <strong>de</strong> <strong>la</strong> réalité <strong>de</strong>sétablissements. Il serait d’ailleurs possible, pour ce faire, <strong>de</strong> profiter <strong>de</strong>s connaissances déjàacquises et <strong>de</strong>s modèles que certains établissements expérimentent <strong>de</strong>puis un certain tempspour tirer quelques gran<strong>de</strong>s conclusions et les partager avec les dirigeants <strong>de</strong>s autresétablissements. Il ne s’agit pas <strong>de</strong> proposer ici un modèle universel, mais plutôt <strong>de</strong> suggérerquelques paramètres auxquels les établissements seront invités à réfléchir. Lorsqu’ilsréviseront le mo<strong>de</strong> d’organisation <strong>de</strong>s soins et <strong>de</strong>s services qu’ils ont mis en p<strong>la</strong>ce pourassurer les services à <strong>la</strong> popu<strong>la</strong>tion, par voie <strong>de</strong> conséquence, ils examineront le mo<strong>de</strong>d’organisation <strong>du</strong> travail sur lequel ils s’appuient.12
2. FAVORISER LE MAINTIEN DES CADRES EN POSTELorsque les conditions d’exercice <strong>de</strong> <strong>la</strong> fonction <strong>de</strong> cadre auront été révisées et qu’ellesauront permis l’aménagement d’un environnement intéressant, où il sera possible <strong>de</strong>travailler en fonction d’objectifs réalistes, il sera possible <strong>de</strong> s’attar<strong>de</strong>r à <strong>la</strong> <strong>de</strong>uxièmestratégie proposée en vue <strong>de</strong> favoriser le <strong>main</strong>tien <strong>de</strong>s cadres en poste. Ce<strong>la</strong> signifie qu’ilfaudra se doter <strong>de</strong> moyens pour que les cadres en p<strong>la</strong>ce veuillent y <strong>de</strong>meurer : qu’il s’agisse<strong>de</strong> jeunes ressources qui désirent relever les défis <strong>de</strong> <strong>de</strong><strong>main</strong>, ou <strong>de</strong> ressources d’expériencequi représentent une force pour le réseau.Il est impératif <strong>de</strong> <strong>main</strong>tenir les cadres en poste, et ce, pour <strong>de</strong>ux principales raisons. D’unepart, perdre l’expertise acquise au fil <strong>de</strong>s ans rendrait plus difficiles les ajustementsnécessaires à l’intérieur d’un réseau <strong>de</strong> services en constante évolution et entraînerait unedisparition plus rapi<strong>de</strong> <strong>de</strong> <strong>la</strong> mémoire organisationnelle et <strong>de</strong>s savoirs implicites essentiels à<strong>la</strong> gestion d’une organisation complexe. Les cadres en poste constituent sans aucun doute unélément indispensable si l’on souhaite <strong>main</strong>tenir l’offre <strong>de</strong> services <strong>de</strong> qualité à <strong>la</strong> popu<strong>la</strong>tion.D’autre part, ne pas retenir les cadres nouvellement nommés pourrait mettre en péril <strong>la</strong> relève<strong>de</strong> cadres cliniques provenant <strong>du</strong> réseau. Or, nous savons que cette relève est indispensablepour assurer le type <strong>de</strong> services que notre réseau offre à <strong>la</strong> popu<strong>la</strong>tion.En effet, <strong>la</strong> littérature est très c<strong>la</strong>ire à ce sujet : les exercices <strong>de</strong> remp<strong>la</strong>cement à répétitioncoûtent cher, et le renouvellement <strong>du</strong> <strong>personnel</strong>, si les cadres nouvellement nommés ne<strong>de</strong>meurent pas en poste, peut avoir <strong>de</strong>s effets négatifs non négligeables. Il est donc impérieux<strong>de</strong> s’assurer que ceux que l’on prépare à occuper <strong>de</strong>s postes <strong>de</strong> gestion puissent avoir accès àces postes et qu’ils puissent se réaliser avec succès. Aussi est-il important que lesprofessionnels qui, dans le cheminement <strong>de</strong> leur carrière, s’orientent vers <strong>de</strong>s rôles <strong>de</strong>gestion, puissent avoir accès à <strong>de</strong>s postes à <strong>la</strong> hauteur <strong>de</strong> leur expérience ainsi qu’àl’accompagnement nécessaire. Un séjour décevant ou trop bref à l’intérieur d’unétablissement est non seulement démotivant pour <strong>la</strong> personne qui a à vivre cette expérience,mais le départ précipité d’un gestionnaire envoie un message ambigu à ses collègues et peutêtre nuisible au climat <strong>de</strong> travail.Les cinq objectifs <strong>de</strong> travail suivants permettront assurément <strong>de</strong> favoriser le <strong>main</strong>tien <strong>de</strong>scadres en poste et d’éviter les conséquences néfastes occasionnées par un trop grandroulement <strong>du</strong> <strong>personnel</strong> d’encadrement.13
2.1. Mettre en p<strong>la</strong>ce <strong>de</strong>s processus d’accueil, d’intégration et d’accompagnement<strong>de</strong>s cadres nouvellement en fonctionL’expérience <strong>de</strong>s <strong>de</strong>rnières années a été très révé<strong>la</strong>trice : les cadres nouvellement enfonction 3 ne peuvent être totalement <strong>la</strong>issés à eux-mêmes. Non seulement doivent-ils êtreaccueillis selon une démarche p<strong>la</strong>nifiée et organisée, mais ils doivent également êtreaccompagnés <strong>du</strong>rant plusieurs se<strong>main</strong>es et mois <strong>de</strong> leur entré en fonction. On parle ici d’unvéritable programme d’appropriation <strong>du</strong> rôle <strong>de</strong> cadre.En offrant aux cadres cet accompagnement, l’établissement s’assure que les cadresembauchés sont en mesure d’exercer efficacement leurs fonctions, qu’ils possè<strong>de</strong>nt lescompétences nécessaires pour s’acquitter <strong>de</strong> leurs responsabilités et qu’ils connaissent lesrouages administratifs <strong>de</strong> l’organisation. L’établissement peut, par <strong>la</strong> même occasion, vérifier<strong>la</strong> nature <strong>de</strong> leurs rapports avec leur environnement <strong>de</strong> travail et voir quelle lecture ils font <strong>de</strong><strong>la</strong> culture <strong>de</strong> l’organisation.Le gestionnaire d’aujourd’hui ne se trouve plus <strong>de</strong>vant un mon<strong>de</strong> « fixe et connu », maisdans un mon<strong>de</strong> où il doit gérer une série d’interactions à partir <strong>de</strong> données changeantes. Dansun tel contexte, le cadre nouvellement en fonction a besoin d’être soutenu par <strong>de</strong>s pairsexpérimentés, capables <strong>de</strong> l’ai<strong>de</strong>r à déco<strong>de</strong>r les multiples éléments dont il doit tenir comptedans son travail et à adopter le comportement qu’on attend <strong>de</strong> lui. Une simple formationacadémique ne saurait être l’unique préa<strong>la</strong>ble à l’exercice <strong>de</strong> cette fonction.2.2. Mettre en p<strong>la</strong>ce un programme <strong>de</strong> <strong>main</strong>tien <strong>de</strong> compétencesComme nous l’avons souligné précé<strong>de</strong>mment, le mon<strong>de</strong> <strong>de</strong> <strong>la</strong> gestion a énormément changéau cours <strong>de</strong>s <strong>de</strong>rnières années. <strong>La</strong> plupart <strong>de</strong>s cadres doivent s’ajuster à cette nouvellesituation, adopter <strong>de</strong> nouvelles pratiques et, dans <strong>de</strong> nombreux cas, « inventer » <strong>de</strong>s façons <strong>de</strong>faire qui sont différentes. Cet ajustement <strong>de</strong>man<strong>de</strong> souvent <strong>de</strong> nouvelles compétences, qui nes’acquièrent qu’avec le temps. On doit donc prévoir <strong>de</strong>s mesures concrètes pour ai<strong>de</strong>r lescadres à <strong>main</strong>tenir les compétences nécessaires et évolutives à l’exercice <strong>de</strong> leurs fonctions.Possé<strong>de</strong>r une expérience en gestion, même reconnue, n’est pas toujours suffisant pour faireface seul aux nouveaux défis. Le coaching, l’aménagement <strong>de</strong> lieux d’échange etd’apprentissage, le « codéveloppement », le perfectionnement et <strong>la</strong> formation traditionnellesont autant <strong>de</strong> moyens qui peuvent assurer le <strong>main</strong>tien et le développement <strong>de</strong>s compétencesrequises.À l’ai<strong>de</strong> <strong>de</strong> ces moyens, il faut offrir à chaque cadre un p<strong>la</strong>n indivi<strong>du</strong>el <strong>de</strong> développement <strong>de</strong>scompétences (PIDC), dont il aura l’occasion <strong>de</strong> discuter à chaque année avec son supérieurimmédiat, afin <strong>de</strong> convenir <strong>de</strong> moyens concrets pour <strong>main</strong>tenir à jour ou acquérir les3. Qu’il s’agisse <strong>de</strong> ceux qui occupent pour <strong>la</strong> première fois un poste <strong>de</strong> gestion ou <strong>de</strong> ceux qui aspirent à <strong>de</strong>s niveauxsupérieurs <strong>de</strong> gestion.14
compétences exigées par son poste : perfectionnement, mandats spéciaux, accompagnement,etc. Cet exercice a aussi l’avantage d’assurer une communication continue entre le supérieurimmédiat et le cadre supervisé, où il est question d’objectifs, <strong>de</strong> résultats et <strong>de</strong>reconnaissance. En fait, tout ce que <strong>la</strong> littérature appelle les « outils <strong>de</strong> <strong>la</strong> mobilisation » !Un programme où chaque cadre peut bénéficier d’un p<strong>la</strong>n indivi<strong>du</strong>el <strong>de</strong> développement <strong>de</strong>scompétences constitue un moyen intéressant pour attirer et retenir les cadres au sein <strong>de</strong>l’organisation. Le cadre sait ainsi que son organisation est attentive à ses besoins, qu’ellesouhaite contribuer à son cheminement <strong>de</strong> carrière, que <strong>de</strong>s outils et <strong>de</strong>s possibilitésd’apprentissage lui sont offerts, et que le processus d’adaptation au changement résulted’efforts conjoints. Si on leur donne cette assurance, les cadres seront moins enclins à sedécourager, à changer <strong>de</strong> carrière ou à « fuir le bateau », particulièrement dans un contexteoù les changements sont souvent rapi<strong>de</strong>s et répétitifs.2.3. Amener les cadres à contribuer au changementParmi les motifs qui incitent certaines personnes à se diriger vers le mon<strong>de</strong> <strong>de</strong> <strong>la</strong> gestion,mentionnons entre autres <strong>la</strong> volonté <strong>de</strong> contribuer à l’évolution d’une organisation etl’atteinte d’objectifs <strong>personnel</strong>s et professionnels. En d’autres mots, pouvoir utiliser sonpouvoir d’influence pour un secteur donné.Au cours <strong>de</strong>s <strong>de</strong>rnières années, <strong>de</strong>vant le nombre <strong>de</strong> changements à effectuer, et <strong>de</strong>vantl’urgence et <strong>la</strong> rapidité <strong>de</strong> ces changements, bon nombre <strong>de</strong> cadres, souvent <strong>de</strong> niveauintermédiaire, ont eu le sentiment <strong>de</strong> <strong>de</strong>venir <strong>de</strong>s exécutants davantage que <strong>de</strong>s gestionnaires.En effet, <strong>la</strong> vision <strong>de</strong> l’organisation et ses alignements stratégiques ont parfois été définissans qu’ils aient véritablement pris part à cette définition. Il est également arrivé que <strong>de</strong>sdécisions soient prises sans qu’ils aient eu leur mot à dire.<strong>La</strong> situation, en 2007, semble ne pas avoir réellement changé. Que <strong>la</strong> <strong>de</strong>man<strong>de</strong> vienne <strong>de</strong> <strong>la</strong>direction générale, <strong>de</strong> l’agence régionale ou <strong>du</strong> MSSS, <strong>la</strong> contribution <strong>de</strong>s cadres, biensouvent, se résume à exécuter ce qui a été pensé par d’autres. Pour certains, remplir un rôle<strong>de</strong> simple exécutant comporte <strong>de</strong> moins en moins <strong>de</strong> satisfaction. Cette situation, par ailleurs,occasionne d’importantes difficultés lorsqu’il s’agit <strong>de</strong> passer à l’action.Pourtant, ces gestionnaires ont <strong>de</strong> l’expérience, ils connaissent bien le terrain, ils sontcapables <strong>de</strong> déterminer c<strong>la</strong>irement les besoins <strong>de</strong> <strong>la</strong> popu<strong>la</strong>tion, ils côtoient leurs équipes tousles jours, et ils connaissent les forces et les faiblesses <strong>de</strong> leur unité. Ces atouts leurpermettraient certainement <strong>de</strong> contribuer <strong>de</strong> façon positive à l’é<strong>la</strong>boration et au choix <strong>de</strong>sstratégies nécessaires pour réaliser les changements qui surviennent dans le réseau, ainsi qu’à<strong>la</strong> formu<strong>la</strong>tion <strong>du</strong> projet clinique.Cette volonté d’associer davantage les cadres à <strong>la</strong> prise <strong>de</strong> décision exige que l’on ait recoursà <strong>de</strong>s mécanismes d’échange avec les personnes les représentant. Ces mécanismes pourraient15
être fort utiles dans <strong>la</strong> <strong>p<strong>la</strong>nification</strong> <strong>de</strong>s changements à venir. Sur le p<strong>la</strong>n régional, le<strong>personnel</strong> d’encadrement <strong>du</strong> réseau pourrait être associé dans une plus <strong>la</strong>rge mesure aux défiscollectifs. Sur le p<strong>la</strong>n local, les cadres pourraient être vus davantage comme <strong>de</strong>s moteurs <strong>de</strong>changement plutôt que comme <strong>de</strong> simples courroies <strong>de</strong> transmission.Un tel redressement enverrait un signal c<strong>la</strong>ir au <strong>personnel</strong> d’encadrement <strong>du</strong> réseau : leurcontribution est requise à tous les niveaux pour influencer l’évolution et l’amélioration <strong>du</strong>système <strong>de</strong> santé et <strong>de</strong> services sociaux. Voilà une source <strong>de</strong> motivation, <strong>de</strong> mobilisation et,bien sûr, un moyen efficace pour les retenir !2.4. Multiplier les occasions, pour les cadres, <strong>de</strong> relever <strong>de</strong> nouveaux défisBon nombre <strong>de</strong> cadres ont acquis, au fil <strong>de</strong>s ans, <strong>de</strong>s expertises uniques dans leur do<strong>main</strong>e,tandis que d’autres auront sous peu acquis <strong>de</strong> telles expertises. Par ailleurs, certains cadresont « fait le tour <strong>du</strong> jardin » dans leur secteur d’activité et seraient intéressés par <strong>de</strong> nouveauxdéfis, dans <strong>de</strong>s environnements différents, ou par d’autres missions ou mandats à l’intérieur<strong>du</strong> réseau.Il est possible d’utiliser <strong>de</strong> façon optimale l’expertise <strong>de</strong> ces cadres en leur confiant <strong>de</strong>smandats « spéciaux » 4 à l’interne ou <strong>de</strong>s mandats à l’extérieur <strong>de</strong> leur établissement, parexemple, ou en prêtant temporairement leurs services. Pour ceux qui possè<strong>de</strong>nt <strong>de</strong>s expertisespointues et reconnues, ce serait un excellent moyen <strong>de</strong> consoli<strong>de</strong>r cette expertise tout enaidant un autre établissement. Ceux qui veulent vivre une autre expérience <strong>de</strong> gestionpourraient quant à eux relever <strong>de</strong> nouveaux défis. L’organisation, <strong>de</strong> son côté, s’assureraitainsi <strong>de</strong> conserver les services d’une personne expérimentée. Le but visé ici est <strong>de</strong> <strong>main</strong>tenir<strong>la</strong> motivation <strong>du</strong> cadre, <strong>de</strong> faire profiter le réseau d’une expertise intéressante et <strong>de</strong> favoriserle travail en réseau.Évi<strong>de</strong>mment, tous les dirigeants ne considèrent pas nécessairement ces échanges comme <strong>de</strong>sgains. Voilà pourquoi <strong>de</strong>s efforts <strong>de</strong> sensibilisation en ce sens doivent être faits auprès <strong>de</strong>ceux-ci. Les expériences actuelles doivent également être documentées et l’on doit faireconnaître les effets positifs <strong>de</strong> ces démarches.Pour attirer les cadres et pour les <strong>main</strong>tenir en poste, il faut d’abord veiller à <strong>main</strong>tenir leurmotivation et à les mobiliser.4. Par exemple, <strong>de</strong>s expériences faisant appel à <strong>de</strong>s équipes d’intervention spéciales (<strong>de</strong> type « swat team ») pourraient ai<strong>de</strong>rles établissements régionaux dans <strong>de</strong>s dossiers communs à tous, tels que <strong>la</strong> compi<strong>la</strong>tion <strong>de</strong> bi<strong>la</strong>ns, les rapports, lesdocuments faisant état <strong>de</strong> <strong>la</strong> situation, etc.16
2.5. Explorer les conditions facilitant <strong>la</strong> prolongation <strong>de</strong> carrièrePour plusieurs cadres, l’expérience accumulée au fil <strong>de</strong>s ans, les changements qui sesuccè<strong>de</strong>nt et <strong>la</strong> gestion toujours plus complexe <strong>du</strong> réseau, le tout combiné à l’âge <strong>de</strong>spersonnes, entraînent parfois une certaine <strong>la</strong>ssitu<strong>de</strong>. Dans bien <strong>de</strong>s cas, ces cadres souhaitentvivement un allègement <strong>de</strong> tâches. Les structures actuelles et les ressources disponiblesren<strong>de</strong>nt néanmoins difficiles <strong>de</strong> tels allègements. Souvent, le seul choix qui leur reste est <strong>de</strong>quitter leur poste pour prendre leur retraite, qu’il s’agisse d’une retraite normale ou anticipée.Pourtant, plusieurs <strong>de</strong> ces cadres poursuivraient leur vie professionnelle si on leur en offrait<strong>la</strong> possibilité en leur proposant, par exemple, un poste <strong>de</strong> conseiller, en leur confiant <strong>de</strong>smandats pour piloter <strong>de</strong>s projets spéciaux, ou en leur proposant <strong>de</strong> superviser <strong>de</strong> nouveauxcadres. Bref, ils accepteraient <strong>de</strong> rester au sein <strong>du</strong> réseau si on les p<strong>la</strong>çait <strong>de</strong>vant <strong>de</strong> nouveauxdéfis et si on leur offrait <strong>de</strong>s conditions plus conformes à leurs attentes en cette pério<strong>de</strong> <strong>de</strong>vie. Ces conditions pourraient aussi inclure <strong>de</strong>s ententes inter-établissements. Il s’agirait làd’autant <strong>de</strong> moyens pour tirer profit <strong>de</strong> leur vaste expérience et <strong>de</strong> leur connaissanceaccumulée au cours <strong>de</strong>s ans.Une autre avenue qui mérite d’être sérieusement explorée est <strong>de</strong> permettre aux cadres en fin<strong>de</strong> carrière <strong>de</strong> transmettre leur expertise à leurs successeurs. Dans un réseau, tel le nôtre, où<strong>la</strong> qualité <strong>de</strong>s services est d’une importance majeure, l’expertise <strong>du</strong> cadre doit être transmiseà son successeur pour assurer <strong>la</strong> continuité. Tous les établissements <strong>de</strong>vraient réfléchir auxmesures à mettre en p<strong>la</strong>ce pour permettre <strong>la</strong> transmission <strong>de</strong> cette expertise et s’assurer queles cadres en fin <strong>de</strong> carrière puissent bénéficier d’un programme personnalisé pour ce faire.L’exploration d’une telle avenue permettrait <strong>de</strong> retenir <strong>de</strong> nombreux cadres encore un certaintemps. Déjà, certaines expériences en ce sens sont en cours : le MSSS contribuefinancièrement à <strong>de</strong>s «projets <strong>de</strong> prolongation <strong>de</strong> carrière». Les établissements pourraientfaire le bi<strong>la</strong>n <strong>de</strong> ces expériences et estimer <strong>la</strong> pertinence <strong>de</strong> les poursuivre et <strong>de</strong> lesdocumenter. Le cas échéant, ils pourraient en faire <strong>la</strong> promotion ou expérimenter d’autresprojets <strong>de</strong> même nature.17
3. FAVORISER LA RELÈVE À L’INTÉRIEUR DU RÉSEAUÀ cause <strong>de</strong>s caractéristiques <strong>du</strong> réseau <strong>de</strong> <strong>la</strong> santé et <strong>de</strong>s services sociaux, où l’aspect cliniqueest primordial, bon nombre <strong>de</strong> postes <strong>de</strong> gestion sont occupés par <strong>de</strong>s personnes issues <strong>du</strong>milieu professionnel. Dans ce contexte, une approche ayant pour objet le renouvellement <strong>du</strong><strong>personnel</strong> d’encadrement doit passer inévitablement par une stratégie visant <strong>la</strong> relève àl’intérieur <strong>du</strong> réseau. D’ailleurs, dans le premier p<strong>la</strong>n <strong>de</strong>stiné à <strong>la</strong> <strong>main</strong>-d’œuvre cadre(couvrant les années 2001 à 2004), 1 490 candidats potentiels ont été sélectionnés dans lesétablissements <strong>du</strong> réseau et se sont inscrits dans <strong>de</strong>s programmes <strong>de</strong> formation universitairedans <strong>la</strong> plupart <strong>de</strong>s régions <strong>du</strong> Québec.3.1. Évaluer les programmes <strong>de</strong>stinés à <strong>la</strong> relèveSi l’on veut assurer une relève issue <strong>du</strong> réseau, il faut d’abord évaluer les programmes<strong>de</strong>stinés à <strong>la</strong> relève qui ont été mis en p<strong>la</strong>ce au cours <strong>de</strong>s <strong>de</strong>rnières années, en s’attardantparticulièrement aux programmes <strong>de</strong> formation.En effet, il est nécessaire d’établir un bi<strong>la</strong>n précis pour p<strong>la</strong>nifier les actions qui serontentreprises dans les années à venir. Sur les milliers <strong>de</strong> personnes formées, combien ontobtenu ou sont en voie d’obtenir <strong>de</strong>s postes <strong>de</strong> cadres ? Quels sont les impacts <strong>de</strong> cetteformation sur le renouvellement <strong>du</strong> <strong>personnel</strong> ? Quelles suites doit-on donner auxprogrammes <strong>de</strong> formation ?3.2. Promouvoir <strong>la</strong> fonction <strong>de</strong> cadrePour inciter les gens à se diriger vers le do<strong>main</strong>e <strong>de</strong> <strong>la</strong> gestion, il faut que le métier <strong>de</strong>gestionnaire soit connu et valorisé. Il faut donc que chaque instance concernée tienne undiscours valorisant à propos <strong>de</strong> <strong>la</strong> fonction <strong>de</strong> cadre. Dans les établissements, il faudrait saisirtoutes les occasions qui se présentent pour faire connaître cette fonction auprès <strong>du</strong> <strong>personnel</strong>et en valoriser les avantages. À ce sujet, l’établissement pourrait agir <strong>de</strong> son propre chef, par<strong>de</strong>s initiatives locales. Ces initiatives pourraient aussi donner lieu à <strong>de</strong>s interventionsrégionales ou nationales ayant le même objectif.<strong>La</strong> promotion <strong>de</strong> <strong>la</strong> fonction <strong>de</strong> cadre va cependant au-<strong>de</strong>là d’initiatives visant à en vanter lesmérites. Le traitement fait aux cadres peut également constituer un élément <strong>de</strong> discours trèsconvaincant. Bien accueillir les nouveaux cadres, leur offrir <strong>de</strong> bonnes conditions <strong>de</strong> travail,leur permettre <strong>de</strong> participer concrètement aux orientations <strong>de</strong> l’organisation, s’engager à<strong>main</strong>tenir à jour leurs compétences et leur fournir <strong>de</strong>s conditions d’avancement intéressantessont autant <strong>de</strong> moyens très appréciés par le <strong>personnel</strong> en p<strong>la</strong>ce. Ces stratégies contribuentégalement, faut-il le préciser, à promouvoir <strong>la</strong> fonction <strong>de</strong> cadre.18
4. PROMOUVOIR LA FONCTION DE CADRE À L’EXTÉRIEUR DURÉSEAUMême si les établissements ont traditionnellement favorisé l’embauche <strong>de</strong> cadres travail<strong>la</strong>ntdéjà à l’intérieur <strong>du</strong> réseau, le recrutement à l’extérieur apparaît comme une avenue toutaussi intéressante pour <strong>la</strong> recherche <strong>de</strong> nouveaux diplômés en gestion.D’une part, certains postes d’encadrement actuels, notamment dans les secteursadministratifs, ne nécessitent pas d’expérience préa<strong>la</strong>ble dans un établissement <strong>du</strong> réseau <strong>de</strong><strong>la</strong> santé et <strong>de</strong>s services sociaux. D’autre part, les nouvelles contraintes en matière <strong>de</strong> gestion,<strong>de</strong> même que les exigences élevées en ce qui a trait à <strong>la</strong> performance, pourraient, danscertains cas, amener les instances concernées à se questionner <strong>de</strong> nouveau sur les exigencestraditionnelles en matière clinique. Une réflexion à cet égard pourrait s’avérer fructueuse.Quoi qu’il en soit, dans le contexte actuel, <strong>la</strong> promotion <strong>de</strong> <strong>la</strong> fonction <strong>de</strong> cadre à l’extérieur<strong>du</strong> réseau <strong>de</strong>vient une stratégie nécessaire. Cette promotion pourrait viser divers milieux : lessecteurs publics ou parapublics, le secteur communautaire, le secteur privé, et, bien sûr, lesmilieux d’enseignement.Beaucoup d’étudiants en gestion connaissent mal <strong>la</strong> réalité et <strong>la</strong> culture d’un établissementpublic <strong>de</strong> santé ou <strong>de</strong> services sociaux. À cet égard, il serait intéressant <strong>de</strong> penser à offrir <strong>de</strong>sstages ou <strong>de</strong>s sessions <strong>de</strong> formation, dans les milieux universitaires et collégiaux, qui seraientassumées par <strong>de</strong>s responsables <strong>du</strong> réseau, afin <strong>de</strong> mieux faire connaître <strong>la</strong> réalité <strong>du</strong> réseau etdémontrer les nombreux avantages d’y faire carrière. Par ailleurs, pourquoi ne pas offrir auxétudiants <strong>la</strong> possibilité <strong>de</strong> faire <strong>de</strong>s stages ou d’occuper <strong>de</strong>s emplois d’été dans le réseau ?Pourquoi ne pas confier à <strong>de</strong>s étudiants finissants <strong>la</strong> gestion <strong>de</strong> certains projets spéciaux ?5. AMÉLIORER LE RECRUTEMENT EN RÉGION ÉLOIGNÉEIl existe présentement un important problème <strong>de</strong> recrutement en région éloignée. Pourcorriger cette situation, il y aurait tout lieu d’entreprendre <strong>de</strong>s actions novatrices pour attirer<strong>de</strong> nouvelles recrues ou faciliter <strong>la</strong> venue <strong>de</strong> cadres expérimentés dans <strong>de</strong>s environnementsdifférents.Tous les paliers, national, régional et local, pourraient travailler <strong>de</strong> concert pour améliorer <strong>la</strong>situation.20
PLAN D’ACTION 2007-2010PLANIFICATION DE LA MAIN-D’ŒUVRE CADREPlusieurs éléments apparaissant dans le tableau qui suit contiennent <strong>de</strong>s références au texte précé<strong>de</strong>nt, où l’on pourra trouver <strong>de</strong>s explicationsdétaillées.CONDITION PRÉALABLE INDISPENSABLE : ÉVALUER LES BESOINS LOCAUX EN MATIÈRE DE PERSONNEL D’ENCADREMENTOBJECTIFS VISÉS ACTIONS NATIONALES ACTIONS RÉGIONALES ACTIONS LOCALESS’assurer <strong>de</strong> <strong>la</strong> mise en p<strong>la</strong>ce,dans tous les établissements <strong>du</strong>réseau, <strong>de</strong> processusd’évaluation continue <strong>du</strong><strong>personnel</strong> d’encadrement et<strong>de</strong>s besoins en matière <strong>de</strong>relève.Publier annuellement undocument faisant état <strong>du</strong> profil<strong>du</strong> <strong>personnel</strong> d’encadrement <strong>du</strong>réseau et diffuser cetteinformation sur une baseterritoriale.- Permettre aux établissements d’avoirfacilement accès aux outils existants enmatière <strong>de</strong> <strong>p<strong>la</strong>nification</strong> <strong>de</strong> <strong>la</strong> <strong>main</strong>d’œuvre.- Diffuser auprès <strong>de</strong>s établissements<strong>de</strong>s données faisant état <strong>de</strong> <strong>la</strong> situation<strong>du</strong> <strong>personnel</strong>.- Définir les objectifs à atteindre enmatière <strong>de</strong> relève sur le p<strong>la</strong>n régional.- Analyser ses effectifs et effectuer<strong>de</strong>s prévisions pour déterminer sesbesoins en matière <strong>de</strong> relève.- Transmettre à l’agence régionaleles données recueillies <strong>de</strong> façon àavoir une vue d’ensemble <strong>de</strong> <strong>la</strong>situation.- I<strong>de</strong>ntifier les candidats potentiels à<strong>la</strong> relève à l’intérieur <strong>de</strong>sétablissements locaux.INDICES DE RÉALISATIOND’ici <strong>la</strong> fin <strong>de</strong> 2007, chaque établissement aura transmis à son agence régionale un document faisant état <strong>du</strong> profil <strong>de</strong> son <strong>personnel</strong> et <strong>de</strong> ses besoins encette matière. Les agences et les établissements <strong>de</strong>vront également remettre au MSSS le document qu’ils auront pro<strong>du</strong>it (à l’ai<strong>de</strong> d’outils validés sur lep<strong>la</strong>n national) quant à <strong>la</strong> <strong>p<strong>la</strong>nification</strong> stratégique régionale <strong>du</strong> <strong>personnel</strong> d’encadrement pour <strong>la</strong> pério<strong>de</strong> al<strong>la</strong>nt <strong>de</strong> 2007 à 2010.STRATÉGIE 1 : RÉVISER LES ÉLÉMENTS CLÉS DE LA FONCTION DE CADRE DANS LE RÉSEAU1.1 Définir les nouveauxparamètres <strong>de</strong> l’organisation envue d’obtenir <strong>de</strong>s résultatsoptimaux en ce qui concerne letravail <strong>de</strong>s gestionnaires enfonction, et tenir compte, pource faire, <strong>de</strong> <strong>la</strong> nouvelle réalité<strong>du</strong> réseau.Proposer aux dirigeants <strong>du</strong> réseauet à leurs partenaires <strong>de</strong>s pistesconcrètes pour améliorerl’organisation <strong>du</strong> travail <strong>de</strong>scadres, en ayant notammentrecours à <strong>de</strong>s pratiquesnovatrices.- Inciter les dirigeants <strong>du</strong> réseaurégional à amorcer une réflexion àpartir <strong>de</strong>s pratiques et <strong>de</strong>s projets déjàexistants dans les établissements,utiliser <strong>de</strong>s moyens concrets pour faireconnaître ces projets et ces pratiques etsusciter <strong>la</strong> mise en œuvre <strong>de</strong> projetspilotes.- Offrir aux dirigeants <strong>du</strong> réseau <strong>de</strong>soutils appropriés pour atteindre cesobjectifs.- Analyser <strong>la</strong> situation actuelle <strong>de</strong>l’établissement au regard <strong>de</strong>snouveaux paramètres <strong>de</strong>l’organisation en ce qui concerne letravail <strong>de</strong>s gestionnaires.21
STRATÉGIE 1 : RÉVISER LES ÉLÉMENTS CLÉS DE LA FONCTION DE CADRE DANS LE RÉSEAU (SUITE)OBJECTIFS VISÉS ACTIONS NATIONALES ACTIONS RÉGIONALES ACTIONS LOCALES1.2 À <strong>la</strong> lumière <strong>de</strong> <strong>la</strong>nouvelle réalité, définir plusc<strong>la</strong>irement les compétencesrequises pour l’exercice <strong>du</strong>travail <strong>de</strong> gestion dans leréseau.- Déterminer quelles sont lescompétences que l’on espèretrouver chez les hors-cadres etles faire connaître à l’intérieur <strong>du</strong>réseau.- Instrumenter le réseau <strong>de</strong>façon à ce que les compétencesexigées <strong>de</strong>s hors-cadres soientadaptées à <strong>la</strong> nouvelle réalité <strong>du</strong>réseau sur le p<strong>la</strong>n <strong>de</strong> <strong>la</strong> gestion.- Instrumenter le réseau <strong>de</strong> façon àcontribuer à <strong>la</strong> mise à jour <strong>de</strong>s profils<strong>de</strong> compétences <strong>de</strong>s cadres en fonction<strong>de</strong> <strong>la</strong> nouvelle réalité <strong>du</strong> réseau sur lep<strong>la</strong>n <strong>de</strong> <strong>la</strong> gestion.- Procé<strong>de</strong>r aux ajustementsnécessaires pour que lescompétences <strong>de</strong>s cadres en fonction(hors-cadres, cadres supérieurs etintermédiaires) correspon<strong>de</strong>nt à <strong>la</strong>nouvelle réalité organisationnelle.1.3 Revoir les conditionsd’exercice <strong>de</strong>s fonctions <strong>de</strong>cadre et <strong>de</strong> hors-cadre.À titre illustratif :- charge <strong>de</strong> travail- conditions <strong>de</strong> travail- processus <strong>de</strong> reconnaissance- équilibre travail-famille- Amorcer une démarche <strong>de</strong>recensement <strong>de</strong>s pratiquesconsidérées comme lesmeilleures.- Soutenir <strong>la</strong> diffusion <strong>de</strong> cespratiques dans le réseau.- Recenser les pratiques considéréescomme les meilleures et les faireconnaître aux dirigeants locaux.- Soutenir <strong>la</strong> mise en p<strong>la</strong>ce <strong>de</strong>nouvelles pratiques.Amorcer <strong>la</strong> révision <strong>de</strong>s pratiques ou<strong>de</strong>s politiques <strong>de</strong> gestion <strong>de</strong> façon àaméliorer les conditions d’exercice<strong>de</strong> <strong>la</strong> fonction <strong>de</strong> cadre.1.4 Améliorer <strong>la</strong> dotation en<strong>personnel</strong> concernant certainstypes <strong>de</strong> postes difficiles àpourvoir.Concevoir une structured’analyse et mettre en communles outils nécessaires pouratteindre l’objectif visé àl’échelle nationale.- Colliger, sur une base régionale, lesdonnées fournies par les établissements.- Animer <strong>de</strong>s échanges avec lesétablissements afin <strong>de</strong> définir lesaméliorations souhaitables etd’envisager les moyens possibles pourentreprendre ces améliorations.- Déterminer quels sont les postesdifficiles à pourvoir sur le p<strong>la</strong>n local.- Documenter <strong>de</strong> façon détaillée lessituations problématiques, <strong>de</strong> mêmeque les facteurs pouvant expliquerces situations.22
STRATÉGIE 2 : FAVORISER LE MAINTIEN DES CADRES EN POSTEOBJECTIFS VISÉS ACTIONS NATIONALES ACTIONS RÉGIONALES ACTIONS LOCALES2.1 Mettre en p<strong>la</strong>ce <strong>de</strong>sprocessus d’accueil etd’intégration <strong>de</strong>s cadresnouvellement en fonction.- Définir les principaux éléments<strong>du</strong> programme national d’accueil<strong>de</strong>s gestionnaires <strong>du</strong> réseau <strong>de</strong> <strong>la</strong>santé et <strong>de</strong>s services sociaux :- enjeux nationaux- structures et organisations- priorités sur le p<strong>la</strong>n <strong>de</strong> <strong>la</strong> santé- S’assurer que les hors-cadresbénéficient d’un programmed’accueil national.- Promouvoir <strong>la</strong> mise en p<strong>la</strong>ce<strong>de</strong> programmes d’accueilfavorisant l’intégration <strong>de</strong>scadres nouvellement en fonction.- Sensibiliser les dirigeants <strong>du</strong> réseauà l’importance <strong>de</strong> mettre en p<strong>la</strong>ce <strong>de</strong>sprocessus d’accueil et d’intégration<strong>de</strong>s nouveaux cadres.- Faire connaître les programmesexistants.- S’assurer que les établissements sedotent d’un programme d’accueilstructuré tenant compte <strong>de</strong>s enjeux et<strong>de</strong>s priorités sur le p<strong>la</strong>n régional.- Concevoir un programmed’accueil et d’intégration favorisantle <strong>main</strong>tien en fonction <strong>de</strong>snouveaux cadres.- S’assurer que les actions localess’inscrivent dans <strong>la</strong> foulée <strong>de</strong>sprogrammes national et régionauxdéjà proposés.- Mettre en p<strong>la</strong>ce <strong>de</strong>s activitéspermettant au cadre <strong>de</strong> sefamiliariser avec ses nouvellesfonctions (rôle, compétences, cultureorganisationnelle, etc.).2.2 Mettre en p<strong>la</strong>ce unprogramme <strong>de</strong> <strong>main</strong>tien et <strong>de</strong>développement <strong>de</strong>s compétencespour les cadres.Soutenir le développement <strong>de</strong>scompétences <strong>de</strong>s cadres pour leurpermettre <strong>de</strong> s’intégrer rapi<strong>de</strong>mentà leur nouvel emploi, <strong>de</strong> s’adapterplus facilement aux changementsassociés à leurs nouvellesfonctions et <strong>de</strong> favoriser leuravancement à l’intérieur <strong>du</strong>réseau.- Sensibiliser les dirigeants locaux àl’atteinte <strong>de</strong> cet objectif en leur faisantpart <strong>de</strong>s effets positifs qui pourraient enrésulter.- Réaliser <strong>de</strong>s interventions ou <strong>de</strong>sactivités <strong>de</strong> développement en re<strong>la</strong>tionavec les mandats <strong>de</strong>s comités régionaux.Concevoir, pour chaque cadre, un p<strong>la</strong>nindivi<strong>du</strong>el <strong>de</strong> développement et <strong>de</strong><strong>main</strong>tien <strong>de</strong>s compétences, et soutenir<strong>la</strong> réalisation <strong>de</strong> ces p<strong>la</strong>ns.2.3 S’assurer que chaque palier<strong>du</strong> réseau (national, régional etlocal) possè<strong>de</strong> <strong>de</strong>s mécanismes<strong>de</strong> communication et d’échangeefficaces permettant à ses cadresd’exprimer leur point <strong>de</strong> vue.Revoir et améliorer, s’il y a lieu,les mécanismes d’échange avecles représentants <strong>de</strong>s cadres, afin<strong>de</strong> bien connaître les impacts <strong>de</strong>schangements occasionnés parleurs nouvelles fonctions sur lesgestionnaires.Revoir et améliorer, s’il y a lieu, lesmécanismes d’échange avec lesreprésentants <strong>de</strong>s cadres, afin <strong>de</strong> bienconnaître leurs points <strong>de</strong> vue quant auximpacts <strong>de</strong>s changements que connaîtle réseau sur leurs pratiques <strong>de</strong> gestion.Revoir ou améliorer, s’il y a lieu, lespratiques d’échange continu avec lescadres pour les associer à <strong>la</strong><strong>p<strong>la</strong>nification</strong> et à <strong>la</strong> réalisation <strong>de</strong>schangements organisationnels.23
STRATÉGIE 2 : FAVORISER LE MAINTIEN DES CADRES EN POSTE (SUITE)OBJECTIFS VISÉS ACTIONS NATIONALES ACTIONS RÉGIONALES ACTIONS LOCALES2.4 Offrir aux cadres en poste<strong>la</strong> possibilité d’être plusmobiles.À titre illustratif :- mandats externes- prêts <strong>de</strong> services- « swat team » régionaleMettre en p<strong>la</strong>ce <strong>de</strong>s mécanismesfacilitant <strong>la</strong> mobilité <strong>de</strong>s cadres.- Sensibiliser les dirigeants <strong>du</strong> réseauà <strong>la</strong> nécessité <strong>de</strong> mettre en p<strong>la</strong>ce <strong>de</strong>smécanismes facilitant <strong>la</strong> mobilité <strong>de</strong>scadres.- Mettre en p<strong>la</strong>ce <strong>de</strong>s mécanismesfacilitant <strong>la</strong> mobilité <strong>de</strong>s cadres.- Examiner les situations où il estpossible d’offrir une certainemobilité aux cadres et faciliter <strong>la</strong>réalisation <strong>de</strong> projets concrets à ceteffet dans l’établissement.- Encourager et faciliter <strong>la</strong>participation <strong>de</strong>s cadres à <strong>de</strong> telsprojets.2.5 Explorer les conditionsfavorisant <strong>la</strong> prolongation <strong>de</strong> <strong>la</strong>carrière <strong>de</strong>s cadres et facilitant<strong>la</strong> transmission <strong>de</strong> leurexpertise à leurs successeurs à<strong>la</strong> fin <strong>de</strong> leur carrière.- Évaluer les projets pilotes encours en matière <strong>de</strong> prolongation<strong>de</strong> carrière et en partager lesrésultats avec le réseau.- Publiciser les projets en cours.- Faire connaître les résultats <strong>de</strong>sprojets pilotes.- Soutenir les établissements pourfaciliter <strong>la</strong> transmission <strong>de</strong> l’expertise<strong>de</strong>s cadres à leurs successeurs.- Déterminer quelles sont lesmesures permettant <strong>la</strong> transmission<strong>de</strong> l’expertise <strong>de</strong>s cadres et qui sontles cadres susceptibles d’être viséspar ces mesures.- Mettre en p<strong>la</strong>ce <strong>de</strong>s pratiquespersonnalisées pour permettre auxcadres <strong>de</strong> mieux vivre leur fin <strong>de</strong>carrière.24
STRATÉGIE 3 : FAVORISER LA RELÈVE À L’INTÉRIEUR DU RÉSEAUOBJECTIFS VISÉS ACTIONS NATIONALES ACTIONS RÉGIONALES ACTIONS LOCALES3.1 Procé<strong>de</strong>r à une évaluation<strong>de</strong>s programmes <strong>de</strong> relève misen p<strong>la</strong>ce au cours <strong>de</strong>s <strong>de</strong>rnièresannées et compiler les résultatsobservables.Analyser les mesures mises enp<strong>la</strong>ce et les résultats observés enmatière <strong>de</strong> relève par le comité<strong>de</strong> suivi <strong>de</strong> <strong>la</strong> PMO <strong>du</strong> <strong>personnel</strong>d’encadrement.Compiler, sur une base régionale, lesrésultats <strong>de</strong>s mesures prises (notammenten ce qui concerne les programmes <strong>de</strong>formation) et calculer le nombre <strong>de</strong>postes qui ont été attribués, ou qui leseront bientôt, grâce à ces mesures.Faire le bi<strong>la</strong>n <strong>de</strong>s mesures prises endéterminant notamment le nombre<strong>de</strong> postes attribués grâce à celles-ci.3.2 Promouvoir <strong>la</strong> fonction <strong>de</strong>cadre et les possibilités <strong>de</strong>carrière dans le do<strong>main</strong>e <strong>de</strong> <strong>la</strong>gestion auprès <strong>du</strong> <strong>personnel</strong> <strong>du</strong>réseau.- Adopter un discours valorisantle <strong>personnel</strong> d’encadrement dansles gran<strong>de</strong>s stratégiesministérielles.- Présenter <strong>la</strong> fonction <strong>de</strong> cadreà l’intérieur <strong>du</strong> réseau comme unélément positif auprès <strong>de</strong>sdiverses instances politiques(autres ministères, organismes).Créer <strong>de</strong>s occasions <strong>de</strong> souligner letravail important <strong>du</strong> <strong>personnel</strong>d’encadrement dans l’atteinte <strong>de</strong>sobjectifs <strong>du</strong> réseau.- Témoigner <strong>de</strong> l’apport <strong>de</strong>s cadres àl’atteinte <strong>de</strong>s objectifsorganisationnels <strong>de</strong> l’établissement ensaisissant toutes les occasions offertespour ce faire.- S’assurer <strong>de</strong> l’existence, sur unebase continue, <strong>de</strong> mesures <strong>de</strong>reconnaissance indivi<strong>du</strong>elle oucollective.3.3 Favoriser <strong>la</strong> transmission<strong>de</strong> l’expertise <strong>de</strong>s cadresd’expérience auprès <strong>de</strong>saspirants cadres et auprès <strong>de</strong>ceux qui visent <strong>de</strong>s niveauxsupérieurs <strong>de</strong> gestion.À titre illustratif :- projets ad hoc- postes à temps partiel- mandats spéciauxFormuler et proposer au réseau<strong>de</strong>s orientations visant à mettreen p<strong>la</strong>ce <strong>de</strong>s p<strong>la</strong>ns d’intégration<strong>du</strong> <strong>personnel</strong>.- Encourager les dirigeants <strong>de</strong>sétablissements à mettre en p<strong>la</strong>ce cesp<strong>la</strong>ns d’intégration.- Soutenir les établissements en leurfaisant connaître les outils dont ilspeuvent disposer pour ce faire.- Suivre chaque candidat à <strong>la</strong> relèveafin d’évaluer sa performance ensituation d’apprentissage et <strong>de</strong>déterminer dans quelle mesure il acontribué à l’atteinte <strong>de</strong>s objectifsfixés par l’organisation.- Permettre à chaque candidat <strong>de</strong>profiter d’occasions <strong>de</strong> fairel’apprentissage <strong>de</strong>s ses nouvellesfonctions sur le terrain et <strong>de</strong>bénéficier <strong>de</strong> moyens pour <strong>main</strong>tenirles compétences acquises dans sonétablissement ou dans un autreétablissement <strong>du</strong> réseau.25
STRATÉGIE 4 : PROMOUVOIR LA FONCTION DE CADRE À L’EXTÉRIEUR DU RÉSEAUOBJECTIFS VISÉS ACTIONS NATIONALES ACTIONS RÉGIONALES ACTIONS LOCALES4.1 Faire <strong>la</strong> promotion <strong>de</strong> <strong>la</strong>fonction <strong>de</strong> cadre dans le réseau<strong>de</strong> <strong>la</strong> santé et <strong>de</strong>s servicessociaux auprès <strong>de</strong> divers publics.À titre illustratif :les universités et les écoles <strong>de</strong>gestionConcevoir une stratégie en vue<strong>de</strong> promouvoir <strong>la</strong> fonction <strong>de</strong>cadre dans le réseau <strong>de</strong> <strong>la</strong> santéet <strong>de</strong>s services sociaux.- Col<strong>la</strong>borer à <strong>la</strong> conception d’outilspromotionnels avec les autrespartenaires concernés.- Cibler les institutions qui pourraientêtre intéressées à col<strong>la</strong>borer à <strong>la</strong> stratégie<strong>de</strong> promotion <strong>de</strong> <strong>la</strong> fonction <strong>de</strong> cadredans le réseau <strong>de</strong> <strong>la</strong> santé et <strong>de</strong>s servicessociaux et établir <strong>de</strong>s liens avec cesinstitutions.- Soutenir les établissements dansl’application <strong>de</strong>s diverses mesuresvisant notamment l’offre d’emploisd’été ou <strong>de</strong> stages.- Profiter <strong>de</strong>s occasions qui seprésentent pour échanger <strong>de</strong>l’information sur le travail <strong>de</strong> gestionavec les responsables <strong>de</strong>s écoles <strong>de</strong>gestion.- Offrir aux étudiants <strong>la</strong> possibilité <strong>de</strong>faire <strong>de</strong>s stages dans un établissementou d’occuper certains postes <strong>du</strong>rant <strong>la</strong>pério<strong>de</strong> estivale (emplois d’été).STRATÉGIE 5 : AMÉLIORER LE RECRUTEMENT EN RÉGION ÉLOIGNÉEOBJECTIFS VISÉS ACTIONS NATIONALES ACTIONS RÉGIONALES ACTIONS LOCALES5.1 Concevoir <strong>de</strong>s moyens pourattirer <strong>du</strong> <strong>personnel</strong>d’encadrement en régionéloignée et s’assurer qu’il y asuffisamment <strong>de</strong> cadresdisponibles.Soutenir <strong>de</strong>s projets visant àattirer ou à retenir les cadresdans les régions dites éloignées.Favoriser <strong>la</strong> mise en p<strong>la</strong>ce d’initiativespour soutenir les établissements dansleur recherche <strong>de</strong> cadres et dansl’intégration <strong>de</strong> ceux-ci au sein <strong>de</strong>l’organisation.Définir les besoins en matière <strong>de</strong><strong>personnel</strong> d’encadrement, déterminerquelles activités pourraient intéresserles candidats potentiels à travaillerdans l’établissement, et faciliterl’intégration <strong>de</strong>s candidats qui se sontjoints à l’organisation.26
ÉLÉMENTS À RETENIRLE COMITÉ DE TRAVAIL EST D’AVIS QUE :1. <strong>La</strong> fonction <strong>de</strong> cadre dans le réseau <strong>de</strong> <strong>la</strong> santé et <strong>de</strong>s services sociaux doit faire l’objetd’une reconnaissance positive, tant dans le discours politique que dans les mesuresadministratives qui seront prises.2. Le MSSS doit s’assurer, avec ses partenaires <strong>du</strong> réseau, <strong>de</strong> suivre les recommandationscontenues dans le présent document et d’en mesurer les impacts sur le renouvellement <strong>du</strong><strong>personnel</strong>. Pour ce faire, le MSSS définira les mesures à prendre sur le p<strong>la</strong>n national etfournira aux différents paliers <strong>du</strong> réseau <strong>de</strong>s orientations c<strong>la</strong>ires pour chacun <strong>de</strong>s objectifspoursuivis. Il leur fournira également <strong>de</strong>s outils pertinents afin <strong>de</strong> mesurer les résultatsobtenus <strong>de</strong> façon continue.3. Des mesures doivent être mises en p<strong>la</strong>ce rapi<strong>de</strong>ment pour mesurer les impacts concrets<strong>de</strong>s programmes <strong>de</strong> formation <strong>de</strong> <strong>la</strong> relève cadre <strong>de</strong>puis l’année 2001.4. Les partenaires <strong>du</strong> réseau (cadres, directions d’établissements et associations) doivent êtreinvités à participer activement à <strong>la</strong> réalisation <strong>de</strong>s travaux prévus dans le présentdocument.5. Chaque établissement <strong>de</strong>vrait amorcer une démarche locale <strong>de</strong> <strong>p<strong>la</strong>nification</strong> <strong>de</strong> <strong>la</strong> <strong>main</strong>d’œuvreen 2007 et mettre celle-ci à jour régulièrement par <strong>la</strong> suite.6. Un profil définissant les compétences recherchées à chaque niveau organisationnel doitêtre proposé aux établissements.7. Les établissements doivent mettre en p<strong>la</strong>ce un p<strong>la</strong>n indivi<strong>du</strong>el <strong>de</strong> développement <strong>de</strong>scompétences (PIDC) pour chaque cadre en poste.8. Un programme d’accueil <strong>de</strong>stiné au <strong>personnel</strong> d’encadrement, ainsi qu’un p<strong>la</strong>npersonnalisé permettant <strong>la</strong> transmission <strong>de</strong> l’expertise <strong>de</strong>s cadres plus expérimentés auxcadres nouvellement en fonction, doivent être rapi<strong>de</strong>ment mis à <strong>la</strong> disposition <strong>de</strong>spersonnes concernées.9. Les établissements doivent intégrer le plus rapi<strong>de</strong>ment possible <strong>la</strong> Politique <strong>de</strong>développement <strong>de</strong>s compétences <strong>du</strong> <strong>personnel</strong> d’encadrement <strong>du</strong> réseau <strong>de</strong> <strong>la</strong> santé et <strong>de</strong>sservices sociaux dans leur gestion quotidienne.10. Le présent document doit faire l’objet d’une campagne <strong>de</strong> diffusion à l’échelle nationale,<strong>de</strong> façon à mobiliser les dirigeants <strong>du</strong> réseau, ainsi que les partenaires participant à <strong>la</strong>mise en œuvre <strong>de</strong>s recommandations qui y sont contenues.27
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