Eric DUPRAT - rimhe

Retour d’expérience : Manager une équipe de football féminin de haut niveau - Eric DUPRATse « débrouiller » entre la pression d’en « haut » et celle d’en « bas » ; « encadrer :c’est tenter de dire ce qu’on fait et où l’on va » ; « encadrer : c’est tenter d’unifierles orientations du travail » ; « encadrer : c’est tenter d’élaborer des compromisproductifs » ; « encadrer, c’est mettre des orientations dans des cadres opérationnels »;« encadrer, un métier impossible ? ». Nous établirons un parallèle entre ces élémentsclefs du management et notre vécu dans le sport et plus particulièrement le football.Cette mise en calque sera précédée par une présentation du contexte particulierd’évolution dans le cadre de la pratique sportive.2 - Analyse de l’interventionDans le monde du sport et plus particulièrement des sports collectifs, l’éducateurintervient sur la formation des jeunes et dans ce domaine l’enfant qui apprend, mêmes’il n’est pas toujours facile à gérer, ne remet pas en cause les consignes de celui quile dirige. Lorsque l’on passe au statut d’entraîneur les revendications concernentplus le choix dans le cadre d’une composition d’équipe que ceux qui s’attachent auprojet de jeu lorsqu’il y en a. Cela se complique lorsqu’on s’adresse à des sportifsexpérimentés ou qui ont bénéficié d’une formation spécifique ce qui leur donne lesmoyens de remettre en cause les décisions du « coach ». Il devient alors nécessairede faire adhérer les acteurs au projet, chose qui n’est pas toujours aisée étant donnénon pas les différents échelons décisionnels, mais plutôt le nombre de personnesconcernées. Dans le cadre de la pratique professionnelle, les enjeux financiers sonttels que les pressions se trouvent grandement renforcées.En amont, il nous semble nécessaire de resituer le contexte social de la pratique.Nous bénéficions encore en France de la loi de 1901 sur les associations. Celaimplique en premier lieu l’adhésion à un projet commun qui se traduit par une prisede licence contractualisée après versement d’une cotisation. Celle-ci sert à financerle fonctionnement et la participation à des compétitions dès lors qu’on s’affilie àune fédération organisatrice. Au sein des licenciées sont élus les responsables dufonctionnement de la structure qui vont diriger et orienter les choix de la « politiquedu club ». L’utilisation de fonds publics, résultant des subventions, provoquesouvent des comportements que la passion déroute vers des excès que le statutde bénévole permet de déresponsabiliser. Lorsqu’un salarié est embauché par lastructure avec toutes les évolutions statutaires qui se sont succédées ces dernierstemps ; cela implique des responsabilités spécifiques du point de vue juridique. Qu’ils’agisse d’une secrétaire rémunérée pour assumer les tâches administratives del’association, des éducateurs indemnisés ou des entraîneurs salariés, les charges quien incombent dépendent de la gestion de personnes bénévoles. Lorsque nous avonsà faire à des structures professionnelles, organisée sur le même type que l’entrepriselambda, la jurisprudence pour les salariés est identique ou proche mais le modede fonctionnement des décisionnaires est différent. Dans le monde de l’entreprise,l’apport de fonds personnels ou de société à qui l’on doit rendre des comptes, limiteles risques de gestion déviante. Les entraîneurs, joueurs, et le staff médical dépendentdes décideurs et des gestionnaires au regard de leurs performances. Abordonsmaintenant la notion de management d’équipe.54 RIMHE, Revue Interdisciplinaire sur le Management et l’Humanismen°6 - mars/avril 2013

Retour d’expérience : Manager une équipe de football féminin de haut niveau - Eric DUPRATcet autre interlocuteur qui peut lourdement influer sur l’atmosphère environnante etdéstabiliser le groupe à travers ses individualités.« Encadrer : c’est tenter d’unifier les orientations du travail ». Pour nous il s’agitd’établir un plan de jeu. Partir d’une organisation structurée de l’équipe par la miseen place d’un système. Présentation de bases tactiques à travers l’élaboration du« référentiel commun » (Deleplace, 1966, 1979) On se heurte là aux représentationsdes joueuses qui bénéficient chacune d’une initiation à la pratique dépendant desméthodes employées par les différents éducateurs rencontrés. Plus les habitudes sontancrées et plus il est difficile de les modifier et de faire évoluer la joueuse. On faitalors appel à l’intelligence de la personne pour qu’elle entre dans le projet et adopteles comportements attendus. Chacune d’entre elles adhère plus ou moins au messagecar la difficulté prend des proportions plus ou moins contraignantes pour certaineset cela peut poser problèmes. Dans un contexte de concurrence, le poids des échecsmême futiles peut être lourd de conséquence et encore plus chez les féminines où lessensibilités sont plus fines et plus pesantes du point de vue des séquelles affectives. Ildevient nécessaire de rapidement obtenir l’adhésion d’une majorité du groupe pourque la dynamique porte ses fruits dans l’aide apportée aux joueuses en difficultéet pour que les effets attendus au niveau de la performance soient mesurables ouressentis. C’est à partir de ces bases que l’on peut ensuite établir des stratégiesponctuelles en fonction des caractéristiques des adversaires. Plus on améliore lescapacités d’adaptation des joueuses, plus on développe les moyens d’agir et d’êtreperformant. Dans le monde de l’entreprise, plus on sera capable de s’adapter, plus onpourra répondre à l’évolution du marché. Le cadre doit donc être capable d’apporterun plus aux employés qu’il encadre pour les rendre plus efficaces. Il dépendra luiaussi de la volonté des collaborateurs à s’investir.« Encadrer : c’est tenter d’élaborer des compromis productifs ». Tout projet émanantd’une personne qui dépend d’autres dans sa réalisation nécessite de trouver unterrain d’entente avec chaque élément du groupe. Chacun doit occuper une placeprivilégiée et particulière même si certains ont un poids plus important dans laréussite du groupe. Suivant les compétences et les expériences ont doit ajuster lesresponsabilités et les répartir en fonction des choix tactiques, des combinaisonsétablies, des potentiels de chacune. Les complicités dans le jeu sont exploitées, cequi relègue certains éléments de même niveau voire meilleur sur le banc de touche.Plus la joueuse a une palette de jeu élargie plus on lui donne de responsabilitésou plus on pourra exploiter son potentiel sur plusieurs postes. C’est une mosaïquecomplexe à élaborer et à faire accepter par chaque élément du dispositif. De plus,rien n’est figé, les blessures, les périodes de méforme, les aléas de la vie viennentdéstabiliser en permanence le bel édifice que vous essayez de construire puis defaire fonctionner au mieux. Il est nécessaire que dans cette planification chacune ytrouve son compte et les négociations sont permanentes en cas de changement ou deréajustement pour que toutes acceptent les modifications qui risquent de perturberl’équilibre recherché et parfois trouvé. Il faut aussi concrétiser en actes toutes lesidées et verbalisations qui en résultent. Communiquer et convaincre est une étapemais il est souvent plus difficile de voir les orientations prises réellement produitessur le terrain. C’est d’ailleurs un des facteurs de performance que de travailler avecun groupe capable de réaliser ce qui est objectivé. Le poids du « coaching » réaliséRIMHE, Revue Interdisciplinaire sur le Management et l’Humanismen°6 - mars/avril 201357

Retour d’expérience : Manager une équipe de football féminin de haut niveau - Eric DUPRATau moment des remplacements de joueuses s’apparente alors à une partie de pokerou la prise de risque est constante. Choix judicieux lorsqu’il porte ses fruits et mèneà la victoire, choix catastrophique si cela provoque une déstabilisation du systèmeet entraîne la défaite.« Encadrer : c’est mettre des orientations dans les cadres opérationnels ». On partdu général pour aller vers le particulier et là aussi il va falloir préciser les choses etsouvent déléguer les responsabilités. Une fois que les orientations sont clairementdéfinies, certains membres de l’équipe sont plus capables que d’autres d’assurer lerelais et de diriger la manœuvre. De prendre à leur compte la direction des opérationssur le terrain et de transposer les idées en actes. L’articulation des acteurs entre euxpar « sous systèmes » pour certaines phases spécifiques du jeu, la commande dusignal d’arrêt ou de remontée par exemple lorsqu’on veut piéger l’adversaire et jouerle hors jeu. L’entraîneur délègue de manière pertinente certaines responsabilitéspour la réalisation sur le terrain des orientations prévues initialement. Unecomplicité s’établit entre le chef d’orchestre qu’est l’entraîneur, le dynamiseur despercussionnistes, le premier violon chef de file du groupe des cordes, le rassembleurdes instruments à vent et le pianiste qui, comme le gardien de but, occupe un postespécifique à lourde responsabilité. Pour que la partition soit justement réalisée etque chaque musicien de l’orchestre exploite au maximum ses potentiels et fassepasser du sens et de l’émotion, il faut que le chef d’orchestre assure une direction del’ensemble la plus fine possible.« Encadrer : un métier impossible ? ». Impossible sûrement pas, puisque nombreuxsont ceux qui s’attèlent à la tâche dans les divers secteurs de l’économie. Complexesans aucun doute et plein d’embûches pour parvenir à être efficace et performanten permanence. Plus aisé lorsqu’on peut choisir ses collaborateurs acteurs de laproduction sportive. Plus facile lorsque le groupe est restreint ou que l’on s’adresseà un seul intervenant dans le management d’un sportif unique. Même lorsqu’on aplusieurs athlètes sous sa coupe et qu’on peut utiliser la dynamique de groupe auniveau de l’entrainement. En fait la diversité des configurations que l’on peut trouverest tellement étendue, que chacune est constituée de caractéristiques propres qui enfont une situation unique. D’où la complexité pour énoncer des règles de conduitestransférables de manière systématique dans toutes les situations.A partir de ce retour sur expérience, nous terminerons par une discussion pour avancerquelques précisions afin de bien différencier les acteurs de la pratique sportive et lescompétences qui résultent de leur vécu.3 - DiscussionDepuis le début de l’ère industrielle et dans la continuité du colonialisme, le mondedu sport et de l’entreprise ont toujours fait bon ménage. Ainsi le foot doit en partieson essor et son universalité à cette alliance avec le monde du commerce et del’entreprise. L’appartenance à une entité, à une famille, et un sentiment d’unité sontvisés. L’occupation du temps libre par la pratique d’une activité d’entretien de lasanté constitue un autre objectif. Du football spectacle professionnel au footballd’entreprise, ou la pratique de loisir, tout est fait pour ramener l’ouvrier vers le pôlede sa vie, de sa famille, et de son travail.58 RIMHE, Revue Interdisciplinaire sur le Management et l’Humanismen°6 - mars/avril 2013

Retour d’expérience : Manager une équipe de football féminin de haut niveau - Eric DUPRATPuis les dirigeants d’entreprises ont compris qu’il existait des retombées directesdans les vertus nécessaires à la pratique sportive de haut niveau au cœur du mondedu travail. Les capacités développées dans la confrontation sportive et ses exigencesconstituent des atouts pour évoluer dans un monde concurrentiel économique. Il estaujourd’hui courant de faire appel aux compétences développées par les sportifspour dynamiser les sociétés ou entreprises. Il ne semblerait pourtant pas pertinentd’adopter des positions généralisables au risque de faire des amalgames.Les raccourcis souvent utilisés pour réunir ou rapprocher le milieu du sport aumilieu de l’entreprise s’accompagnent de représentations parfois de décalage avec laréalité. Lorsque Sérieyx, (2000) annonce que « c’est dans la […] pratique des sports[…] qu’on a les meilleurs chances d’apprendre les règles du jeu du management »il manque de préciser que ce n’est pas le pratiquant qui est au cœur de la gestiondes acteurs, mais l’entraîneur ou l’éducateur qui doit gérer le ou les pratiquants.La pratique en elle-même n’est pas un facteur de formation face aux exigences dumanagement. Elle est surtout un élément fondateur de la volonté que doit mettreen œuvre le sportif pour toujours chercher à s’améliorer et à lutter contre laconcurrence. Cette volonté de chercher à se surpasser pour être plus performant estsans aucun doute un élément déterminant pour gagner dans un milieu économiqueoù la lutte est permanente. En ce sens, on peut dire que le sportif qui profite d’unelongue expérience et a exercé à un haut niveau d’exigence de performance bénéficied’atouts indéniables pour évoluer dans le monde de l’entreprise. Mais, là aussi, ilserait dangereux d’en faire une généralité car le niveau intellectuel de l’individu, lescompétences d’autonomie et la connaissance du domaine abordé représentent desfacteurs importants pour performer sur un poste de responsabilités dans l’entreprise.On pourrait donc considérer qu’il est réducteur de penser que parce que l’on apratiqué le sport de haut niveau on a acquis une expérience suffisante pour gérerou manager du personnel en entreprise. Cette idée peut plus aisément s’accepterpour les gens issus du milieu lorsque le sportif a assumé les fonctions d’encadrantde la pratique et de recherche de performance pour d’autres sportifs. Il est vrai quel’entraîneur, ou l’éducateur, est avant tout un ancien pratiquant. Souvent un sportifqui, contraint d’arrêter pour cause de blessure ou tout simplement de fin de carrière,assume des responsabilités d’encadrement. Motivé pour continuer d’évoluer dansle milieu ou pour faire bénéficier aux jeunes de ces connaissances, et de ses savoirsquand il en a, il profite dans tous les cas d’une expérience qui vaut d’être restituer.Dans ce rôle, la notion d’encadrement apparaît clairement.Mais là encore, il faut faire une différence entre ceux qui ont encadré des sportsindividuels ou des sports collectifs. Il est aisé de comprendre que la gestion desathlètes n’est pas la même lorsqu’on s’adresse à des pratiquants qui évoluent poureux-mêmes avec une confrontation indirecte, ou à d’autres dont la performanceest collective dans une lutte interpénétrée où la confrontation directe est source dedifficultés majeures. Lorsque la performance est individuelle et que la reconnaissanceest centrée sur le sportif, il est plus aisé de gérer la collaboration. Complicité ourupture, à l’image de Laure Manaudou avec son entraîneur Philippe Lucas, unélément viendra toujours influencer l’intervention. C’est l’évolution de la personneen fonction de l’évolution de son statut social et des combinatoires émotionnellesqui en résultent. C’est le processus de maturation qui va provoquer des besoinsRIMHE, Revue Interdisciplinaire sur le Management et l’Humanismen°6 - mars/avril 201359

Retour d’expérience : Manager une équipe de football féminin de haut niveau - Eric DUPRATde changement. C’est la lassitude des méthodes employées qui va provoquer lesséparations. C’est l’évolution de la société qui va faire que les méthodes d’alorsne sont plus efficaces et doivent évoluer. Quel que soit le secteur d’intervention lemonde bouge et implique une adaptation des acteurs du système. Soit sur le plantechnologique, soit sur le plan des méthodes, soit du point de vue des mentalités,nous devons tous au cours de notre carrière professionnelle adapter nos méthodes àla réalité et aux nouvelles contraintes. Il semble néanmoins que certaines constantespuissent se retrouver en termes de valeurs. Si l’injustice est constamment rejeter,le respect reste encore une valeur sûre quelle qu’en soit la forme et l’origine. Lasolidarité, élément clef du jeu d’équipe, constitue encore une base sur laquellese construit la performance collective. Yannick Noah l’avait bien démontré avecl’équipe de France de tennis, sport individuel par excellence, lors de la Coupe Davis.Aucune performance ne peut se réaliser dans un sport collectif sans retrouver uneforte solidarité dans le groupe, celle qui rend plus solide chaque maillon de la chaîne.La réussite individuelle et l’épanouissement de chaque personnalité peut et doit seretrouver dans la performance collective comme les athlètes le démontrent lorsdes dernières compétitions individuelles ou par équipes. La dynamique collectiveressurgit dans la performance individuelle quand les partenaires ou coéquipiers sontlà pour vous soutenir dans la compétition. C’est sans doute l’image forte qui pourraitêtre reprise par Martine Brasseur pour accompagner ses propos sur le fonctionnementdes équipes professionnelles. Mais si les capacités et compétences développées dansla pratique de haut niveau ne s’accompagnent pas d’une connaissance du milieuprofessionnel dans lequel on doit évoluer elles ne suffiront pas. Faire fonctionnerune équipe dans des tâches « simples » comme on peut en trouver dans le tertiaire estconcevable. L’image de marque de la personne représente alors un atout qui permetde limiter les risques de remise en cause liés au manque de compétences. Dirigerune équipe dans un contexte industriel ou technologique avancé sans maîtriser aumieux les concepts et un minimum de savoirs liés aux responsabilités est une prisede risque importante dans la productivité de l’équipe. Il nous semble que pour êtreperformante, une équipe ou un groupe de travail dans l’entreprise doit être dirigépar une personne de caractère, possédant un certain charisme mais aussi que celle-cimaîtrise bien son secteur d’activité. Nous n’avons pas de garantie que les ancienssportifs de haut niveau disposent toujours de ces divers atouts.Il ne faudrait pas laisser à penser que la reconversion des anciens sportifs de hautniveau, qui est en fait le problème crucial, nous amène à des raccourcis lors de leurtransfert au monde de l’entreprise.ConclusionNous avons tenté d’établir, dans cette contribution, des liens entre le monde du sport etde l’entreprise. Pour répondre à notre hypothèse, nous avons établi un parallèle entrel’encadrement d’une équipe de sport collectif et celui du monde de l’entreprise. Ennous inspirant de Mispelblom, nous pouvons proposer les sept piliers de l’interventiondans le milieu du sport : entrainer, planifier, consulter, décider, orchestrer, rassurer,négocier. Ils complètent les atouts développés en amont dans le cadre de la pratiquesportive compétitive exigeante. Nous pourrions aussi y rajouter un élément majeur :60 RIMHE, Revue Interdisciplinaire sur le Management et l’Humanismen°6 - mars/avril 2013

Retour d’expérience : Manager une équipe de football féminin de haut niveau - Eric DUPRATaccepter de se remettre en cause. Oui mais pas trop car le doute sera ressenti par touset le conduira à sa perte en sport comme dans le monde de l’entreprise. Quoiqu’il ensoit, dans tous les domaines le plus difficile est de trouver le bon compromis, le bondosage… le raisonnement pertinent qui permet de concrétiser la prise de décision parla performance objective.Nous avons porté l’attention sur les points forts des sportifs de haut niveau maisaussi sur ceux qui les encadrent plus habitués au domaine de l’intervention. Nulleintention de les opposer mais nécessité de les distinguer pour ne pas attendre decertains ce qu’ils ne sont pas prêts d’apporter. Nombre d’anciens grands noms dufootball professionnel n’ont pas réussi dans la carrière d’entraîneur, de manager.Il parait pertinent de dire que la pratique sportive compétitive est un élémentformateur pour celui ou celle qui doit ou devra évoluer un jour ou l’autre dans unmonde économique concurrentiel. Il semble néanmoins incontournable d’inclure unepériode de formation pour pouvoir intervenir dans un domaine spécifique, et encoreplus si le secteur abordé est exigeant du point de vue technologique. Néanmoins nouspouvons considérer comme inopportun de croire que, quand un individu a évolué auhaut niveau dans la pratique sportive, il sera systématiquement performant dans lesecteur du management au sein d’une entreprise.Les domaines d’investigations restent encore considérables pour améliorer lessavoirs et connaissances dans les interrelations entre le sport et le management. Lesquestions du genre, par exemple, laissent place à de nombreuses zones d’ombre.Certaines questions sont même considérées comme difficiles à aborder étant donnéles « résistances » encore existantes. Et dans les deux domaines les questionsd’éthique apparaissent en toile de fond.Références :Bouthier D., Durey A (1994), Technologie des Activités Physiques et Sportives, Revue Impulsion, n°1,p. 95-123Brasseur M. (2009), Vers une gestion de la diversité des genres. Une approche par le sentiment identitaire,Revue Management et Avenir, n° 28, p. 383-394.Brasseur M., Douillet B. (2011), Et si le leadership s’apprenait ? In Peretti J.M. (Coord.), Tous leaders.Editions d’Organisation, Eyrolles, p. 197-204,Brasseur M. (2012), Typologie des dynamiques d’inclusion et d’exclusion dans les équipesprofessionnelles. De la fonction de régulation du sacré. Actes du colloque Entreprise et sacré : regardstransdisciplinaires.Deleplace R (1966), Le Rugby, Editions Colin-BourelierDeleplace R. (1979), Rugby de mouvement, rugby total, Ed. Revue EPSDuprat E. (1996), Technique et prise de décision : l’exemple du tacle au football, Diplômes d’EtudesApprofondies, Université Paris XI, Orsay.Duprat E. (2005), Approche technologique de la récupération du ballon lors de la phase défensive enfootball, contributions à l’élaboration de contenus de formation innovants, Thèse de Doctorat, ENSCachan.Duprat E. (2007), Enseigner le football en milieu scolaire (collèges, lycées) et au club. Collection LesCahiers Actio, Editions ActioJeu B. (1975), Le sport, la mort, la violence, Presses Universitaires de FranceMenesson C. (2005), Être une femme dans le monde des hommes. Socialisation sportive et constructiondu genre, Collection Sports en Société, Edition l’HarmattanMispelblom Beyer F. (2006, réédition améliorée 2010), Encadrer un métier impossible ? Armand ColinEditeur Sérieyx H. (2000), La nouvelle excellence, Maxima Laurent du MesnilRIMHE, Revue Interdisciplinaire sur le Management et l’Humanismen°6 - mars/avril 201361

Retour d’expérience : Manager une équipe de football féminin de haut niveau - Eric DUPRATSullerot, E. (1978), Le fait féminin. Qu’est-ce qu’une femme ? Librairie FayardVigarello, G. (1988), Techniques d’hier et d’aujourd’hui : une histoire culturelle du sport, Edt. R.LaffontWahl A. (1990), La balle au pied. Histoire du football, Editions Gallimard62 RIMHE, Revue Interdisciplinaire sur le Management et l’Humanismen°6 - mars/avril 2013