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Le Tableau de Bord Prospectif, un nouveau système de management stratégique pour ASBLLouvain School of Management, Campus NamurFacultés Universitaires Notre-Dame de la PaixFaculté des Sciences Economiques, Sociales et de GestionLe Tableau de Bord Prospectif,un nouveau système de management stratégiquepour ASBLValéry SIMONDirectrice : Prof. Annick CASTIAUXMémoire présentéen vue de l’obtention du titre deMaster 120 en Sciences de gestionà finalité spécialiséeAnnée académique 2010 – 20110

Le Tableau de Bord Prospectif, un nouveau système de management stratégique pour ASBLAvant-proposEn préambule à ce mémoire, je tiens à remercier toutes les personnes avec lesquellesj’ai coopéré et qui m’ont soutenu lors de l’élaboration de ce mémoire.Je remercie ma Directrice de mémoire, Madame Castiaux, pour ses conseils et saconfiance.Je voudrais remercier Mesdames Dopchie et Lavigne pour leur disponibilité et leurenthousiasme face à ce mémoire. L’analyse des Centres d’Accueil de Bouge a pu être réaliséedans les meilleures conditions. Je remercie également les membres du personnel qui ontaccepté de participer aux entretiens.Je tiens à remercier Messieurs Laffineur et Poriau pour le temps qu’ils m’ont accordé.Enfin, je remercie mes parents qui m’ont été d’un soutien précieux.Certains noms de personnes et d’ASBL ont été masqués dans un souci de confidentialité.Une partie des annexes a également été supprimée pour la même raison.1

Le Tableau de Bord Prospectif, un nouveau système de management stratégique pour ASBLTable des matièresAvant-propos 1Table des matières 2Table des tableaux et des graphiques 4Introduction 5Chapitre 1 : Le Tableau de Bord Prospectif, un outil de management stratégiquede l’ère informationnelle 81.1 Définition 81.2 Les origines du Tableau de Bord Prospectif 81.3 Un changement d’ère : de l’ère industrielle à l’ère informationnelle 91.4 Une nouvelle vision de l’organisation : l’utilisation de métaphores 101.4.1 L’ère industrielle et la métaphore de la machine 101.4.2 L’ère informationnelle et la métaphore de l’organisme vivant 111.5 Un processus de management stratégique 14Chapitre 2 : Les ASBL et le Tableau de Bord prospectif 172.1 Définition et spécificités des ASBL 172.2 Problèmes des ASBL 182.3 Le Tableau de Bord Prospectif traditionnel 192.4 L’émergence d’un Tableau de Bord Prospectif spécifique aux ASBL 212.5 Le projet d’un Tableau de Bord Prospectif spécifique aux ASBL 22Chapitre 3 : Méthodologie 243.1 Phase théorique 243.1.1 Cadre épistémologique 243.1.2 Objet de la recherche 243.1.3 Question(s) de départ 253.1.4 Démarche envisagée 253.2 Phase empirique de collecte 253.2.1 Le terrain de la collecte des données 263.2.2 Les méthodes de collecte de données 263.3 Phase empirique de traitement 283.3.1 Technique d’analyse qualitative 283.3.2 Validité 28Chapitre 4 : Cas principal : Les Centres d’Accueil de Bouge 294.1 Présentation des Centres d’Accueil de Bouge 294.2 Section personnes handicapées 304.3 Section personnes âgées 324.4 Projet de conception d’un TBP pour les CAB 354.4.1 Mission : communication actuelle et clarification 364.4.2 Analyse SWOT : « photographier » l’organisationet trouver sa voie 374.4.3 Un manque de coopération : analyse et pistes 384.4.4 Hiérarchisation des axes 454.4.5 Objectifs 464.4.6 Stratégies et indicateurs 484.4.7 Tableau de Bord Prospectif 504.4.8 Carte stratégique 544.4.9 Conclusions 552

Le Tableau de Bord Prospectif, un nouveau système de management stratégique pour ASBLChapitre 5 : Esperanzah 595.1 Présentation de l’ASBL et de ses membres 595.2 Un outil de communication 595.3 Choix et hiérarchisation des axes 615.3.1 Hiérarchisation des axes 615.3.2 L’axe financier 615.3.3 Le facteur humain 625.4 Fonctionnement actuel : un TBP non formalisé scientifiquement 625.5 Avantages et limites des enquêtes de satisfaction 645.6 Liens avec le marketing mix 645.7 Utilité du TBP et difficultés 65Chapitre 6 : Fédération Horeca Wallonie 676.1 Mission et objectifs de la fédération 676.2 Conception d’un TBP 676.3 Contraintes de l’élaboration et du suivi d’un TBP 686.4 Utilité d’un TBP 696.4.1 Données quantitatives et qualitatives 696.4.2 Le TBP, un outil de clarification 696.4.3 Un outil complémentaire utile 696.5 Les axes du TBP 706.5.1 L’axe financier 706.5.2 L’axe clients 716.5.3 L’axe apprentissage organisationnel 726.5.4 L’axe processus internes 726.6 Une vision dynamique et systémique de la fédération 73Chapitre 7 : Généralisation 747.1 Intérêt pour le Tableau de Bord Prospectif 747.2 Les axes du Tableau de Bord Prospectif 747.2.1 La structure des axes 747.2.2 Le contenu des axes 767.3 Les différents apports d’un TBP 777.3.1 Un investissement sur l’avenir 777.3.2 Un outil complémentaire utile 787.3.3 Un travail d’équipe 787.3.4 Le TBP, un outil concret 787.3.5 L’ASBL, un système ouvert 797.3.6 Des indicateurs SMART 807.3.7 Une vision complète de l’organisation 807.4 Les obstacles à l’implémentation d’un TBP 817.4.1 Le facteur humain, une condition nécessaire 817.4.2 La fiabilité de certains indicateurs 817.4.3 Des problèmes de temps et d’argent 81Conclusion 83Bibliographie 85Annexes 873

Le Tableau de Bord Prospectif, un nouveau système de management stratégique pour ASBLTable des tableaux et des graphiquesGraphiquesGraphique 1.1 : Vision moderne de l’organisation 13Graphique 1.2 : Plan stratégique d’activité 14Graphique 4.1 : Système organisé par le Décret Wallon du 06/04/1995 30Graphique 4.2 : Unités de logement par province 34Graphique 4.3 : Répartition des lits en Région wallonne par secteur 34Graphique 4.4 : Carte stratégique de la section PH des CAB 54Graphique 7.1 : Comparaison de la structure des axes du TBP classique et du TBPdes ASBL 75Graphique 7.2 : L’organisation vue comme un système 79TableauxTableau 4.1 : Prix journalier et mensuel moyen en maison de reposet pension moyenne 35Tableau 4.2 : Analyse SWOT de la section PH des CAB 38Tableau 4.3 : Causes du déficit de coopération aux CAB 42Tableau 4.4 : Hiérarchisation des axes 46Tableau 4.5 : Objectifs de la section PH des CAB 46Tableau 4.6 : Stratégies et indicateurs du TBP de la section PH des CAB 48Tableau 4.7 : Tableau de Bord Prospectif final 52Tableau 5.1 : Ebauche d’un TBP sur base du site internet 604

Le Tableau de Bord Prospectif, un nouveau système de management stratégique pour ASBLIntroductionLe Tableau de Bord Prospectif est un outil de management stratégique récent. Celui-cipermet de traduire la mission, les objectifs et les stratégies de l’entreprise en un ensembled’indicateurs de performance. Il constitue la base d’un système de définition, decommunication, de mise en œuvre, de pilotage de la stratégie globale, ainsi que de mesure dela performance de l’entreprise. Tous les objectifs sont reliés par des liens de cause à effet,boucle de rétroactions, etc. Dans sa forme classique, il se compose de 4 axes : financier,clients, processus internes et apprentissage organisationnel. Les objectifs, stratégies etindicateurs y sont classés.Ce processus est le fruit d’un consensus au sein de l’organisation. Chacun œuvre à sonniveau pour atteindre les objectifs fixés. Tout le monde est focalisé sur la poursuite de lamission de son organisation. Les indicateurs du Tableau de Bord Prospectif permettent dequantifier et mesurer les objectifs et stratégies. Il génère un gain en cohérence en éliminantl’ambiguïté et la confusion.A la base, cet outil a été conçu pour les entreprises commerciales. Nous retrouvons,classés par ordre d’importance, les axes suivants :1) L’axe financier vise à maximiser la valeur (rendement) pour les actionnaires.Différentes stratégies de croissance des revenus et de la productivité sontimplémentées. Cet axe est prioritaire dans les sociétés à but lucratif.2) L’axe clients permet à l’entreprise de trouver des mesures afin de devenir lemeilleur fournisseur de produits et/ou services de grande valeur aux yeux se sesclients ciblés de son segment de marché sélectionné (proposition de valeurdifférenciée).3) L’axe processus internes identifie les processus dans lesquels l’entreprise doitexceller afin d’atteindre ses objectifs et satisfaire les différents besoins.4) L’axe apprentissage organisationnel permet d’analyser le facteur humain dansl’entreprise. Ce dernier implémente les stratégies de celle-ci. Cet axe supporte etrend possible tous les autres axes du tableau de bord.Le Tableau de Bord prospectif permet à l’entreprise d’atteindre l’efficience (utilisationoptimale des ressources) et l’efficacité (réalisation des objectifs fixés). Le Tableau de BordProspectif est un tableau de bord équilibré. Il s’agit d’un outil pluridimensionnel qui donneune vision globale de l’organisation. Il prend en compte les acteurs externes et internes, les5

Le Tableau de Bord Prospectif, un nouveau système de management stratégique pour ASBLindicateurs financiers et non-financiers, le court terme et le long terme. Il met en valeur lesactifs intangibles dans lesquels il faut investir afin d’obtenir une croissance exceptionnelledans le futur.Cet outil présente de nombreux avantages. Il est dès lors intéressant de s’interroger surl’intérêt de son application aux ASBL. Les problèmes auxquels sont confrontées les ASBLsont nombreux : Concurrence Ressources limitées et complexité des subsides Forte intangibilité dans leur offre de produits ou services Système de mesure de la performance absent Manque de clarté (et parfois confusion) entre vision, objectifs et stratégies Information indifférenciée entre les acteurs Difficulté de se concentrer sur un nombre limité d’objectifs Manque de cohérence Pas de liens de cause à effet entre les différents éléments Certains conflits (entre collègues, avec les instances, etc.)En parcourant la littérature au sujet de l’applicabilité du Tableau de Bord Prospectifaux ASBL, différentes possibilités sont envisageables.Premièrement, certains membres d’ASBL soulignent le fait que leur organisation esttrès particulière et que la mesure de la performance est si subjective qu’il est difficiled’utiliser des moyens quantitatifs pour la mesurer. Cette méthode semblerait doncinappropriée.Deuxièmement, Kaplan et des utilisateurs du TBP prouvent l’utilité de cet outil demanagement stratégique, car l’axe financier est ainsi complété par trois autres qui donnentune vision générale, multidimensionnelle et donc complète de l’organisation. Cet outil est parconséquent utile vu que la dimension financière n’est pas une priorité des ASBL.Troisièmement, parmi ces mêmes personnes, certaines désirent nuancer la deuxièmepossibilité. Certes, le tableau de bord est une aide précieuse. Cependant, il est difficile desuivre un modèle général et universel préétabli au regard des spécificités de ce type desociétés. Le canevas proposé ne peut donc être utilisé tel quel. S’il n’est pas adapté, il peut6

Le Tableau de Bord Prospectif, un nouveau système de management stratégique pour ASBLapparaître comme une contrainte. Il est donc nécessaire de l’adapter pour qu’il soit un outilefficace.Sur base d’un échantillon d’ASBL de tailles différentes et opérant dans des domainesdistincts, l’analyse consistera à déterminer si un Tableau de Bord est concevable et utile pourcette catégorie de sociétés. Un cas principal sera développé. D’autres exemples serontanalysés par réplication. Ceci permettra de confirmer ou d’infirmer les hypothèses reprises cidessus.7

Le Tableau de Bord Prospectif, un nouveau système de management stratégique pour ASBLChapitre 1 : Le Tableau de Bord Prospectif, un outil de management stratégique de l’èreinformationnelle1.1 DéfinitionLe Tableau de Bord Prospectif est un outil de management stratégique récent. Il futcréé par Kaplan et Norton au début des années 1990. Celui-ci permet de traduire la mission,les objectifs et les stratégies liées à ceux-ci, en un ensemble d’indicateurs de performance(Kaplan et Norton, 2010). La mission et la stratégie globale (but de la conduite de l’action)sont donc traduites en mesures. Il constitue la base d’un système de définition, decommunication, de mise en œuvre, de pilotage de cette stratégie, ainsi que de mesure de laperformance de l’entreprise. Il se compose de 4 axes : financier, clients, processus internes etapprentissage organisationnel. Les objectifs et stratégies (plan d’actions) sont classés dans cesaxes. Ils sont cependant reliés par des liens de cause à effet et des boucles de rétroactions.Il permet à l’entreprise d’atteindre l’efficience (utilisation optimale des ressources) etl’efficacité (réalisation des objectifs fixés). Le Tableau de Bord Prospectif est un tableau debord équilibré. Il s’agit d’un outil pluridimensionnel qui donne une vision globale del’organisation. Il prend en compte les acteurs externes et internes, les indicateurs financiers etnon-financiers, le court terme et le long terme (Kaplan et Norton, 1993). Il met en valeur lesactifs intangibles dans lesquels il faut investir afin d’obtenir une croissance exceptionnelledans le futur.1.2 Les origines du Tableau de Bord ProspectifLe Tableau de Bord Prospectif est issu des travaux menés par Robert S. Kaplan etDavid P. Norton dans les années 1990. Robert S. Kaplan est Professeur de leadership à laHarvard Business School et mène également des recherches en comptabilité. David P. Nortonest ingénieur et consultant.Des entreprises américaines des secteurs secondaire (industries) et tertiaire (services)ont participé à une étude de 12 mois afin de développer un système pluridimensionnel demesure de la performance dans l’entreprise du futur (Kaplan et Norton, 2010). Kaplan etNorton partent du constat que seuls, les indicateurs financiers ne permettent pas de créer de lavaleur à long terme et qu’ils ne sont donc plus adaptés à l’entreprise moderne (Kaplan etNorton, 2010). Ils cherchent un système permettant de clarifier et diffuser la stratégie, mais8

Le Tableau de Bord Prospectif, un nouveau système de management stratégique pour ASBLqui permet également de gérer sa mise en œuvre. Le projet pilote est suivi par différentesentreprises et les résultats sont publiés dans des revues spécialisées.Ils aboutissent à un système à 4 axes (financier, clients, processus internes etapprentissage organisationnel) apte à répondre aux besoins de l’entreprise moderne. Nortondémontre que 20-25 indicateurs, reliés par des liens de cause à effet, sont suffisants pour lacommunication et la mise en œuvre d’une stratégie cohérente (Kaplan et Norton, 2010).Malgré un début difficile, car le changement de système est pénible et fait peur auxentreprises, le TBP gagne du terrain dans de nombreuses sociétés. Il passe d’un simple outilde mesure à un outil de management apprécié et recherché.1.3 Un changement d’ère : de l’ère industrielle à l’ère informationnelleL’ère industrielle était caractérisée par la production de masse et la standardisation desproduits. Les entreprises profitaient des économies d’échelle 1 et de gamme 2 . Le but premierdes entreprises était la satisfaction des actionnaires. Elles utilisaient essentiellement desindicateurs financiers. La nouvelle technologie devait être intégrée rapidement pour le progrèsde son entreprise.Dans les années 80, nous passons à l’ère informationnelle. Il y a un déplacement de laquête. En effet, le client devient le centre des attentions des entreprises. De nombreuxchangements apparaissent (Kaplan et Norton, 2010): Les opérations de l’organisation dépendent de la demande (commandes des clients)et non de l’offre (programmes de production). Il s’agit d’un système inversé où onpart de la commande des clients pour remonter en amont jusqu’aux fournisseurs.Ceci provoque des gains en termes de coûts et de qualité. Les clients sont de plus en plus difficiles à satisfaire. Sous l’ère industrielle, lesentreprises inondaient le marché de produits et services standardisés à bas prix.Maintenant, une fois les besoins fondamentaux satisfaits, les attentes des clients sedéplacent vers des produits et services personnalisés.1 Un doublement de la production fait moins que doubler les coûts.2 Diminution du coût unitaire d’un produit lorsque la quantité produite de ce même produit augmente.9

Le Tableau de Bord Prospectif, un nouveau système de management stratégique pour ASBLLes frontières nationales disparaissent au profit d’un marché mondial où il y a denombreux concurrents, mais également un bon nombre de débouchés. Il ne fautcependant pas négliger le marché local, mais au contraire rester attentif à ce dernier.Nous pouvons observer de manière générale que la durée de vie des produitsdiminue.De plus, le succès actuel de l’entreprise ne garantit pas son succès futur. Il est doncnécessaire d’anticiper rapidement les besoins futurs de ses clients et leur offrir des produits etservices de qualité, innovants et performants. Ceci permet de garantir un succès durable.1.4 : Une nouvelle vision de l’organisation : l’utilisation de métaphoresCette section va faire le lien entre ce nouveau système de management stratégique etles analyses faites par Gareth Morgan sur les organisations (Morgan, 1989). G. Morgan estconsultant, Professeur à l’Université de Toronto et anime de nombreux séminaires en Europeet aux Etats-Unis. Il est l’auteur de nombreux ouvrages sur le management et sur lesorganisations en général.1.4.1 L’ère industrielle et la métaphore de la machineIl est utile d’utiliser des métaphores pour penser l’organisation. Sous l’ère industrielle,la métaphore utilisée est celle de la machine (Morgan, 1989). Les entreprises recherchent leprofit, la meilleure productivité et la simplicité des tâches. Il y a une forte séparation entre la« tête », c’est-à-dire les managers et les « mains », les travailleurs. Cette distinction vise unemeilleure efficacité de l’entreprise. Il s’agit d’une organisation linéaire, partant du haut de lahiérarchie vers le bas. Il y a peu d’attention aux aspects humains de l’organisation. Lestravailleurs effectuent des gestes simples et répétitifs. A force de travailler comme desmachines, ils deviennent eux-mêmes des machines. Le travail qu’ils réalisent est ennuyant,aliénant et déshumanisant. Ce mode de fonctionnement érode l’esprit humain et sa capacitéd’action spontanée. Dans un tel contexte, il est peu probable que le travailleur développe sescapacités, sa créativité. Il n’a pas de perspective de « croissance » personnelle dans sonentreprise. Les travailleurs sont des serviteurs, des machines, des automates. Ils sont choisispour leurs aptitudes physiques et non intellectuelles. Les tâches « nobles », comme laconception et la planification, sont réservées aux managers.10

Le Tableau de Bord Prospectif, un nouveau système de management stratégique pour ASBLCeci illustre assez bien les principes prônés par Taylor (Morgan, 1989) : Les responsabilités (ex. conception, supervision) sont du domaine des managers.L’implémentation et la réalisation sont effectuées par les travailleurs. Il faut utiliser des méthodes scientifiques (ex. décomposition des tâches en gestessimples). Mettre le bon travailleur au bon poste. Former les travailleurs pour qu’ils soient productifs. Contrôler la performance des travailleurs.Il s’agit d’une vision assez « militaire » de l’organisation. Ce type d’organisationmarche sous certaines hypothèses. Il faut que l’environnement soit stable, que le futur soitprévisible et que les travailleurs acceptent leur situation. Dans ce cas, il y a peu de place, voirepas du tout, pour l’innovation. Il y a de grandes difficultés d’adaptation à l’environnement encas de changements indésirables et non anticipés de celui-ci. Les procédures standardisées desentreprises dites classiques ne peuvent pas répondre aux nouveaux problèmes.1.4.2 L’ère informationnelle et la métaphore de l’organisme vivantA l’heure actuelle, les entreprises agissent dans un autre environnement. Celui-ci estplus instable, imprévisible et incertain. La concurrence croît de plus en plus dans un marchédevenu mondial. C’est notamment sur base de ces constats que Kaplan et Norton ontdéveloppé leur méthode. La forte distinction entre l’élite intellectuelle et la main-d’œuvres’estompe peu à peu. Chaque membre de l’organisation est responsabilisé et apporte de lavaleur ajoutée à son entreprise. Chaque membre devient un facteur clé de succès de sonorganisation. Chacun participe pour améliorer la qualité, diminuer les coûts, donner son avis,etc. Nous retrouvons d’ailleurs un axe apprentissage organisationnel dans le TBP qui intègreles employés. Dans le processus stratégique, ceux-ci sont pris en compte et peuvent yparticiper. Dans la pyramide des besoins de Maslow, le fait d’avoir un métier dans lequell’employé peut s’exprimer et être responsabilisé (réalisation de soi – plein épanouissement) setrouve au sommet de la pyramide, au-dessus du salaire et des conditions de travail (besoinsphysiologiques et de sécurité).Il y a également un déplacement de la quête des aspects purement financiers vers lasatisfaction du client.11

Le Tableau de Bord Prospectif, un nouveau système de management stratégique pour ASBLLa métaphore utilisée pour penser l’organisation sous l’ère informationnelle devientl’organisme (Morgan, 1989). L’organisation est vue comme un système ouvert. Elle est dansun processus d’adaptation continu à son environnement. L’organisation est comparée à un êtrevivant. Nous pouvons utiliser la théorie de l’évolution de Darwin. En effet, certainesorganisations sont mieux adaptées à leur environnement que d’autres. Les mieux adaptées sedéveloppent et saisissent des opportunités. Les autres quittent le marché. Dans unenvironnement non stable, il est nécessaire de s’adapter pour survivre grâce à des outils, desprocessus adéquats.Toujours en référence avec la métaphore de l’être vivant, le TBP peut d’ailleurs êtrecomparé à l’acte d’une prise de sang effectuée par un médecin à son patient, de manièrepréventive et/ou curative. En effet, il concerne une organisation qui peut être vue comme unêtre vivant. Le médecin coche sur sa fiche les éléments (marqueurs) qui doivent être analyséset par conséquent mesurés. Ceux-ci sont classés par catégorie. Dans le cas du TBP, lesindicateurs sont classés selon 4 axes (financier, clients, processus interne et apprentissageorganisationnel). Les résultats de la prise de sang donnent les valeurs pour les différentséléments cochés. Les résultats sont analysés par rapport à la valeur maximale ou à unintervalle toléré pour chaque indicateur. Le médecin pose ensuite un diagnostic et prescrit lesmoyens curatifs à mettre en œuvre pour avoir une valeur normale de l’indicateur défaillant.D’autres analyses (identiques et/ou complémentaires) seront effectuées ultérieurement poursurveiller l’état du patient. Le processus mis en œuvre dans la réalisation du TBP est similaire.Le patient est remplacé par une entreprise et le médecin par les acteurs de celle-ci. La sectionsuivante développera ce processus.L’organisation fait partie d’un système. Si nous prenons l’organisation comme lecentre d’intérêt, le sous-système (les organes, cellules et molécules de l’organisme quipermettent la survie de l’être à son environnement) est composé des managers, des employés,etc. Il s’agit de personnes ayant des besoins complexes qui doivent être satisfaits pour vivre« sainement » dans l’organisation et y travailler efficacement. La vision est très différente decelle de la machine expliquée ci-dessus. Les employés fourniront un travail de meilleurequalité s’ils sont motivés, d’où l’importance des relations et de l’attention aux besoins sociauxau sein de l’organisation. Il faut donc intégrer les besoins des individus à l’organisation pourleur propre progrès, développement et épanouissement, mais également pour ceux del’organisation dans son ensemble. Afin d’y parvenir, il faut valoriser les travailleurs, leurpermettre de contribuer de différentes manières aux activités de l’organisation, leur donner del’autonomie, des responsabilités, développer un système participatif et démocratique,12

Le Tableau de Bord Prospectif, un nouveau système de management stratégique pour ASBLinstaurer un mode de résolution des conflits. Il existe une forte corrélation positive entresatisfaction et productivité. Le supra système est l’environnement. Celui-ci est composé desclients, concurrents, syndicats, gouvernement, actionnaires, etc. La causalité mise en œuvreentre ces 3 niveaux est systémique (liens de cause à effet, cooccurrences, rétroactions, etc.) etnon mécanique.Graphique 1.1 : Vision moderne de l’organisationSource : Morgan, 1989L’organisation est donc un système ouvert qui a besoin d’un management permettantde satisfaire et d’équilibrer des besoins internes et externes, et de s’adapter aux événementsprévisibles ou non de l’environnement. Le choix des opportunités est le résultat de choixhumains.Le Tableau de Bord Prospectif s’inscrit bien dans cette vision de l’organisation. Leshypothèses pour avoir une entreprise performante sous l’ère industrielle ne sont plus remplies.Un tel outil de management stratégique apporte de nombreux changements.Premièrement, il prend l’ensemble des acteurs en considération : les actionnaires (axefinancier), les clients (axe clients), les managers et les employés (axes processus interne etapprentissage organisationnel). Les différents axes ne sont pas juxtaposés. Ils sont reliés pardes relations de cause à effet. Le facteur humain a beaucoup d’importance, que ce soit auniveau des clients, partenaires privilégiés dont il faut satisfaire les besoins spécifiques, ou desemployés qui sont le facteur clé de succès de l’organisation. De plus, on ne mesure plusseulement la performance des travailleurs, mais bien de l’ensemble des acteurs et lesprocessus utilisés (axe processus internes).13

Le Tableau de Bord Prospectif, un nouveau système de management stratégique pour ASBLDeuxièmement, le TBP est également un bon outil de communication. Il permet doncd’impliquer tous les individus du « sous-système » à la stratégie, sa mise en œuvre et sonadaptation. Des relations « systémiques » se développent au lieu du renforcement d’unestructure hiérarchique rigide. La conception du TBP est le résultat d’un consensus et sa miseen œuvre ainsi que son amélioration sont l’affaire de tous.Troisièmement, les managers tiennent également compte de l’environnement lorsqu’ilsfixent les stratégies, les objectifs et les indicateurs correspondants. De plus, l’analyse desrésultats permet de corriger certains écarts et de rectifier la trajectoire stratégique. Il s’agitd’un système flexible qui permet de saisir des opportunités et de s’adapter en tirant unavantage de ces opportunités et des forces de l’organisation.1.5 Un processus de management stratégiqueLes modèles s’inscrivent dans un paradigme de rationalité stratégique (Jacques, 2009).Les acteurs de l’organisation vont utiliser des modèles rationnels pour réfléchir et orienterl’organisation. Le paradigme du comportement stratégique complète le premier. Il permet deréfléchir comment les acteurs fonctionnent entre eux pour mettre en œuvre les stratégies.Un des premiers modèles stratégiques est le modèle SWOT. Il fut développé à Harvarddans les années 1960 (Jacques, 2009), notamment en réponse aux nombreux changements decette époque (voir section 1.3). Tout modèle évolue dans le temps en fonction du contexte etde l’environnement. Ce modèle SWOT a été intégré dans le processus stratégique qui estcomposé de trois étapes : diagnostic, choix et implémentation. Après la définition de samission et de ses objectifs, l’entreprise effectue une analyse de ses forces, faiblesses,opportunités et menaces. Sur base de cette analyse, il y a génération d’options. Les dirigeantssélectionnent et implémentent une stratégie. Pour rester vigilants et penser à leur survie, ilspeuvent garder des capacités en réserve en cas d’événements imprévus.Graphique 1.2 : Plan stratégique d’activitéSource : Dubois, Keller, Kotler et Manceau, 200614

Le Tableau de Bord Prospectif, un nouveau système de management stratégique pour ASBLLe Tableau de Bord Prospectif ne fait pas table rase du passé. Kaplan et Nortonproposent un modèle évolué de ce plan stratégique. Trois points sont mis en avant :clarification, communication et contrôle.Il faut compter environ 16 semaines pour concevoir un TBP (Kaplan et Norton, 2010)et donc avant sa mise en œuvre. Le TBP est le fruit d’un effort collectif impliquant lesdirigeants et les différentes unités de l’entreprise.Avant de se lancer dans l’élaboration d’un TBP, l’entreprise doit se connaîtreparfaitement. Dans un souci de clarté, l’entreprise va définir à nouveau sa vision, c’est-à-diresa raison d’être. Elle réalisera également une analyse SWOT avant la formulation desobjectifs et stratégies.L’entreprise choisira les segments de marché dans lesquels elle désire être active et lesressources dont elle a besoin pour arriver à ses fins.L’entreprise fixera donc ses objectifs. Il s’agit de ses buts à atteindre, de ce quel’organisation veut faire.Il y aura une ou plusieurs stratégies liées à chaque objectif. La stratégie traduit dans cecas l’intention reprise dans l’objectif en plan d’action, en moyens et ressources à mettre enœuvre pour atteindre cet objectif.Elle identifiera ensuite les mesures, c’est-à-dire les indicateurs qui traduisentl’intention de chaque objectif. Elle fixera en même temps les valeurs à atteindre. Pour chaqueindicateur, il faut identifier les sources d’informations ou les actions nécessaires pour leurdétermination. Ces mesures doivent être simples, mesurables, atteignables et temporisées. Lesindicateurs de chaque stratégie sont reliés par des liens de causes à effets (corrélés). Ceux-cisont néanmoins difficiles à déterminer. Les indicateurs, classés selon les 4 axes, permettent dequantifier les résultats visés à long terme. Cette démarche permet de rendre les objectifsclairs, simples, et communicables. Les indicateurs doivent donc être faciles à établir, précis,fiables et diffusables. En effet « Ce qui ne se mesure pas, ne peut pas se gérer » (Kaplan etNorton, 2010). Une note explicative sur la manière dont les résultats sont obtenus n’est passuperflue. Chaque acteur de l’organisation doit comprendre et adhérer à ce qui est établi.Après la phase de clarification du projet de l’entreprise et de ses stratégies explicitéesci-dessus, il est intéressant de souligner le fait que le TBP est un outil de communication.Objectifs, stratégies, indicateurs, valeurs à atteindre et résultats obtenus sont représentés parun tableau ou une carte stratégique qui montre d’avantage les liens de causes à effets. Cecidonne une vision globale de l’entreprise au conseil d’administration, managers, employés,15

Le Tableau de Bord Prospectif, un nouveau système de management stratégique pour ASBLactionnaires, etc. Les objectifs globaux de l’organisation sont décomposés en objectifs plusconcrets au niveau opérationnel pour chaque département et les stratégies deviennent l’affairede tous.Le TBP permet de donner un feedback et assurer le suivi de la stratégie poursuivie.Tout d’abord, il met en évidence un déficit de performance si les valeurs-objectifs ne sont pasatteintes. Il s’agit, entre autres, d’un outil de contrôle. Mais cette méthode ne regarde pas quele passé. Elle est tournée vers la performance future de l’entreprise. C’est une boussole quiguide l’entreprise. Le TBP peut être ajusté, modifié ou adapté en fonction de changements del’environnement (exemples : structure, concurrence, technologie, législation, etc.). Desactions correctrices (exemple : indicateurs qui ne seraient plus valides) peuvent être apportées.Il s’agit donc d’un outil flexible. C’est un processus continu qu’il ne faut pas perdre de vue. Ilfaut régulièrement tester, valider et modifier les hypothèses utilisées pour les stratégies.Après cette définition du Tableau de Bord Prospectif, l’explication du contexte danslequel il a émergé et la méthodologie pour sa réalisation, la section suivante fera le point surson utilisation dans la cadre des ASBL.16

Le Tableau de Bord Prospectif, un nouveau système de management stratégique pour ASBLChapitre 2 : Les ASBL et le Tableau de Bord Prospectif2.1 Définition et spécificités des ASBLL’article 1 er de la loi du 27 juin 1921 (modifiée le 2 mai 2002) définit l’ASBL commeétant un groupement de personnes physiques ou morales, qui ne se livre pas à des opérationsindustrielles ou commerciales et qui ne cherche pas à procurer à ses membres un gainmatériel. En d’autres mots, les membres de ces sociétés poursuivent un but désintéressé.L’article 27 de la Constitution stipule que les Belges ont le droit de s’associer. Cetteliberté d’association peut prendre la forme d’une ASBL.Il n’y a pas de conditions de nationalité pour ses membres. Néanmoins, l’ASBL doitavoir son siège en Belgique (Commission communautaire française, 2007). Elle peutcependant posséder des sièges d’opérations à l’étranger.L’ASBL comprend deux organes : une assemblée générale et un conseild’administration. Elle doit compter trois personnes (physiques ou morales) au minimum (SPFJustice, 2009). L’assemblée générale prend les décisions importantes (exemples :modifications des statuts, nomination et révocation des administrateurs, approbation desbudgets et des comptes, etc.). Le conseil d’administration, quant à lui, s’occupe des missionsqui ne sont pas des compétences de l’assemblée générale. Il est compétent en matière degestion de l’ASBL. Il est composé de trois membres minimum. Ce nombre doit être inférieurà celui des membres de l’assemblée générale pour éviter l’autocontrôle.Le but poursuivi par l’ASBL doit être défini de manière claire et précise dans lesstatuts publiés dans le Moniteur belge. Il faut être attentif à la différence entre but et activitésde l’ASBL. Le but d’une telle société peut être l’aide aux enfants du tiers monde. Dès lors, sesactivités sont la récolte de fonds, des campagnes de sensibilisation, etc. (SPF Justice, 2009).L’ASBL a une personnalité juridique propre et est, par conséquent, titulaire de droitset d’obligations. Pour tous les actes accomplis au nom de l’ASBL, la responsabilité desmembres est limitée. Il y a donc une sécurité juridique (SPF Justice, 2009). L’ASBL anotamment des obligations comptables, différentes en fonction de sa catégorie. Il existe deuxcatégories d’ASBL. Les grandes ASBL doivent tenir une comptabilité comparable à celled’une société à but lucratif. Sont considérées comme grandes les ASBL qui ont deux des troiscaractéristiques suivantes : 5 travailleurs minimum, 250 000€ de recettes et 1 000 000€ depatrimoine. Les petites ASBL sont celles qui ne sont pas grandes. Ces dernières doivent tenirune comptabilité sur base d’un modèle de base de type débit-crédit (SPF Justice, 2009).17

Le Tableau de Bord Prospectif, un nouveau système de management stratégique pour ASBL2.2 Problèmes des ASBLLes fondateurs du Tableau de Bord Prospectif (Kaplan, 2002), des professeursd’université (Martello, Watson et Fischer, 2008), des administrateurs d’ASBL et d’autresacteurs (Zimmerman, 2004) témoignent de nombreux problèmes communs aux ASBL.La concurrence entre les ASBL s’intensifie car elles sont de plus en plus nombreuses.Celles-ci peuvent entrer en compétition pour obtenir des fonds auprès de mêmes donateurs.Des budgets mal conçus et une mauvaise gestion des fonds reçus régulièrement posentdes problèmes dans certaines ASBL.Beaucoup d’entre elles n’utilisent pas de système de mesure de leur performance. Onobserve souvent une allocation financière et une gestion des ressources humainesinefficientes.Il y a parfois un manque de clarté, voire une certaine confusion, entre vision, objectifset stratégies. On observe plutôt une liste assez longue des programmes et activités menées parl’organisation au lieu de déterminer de manière claire et succincte le pourquoi elle existe, cequ’elle veut accomplir et ce qu’elle fait. Par conséquent, il est difficile de développer desindicateurs de performance sur cette base. Il n’est donc pas possible de vérifier si lesstratégies fonctionnent. S’il existe quelques indicateurs, ceux-ci ne sont pas reliés par desliens de cause à effet, voire non alignés à la mission de l’ASBL. Il y a un manque decohérence. Un autre problème vient du fait que ces organisations ont des difficultés à seconcentrer sur un nombre limité d’objectifs. Une ASBL ne peut pas tout faire car elle disposede ressources limitées.Les informations publiées par les ASBL sont indifférenciées pour les donateurs,bénévoles, employés, etc. L’information est souvent limitée à des mesures financières(exemples : dons, dépenses). N’oublions pas que l’aspect financier n’est pas leur objectifprincipal. Les bénéfices réalisés ne se mesurent pas en argent, mais en bénéfice (le bien) pourla société.Les ASBL proposent souvent des services (intangibles) ou ont une dimension servicetrès importante. Ces éléments étant davantage subjectifs, il est difficile de mesurer lesdifférentes composantes.Pour pallier ces différents problèmes, il est nécessaire que les ASBL se dotent d’unsystème de management stratégique plus rigoureux et puissent mesurer efficacement leur18

Le Tableau de Bord Prospectif, un nouveau système de management stratégique pour ASBLperformance. Le Tableau de Bord Prospectif fournit un outil utile aux sociétés commerciales.Son extension aux ASBL pourrait être bénéfique.2.3 Le Tableau de Bord Prospectif traditionnelLe Tableau de Bord Prospectif permet de résoudre un grand nombre des problèmesabordés dans la section précédente.Ce système de management stratégique permet de définir la performance à long termeen analysant l’environnement qui évolue rapidement (exemples : mondialisation, e-commerce,évolution technologique, main-d’œuvre diversifiée, réglementation, concurrence, etc.), laformulation des stratégies, leur implémentation ainsi que le contrôle des résultats. L’ensembleest supporté par un plan financier, des prévisions budgétaires à 5 ans et la planificationstratégique. (Martello, Watson et Fischer, 2008).Ce processus est le fruit d’un consensus au sein de l’organisation. Chacun œuvre à sonniveau pour atteindre les objectifs fixés. Tout le monde est focalisé sur la poursuite de lamission de son organisation.Les indicateurs du Tableau de Bord Prospectif permettent de quantifier et mesurer lesobjectifs et stratégies. Il y a un gain en cohérence car l’ambigüité et la confusion sontéliminées.Ce type de tableau de bord comprend des mesures financières et non financières, desindicateurs portant sur des actifs tangibles et intangibles. La source principale d’avantagescompétitifs provient des actifs intangibles (exemples : innovation, relation avec les clients,qualité des processus, connaissances des employés, aptitude à résoudre les problèmes, etc.).Si le Tableau de Bord Prospectif traditionnel est utilisé comme outil de managementstratégique par les ASBL, les indicateurs seront classés selon quatre axes et reliés entre euxpar des liens de cause à effet.L’axe financier vise à maximiser la valeur (rendement) pour les actionnaires.Différentes stratégies de croissance des revenus et de la productivité sont implémentées. Cetaxe est prioritaire dans les sociétés à but lucratif. Les cash-flows, cours de l’action, l’EBIT, larentabilité des capitaux propres sont quelques exemples d’indicateurs financiers. Des mesuresde risques peuvent également faire partie de cet axe.L’axe clients permet à l’entreprise de trouver des mesures afin de devenir le meilleurfournisseur de produits et/ou services de grande valeur aux yeux de ses clients ciblés de son19

Le Tableau de Bord Prospectif, un nouveau système de management stratégique pour ASBLsegment de marché sélectionné (proposition de valeur différenciée). L’organisation peut sedifférencier par son produit, service, prix, relation client, etc. L’entreprise peut mesurer lesparts de marché dans cette rubrique ainsi que des indicateurs pour l’acquisition et la rétentionde clients. Les indicateurs fréquemment utilisés sont les parts de marché, le bénéfice parclient, le nombre de nouveaux clients, résultat d’enquête de satisfaction, le nombre deplaintes, etc.L’axe processus internes identifie les processus dans lesquels l’entreprise doit excellerafin d’atteindre ses objectifs et satisfaire les différents besoins. Une fois le besoin des clientsidentifié, l’organisation innove en créant le produit et/ou service demandé. Elle le produit et ledistribue. Elle assure ensuite le service après-vente. Il s’agit de la chaîne des processus. Il fautcréer de la valeur tout en maintenant ou réduisant les dépenses opérationnelles. L’entreprisemesure les coûts, la qualité des produits, l’innovation, la durée des cycles, etc.L’axe apprentissage organisationnel permet d’analyser le facteur humain dansl’entreprise. Ce dernier supporte les stratégies de celle-ci. Cet axe supporte et rend possibletous les autres axes du tableau de bord. Les connaissances, la motivation, le climatorganisationnel sont mesurés dans cet axe.Le Tableau de Bord Prospectif peut également servir d’aide au contrôle interne del’entreprise. « Le contrôle interne est l’ensemble des politiques et procédures mises en œuvredans l’organisation, destinées à fournir une assurance raisonnable quant à la gestionrigoureuse et efficace de ses activités, la tenue d’une comptabilité fiable et le respect des loiset réglementations en vigueur. Le contrôle interne fait appel à la notion de maîtrise de sesactivités compte tenu de son environnement, de ses objectifs et de ses contraintes »(Commission communautaire française, 2007). Ce type de contrôle implique l’ensemble del’organisation, depuis la plus petite entité, l’individu, jusqu’à l’ensemble de la société. Ilimplique une bonne communication entre chaque entité (individus du même niveau ou deniveaux hiérarchiques différents). Le contrôle interne est applicable à tous les types desociétés, quelles que soient leurs spécificités, leur taille, etc. Il est donc applicable pour lesASBL. La mise en œuvre de ce contrôle peut cependant être différente d’une organisation àl’autre. Les notions d’environnement, de gestion des risques, de communicationd’informations et de pilotage sont importantes dans le contrôle interne et dans les ASBL.Nous retrouvons les mêmes notions dans la conceptualisation du Tableau de Bord Prospectif.20

Le Tableau de Bord Prospectif, un nouveau système de management stratégique pour ASBLL’introduction d’un Tableau de Bord Prospectif devrait permettre un gain d’efficienceet d’efficacité pour les ASBL. Cependant, les ASBL ont des caractéristiques particulières(voir section 2.1) et l’utilisation de cette méthode, déjà utilisée par les sociétés commerciales,n’est peut-être pas la solution la plus adaptée. La section suivante fera le point sur lapertinence de ce modèle originel et les différentes possibilités qui s’offrent aux ASBL.2.4 L’émergence d’un Tableau de Bord Prospectif spécifique aux ASBLDans les années 1990, un certain nombre d’ASBL ont essayé de créer des indicateursnon financiers complétant les quelques indicateurs financiers qu’elles utilisaient. Il s’agissaitessentiellement de mesures opérationnelles et financières, mais pas vraiment d’indicateurs deperformance stratégiques. Ce fut infructueux (Kaplan, 2002).Le Tableau de Bord Prospectif pouvant offrir une base sur laquelle les ASBLpourraient s’appuyer, des recherches ont débuté vers 1996. Des enquêtes sur la mesure de leurperformance et leur management ont été réalisées (Kaplan et Norton, 2010).Au lieu d’attendre les résultats produits in fine par les sociétés qui ont choisi d’utilisercet outil, différents projets pilotes ont été suivis étape par étape (exemples : Duke Children’sHospital, Boston Lyric Opera, Massachussets Special Olympics, etc.). Les premièresconclusions montrent la complexité de l’utilisation de ce nouveau moyen, notamment à causedes spécificités des ASBL (Kaplan et Norton, 2010).En parcourant la littérature au sujet de l’applicabilité du Tableau de Bord Prospectifaux ASBL, différentes possibilités sont envisageables.Premièrement, certains membres d’ASBL soulignent le fait que leur organisation esttrès particulière et que la mesure de la performance est si subjective qu’il est difficiled’utiliser des moyens quantitatifs (ratios, indicateurs) pour la mesurer. Le Tableau de BordProspectif est par conséquent inapproprié.Deuxièmement, Kaplan, Norton et des utilisateurs du TBP prouvent l’utilité de cetoutil de management stratégique car l’axe financier est complété par trois autres qui donnentune vision générale, multidimensionnelle et donc complète de l’organisation.Troisièmement, parmi ces mêmes personnes, certaines désirent nuancer la deuxièmepossibilité. Certes, le tableau de bord est une aide précieuse. Cependant, il est difficile desuivre un modèle général et universel préétabli au regard des spécificités de ce type desociétés. Le canevas proposé ne peut donc être utilisé tel quel. S’il n’est pas adapté, il peut21

Le Tableau de Bord Prospectif, un nouveau système de management stratégique pour ASBLapparaître comme une contrainte. Il est donc nécessaire de l’adapter pour qu’il soit un outilefficace. Il faut soit réarranger les axes existants (exemple : descendre l’axe financier dans lespriorités car l’objectif pécuniaire n’est pas le premier), soit créer de nouveaux axes.Cette dernière possibilité a rencontré plus de succès dans les ASBL que les autres. Enobservant le tableau de bord conçu par les ASBL pilotes, c’est le Tableau de Bord Prospectifadapté – modifié qui a été retenu (voir annexes).Sur base de ce constat, la section suivante proposera un nouveau modèle de Tableau deBord Prospectif adapté aux ASBL. Le réarrangement des axes est nécessaire. De nouveauxaxes sont envisageables. Dans cette hypothèse, cela se fera au cas par cas, car la création d’unnouvel axe répond aux besoins spécifiques de l’ASBL considérée.2.5 Le projet d’un Tableau de Bord Prospectif spécifique aux ASBLLa section précédente montre qu’il est nécessaire d’apporter des modifications àl’architecture classique du Tableau de Bord Prospectif afin de le rendre utilisable par lesASBL. Les avis divergent quant à la manière de modifier cet outil. Cette section tentera defaire émerger un nouveau Tableau de Bord Prospectif spécifique aux ASBL sur base despublications et témoignages de différents auteurs (Kaplan, 2001), (Zimmerman, 2004).Comme le succès financier n’est pas un objectif premier pour les ASBL, l’axefinancier ne se situera plus en haut du Tableau de Bord Prospectif. Selon les auteurs, cet axesera placé soit au même niveau que l’axe clients, soit en-dessous de l’axe clients (deuxièmeposition) ou encore en bas du tableau de bord. L’axe financier apparaît plutôt comme unecontrainte qu’un objectif (exemples : recherche de fonds, indépendance financière,etc.).L’axe clients (parfois appelé Social impact perspective), se place en tête du tableau debord, en-dessous de la mission de l’organisation. La mission a un horizon long terme. Lesdifférents axes sont des objectifs intermédiaires et par conséquent dans un horizon de tempsplus court. Cet axe est le plus important au regard de la mission que l’ASBL se donne. Elle estégalement plus complexe que dans le cas d’une entreprise commerciale. Cet axe comprendceux qui paient et reçoivent le produit et/ou service proposé. Deux catégories de personnessont à considérer avec une attention particulière. Premièrement, il y a les bénéficiaires duservice. Deuxièmement, il y a les donateurs, les personnes et institutions qui participentfinancièrement, en apportant du matériel (exemple : laboratoire), des conseils, etc. L’axe,22

Le Tableau de Bord Prospectif, un nouveau système de management stratégique pour ASBLprécédemment appelé axe clients, peut être ainsi scindé en deux : donateurs et bénéficiaires.Afin de réduire la complexité, la dimension donateurs peut être intégrée à l’axe financier.Les axes processus internes et apprentissage organisationnel sont similaires au tableaude bord classique (voir section 2.3).Concevoir un Tableau de Bord Prospectif semble simple en théorie. Cependant, dansla pratique, cela est moins évident. Il faut donc être prudent et patient dans son élaboration. Ilne faut pas copier aveuglément un canevas classique. Il est nécessaire de modifier et d’adapterle TBP aux spécificités de son ASBL et de le réaliser étape par étape (voir section 1.5).Un TBP doit être compris par tous les membres de l’organisation. Il doit s’agir d’unoutil utile pour piloter l’organisation. Il ne faut donc pas le rendre complexe. Cela dépendrade la clarté dans la définition de la mission et des objectifs. Il faudra également faire un choixjudicieux d’indicateurs qui se référeront aux objectifs et à la stratégie.Il semblerait que le TBP apporte une valeur ajoutée à l’organisation, qu’elle soitcommerciale ou sans but lucratif. Ceci est démontré par les fondateurs du TBP et dirigeants àl’aide de cas pratiques. Il joue un rôle facilitateur dans l’obtention d’une efficience et d’uneefficacité optimales. L’organisation en ressort renforcée et les clients - bénéficiaires sont plussatisfaits qu’auparavant. Le fait d’avoir un consensus autour d’une même vision et de mêmesobjectifs, ainsi que d’aligner le travail de chacun aux stratégies, encourage l’organisation àinnover dans ses opérations quotidiennes en vue de devenir le meilleur fournisseur de qualitéaux yeux de sa cible.23

Le Tableau de Bord Prospectif, un nouveau système de management stratégique pour ASBLChapitre 3 : Méthodologie3.1 Phase théorique :3.1.1 Cadre épistémologique :Le paradigme épistémologique retenu dans le cadre de ce mémoire est le positivisme.Le but de la démarche est de déterminer la validation ou la réfutation de l’hypothèse prônéepar les fondateurs de la méthode, Kaplan et Norton. Il y a une vérité qui préexiste à larecherche envisagée : le Tableau de Bord Prospectif est un outil de management stratégiqueefficace pour les entreprises et constitue la pierre angulaire de nombreuses organisations. Laquestion est de savoir si le TBP est également une méthode adaptée pour les organisationssans but de lucre. La vérification de cette hypothèse s’impose (valider, réfuter ou nuancer). Ilfaut dès lors prendre du recul et analyser avec un regard externe. Autant que possible, il doit yavoir indépendance entre le sujet et l’objet de la recherche. Il faut cependant être conscientque l’analyse sera perçue au travers des cadres de perception. Le résultat de cette recherche neconstituera pas une réalité objective, mais une réalité construite au travers de ces cadres. Leréférent utilisé est composé des principes et concepts des fondateurs du TBP, le bagageuniversitaire, les articles scientifiques utilisés, etc. Définir sa position par rapport au sujet(cadre épistémologique) permet de donner une légitimité au travail et par conséquent assurersa validité.3.1.2 Objet de la recherche :Le thème du mémoire est « Le Tableau de Bord Prospectif, un nouveau système demanagement stratégique pour ASBL ». Le Tableau de Bord Prospectif est un système depilotage de la stratégie et de mesure de la performance de l’entreprise selon 4 axes : financier,clients, processus internes et apprentissage organisationnel. Il s’agit d’un systèmepluridimensionnel qui donne une vision globale de l’organisation. Cet outil permet àl’entreprise d’atteindre l’efficience et l’efficacité à long terme. Il est le fruit d’un consensusimpliquant tous les acteurs de l’organisation opérant dans un environnement mouvant de l’èreinformationnelle. Le sujet de ce mémoire consiste à vérifier si ce système est aussi bienapplicable aux ASBL qu’aux sociétés ayant un but de lucre.24

Le Tableau de Bord Prospectif, un nouveau système de management stratégique pour ASBL3.1.3 Question(s) de départ :Si nous nous référons à l’idée des fondateurs du Tableau de Bord Prospectif, cesystème de management stratégique moderne est également applicable aux ASBL (Kaplan etNorton, 1993). Il est donc intéressant de voir si dans les faits, le TBP peut être utilisé commeoutil de management et de mesure de performance par cette catégorie de sociétés. Commentl’organisation définit-elle sa mission et ses objectifs ? Quelle est la perception de ces élémentspar les différents acteurs de l’organisation ? Comment les ASBL fixent-elles leurs stratégies ?Quels sont leurs outils de vérification de leur performance ? D’autres questions sontenvisageables. Que pensent les ASBL d’un tel outil de management ? Ces questionspermettront de répondre à celle-ci : « Faut-il valider, nuancer ou réfuter la position défenduepar Kaplan et Norton? ».3.1.4 Démarche envisagée :La démarche retenue pour déterminer la validité ou l’infirmation est de typeconfirmatoire en utilisant la déduction. Il faut dès lors partir de la position des concepteurs dela méthode qui disent que celle-ci est applicable aux ASBL. L’hypothèse des fondateursprésentée comme une vérité est mise à l’épreuve. Il y a une dominance de la déduction surl’induction car il y a une théorie préalable. Dans cette démarche, des études de cas sur based’un échantillon d’ASBL de tailles différentes et opérant dans des secteurs distincts serontréalisées. Il y aura l’analyse d’un cas principal : Les Centres d’Accueil de Bouge (ASBLAccueil et Solidarité). D’autres cas seront utilisés comme un festival de musique (Esperanzah)et une fédération wallonne (Fédération Horeca Wallonie). Ceux-ci seront analysés par laméthode dite de réplication. Un guide d’entretien identique à tous les cas sera utilisé pourpermettre la possibilité de comparaison et la généralisation. D’autres ASBL auraient dû êtreanalysées (exemple : Oxfam). Cela n’a pas été possible étant donné l’indisponibilité desresponsables. Certains travaillent comme bénévoles en plus d’un autre emploi ou la charge detravail au sein de l’ASBL ne leur permettait pas de participer.3.2 Phase empirique de collecte :Pour la réalisation de ce mémoire, différentes sources seront utilisées. Ce serontessentiellement des données qualitatives. Pour la partie descriptive de la méthode, les sourcesutilisées seront essentiellement basées sur les ouvrages et publications des fondateurs du TBP,de publications de professeurs d’universités et des exemples de sociétés. De plus, une analyse25

Le Tableau de Bord Prospectif, un nouveau système de management stratégique pour ASBLdu contexte dans lequel a émergé le TBP sera faite à partir de récits de sociologues etanalystes organisationnels. Afin d’analyser l’application de cet outil aux ASBL, outre les casanalysés, des articles scientifiques de différents auteurs apporteront un éclairage sur le sujet(lecture critique). Concernant les cas pratiques, les sources seront très variées : conférences,statuts des ASBL, comptes, entretiens, sites internet, résultats d’observations, enquêtes ouquestionnaires préexistants, etc.3.2.1 Le terrain de la collecte de données :Il s’agira essentiellement d’une recherche de données qualitatives. Des donnéesquantitatives seront néanmoins utilisées, notamment pour les aspects financiers repris dansl’axe financier du TBP.L’accès aux données sera facilité pour le cas principal choisi, car le stage sera réaliséau sein de l’ASBL Accueil et Solidarité (site Centres d’Accueil de Bouge). Le choix desautres ASBL s’est fait en fonction de leur taille et de leur secteur différents.3.2.2 Les méthodes de collecte de données :Les trois techniques les plus courantes de Wolcott (Wolcott, 2001) seront utilisées : Entretiens (enquêter)Il s’agira d’entretiens individuels semi-directifs d’une durée comprise entre 30minutes et une heure. Pour le cas principal, seront concernés par un entretien ledirecteur, le responsable administratif et financier, des membres du personnel, desrésidents (et leurs familles). Il y aura donc une diversité des profils interrogés,correspondants notamment aux différents axes du TBP. Pour les autres cas, une à deuxpersonnes seront contactées.Pour préparer ces entretiens, un guide d’entretien (inventaire des thématiques àaborder, discussion sans imposer un ordre des sujets à aborder) sera conçu. Lesthématiques seront différentes en fonction du profil des personnes interrogées (unrésident n’est pas un responsable financier). Le sujet sera introduit et dévoilé dès ledépart. Il n’y a pas de nécessité de le cacher (pas de perte de temps inutile). L’objet dela recherche sera décliné en sous-questions. Il est intéressant d’avoir des informationssur le management, la qualité des services offerts, les quatre axes préexistants utilisésou non, leur créativité au niveau de leur processus stratégique, etc.Les entretiens seront, si cela est accepté, enregistrés à l’aide d’un dictaphone. Ilsseront ensuite retranscrits. Cette retranscription à partir de l’enregistrement audio26

Le Tableau de Bord Prospectif, un nouveau système de management stratégique pour ASBLréduira certains biais de compréhension, d’omission, etc. Ensuite, il y aura une analysede contenu.Lors des entretiens semi-directifs, deux techniques projectives seront envisagées, maiscelles-ci ne seront néanmoins pas abondantes. Les personnes choisies pour cesentretiens pourront compléter, imaginer une attitude (réponse) à un scénario donné.Celles-ci pourront également s’exprimer verbalement de manière générale, c’est-à-direen ne parlant pas à la première personne. Ces techniques permettront notammentd’obtenir des informations pertinentes qui n’auraient pas été évoquées spontanémentsans engager leur propre responsabilité. Ces techniques seront utiles pour avoir desinformations sur la qualité des services offerts aux résidents d’Accueil et Solidarité ence qui concerne le cas principal, mais également sur le fonctionnement interne.Lors des entretiens, il faudra être attentif à ce qui a été dit (retranscrit et analysé pardes procédures systématiques et objectives par la suite), mais également à ce qu’onperçoit qui ne peut pas être dit. Le non-verbal et les sous-entendus ont autantd’importance que les déclarations verbales explicites (lien avec l’observation). L’observation (expérimenter)Dans l’approche hypothético-déductive de ce mémoire, l’observation s’avère utile. Lecas principal correspondant au stage est propice à cette méthode. La périoded’observation sera étendue (10 semaines) et le périmètre d’observation délimité. Lesautres cas laisseront peu de place à l’observation. En effet, le temps ne permettra pasd’aller autant en profondeur pour ces cas. Il faudra donc se limiter aux deux autresméthodes de Wolcott.L’observation permettra de vérifier l’hypothèse de départ : le TBP est aussi un outil demanagement stratégique pour ASBL. L’observation sera active. Celle-ci permettrad’enrichir et de compléter les entretiens réalisés. Des prises de notes régulières(contenant impressions, réflexions, éléments plus objectifs, etc.) permettrontnotamment de constituer une grille complétant le TBP du point de vue des indicateurs,mais également de faire une analyse générale de l’organisation.Comme indiqué dans la première section de ce chapitre, l’observateur devra avoir unregard extérieur. Cependant, l’indépendance totale est difficile et de nombreux biaissont présents (sélectivité, interprétation, etc.).27

Le Tableau de Bord Prospectif, un nouveau système de management stratégique pour ASBL Analyse documentaire (examiner)Statuts, sites internet, rapports, enquêtes préexistantes, comptes, etc.3.3 Phase empirique de traitement3.3.1 Technique d’analyse qualitative :Comme décrit au point 3.1, il faudra faire abstraction de ses a priori et avoir uneindépendance sujet-objet. Ce mémoire ne sera pas un résumé ou une synthèse des interviewsdes différents acteurs. En effet, le but n’est pas de dire que l’ASBL XYZ utilise un TBP ouque le TBP est inconcevable pour l’ASBL ABC. Il faut trouver une « vérité » générale,confirmer ou réfuter l’hypothèse de départ sur base de l’échantillon. C’est de l’inférence quisera faite. C’est donc une analyse de contenu qu’il faudra réaliser : retravailler les donnéesrécoltées auprès des différentes organisations et les isoler selon des catégories pour pouvoirconstruire une vision autre que celle de départ (celle de Kaplan et Norton notamment). C’estcela le but du chercheur : générer une nouvelle vision de l’objet.3.3.2 Validité :Il est difficile de trouver des travaux antérieurs sur ce sujet de mémoire. Le TBP est unoutil assez récent et les publications sur son application aux ASBL sont peu abondantes,sommaires et répétitives. La validité sera donc interne. En effet, un échantillon d’ASBL a étéisolé. Il y a observation, expérimentation et enquête (techniques de Wolcott) sur cetéchantillon de la population des ASBL. Il y aura néanmoins une tentative de généralisation àl’ensemble des ASBL (inférence).Il ne faudra pas oublier de mentionner certaines limites comme le nombre restreintd’ASBL dans l’échantillon, l’absence de recul pour analyser les résultats fournis si un TBP estconçu, l’implication des participants, etc.Plusieurs sources de données pour un même point analysé seront utilisées (ex. lesdifférents axes du TBP). Elles permettront d’avoir différents points de vue et de vérifier s’il ya cohérence entre ces différentes données brutes (input). Il s’agit de la triangulation quiaccroît la crédibilité. Cette crédibilité sera renforcée par une discussion et un feedback fourniau maître de stage et à la direction dans le cas principal. De plus une proposition de Tableaude Bord Prospectif sera faite à l’ASBL.28

Le Tableau de Bord Prospectif, un nouveau système de management stratégique pour ASBLChapitre 4 : Cas principal : les Centres d’Accueil de Bouge4.1 Présentation des Centres d’Accueil de BougeLes Centres d’Accueil de Bouge offrent différentes possibilités d’hébergement pourpersonnes âgées et handicapées physiques. Cette offre est variée. En effet, elle proposemaison de repos, maison de repos et de soins, courts séjours, centre d’accueil et de soins dejour, cantous 3 , résidences-services et service résidentiel pour personnes handicapéesphysiques adultes. Cette ASBL fut créée en 1981 afin d’accueillir ces personnes âgées ethandicapées (CAB, 2007). Aujourd’hui, cet établissement fait partie de l’ASBL Accueil etSolidarité. Celle-ci regroupe sur 5 sites, des maisons de repos et de soins pour personnesâgées, des centres d’accueil et de soins de jour, des résidences-services et un centred’hébergement pour handicapés physiques adultes lourds. Il s’agit d’une jeune ASBL. Cellecia été créée en 2007 par la fusion de trois associations gérant 5 sites qui fonctionnaient demanière autonome. Parmi ces 5 sites, nous retrouvons l’ancienne institution « Les Centresd’Accueil de Bouge ». Celle-ci constituera le cas principal analysé dans ce chapitre. Accueilet Solidarité se trouve dans une période transitoire jusqu’en 2013 (sauf autre décision duConseil d’administration). Un administrateur délégué coordonne 4 directions sur 3 sites et undirecteur gère 2 sites. En 2013, cette personne devrait partir en prépension. Il y aura unrenouvellement des instances et l’engagement d’un directeur général en 2013.Les statuts d’Accueil et Solidarité décrivent de manière précise les buts et activités decette ASBL : « L’association a pour but d’apporter toute aide morale, corporelle et matérielledans le cadre de l’accueil, de l’hébergement, des soins, de l’animation, de l’occupation et del’intégration sociale réalisés à l’égard des personnes âgées, des personnes malades et despersonnes handicapées. Elle peut posséder, soit en jouissance, soit en propriété, tous lesimmeubles nécessaires à la réalisation de son objet. … Elle peut accomplir tous les actes serapportant directement ou indirectement à son objet. … Parmi les activités permettant deréaliser les buts de l’association, figurent notamment l’acquisition, la construction,l’exploitation et la gestion de toute maison de repos, de toute maison de repos et de soins, detout centre d’accueil et de soins de jour, de toutes résidences-services et de toute autre3 Prise en charge complète dans un environnement adapté d’un nombre restreint de personnes âgées souffrantd’une détérioration intellectuelle et dépendantes (exemple : Maladie d’Alzheimer).29

Le Tableau de Bord Prospectif, un nouveau système de management stratégique pour ASBLformule alternative de prise en charge des personnes âgées, des personnes malades et despersonnes handicapées » (Accueil et Solidarité, 2007).Les Centres d’Accueil de Bouge étaient déjà considérés, avant leur fusion, commegrande ASBL et devaient donc répondre à certaines exigences (voir section 2.1). Cetteinstitution emploie environ 200 personnes (CAB, 2007). Elle a réalisé un bénéfice de 1,35millions en 2009 (Accueil et Solidarité, 2009) et possède un patrimoine assez conséquent. Cesinformations ne sont utiles que pour donner une idée de l’importance des Centres d’Accueilde Bouge qui sont analysés dans cette section. En effet, l’entité juridique est désormaisappelée Accueil et Solidarité ASBL et les Centres d’Accueil sont inclus dans cette dernière.Il y a deux grandes sections aux Centres d’Accueil de Bouge : une section personneshandicapées et une section personnes âgées. Chacune de ces sections a sa propre direction, seséquipes distinctes, une gestion et une organisation différentes, etc. Les deux sections suivantesprésenteront de manière générale le fonctionnement de chaque segment. Ces informationspermettront d’avoir une vue d’ensemble du fonctionnement de ces secteurs.4.2 Section Personnes handicapéesLes Centres d’Accueil de Bouge (CAB) offrent 33 places en service résidentiel (priseen charge complète) pour personnes handicapées physiques adultes (CAB, 2007).Cette section présentera de manière succincte la façon dont sont organisés l’accueil etl’hébergement des personnes handicapées. Seul l’hébergement résidentiel pour adultes seraabordé car les CAB ne proposent pas d’autres services.L’hébergement des personnes handicapées est une matière du ressort de la RégionWallonne. Le schéma ci-dessous représente le système actuel (Décret wallon du 06/04/1995) :Graphique 4.1 : Système organisé par le décret wallon du 06/04/1995Source : AWIPH, 200930

Le Tableau de Bord Prospectif, un nouveau système de management stratégique pour ASBLLes personnes désirant intégrer une institution doivent présenter une altération desfacultés mentales, physiques et/ou sensorielles limitant ainsi leurs capacités d’intégrationsociale et/ou professionnelle (AWIPH, 2006). L’institution assure un suivi médical, infirmieret psychologique dans un environnement adapté par une équipe spécialisée, ainsi que desactivités créatives et récréatives.Un formulaire de demande est envoyé à l’Agence Wallonne pour l’Intégration desPersonnes Handicapées (AWIPH). Le service administratif de l’AWIPH, avec une équipepluridisciplinaire (médecins, psychologues, ergothérapeutes, agents en intégration sociale etprofessionnelle, etc.) statue sur la recevabilité de la demande sur base des informationscommuniquées (exemples : identité, nationalité, territorialité, nature et pertinence de lademande, problèmes de santé, etc.). La personne handicapée est autorisée, refusée ou inscritesur une liste d’attente pour bénéficier des services demandés.Il y a deux sources de financement principales (AWIPH, 2006). La première provientdes résidents dont le montant de la participation forfaitaire dépend du degré de prise encharge, de leurs revenus annuels et de la durée (Arrêté du gouvernement wallon de 2009). Lacontribution maximale par jour est de 29,62€ (AWIPH, 2006). Si le bénéficiaire des servicesne peut payer l’entièreté, la différence est payée par l’AWIPH. Deuxièmement, l’AWIPHoctroie des subsides aux institutions agréées en fonction notamment de la taille et du type del’organisation. Le montant du subside dépend également du degré de prise en charge de lapersonne handicapée. La subvention annuelle couvre les frais de fonctionnement, ceux dupersonnel (éducatif ou non) et les charges du médecin coordinateur. La subvention journalièreest consacrée à couvrir l’alimentation, les soins, les activités éducatives et de loisirs, lestransports nécessaires, etc. Un cumul des subventions est possible. Les subventions doiventêtre utilisées pour un montant supérieur à un taux fixé par l’AWIPH. Si l’établissement utilisela subvention pour une valeur moindre, l’AWIPH récupère la partie non utilisée.Les différentes institutions offrant des services aux personnes handicapées ontdifférentes obligations. Un projet individuel doit être établi et contient les objectifs à atteindrepour chaque résident, les moyens à mettre en œuvre (exemples : personnel, infrastructure,activités), la procédure d’évaluation, etc. afin que les personnes hébergées puissent se sentirbien et s’épanouir au sein de cet organisme. Un dossier médico-socio-pédagogique individueldoit être également mis en place par l’équipe sociale, éducative et thérapeutique notamment.Celui-ci reprend différents bilans du résident (besoins, bilan médical, bilan psychologique,évaluation de l’autonomie, etc.). Il est mis à jour régulièrement. Chaque bénéficiaire desservices offerts par l’établissement, ou son représentant légal, doit avoir accès à toutes les31

Le Tableau de Bord Prospectif, un nouveau système de management stratégique pour ASBLinformations concernant son accueil et son hébergement. Il a le droit de participer aux prisesde décisions au sujet des mesures à prendre en fonction de son état (exemple : conditionsindividuelles de logement et de vie). L’établissement doit également créer un conseil desusagers comprenant des représentants des résidents ou de leurs représentants légaux. Ceux-cidoivent être consultés en cas de modifications du règlement d’ordre intérieur et des conditionsgénérales de logement et de vie. Ils ont également le droit de formuler des suggestions quant àla qualité des services et l’organisation.Les services de l’inspection, outre un rôle de conseil, contrôlent les établissementsagréés. Ils vérifient les comptes, suivent le projet de services. Ils vérifient également le respectdes normes demandées pour bénéficier de l’aide de l’AWIPH (exemples : pourcentage derésidents handicapés dans l’établissement, qualification du personnel, etc.).Ce mode de fonctionnement est à la fois bénéfique et contraignant. Il permet en effetde réglementer le secteur permettant ainsi d’améliorer le fonctionnement (exemples : créationd’un comité des résidents, tenue de différents dossiers, etc.) et une certaine confiance vis-à-visdes institutions agréés pour les bénéficiaires des services. Cependant, ce cadre rigide réduit laliberté des institutions dans la poursuite de certains objectifs propres pour améliorer la qualitéde leurs services et leurs particularités. Ils doivent en effet se conformer à la législation pourpouvoir bénéficier des subsides, source principale de fonds pour cette catégorie d’institutions.Cet aspect financier aura un impact à tout niveau dans l’organisation et aura une influence surla hiérarchisation des objectifs poursuivis. Tous les projets ne pourront être menés à bien enmême temps. Des choix et des échéances en fonction de l’importance des projets devront êtrefaits.4.3 Section personnes âgéesLes Centres d’Accueil de Bouge proposent différents types d’accueil pour lespersonnes âgées : 20 lits pour maison de repos, 85 pour la partie maison de repos et de soins,30 places en centres d’accueil et de soins de jour et 30 appartements pour les résidencesservices(Accueil et Solidarité, 2009).En Belgique, nous comptons environ 1600 maisons de repos. Un des critères pourpouvoir entrer dans une maison de repos est l’âge. Une personne est considérée comme âgée,et par conséquent admissible, si elle a plus de 60 ans. Le résident moyen en maison de reposest âgé de 84-85 ans et y séjourne deux ans en moyenne (SPF Economie, 2010). En 2009, la32

Le Tableau de Bord Prospectif, un nouveau système de management stratégique pour ASBLRégion flamande comptait 46,6% des maisons de repos de Belgique, la Région Bruxelles-Capitale 11,1% et la Région wallonne 42,6% (SPF Economie, 2010).La gestion des maisons de repos et de soins est une matière communautaire car elle estpersonnalisable. Elle dépend cependant de la Région wallonne. Celle-ci est notammentcompétente pour l’octroi d’agrément aux maisons de repos et de soins, et de subventions.Leur mode de financement principal est organisé au niveau fédéral par l’INAMI(Institut National d’Assurance Maladie-Invalidité) et le SPF Economie qui intervient dans lamanière de fixer le prix demandé aux résidents. Les sources de financement les plusimportantes sont donc les interventions de l’INAMI et les pensions à charge des résidents.Le Décret wallon du 30/04/09 régit de manière identique les institutions publiques,associatives et commerciales (Castermans, 2010). Ce décret a modifié la terminologie.L’hébergement de personnes âgées contient les sous-catégories principales suivantes : maisonde repos pour personnes âgées, maisons de repos et de soins (agrément supplémentaire avecun financement et des normes supplémentaires), courts-séjours (durée maximale des séjours :3 mois par an), résidences services et centres d’accueil et de soins de jour.Le secteur des maisons de repos connait un succès grandissant. Vu ce développementimportant, le législateur a voulu le limiter et a installé un moratoire. De nouveaux lits sontdisponibles (solde disponible) seulement si d’autres se ferment (Castermans, 2010). Demanière générale, les maisons de repos et de soins sont confrontées à de nombreuxproblèmes : manque de place, longues files d’attente, délais importants, etc. Ceci garantit untaux d’occupation élevé dans ces établissements car la demande surpasse l’offre. Laconcurrence se joue essentiellement au niveau de la qualité des services et des prix. En mêmetemps, nous observons une multiplication des alternatives au placement des personnes âgéespar le maintien de la personne à domicile, repoussant ainsi l’entrée définitive en maison derepos.La tendance de la pyramide des âges montre que la situation ne va pas s’améliorerdans le temps. De plus en plus de personnes vont vivre de plus en plus longtemps. En effet lenombre de personnes âgées augmente plus vite que le nombre de places disponibles eninstitution. Il faut cependant nuancer le risque d’avoir un problème de disponibilités àl’avenir. S’il est avéré que l’espérance de vie augmentera, les personnes âgées resterontégalement plus longtemps en bonne santé. Ces personnes resteront en moyenne en institutionla même durée qu’actuellement.33

Le Tableau de Bord Prospectif, un nouveau système de management stratégique pour ASBLGraphique 4.2 : Unités de logement par provinceSource : SPF Economie, 2010Graphique 4.3 : Répartition des lits en Région wallonne par secteursSource : INAMI, 2009Accueil et Solidarité représente 0,96% de la capacité d’hébergement en Régionwallonne (Accueil et Solidarité, 2009).Le tableau suivant montre le prix moyen en institution et la pension moyenne perçue.La fixation et la régulation des prix est du ressort du SPF Economie. Les prix varient enfonction de nombreux facteurs : le coût de la vie, l’inflation, le type d’activités, la taille de lachambre, les besoins du résident, une chambre seule ou commune, la vétusté du bâtiment, lavue, la superficie des espaces communs, loi de l’offre et de la demande, etc. Les prix indiquéssont une moyenne des prix médians pour chaque établissement. Les prix pratiqués au sein desmaisons de repos diffèrent en fonction du secteur (associatif, public ou commercial). Ainsi,les ASBL ont des prix plus élevés que le secteur privé (SPF Economie, 2010). Le secteurprivé emploierait un personnel minimal contrairement aux ASBL et réduirait ainsi ses coûts34

Le Tableau de Bord Prospectif, un nouveau système de management stratégique pour ASBL(Castermans, 2010). Les établissements privés peuvent dès lors demander des prix inférieurs.Les prix fluctuent notamment en fonction de l’offre et de la demande. Une place en maison derepos coûte actuellement moins cher à Liège qu’à Namur. Nous constatons sur le graphique4.3 supra que l’offre est plus développée à Liège qu’à Namur. Nous sommes dans unesituation où les établissements pour personnes âgées se modernisent, notamment à cause desnormes plus contraignantes (hygiène, climatisation, infrastructures, etc.), mais où les prixsuivent aussi cette tendance. Nous observons aussi que les revenus seuls ne suffisent pas pourpayer sa place en maison de repos. Il s’agit de moyennes.Tableau 4.1 : Prix journalier et mensuel moyens en maison de repos et pension moyenneSource : CRIOC, 2010Les prix indiqués ci-dessus ne comprennent pas les suppléments. Ils intègrent généralement lelogement et les repas. Les suppléments sont estimés à 7,7% du prix de journée (CRIOC,2010). Les prix pratiqués par les CAB sont proches de cette moyenne. Les comparaisons sontcependant difficiles car certains prix communiqués intègrent des coûts que d’autres facturentcomme suppléments.Ce secteur est différent de l’hébergement de personnes handicapées. La concurrenceest plus présente dans ce cadre et il existe quelques formules alternatives. Ils n’opèrent doncpas dans le même contexte. Cependant, la mission et les objectifs poursuivis dans les deux cassont proches. La section suivante l’illustrera.4.4 Projet de conception d’un TBP pour les CABLes Centres d’Accueil n’utilisent pas de Tableau de Bord Prospectif. La suite de cechapitre suivra les différentes étapes d’élaboration d’un TBP telles que mentionnées auchapitre 1. Pour chaque stade, les difficultés rencontrées seront mentionnées. Les donnéesutilisées pour cette partie sont variées : Documents publiés par les CAB (exemples : rapport d’activités, comptes, brochures) Publications des régulateurs (exemples : AWIPH et SPF)35

Le Tableau de Bord Prospectif, un nouveau système de management stratégique pour ASBL Entretiens semi-directifs (exemples : personnel infirmier, équipe éducative, résidents,personnel administratif et comptable, service social, directeurs et administrateurs) Observations faites au moment d’un stage effectué au sein de cette ASBL et lors deréunions (exemples : CPPT, équipe éducative et équipe d’animation)Dans un premier temps, un projet de Tableau de Bord Prospectif sera proposé à cette ASBL.Ensuite, une analyse critique sera faite en concertation avec les personnes interrogéesantérieurement. Ceci permettra de déterminer la pertinence d’un tel outil pour cette ASBL. Eneffet, un TBP peut être concevable, mais encore faut-il qu’il soit utile. En outre, les donnéesrécoltées pour cette analyse de cas permettront dans un autre chapitre de les comparer auxautres entretiens d’ASBL opérant dans d’autres domaines. Le guide d’entretien communpermettra cette possibilité de comparaison.4.4.1 Mission : communication actuelle et clarificationLa mission est présentée au personnel lors des entretiens d’embauche. De plus, unprojet institutionnel contenant une quinzaine de pages est affiché dans le local du personnel. Ilpeut également être envoyé par courrier électronique à sa demande. Le personnel et ladirection discutent également de ce projet lors des entretiens de fonctionnement. La missionpeut être revue périodiquement, notamment en fonction de l’évolution de la société, desbesoins nouveaux, d’un changement de philosophie, etc. Le personnel en est averti et ladirection privilégie autant que possible une approche participative. En effet, cette vision del’organisation est le dénominateur commun, un référentiel pour chacun. Chaque acteur doitprendre possession des valeurs de l’organisation dans laquelle il travaille et les incorporer. Letravail quotidien doit être aligné à la philosophie de l’institution. La direction et les chefs deservice rappellent régulièrement (oralement) cette vision, lors de réunions notamment. Unecommunication sommaire de ce projet est faite aux nouveaux résidents et à leur famille lorsde leur entrée dans cette institution.Nous retrouvons les problèmes évoqués dans une section précédente. La mission del’organisation est développée dans un document assez long. Une certaine confusion peutapparaître entre la mission (Pourquoi existons-nous ?) et les objectifs (Que voulons-nousaccomplir ?). Par conséquent, il serait utile de clarifier, de synthétiser et communiquer lamission, c’est-à-dire la philosophie de l’organisation, tant pour des besoins internesqu’externes.Sur base des entretiens, des observations, de brochures et du site internet del’organisme régulateur (AWIPH), la mission suivante se dessine : « L’hébergement et la prise36

Le Tableau de Bord Prospectif, un nouveau système de management stratégique pour ASBLen charge de personnes handicapées adultes par une équipe spécialisée assurant la continuitédes soins, leur intégration et leur bien-être dans un environnement adapté à leurs besoins ».Cette mission peut facilement être élargie à l’ensemble du site (personnes âgées et personneshandicapées), ainsi qu’à l’ensemble de l’ASBL Accueil et Solidarité. Il était intéressantd’apporter de la clarté et de la précision sur la mission. Même si la mission pouvait êtreperçue comme floue, le personnel et les résidents ont le sentiment que la mission del’organisation est remplie.4.4.2 Analyse SWOT : « photographier » l’organisation et trouver sa voieLe but de cette analyse SWOT est de dégager les objectifs qui permettent de maintenir,voire améliorer les points forts, et annuler ou transformer en forces les points faibles, tout entenant compte de l’environnement (évolution et contraintes). Les points listés dans le tableauci-dessous sont ceux directement en lien avec la mission de l’organisation. Les points enitalique sont ceux qui n’empêchent pas directement la réalisation de la mission ou qui ne sontpas remédiables ou qui ne sont pas une priorité de l’organisation. Nous retrouvons le cadreAWIPH comme menace principale tel que mentionné dans la section 4.2. Deux opportunitéssont reprises dans l’hébergement de personnes handicapées et qui ne sont pas valables dans lecas des personnes âgées, à savoir, la faible concurrence et l’absence de formules alternatives(voir section 4.3). Un des grands problèmes évoqué et perçu, est le manque de coopérationentre acteurs de l’organisation. La sous-section 4.4.3 analysera ce problème.Lors des entretiens, les personnes ont communiqué facilement sur les points positifs etnégatifs de leur lieu de travail. Elles ont communiqué avec aisance sur les points à améliorerdans l’institution. Il faut voir cela positivement, car cela permet de remédier aux problèmesauxquels elles sont confrontées et ainsi s’améliorer. En effet, une personne qui ne dit rien nerévèle pas que tout est parfait. La motivation du personnel, l’approche participative etl’accessibilité des dirigeants sont des éléments montrant cette dimension individuelle et laprise en considération de l’avis de chacun. Ceci permet de dire qu’une des conditions pourconcevoir un tableau de bord est remplie. En effet, un tel outil doit être réalisé en consensus,où chacun est impliqué. Les discussions lors des entretiens semi-directifs montrent l’intérêtpour un tel outil. Dès lors, il est intéressant de poursuivre les différentes étapes en vue deréaliser le tableau de bord prospectif.37

Le Tableau de Bord Prospectif, un nouveau système de management stratégique pour ASBLTableau 4.2 : Analyse SWOT de la section PH des CAB4.4.3 Un manque de coopération : analyse et pistesa) Explications du problèmeIl est utile de mentionner différents problèmes qui sont à l’origine d’une mêmeconséquence. Lors d’un stage effectué au sein de cette ASBL, il ressort un manque decoopération. Les conditions minimales afin d’avoir une bonne coopération, à savoir lacoordination, la reconnaissance de l’autre et la confiance ne sont pas remplies (Cultiaux,2010). Ce problème est récurent et atteint différents niveaux de l’organisation : Au sein d’une même équipe Entre différentes équipes Entre niveaux hiérarchiques différentsLes causes à l’origine de ce manque de coopération sont différentes en fonction du niveau citéci-dessus. Il est possible de remédier à certains manquements dans quelques cas.38

Le Tableau de Bord Prospectif, un nouveau système de management stratégique pour ASBL Membres du personnel d’une même équipeCette section ne concernera que l’équipe éducative de l’institution. La raisonprincipale à l’origine du déficit de coopération entre éducatrices est le manque decoordination. Les conditions matérielles pour se coordonner, à savoir les outils et le temps, nesont pas rencontrées. Lors des entretiens et des réunions, il ressort qu’il y a une surabondancedes supports et que ceux-ci ne sont pas consultés régulièrement. Certains documents ne sontpas mis à jour fréquemment. Il y a trop de paperasserie. Les membres du personnel necomplètent pas correctement certaines fiches car ils ne comprennent pas tous les codes(exemple : repas des résidents). Ceci a des conséquences au niveau de la comptabilité, descommandes, etc. Ceci pourrait avoir de lourdes conséquences si, par exemple, la texture de lanourriture n’a pas été respectée. Le résident pourrait s’étrangler et, outre les conséquencespour celui-ci, une plainte serait introduite par la famille. La responsabilité du personnel estdès lors engagée. La variable temps pose quelques problèmes au personnel. La surabondancede paperasserie réduit le temps consacré à l’encadrement des personnes handicapées. Il y aune diversité trop importante dans le travail. Il y a également un manque de coordination entreéducatrices ayant un horaire différent. Lors d’une sortie, par exemple, les éducatricesaccompagnant les résidents déposent ces derniers dans la salle commune et retournent chezelles directement, leur journée de travail étant terminée. Ceci pose problème à l’équipe quiprend la relève et qui doit conduire les résidents dans leur chambre, enlever les vestes, lesconduire à la toilette, les changer, etc. Il y a donc un surcroît de travail pour cette équipe nonchargée des sorties. Des pistes (directives) ont été proposées lors de la réunion d’équipe. Onobserve également un manque de communication, une mauvaise transmission d’informations.Une personne a appris par hasard qu’elle avait une tâche supplémentaire par une collègue.Cette information n’a pas été faite par le canal adéquat. Certaines éducatrices refusent de fairece qu’on leur demande parce qu’elles ne sont pas d’accord. Aucune sanction n’est prévuedans ce cas. A partir de ces observations, nous constatons un manque de cohésion, decohérence, de référentiels et par conséquent de rigueur. Des tensions peuvent égalementapparaître. Ces éléments influencent le moral du groupe. Il faut prêter une attentionparticulière à cette dimension. Le personnel matérialise et concrétise en quelque sorte lavision de l’entreprise (mission). Ceci influence donc la perception des résidents de la qualitédes services offerts par l’institution.39

Le Tableau de Bord Prospectif, un nouveau système de management stratégique pour ASBL Membres du personnel d’équipes différentesCette partie évoquera les problèmes rencontrés entre éducatrices et personnelinfirmier. La reconnaissance de l’autre est difficile, mais néanmoins avérée. Ce problème est àsens unique et est exprimé vis-à-vis des infirmières. Les infirmières ont un diplôme de plusgrande valeur par rapport aux éducatrices. Ces infirmières ont également des responsabilitésd’un autre ordre et plus valorisantes (exemples : continuité des soins, gestion desmédicaments, etc.). Elles ont l’entière confiance de la direction et des médecins. Celles-ci sonten nombre réduit. Il y a deux infirmières pour la section personnes handicapées et unetrentaine d’éducatrices. Ce nombre est notamment fixé pour répondre aux exigences del’AWIPH, organisme subsidiant. De la jalousie émanant des éducatrices est remarquée. Lesinfirmières ne sont pas présentes le soir contrairement à l’équipe éducative. Cependant, cellescisont joignables. Les infirmières sont parfois victimes de réflexions peu agréables. La vie encommunauté est aussi difficile entre résidents qu’au sein même du personnel. Cela estinévitable. Lorsque quelques éducatrices possédant les connaissances de base ont remplacéune infirmière absente, ces dernières ont subi la jalousie des autres éducatrices. Certaineséducatrices ne respectent pas toujours à la lettre les injonctions des infirmières concernant lesrégimes des résidents et la texture des aliments pour les résidents souffrant de mauvaisedéglutition. En cas de problèmes, elles seraient tenues comme responsables. Une fois de plus,à ce niveau, il y a un problème de cohésion. Il ne faut pas oublier que l’ensemble du personnelest l’image de l’organisation qui se présente aux résidents et à leur famille. Il doit former uneunité inspirant confiance. C’est le contact privilégié pour les résidents : écoute, soins,surveillance, etc. Niveaux hiérarchiques différentsLes problèmes à l’origine du déficit de coopération concernent principalement lespersonnes et non les conditions matérielles. Les directions des différentes institutionsreprochent que les instances soient éloignées du quotidien des ASBL et par conséquent deleur mission – philosophie (L’hébergement et la prise en charge de personnes âgées ethandicapées par une équipe spécialisée assurant la continuité des soins, leur intégration et leurbien-être dans un environnement adapté). La perception de la finalité de l’ASBL estdifférente en fonction du niveau. Le personnel est centré sur la tâche et les objectifs del’organisation. Les responsables de sites sont focalisés sur l’accomplissement de leur missionet des objectifs. Ils veulent également qu’il y ait une cohésion entre les différents acteurs. Cetélément rencontre quelques obstacles. Certains administrateurs ont un rôle centré sur la40

Le Tableau de Bord Prospectif, un nouveau système de management stratégique pour ASBLmanifestation des besoins personnels. Ceci est notamment observé par leur agressivité, leurinstinct de dominateur et leur jusqu’au-boutisme. Quelques personnes multiplient les mandatsdans les entités proches de cette institution. Celles-ci ont un sentiment de pouvoir. Elles semontrent gentilles et généreuses. Elles proposent des postes ou des fonctions ou leur voix lorsd’élections dans ces entités. Une corde d’influence est utilisée : le principe de réciprocité. Lespersonnes se sentent redevables et ont peur de conséquences fâcheuses en cas de rupture avecces personnes. Chantage, intimidation, éjection de personnes sont des pratiques utilisées. Cespersonnes recherchent avant tout la satisfaction de leurs propres besoins dont le pouvoir.Elles sont éloignées des finalités des institutions à caractère social dans lesquelles elless’impliquent personnellement. Si cette personne est menacée, elle n’hésitera pas à attaquer. Lameilleure défense, c’est l’attaque. Beaucoup utilisent la langue de bois et arrangent la réalitépour ne pas salir leur image et se présenter comme des sauveurs. Ces mêmes personnes sontinconscientes. Les administrateurs d’Accueil et Solidarité ont mis fin à la fonctiond’administrateur délégué. En effet, ils pensent que cette fonction n’est plus nécessaire et queles directeurs de sites peuvent gérer seuls. Ceci n’est pas bon pour la cohésion des institutionsfusionnées me semble-t-il. La raison implicite est un conflit de personnes entreadministrateurs. Des consultants ont été appelés. Leur rapport n’était pas opposé au maintiende la fonction et de la personne occupant celle-ci jusqu’en 2013. Ils proposaientéventuellement une période de transition afin d’avoir quelqu’un qui lui succéderait après sondépart à la pension en 2013. Les administrateurs n’ont pas suivi les rapports des consultants.Cette décision (vote des administrateurs) a été prise suite à un mot d’ordre et sans tenircompte des répercussions dans le travail quotidien dans l’environnement des maisons de reposet de soins. Les responsables de sites étaient favorables au maintien de l’administrateurdélégué. Une période d’incertitude s’est installée. Suite à ces événements, le président du CAa démissionné. Il n’y a plus qu’une vision à très court terme. Les administrateurs rejetteront lafaute sur l’administrateur délégué sortant car à tout problème, on recherche une personneresponsable, du moment que ce n’est pas soi. L’ASBL avait bien fonctionné de cette manièrejusqu’à présent en présence des personnes et fonctions occupées par celles-ci. Directions etinstances ont donc des préoccupations différentes. Un malaise s’est installé. Il y a un risqueque les instances soient décrédibilisées.41

Le Tableau de Bord Prospectif, un nouveau système de management stratégique pour ASBLTableau 4.3 : Causes du déficit de coopération aux CABabsentesb) Mécanismes de résolution possiblesNotons cependant que le personnel trouve que le fonctionnement de l’institution estbon du point de vue du travail quotidien. Ils ne sont pas au courant des problèmes au niveausupérieur. Leur appréciation globale est bonne (nursing, nourriture, qualité des soins, etc.). Ilest possible de remédier aux problèmes auxquels sont confrontées les personnes de mêmesniveaux hiérarchiques. Les problèmes concernant les administrateurs seront difficilementrésolus.Les risques principaux à mentionner sont le mal-être au travail, le manque demotivation, une qualité de service qui n’est pas à son niveau maximal et donc un déficitd’image éventuel. Cependant, il ressort des entretiens et des réunions que le tauxd’absentéisme est faible, que la sécurité du personnel est très bonne et qu’il y a une bonneappréciation générale du fonctionnement de l’institution. Lors de ces mêmes entretiens, lespersonnes interrogées communiquent plus sur les points à améliorer. Il y a plusd’informations et ils sont plus précis. Cela est positif, car les problèmes sont évoqués et il estdès lors permis de mettre les différents moyens possibles pour y remédier. C’est unedémarche constructive. Quelqu’un qui ne dit rien ne signifie pas que tout va bien. Lespersonnes, en s’exprimant, montrent qu’elles sont volontaires à l’idée d’améliorer leur vie autravail. Il est dès lors possible de transformer les faiblesses en forces. Trois points sontimportants afin d’améliorer l’efficience et l’efficacité de cette institution :42

Le Tableau de Bord Prospectif, un nouveau système de management stratégique pour ASBL Rôle des dirigeantsLes responsables de sites rappellent et recentrent certains membres du personnel enrappelant la mission et les objectifs de leur organisation. Ces personnes font autorité sur lesautres et même s’il s’agit d’une institution « familiale », la hiérarchie est présente et sert decadre afin d’éviter l’anarchie. Ces responsables sont autant à l’écoute des résidents que dupersonnel. Il y a également une approche participative au sujet des différents projets del’institution. Nous pouvons considérer en quelque sorte que les objectifs pour les résidentssont aussi valables pour les membres du personnel. Cette première condition est déjà rempliepar l’institution. Seule la section personnes handicapées a été analysée, mais ces différentspoints sont certainement applicables aux autres sections (réplication). Un référentiel commun (matérialisé)Pour éviter aux membres du personnel une multitude de supports, il serait intéressantde centraliser les informations. Cela faciliterait la tâche du personnel. Il y aurait un gain detemps. C’est une solution win-win pour les résidents et le personnel. Certes les résidents sontdéjà reconnaissants vis-à-vis du personnel, mais cet outil augmenterait la confiance. En effet,le risque d’erreur serait réduit. Le personnel est informé en temps réel et sait ce qu’il doit fairesans être dans l’incertitude. Cet outil améliore essentiellement la coordination. C’est ledénominateur commun, un référentiel pour tous. Il s’agit de la pierre angulaire sur laquelle lepersonnel doit (s’) investir afin d’être performant. Le travail quotidien est aligné et enadéquation avec la mission et les objectifs que les travailleurs se sont donnés. Cependant,lorsqu’on évoque un tel projet, le personnel a deux réactions. La première consiste à craindreun outil supplémentaire qui serait contraignant pour lui et amènerait une surcharge de travail.Deuxièmement, l’apport d’un tel support permettrait de corriger un bon nombre de problèmes.C’est pourquoi cet outil doit être le fruit d’un consensus collectif. Il faut encore privilégierune approche participative. Les deux premiers points sont donc liés. En effet, le premierpermet le deuxième. L’apport d’un tableau de bord serait donc utile. Il s’inscrit en effet danscette perspective. Compromis entre dimensions individuelle et groupaleLors des différentes réunions, un tour de table est effectué. Chacun est invité à fairepart des problèmes qu’il a rencontrés, des propositions, etc. C’est le moment de fournir unfeedback (positif et négatif). L’aménagement des horaires est conçu en essayant de satisfaireles préférences du personnel, mais l’axe résidents reste en premier plan. Des entretiens de43

Le Tableau de Bord Prospectif, un nouveau système de management stratégique pour ASBLfonctionnement sont organisés et permettent des échanges réciproques entre le membre dupersonnel et les responsables (direction et chefs de services). Le terme adéquat pour illustrerce point est une liberté supervisée dans le sens où on tente de favoriser le bien-être au travail,mais supervisée en référence au premier point explicité ci-avant.c) ConclusionsLes différentes conditions reprises ci-dessus permettront d’augmenter la coordination(conditions matérielles) dont la rigueur et la cohérence, la confiance et la reconnaissancedécouleront. En effet chacun pourra compter sur l’autre vu que ce qu’il devra faire sera décritprécisément dans le support adéquat. La marge de manœuvre individuelle est réduite et évitela confusion et l’incompréhension. Toutes ces conditions remplies permettent d’obtenir unavantage considérable dans la coopération entre les acteurs de l’organisation du même niveauet entre employés et la direction présente sur le site.Au sujet des niveaux hiérarchiques différents, il est difficile de remédier auxproblèmes, du moins à brefs délais. Les problèmes mentionnés se situent au niveau desinstances (AG et CA). Les risques sont divers et se sont accentués depuis la non-réélection del’administrateur délégué. La vision est à trop court terme et les personnes avancent partâtonnements. Un cloisonnement plus fort entre instances et institutions se réalise. Lesresponsables des différents sites n’adhèrent pas aux décisions prises par les instances surcertains sujets et sont peu consultés. Le contexte et l’ambiance se détériorent. Les décisionsprisent par le CA peuvent avoir des conséquences négatives pour le fonctionnement quotidienet le personnel. Les actions correctrices sont difficilement envisageables à l’heure actuelle vule pouvoir de certaines personnes et leurs moyens utilisés, leur manque de rationalité, lesenjeux et conflits de personnes. Il y a peu de prises pour agir dans ce contexte. Unchangement pourrait se produire lors du renouvellement des instances en 2013. Il s’agira peutêtred’un renouveau car l’âge moyen au sein de ces instances est assez élevé. De plus, denombreuses personnes ont eu de nombreux mandats successifs leur donnant un sentimentd’être incontournables et indispensables. Aucun changement n’est possible avant cette date,car les personnes ne changeront pas leur comportement pour ne pas être prises en défaut decohérence. La dimension individuelle est trop importante alors que la mission est sociale.44

Le Tableau de Bord Prospectif, un nouveau système de management stratégique pour ASBLLe projet d’un tableau de bord prospectif attire l’attention de la direction de l’ASBL.En effet, il permettrait de résoudre un grand nombre de problèmes rencontrés. Il donne unevision globale de l’organisation et permet de faire le point périodiquement. De plus il estconçu autour d’un consensus impliquant tous les membres de l’organisation. Cet outilservirait de boussole de l’organisation et de référentiel, d’où découlerait rigueur, cohérence,efficience et efficacité. Cet outil pourrait être communiqué aux instances pour les rapprocherde la réalité des institutions. Il s’agit de l’avis de la Directrice. Le tableau de bord prospectifintéresse de plus en plus. D’ailleurs des formations externes sur ce nouveau support ont étéproposées au personnel. Il serait donc utile d’investir et de s’investir personnellement dans ceprocessus.4.4.4 Hiérarchisation des axesAvant de définir les objectifs de la section de cette organisation, il est nécessaire deréfléchir sur l’ordre et le choix des axes du Tableau de Bord Prospectif. Il est important dehiérarchiser les axes en fonction de leur importance. Au regard de la mission de la section,l’axe résidents (appelé précédemment clients) sera le premier, au sommet du tableau de bord.La section PH des CAB héberge et prend en charges des personnes handicapées adultes. Dansla suite de la définition de la mission, nous voyons que ce service est assuré par une équipespécialisée pour la prise en charge et l’accompagnement des personnes handicapées. Parconséquent, l’axe apprentissage organisationnel sera immédiatement placé en-dessous del’axe résidents. La philosophie de la section place le résident au centre des préoccupations,mais elle octroie beaucoup d’importance à la satisfaction du personnel, notamment dans laconfection des horaires, la responsabilisation du personnel, etc. Les responsables du site neprivilégieront cependant pas le personnel au détriment des résidents. Le personnel est un desfacteurs de réussite de la section. Il est clair qu’il faille du matériel, des techniques etprocédures, mais sans les personnes pour les concevoir et les utiliser, et qui plus est sans lecontact humain et privilégié des résidents avec les membres du personnel, l’édifices’écroulerait. En bas du Tableau de Bord Prospectif, nous trouverons l’axe processus internesen reprenant l’ensemble des processus dans lesquels ils doivent être performants pour fournirdes services de qualité et remplir leur mission. Il est nécessaire d’avoir le matériel et lessupports nécessaires pour les différentes tâches. L’axe financier étant essentiellement unecontrainte pour tous les autres axes, il doit être mis en parallèle de ceux-ci. En effet, les fondsn’étant pas inépuisables, ceci peut avoir des conséquences sur la qualité des services(activités, personnel, repas, matériel, etc.) et in fine sur la réalisation de la mission. La45

Le Tableau de Bord Prospectif, un nouveau système de management stratégique pour ASBLlégislation de l’AWIPH concernant les subsides est très stricte et contraignante (voir section4.2). De plus, cet axe n’est pas une priorité. La mission est sociale. L’association ne cherchepas à réaliser des bénéfices qui ne seraient pas nécessaires pour son développement et laréalisation de ses objectifs.Tableau 4.4 : Hiérarchisation des différents axesMissionAxe résidentsAxe apprentissage organisationnelAxe financierAxe processus internes4.4.5 ObjectifsCette section va déterminer les points que l’association veut accomplir en étant enadéquation avec sa philosophie. Les objectifs sont donc liés à la mission de la section PH. Ilne faut pas oublier un des apports du tableau de bord qui met en relation tous les éléments decelui-ci. Les objectifs seront classés dans les différents axes présentés au chapitre 2 et ferontsuite à la réflexion de la section précédente. Par souci de clarté, l’axe financier sera situé enbas du tableau, mais il faut garder l’interprétation faite précédemment disant que cet axe estune contrainte limitant la liberté de la section pour les autres axes.Il ne faut pas oublier dans la formulation des objectifs que ceux-ci doivent êtresimples, mesurables, atteignables, réalisables et temporisés (Cultiaux, 2010).Les objectifs de la section PH pour pouvoir réaliser sa mission sont :Tableau 4.5 : Objectifs de la section PH des CABAxe résidents :Offrir des services de qualitéRépondre aux différents besoins des résidents (Maslow) pour permettre leur bien-être et leurépanouissementOccuper et stimuler les résidentsAxe apprentissage organisationnel :Se doter d’une équipe compétenteAméliorer la cohérence et la rigueur du personnelResponsabiliser et valoriser le personnel46

Le Tableau de Bord Prospectif, un nouveau système de management stratégique pour ASBLAxe processus internes :Améliorer la transmission d’informations (communication) et la coordinationSe doter de moyens techniques et matériel adaptésAxe financier :Assurer la viabilité de la sectionIl est plus difficile de définir des objectifs et de définir des indicateurs dans le secteur desmaisons de repos. Dans ce secteur, on offre des services et on ne fabrique aucun produit. Lepublic cible est connu et imposé : personnes handicapées adultes. Néanmoins, l’ASBL doitexceller dans les processus qui ont un impact sur sa proposition de valeur. Dans l’axerésidents, la stratégie utilisée est l’intimité client (voir sous-section 4.4.5). Elle doit doncmettre l’accent sur les processus de gestion du client en solutionnant les problèmes, travaillantcontinuellement sur la qualité des services, etc. Ces points sont repris dans l’axe résidents.Pour y parvenir, la section doit travailler sur la communication interne et les supports quiposent problème (axe processus internes).La section doit être viable. En analysant les comptes annuels pour l’exercice 2010(Dopchie, 2011), nous constatons que la section ne peut faire face à ses dettes CT (ratio deliquidité de 0.24). Celle-ci est également peu solvable et présente un ratio d’endettement deprès de 90%. L’activité n’est pas rentable (rentabilité des fonds propres de 2,18). Malgré uneamélioration, la section réalise toujours une perte en 2010 (-23 483€). Cependant, en seréférant à des statistiques publiées par le SPF Economie pour le secteur MR et MRS de 2009(SPF Economie, 2010), plus de 15% de ces institutions ont des capitaux propres négatifs etplus de 30% ont une perte au cours de l’exercice comptable. Notons, que les CAB neproposent pas seulement l’hébergement de personnes handicapées. Elle offre égalementdifférentes formules pour personnes âgées (section PA). Cette section a une bonne liquidité(ratio supérieur à 1) et a un ratio d’endettement d’environ 30%. Le ratio de rentabilité desfonds propres est légèrement positif. En regardant les comptes consolidés de l’ASBL Accueilet Solidarité, tous ces ratios sont supérieurs à ceux observés pour la section PA pourl’exercice 2010. De meilleurs résultats dans un site peuvent compenser certaines activités peurentables, mais néanmoins nécessaires d’un point de vue social. Les ratios du secteurmentionnés ci-dessus sont calculés comme la médiane des ratios concernés pour 1 000maisons de repos sur les 1 600 que compte la Belgique (SPF Economie, 2010).47

Le Tableau de Bord Prospectif, un nouveau système de management stratégique pour ASBL4.4.6 Stratégies et indicateursNous pourrions qualifier la stratégie globale de l’organisation comme unedifférenciation par la qualité des services fournis. Des personnes ayant effectué un séjour ausein de cette institution et qui ont changé par la suite car la cohabitation avec les autresrésidents était difficile ou parce qu’un autre facteur posait problème ou parce qu’ils nerépondaient pas aux conditions légales ou parce qu’ils avaient trouvé une solution alternative,aimeraient revenir dans cette institution. Notons qu’il y a peu de concurrents dans ce secteur,ce qui réduit peut-être l’énergie consacrée à cet aspect. Il était donc plus difficile de définircette stratégie de Porter par rapport à une société commerciale. Les résidents n’ont pasforcément fait le choix d’être dans un établissement adapté, contrairement aux clients desociétés commerciales qui peuvent choisir, aller voir la concurrence, etc.Les stratégies vont déterminer les mécanismes que les acteurs de l’organisationmettent en œuvre afin d’atteindre les objectifs et in fine la réalisation – concrétisation de leurmission. Pour chaque objectif, nous retrouverons des stratégies spécifiques. Celles-ci lui sontliées.Les indicateurs choisis doivent être clairs, précis, objectifs et facilement mesurables.Tableau 4.6 : Stratégies et indicateurs du TBP de la section PH des CABObjectifs Stratégies IndicateursRésidentsDélai moyen d'attente à un appelAvoir un personnel réactifOffrir des services de qualité(minutes)Développer des mesures de satisfaction Nombre de plaintes par mois et stats.Répondre aux différentsbesoins (Maslow) => bienêtreet épanouissementOccuper et stimuler lesrésidentsFournir des repas de qualité et adaptés àleurs besoins + éduquer à unealimentation équilibréeAssurer la continuité des soins de bonnequalitéSécuriser matériellementPartager des moments individuels avec lesrésidentsRespecter les personnes (résidents &personnel)Proposer des activités variéesStimuler les sens des résidents et leurdonner une autre perception de leur corpsNombre de plaintes par mois etévolution du poids des résidentsNombre de plaintes par moisNb de plaintes par mois et accidentsTemps individuel consacré parquinzaineNombre de plaintes par moisNombre d'activités par type et parmois et nombre de participantsNombre de séances au snoezelen parpersonne et par mois48

Le Tableau de Bord Prospectif, un nouveau système de management stratégique pour ASBLApprentissage organisationnelSe doter d’une équipecompétenteAméliorer la cohérence et larigueur du personnelResponsabiliser et valoriserProcessus internesAméliorer la transmissiond’informations(communication) et lacoordinationSe doter de moyenstechniques et matériel adaptésFinancierAssurer la viabilité de lasectionAvoir un personnel remplissant lesconditions AWIPHOffrir des formations au personnelAvoir une équipe expérimentéeAvoir un nombre restreint de supportsréférentiels et promouvoir la consultationde ceux-ciSatisfaire les attentes du personnelAvoir une approche participativeFavoriser la dimension individuelleAvoir un nombre restreint de supportsréférentiels et promouvoir la consultationde ceux-ciAugmenter les demandes auprès desorganismes subsidiantsMaintenir un taux d'occupation maximalAvoir un niveau de subsides maximalAméliorer la rentabilitéAvoir une indépendance financièresuffisanteSubsides AWIPHNombre de formations par anAncienneté (moyenne)Nombre de consultations parpersonne par semaine (+ réunionséquipe éducative)Taux d'absentéisme et nb de sortiesNombre d'entretiens individuels paranNombre de tâches à responsabilitéspar personne (rôle de représentationet marge de manœuvre personnelle)Nombre de consultations parpersonne par semaine (+ réunionséquipe éducative)Nombre de réponses positives (parannée)Nombre de journées facturées /Nombre de journées facturablesMontantRésultat d'exploitation / Chiffred'affairesFonds de roulement et solvabilitéIl existe quelques mécanismes pour certains points dans l’organisation. Cependantceux-ci sont peu formalisés. Concernant les plaintes des résidents, les membres du comité desrésidents demandent oralement aux autres pensionnaires s’ils n’ont pas de soucis. Cesreprésentants se réunissent ensuite avec l’assistante sociale pour faire part des problèmesrencontrés. L’assistante sociale rencontre la direction pour répercuter les problèmesmentionnés. Il y a dans ce cas une trace écrite. La plupart du temps, les personnes se plaignentdirectement au personnel éducateur ou infirmier, mais également aux responsables du site. Iln’y a donc pas une véritable standardisation des procédures et de supports efficaces.Des feedbacks positifs et négatifs sont exprimés par les membres du personnel et ladirection lors des réunions et des entretiens individuels de fonctionnement.49

Le Tableau de Bord Prospectif, un nouveau système de management stratégique pour ASBLUne centralisation est faite vers la direction. La direction a une vue d’ensemble del’organisation. La Directrice participe au maximum de réunions de différents types : équipeéducative, équipe animations, CPPT, entretiens de fonctionnement, comité des résidentsquand elle est invitée, etc. Cependant, elle est la seule à avoir un vue aussi générale de lasection.Il y a un désir de la direction de faciliter le travail du personnel et d’être à l’écoute desdifficultés rencontrées. A cet effet, elle essaie de minimiser le nombre de supports, documentset paperasserie. Cette démarche est néanmoins rendue difficile, car il y a de nombreusesexigences de l’AWIPH.L’institution s’adapte à l’environnement et aux changements de la perception –considération de la personne. Maslow ne sera bientôt plus d’actualité. Elle étudie de nouveauxprincipes en vue de permettre le bien-être et l’épanouissement de la personne handicapée.Sans en être vraiment conscient, il y a déjà une ébauche floue d’un TBP. En effet,certains désirs et certains ingrédients de cet outil sont présents. L’institution n’a cependant passuivi un processus étape par étape pour le concrétiser.4.4.7 Tableau de Bord ProspectifPour finaliser, clarifier et augmenter l’utilité de cet outil, il faut ajouter 3 autrescolonnes. La première contiendra la valeur cible déterminée par l’organisation. La seconde,quant à elle, montrera le résultat obtenu. La dernière montrera l’écart entre ces deux valeurs.Afin d’observer directement un déficit de performance pour un des indicateurs, une couleurpeut être ajoutée (verte, orange ou rouge) en fonction de l’écart observé. Une colonneremarque ou commentaires peut servir à expliquer la raison de certains écarts obtenus.Exemple :Objectifs Stratégies Indicateurs ValeurcibleRésidentsOffrir desservices dequalitéAvoir unpersonnelréactifDélaimoyend'attente àun appel(minutes)Résultat Ecart Remarque10 15 +5Personnelréduit50

Le Tableau de Bord Prospectif, un nouveau système de management stratégique pour ASBLPériodiquement, la direction et les responsables d’équipes se réunissent afin d’analyserles résultats. Ils devront déterminer les facteurs explicatifs et trouver des solutions. Desfeedbacks positifs et négatifs seront ensuite communiqués au personnel. L’approcheparticipative, déjà bien présente dans cette ASBL, permettra de se concentrer et de mettre touten œuvre pour remédier aux problèmes via des actions correctrices. Ces actions doivent êtredéfinies clairement et temporisées. Il faut également déterminer les personnes responsablesdes changements. Il faut également déterminer la date à laquelle il est opportun de faire lepoint toujours à l’aide de cet outil. Ensuite, un exemplaire du tableau de bord prospectif seratransmis aux instances (proposition de la Directrice suite à la présentation du projet).Ce tableau sera adapté en fonction de l’évolution interne et externe, mais également enfonction des résultats obtenus. Derrière un problème peut s’en cacher un autre auquel onn’avait pas pensé. Lors de la présentation d’une ébauche de TBP à la direction, des idées ontdéjà été formulées. Le TBP doit être un outil sur mesure. Il est évident que le projet présentédoit être adapté. Il doit déjà impliquer davantage de personnes dans sa conception. Seulsquelques entretiens ne peuvent aboutir à une solution miracle. Il a été conçu par un stagiaireexterne. Cependant, l’intérêt et les propositions d’amélioration faites afin de mieux colleravec la réalité montrent que ce projet n’est pas sans issue.Dans les tableaux 4.6 et 4.7, l’axe financier devrait être mis en parallèle des autresaxes. Il est placé en bas du TBP par souci de clarté et de présentation.51

Le Tableau de Bord Prospectif, un nouveau système de management stratégique pour ASBLTableau 4.7 : Tableau de Bord Prospectif finalMissionHébergement et prise en charge de personnes handicapéesadultes par une équipe spécialisée assurant la continuité dessoins , leur intégration et leur bien-être dans un environnementadapté à leurs besoinsRésidentsObjectifs Stratégies IndicateursOffrir des servicesde qualitéRépondre auxdifférents besoins(Maslow) => bienêtreetépanouissementOccuper et stimulerles résidentsApprentissageorganisationnelSe doter d’uneéquipe compétenteAvoir un personnelréactifDévelopper desmesures desatisfactionFournir des repasde qualité etadaptés à leursbesoins + éduquer àune alimentationéquilibréeAssurer lacontinuité des soinsde bonne qualitéSécurisermatériellementPartager desmomentsindividuels avec lesrésidentsRespecter lespersonnes(résidents &personnel)Proposer desactivités variéesStimuler les sensdes résidents et leurdonner une autreperception de leurcorpsAvoir un personnelremplissant lesconditions AWIPHOffrir desformations aupersonnelAvoir une équipeexpérimentéeDélai moyend'attente à un appel(minutes)Nombre de plaintespar moisNombre de plaintespar mois etévolution du poidsdes résidentsNombre de plaintespar moisNombre de plaintespar moisTemps individuelconsacré parquinzaineNombre de plaintespar moisNombre d'activitéspar type et par moiset nbre departicipants (profil)Nombre de séancesau snoezelen parpersonne et par moisSubsides AWIPHNombre deformations par an etnbre de participantsAncienneté(moyenne)ValeurcibleRésultat Ecart Remarque10 15 5 exemple0 1 1 exemple4 4 0 exemple52

Le Tableau de Bord Prospectif, un nouveau système de management stratégique pour ASBLAméliorer lacohérence et larigueur du personnelResponsabiliser etvaloriserProcessus internesAméliorer latransmissiond’informations(communication) etla coordinationSe doter de moyenstechniques etmatériel adaptésFinancierAssurer la viabilitéde la sectionAvoir un nombrerestreint desupportsréférentiels etpromouvoir laconsultation deceux-ciSatisfaire lesattentes dupersonnelAvoir une approcheparticipativeFavoriser ladimensionindividuelleAvoir un nombrerestreint desupportsréférentiels etpromouvoir laconsultation deceux-ciAugmenter lesdemandes auprèsdes organismessubsidiantsMaintenir un tauxd'occupationmaximalAvoir un niveau desubsides maximalAméliorer larentabilitéAvoir uneindépendancefinancièresuffisanteNombre deconsultations parpersonne parsemaine (+ réunionséquipe éducative)Taux d'absentéismeet nbre detravailleurs sortisNombre d'entretiensindividuels par anNombre de tâches àresponsabilités parpersonne (rôle dereprésentation etmarge demanoeuvrepersonnelle)Nombre deconsultations parpersonne parsemaine (+ réunionséquipe éducative)Nombre de réponsespositives (par année)Nombre de journéesfacturées / Nombrede journéesfacturablesMontantRésultatd'exploitation /Chiffre d'affairesFonds de roulementet solvabilité53

Le Tableau de Bord Prospectif, un nouveau système de management stratégique pour ASBL4.4.8 Carte stratégiqueLa carte stratégique montre davantage les liens de cause à effet qui existent entre lesdifférents objectifs et stratégies des différents axes. Elle permet aux différents acteurs de voirà quel niveau ils œuvrent en vue de la réalisation de la mission de l’organisation. Cela peutdonner du sens à leur travail et voyant directement les conséquences positives de leur activité(causalité) et les éléments qui facilitent leurs tâches. Un travailleur, quel qu’il soit, fait partied’un système. Il ne doit pas l’oublier et s’isoler dans ses tâches.Graphique 4.4 : Carte stratégique de la section PH des CABMissionOffrir des services de qualitéPersonnel réactifMesures de satisfactionAxe résidentsBien-être du résident (Maslow)Continuité des soins Sécurité matérielleMoments individuelsOccuper et stimulerActivités variées Stimuler les sensAxe financierRepas de qualité RespectAxe apprentissage organisationnelSe doter d’une équipe compétenteAWIPH Formations ExpérienceCohérence et rigueurSupports et référentielsAssurer la viabilitéSubsidesTaux d’occupationIndépendance financièreRentabilitéResponsabiliser et valoriserSatisfaction Approche participativeTâches individuellesAxe processus internesTransmission d’informationset coordinationSupports et référentielsMoyens techniques etmatériel adaptésDemandes – subsidesInvestissements54

Le Tableau de Bord Prospectif, un nouveau système de management stratégique pour ASBL4.4.10 Conclusionsa) Un état des lieuxLa section PH des Centres d’Accueil de Bouge n’utilise pas de grille d’évaluation pourcontrôler son efficience et son efficacité. Elle se base essentiellement sur des élémentsqualitatifs et assez subjectifs. Du point de vue financier, elle utilise les ratios habituels, maiselle n’a pas développé des indicateurs quantitatifs pour les points relatifs aux autres axes. Lesévaluations internes se font essentiellement au travers des réunions des équipes et desrésidents, et des entretiens de fonctionnement (nouveauté de cette année). Des rapports sontrédigés à l’issue de ces réunions. Cependant, aucun élément n’est quantifié. Elle tireseulement des enseignements généraux et des fils conducteurs par rapport à ces réunions. Ilest donc difficile de vérifier s’ils se sont améliorés au cours du temps vu le manqued’indicateurs quantitatifs et objectifs. Cet aspect est récurent dans le secteur non marchand.b) Utilité a prioriLe TBP permet d’améliorer la performance et donc d’atteindre l’efficience etl’efficacité, car on utilise des indicateurs clairs. Chiffrer certains aspects permet de confirmerou d’infirmer des observations, ce que les acteurs de l’organisation pensent. Il permetd’affiner leur perception de leur performance.c) Utilité a posterioriLa mission et les objectifs étaient clairs avant l’apport de cet outil de managementstratégique. Ce n’est pas à ce niveau que le TBP est le plus utile. Le TBP apporte quelquechose, une « valeur ajoutée » dans l’objectivation, en faisant quantifier et affiner lesaspirations. Il répond à l’attente d’un référentiel commun, point important pour la direction.Cet outil permet de communiquer au personnel et aux résidents où ils en sont et où ils vont,les objectifs que la direction se fixe pour l’année et les moyens qu’elle mettra en œuvre. Ils’agit également d’un outil de réflexion supplémentaire qui permet à un moment donné de seposer des questions sur ce qui se fait dans l’organisation. Il a l’avantage de donner une visionplus globale de l’organisation, car il rassemble tous les aspects présents dans le quotidien dela section. Le management, suite à l’apport de cet outil, est facilité et ne peut que s’améliorerparce qu’il se base sur des éléments plus objectifs.L’apport d’un TBP permet de résoudre un grand nombre de problèmes présents danscette section (communication, cohésion, rigueur, coopération et cohérence).55

Le Tableau de Bord Prospectif, un nouveau système de management stratégique pour ASBLd) Les ASBL vs les sociétés commercialesLa mission ainsi que les objectifs et stratégies qui en découlent sont très différentesdes sociétés commerciales. Dans les sociétés à but de lucre, nous trouvons des objectifsprincipaux différents. Outre une satisfaction des clients qui est commune, les sociétéscommerciales cherchent à satisfaire les clients afin de les fidéliser et à les faire consommerdavantage et recherchent aussi de nouveaux clients. Le but est d’être rentable et ainsi degénérer un chiffre d’affaires plus important. Les raisons se cachant derrière la satisfaction desrésidents est autre dans le cas de cette ASBL. Le but n’est pas financier. L’institution chercheà satisfaire les résidents parce qu’il s’agit de sa mission. Les résidents n’ont pas choisi deconsommer. C’est une obligation. Nous pouvons considérer qu’ils subissent et ne choisissentpas. L’organisation met tout en œuvre pour que ça se passe au mieux. D’ailleurs le termeclients a été remplacé par le terme résidents afin d’enlever la connotation commerciale.L’ordre des axes a donc été modifié afin de représenter cette idée. L’axe résidents passe à lapremière place. L’axe financier est une contrainte pour tous les autres axes (manque de fonds,complexité des subsides, etc.). Il faut pouvoir atteindre un certain équilibre. Le personnel estun facteur de réussite de sa mission fondamentale. C’est pourquoi il est placé en deuxièmeplace.e) Réflexion et mise en pratiqueDans l’implémentation, la direction impliquerait les chefs de groupe, les représentantsdes résidents, des représentants du personnel à travers la création de commissions (exemple :commission alimentation) et elle-même. Il s’agit d’un bon lieu de démocratie. Chaquecatégorie d’acteurs serait représentée et pourrait ainsi donner son avis dans la concrétisationde la mission de la section et apporter sa pierre à l’édifice. Les instances (AG et CA)pourraient également recevoir ces informations pour les rapprocher du quotidien et passeulement des aspects financiers. La fréquence d’utilisation du TBP serait annuelle,permettant de faire le point sur les actions prises pour atteindre les objectifs. En effet, il nefaut pas trop alourdir le travail pour que l’outil apporté reste utile. Il y a déjà un grand nombrede réunions. Ces réunions permettraient de collecter des données afin de compléter le TBP etde se donner les moyens de voir s’ils se sont améliorés dans le futur. Il permettrait égalementde structurer les réunions pour éviter de partir dans tous les sens et donc pour se focaliser surles objectifs principaux.La première année, le TBP montrerait une photo de la situation dans laquellel’institution se trouve. Les données des années suivantes permettront de voir les écarts pour56

Le Tableau de Bord Prospectif, un nouveau système de management stratégique pour ASBLchaque point et de poser des actions afin de les réduire. Il faudra contrôler si les actionsposées portent leurs fruits.f) Le TBP, un outil adaptableLes objectifs repris dans le projet de TBP (voir tableau 4.8) reflètent bien la réalité. LeTBP permet de hiérarchiser les objectifs, de visualiser et de prendre conscience des pointspour lesquels l’institution est performante et dont elle ne pensait pas l’être et inversement. Lechoix de l’ordre des axes est pertinent (voir tableau 4.5). De manière générale, il faudraitaffiner l’axe apprentissage organisationnel en affinant la dimension du personnel notammenten faisant ressortir d’avantage le personnel paramédical (logopèdes, kinésithérapeutes etergothérapeutes). Il est également utile de hiérarchiser les objectifs. Lorsqu’on privilégie unaxe une année, il serait intéressant d’affiner et d’aller plus loin dans les rubriques serapportant à cet axe. Il est donc possible d’adapter cet outil. Travailler tous les points chaqueannée serait trop lourd selon la direction. Ce serait illusoire de vouloir s’attaquer à chaquepoint sur une même période. Les deux premiers axes sont les plus importants et restent sapriorité. Cependant, il y a des points dans le TBP sur lesquels il y a peu de prise et dont laliberté d’action est réduite. Toutefois, ils font partie du quotidien de l’organisation et intégrerces points dans le tableau donne une image complète de celle-ci (exemple : législationAWIPH).g) Conséquences sur le facteur humainCet outil structure en quelque sorte et motive davantage le personnel. Il amène unemeilleure communication et donc une meilleure compréhension. Quand le personnel sait où ilva, il est plus performant. Il permet de mieux situer les choses. Il y a parfois un manque decompréhension sur des éléments apparaissant plus abstraits (exemple : plan de formation).Une meilleure compréhension génère plus de motivation.h) Prises d’initiativesL’apport d’un TBP a suscité deux projets au sein de l’organisation. Premièrement,comme les dirigeants n’avaient jamais travaillé avec la notion de plaintes, cela leur a donnél’idée de créer un questionnaire de satisfaction pour les résidents une fois par an. Ilspourraient également l’ouvrir aux familles, car elles sont aussi partie prenante de l’institution.Deuxièmement, il serait utile que l’ensemble des sites de l’ASBL Accueil et Solidaritétravaillent avec un TBP. Celui-ci différerait entre sites, car chacun a ses spécificités57

Le Tableau de Bord Prospectif, un nouveau système de management stratégique pour ASBL(exemple : subsides INAMI vs AWIPH). Néanmoins, nous retrouverions les mêmes thèmes. Ilserait ensuite présenté, ou du moins transmis, aux différents comités de gestion, à l’assembléegénérale et au conseil d’administration. Il s’agit d’un bon outil de communication pour fairecomprendre comment fonctionnent les différents sites de l’ASBL. Les aspects financiers et lesactivités pour les résidents sont largement abordés lors des réunions, les autres beaucoupmoins. Le TBP permet d’aborder des sujets plus pointus, comme la formation du personnel, etde prendre en considération l’avis du résident qui est la priorité. Cet aspect est fondamental, ils’agit de la raison d’être de ces institutions à mission sociale. L’explication de ce « silence »peut très probablement s’expliquer par le fait qu’il manque des indicateurs. Peut-être aussis’agit-il d’un thème qui fait peur. Il ne faut pas se limiter à la communication de ce quifonctionne bien (activités, photos de résidents heureux, etc.). Il faut prendre l’avis desrésidents sur ce qui leur semble important et qui est à améliorer.En se référant à la section 2.4, la section PH des CAB utiliserait un TBP modifié. Ilgarderait les mêmes axes que ceux utilisés généralement. Seul l’ordre serait modifié.58

Le Tableau de Bord Prospectif, un nouveau système de management stratégique pour ASBLChapitre 5 : Esperanzah5.1 Présentation de l’ASBL et des ses membresL’ASBL Esperanzah organise depuis 10 ans un festival de musique à Floreffe, au coursd’un week-end du mois d’août. Esperanzah poursuit également des objectifs citoyens.L’ASBL emploie une dizaine de personnes (salariées et indépendantes). Le comitéorganisateur du festival est composé de 10 personnes et celles-ci occupent les 10 principalesresponsabilités sur le festival. L’assemblée du festival, quant à elle, est composée d’environ65 personnes. Durant les 3 jours du festival, ce nombre atteint les 1800 personnes en incluantles bénévoles et sous-traitants (Laffineur, 2011). Le Directeur est expert en développementstratégique et a travaillé comme consultant avant d’entamer une nouvelle carrière au sein decette ASBL. Dans le cadre de son emploi précédent, il a pu travailler avec des associationspour la mise en place d’outils de ce type. « Je suis convaincu de l’utilité d’un tel outil, mêmes’il s’agit d’une tâche difficile et qu’il y a de nombreux obstacles » (Laffineur, 2011).L’expérience du Directeur dans ce domaine permet d’obtenir des informations pertinentesdans cette matière et d’augmenter la légitimité des enseignements qu’il est possible de retirerde cette analyse de cas.5.2 Un outil de communicationLa mission, les objectifs et les stratégies d’Esperanzah sont clairement explicités sur sonsite internet. Il n’y a pas de confusion entre ces différentes notions. Sur cette base, il est aiséde construire une ébauche de Tableau de Bord Prospectif. L’ASBL vise à conscientiser unlarge public que chaque acte posé dans sa vie a des répercussions dont il est important de tenircompte. Ce combat citoyen se fait au travers d’une démarche cohérente dans l’organisation dufestival ouvert aux cultures du monde (www.esperanzah.be). Les objectifs et stratégies del’ASBL sont répartis en 5 axes : axe culturel, axe environnemental, axe social, axe Nord-Sudet axe économique. Tous les axes sont reliés entre eux et donnent lieu à un seul et mêmerésultat, à savoir le festival de musique. Les valeurs défendues, qui sont en fait les objectifspoursuivis par cette association, sont partagées par les membres. L’association essaieégalement que celles-ci le soient aussi par les festivaliers. « Le gros problème de notrecommunication vient du fait qu’elle est complexe et que nous ne sommes pas uniquement unfestival de musique (voir section 5.7). Nous menons d’autres objectifs. La difficulté est de59

Le Tableau de Bord Prospectif, un nouveau système de management stratégique pour ASBLfaire comprendre qu’on programme de la musique, qu’on est ouvert aux cultures du monde.On est un festival axé sur la découverte et par ailleurs, nous menons un combat citoyen. C’estcela qui est difficile à transmettre » (Laffineur, 2011). La mission et les objectifs sont comprispar les membres organisateurs, que nous pourrions appeler le back office. C’est au niveau dufront office que la démarche est mal comprise.A l’aide des informations disponibles sur le site internet, le tableau de bord ressembleraitau tableau 5.1. Nous pouvons conclure qu’il constitue un outil intéressant à l’intérieur del’organisation. Cependant, il est mal compris par les festivaliers.Tableau 5.1 : Ebauche d’un TBP sur base du site internetMISSIONConscientisation au travers d’unedémarche cohérente que chaque acteposé dans sa vie a une suite dont il estimportant de tenir compte.Concrétisation OBJECTIFS au travers d’un festival.Axe culturelAxe environnementalAxe socialAxe Nord-SudAxe économiqueLancer une réflexionsur les alternativespossibles auxmultinationales dudivertissement et uneremise en question dufonctionnementéconomique dumarché de la musiqueRéduire l’impactécologique dufestivalSatisfaire l’ensemblede son public, sesbénévoles et sespartenairesSensibilisation autourdes Objectifs duMillénaire pour leDéveloppement (crisesfinancière, sociale,alimentaire etclimatique)Etre cohérent sur leplan financier parrapport à sonengagement financieret assurer sa viabilitéSTRATEGIES Exposition Vidéomaton de ladiversité Disquaireindépendant Espace pouraffichage Débats (réflexionsur les droitsd’auteurs) Atelier de créationmusicale Recyclagerigoureux Diffusion Energiesalternatives Mobilité Toilettes sèches Fournitures debureau Nuisances sonores Gobeletsrecyclables Volontariat assoc. Tourisme assoc. Art.27 Prixdémocratiques Intergénérationnel Village enfants Personnes àmobilité réduite Dangers de ladrogue Bénévolat Assistancemédicale Intégration locale Conscientisationd’inégalités Eau gratuite Restaurateurs Artisans Fournisseurs Partenairesfinanciers etsponsors CREDAL,monnaie dufestival Créationd’emplois60

Le Tableau de Bord Prospectif, un nouveau système de management stratégique pour ASBL5.3 Choix et hiérarchisation des axes5.3.1 Hiérarchisation des axes.Les 5 axes présentés ont la même importance aux yeux des acteurs de l’organisation.Par conséquent, la structure des axes est horizontale. Les axes proposés diffèrent des axesclassiques. Cependant, la hiérarchisation des axes se rapproche fortement de celle de lasection PH des CAB. La mission reste en première ligne. Les autres sont placés directementen-dessous. Le combat citoyen domine la satisfaction du public, dans un souci de cohérencepar rapport à la philosophie de l’association. « Si notre public nous dit qu’il aimerait avoirCéline Dion, ça n’ira pas (rires) » (Laffineur, 2011). Il s’agit d’une balance avec laquelle ilfaut trouver un équilibre. Les plateaux de cette balance seraient la cohérence et la satisfactiondu public. L’axe économique ou financier est placé en parallèle, car il limite l’ASBL dans sesactions. Les axes choisis par cette ASBL constituent essentiellement des domaines – thèmes.Chacun d’entre eux pourrait être divisé selon les axes classiques (clients, processus internes,apprentissage organisationnel et financier). Le choix de l’organisation a été différent etmontre que le TBP doit être un outil sur mesure afin de rester cohérent avec une démarchechoisie préalablement.5.3.2 L’axe financierPour rester cohérent avec la démarche poursuivie, les organisateurs fixent leurs prix enfonction de leur budget et du marché. Ils essaient en effet de pratiquer des prix qui sontabordables pour leur public. Dans cette optique, ils regardent les prix des autres festivals etfixent leurs prix en conséquence. Il est facile d’obtenir ce type d’informations et de lesanalyser. « Nous savons qu’à comparaison égale, nous sommes les meilleurs marchés »(Laffineur, 2011). Vu les contraintes budgétaires, l’ASBL doit faire de nombreux sacrificespour pouvoir rester cohérente avec sa démarche. Ce n’est pas facile de tenir. Les difficultésbudgétaires ont des répercussions sur l’ensemble des projets qu’il faut dès lors analyserminutieusement en groupe. C’est pourquoi il est pertinent de placer cet axe en parallèle desautres dans le sens où il les limite. Tout projet doit passer au filtre du budget. Il y a unemaîtrise très stricte des objectifs poursuivis en fonction du budget. Tous les postes ont gardéle même budget depuis 2 ans à l’exception des cachets artistiques résultant de la crise dudisque. De manière générale, les coûts croissent plus vite que les recettes. Un des objectifs estde diversifier les ressources afin de réduire les risques. En effet, 82% des recettes de 2010étaient composées de recettes propres (exemples : entrées, bar, etc.). Seulement 18% des61

Le Tableau de Bord Prospectif, un nouveau système de management stratégique pour ASBLsubsides provenaient de sponsors (Laffineur, 2011). Une baisse de l’affluence lors du festivalaurait eu des répercussions néfastes pour l’ASBL et son avenir (exemples : conditionsmétéorologiques, goût des festivaliers, etc.). Un des objectifs est d’augmenter cet apportextérieur à 20% (Laffineur, 2011). La stratégie liée à cet objectif est de créer une pépinière desponsors qui soient éthiques et en phase avec le festival, toujours dans un souci de cohérence.Nous pouvons observer qu’il n’y a pas de multinationales sur le site du festival. Certainesentreprises privilégient alors ce partenariat. La gestion des fonds et la limitation desressources sont communes aux organisations.5.3.3 Le facteur humainL’élément le plus caractéristique à ce niveau est la motivation du personnel. Elle estplus forte que dans d’autres types de sociétés. « Ce qui est spécifique à une entreprise commela nôtre, c’est son objet. Le travail en soi est de travailler dans cette optique, dans quelquechose qui est porteur de messages, porteur d’une dynamique qui est reconnue à l’extérieur »(Laffineur, 2011). Œuvrer dans cette organisation est valorisant parce que chacun est unacteur de ce combat citoyen et porteur de messages. Cela est un facteur de motivationimportant. Comme dans le cas de la section PH des CAB, la motivation peut être mesurée parla fidélité du personnel. Celle-ci est très grande. Plus des trois quarts des membres sontprésents lors des assemblées du festival. Ils reçoivent beaucoup de demandes de bénévoles quiaimeraient travailler sur le festival. Certains responsables refusent de recevoir unerémunération. Les autres sont rémunérés de manière juste et transparente par rapport à leurstâches. Les acteurs de l’organisation restent cohérents et en phase avec leur vision.Les principaux objectifs ont été remplis grâce au travail des différents responsables quiont mis tout en œuvre pour les atteindre. L’axe apprentissage organisationnel, même s’il n’estpas désigné comme tel dans leur organisation, est très développé. Comme nous l’avons vudans la section 5.4, tous les membres sont impliqués dans les actions et évaluations. C’est unecondition nécessaire dans la conception d’un tableau de bord.5.4 Fonctionnement actuel : un TBP non formalisé scientifiquementLa section précédente montre que l’ASBL connait et utilise les concepts demanagement. Par exemple, l’analyse SWOT est ressortie tout au long de l’entretien, sansavoir été nommée. Une des forces est qu’elle soit le meilleur marché à comparaison égale.Elle tente également de transformer une faiblesse en force. En effet, elle veut diversifier ses62

Le Tableau de Bord Prospectif, un nouveau système de management stratégique pour ASBLapports de fonds pour réduire les risques de pertes qui résulteraient de facteurs externes(météo) ou internes (attrait pour le festival).De plus, il n’y a pas de confusion entre la mission, les objectifs et les stratégies del’ASBL. Il s’agissait d’un point faible que nous rencontrions souvent au sein des ASBL engénéral. Les différents objectifs sont reliés par des liens de cause à effet et aboutissent àl’accomplissement de la mission. L’axe Nord-Sud peut être relié aux autres axes. Il peutmême les englober. Il peut par exemple influer dans le choix des artistes et des débats dansl’axe culturel.Par rapport aux différents objectifs et aux différents postes à responsabilité, lesresponsables des équipes effectuent des évaluations avec leur comité. Ils se concertent ensuiteavec le comité organisateur où les évaluations sont centralisées. L’évaluation porte sur deséléments quantitatifs et qualitatifs. Tous les domaines sont analysés : la communication, lasensibilisation, le marché, la programmation, la décoration, etc. Le Directeur du festivalreprend l’ensemble des évaluations et les centralise dans une fiche finale. Celle-ci constitue leplan de travail de l’année suivante. « Ceci nous permet d’améliorer la qualité de l’événementd’année en année et de mettre en place des objectifs de travail prospectifs, de faire le pointl’année suivante sur ce que nous avons fait, ce que nous n’avons pas fait et ce que nous avonsamélioré » (Laffineur, 2011).Le Conseil d’administration, quant à lui, est focalisé sur l’analyse du budget et desrésultats. Des résultats non satisfaisants entrainent une analyse détaillée. Une commissionfinance a été créée en 2010 suite à un déficit de 25 000€, afin de connaître les origines duproblème (Laffineur, 2011). Vu le succès grandissant de l’événement, les administrateurs sontdevenus laxistes et n’ont plus été vigilants. Ils ont pu retirer des enseignements au regard decertains indicateurs montrant des résultats insatisfaisants et ont pris les mesures nécessairespour y remédier.Ce fonctionnement reprend des principes prônés par les fondateurs du Tableau deBord Prospectif. En effet, un bon nombre d’ingrédients sont présents dans cette ASBL :Analyse SWOTAbsence d’ambigüité entre mission, objectifs et stratégiesImplication de tous les membres dans les évaluationsDéveloppement d’indicateursCentralisation des informations63

Le Tableau de Bord Prospectif, un nouveau système de management stratégique pour ASBLOrienté vers le futur au travers de la formalisation d’un plan de travail et lesobjectifs de travail prospectifsEvaluations périodiquesPrises de mesures correctrices et suivi5.5 Avantages et limites des enquêtes de satisfactionPour pallier notamment le problème de perception de son public, l’ASBL réalise desenquêtes de satisfaction au moment du festival afin de mieux connaître son public et dedéfinir des profils en matière de composition, d’origine, de l’âge, du sexe, etc. Elle collecteégalement par ce biais des informations sur la manière dont les participants appréhendent etvivent le festival, et ce que les organisateurs mettent en place durant ces 3 jours. Cette enquêteest réalisée depuis 6 ans (Laffineur, 2011).Les résultats de ces enquêtes sont restrictifs et non fiables à 100% (Laffineur, 2011).Les indicateurs se basant sur celles-ci ne donneront pas des enseignements garantis. Lenombre de plaintes est quasi nul. Le taux de satisfaction serait alors proche de 100%. Ce n’estsans doute pas exact. La difficulté vient du fait qu’il est difficile de développer des indicateursfiables portant sur une offre intangible (un combat citoyen et un festival de musique) et sur laperception des festivaliers (jugement abstrait). Dès lors, l’ASBL se base également surd’autres canaux de communication : mails, réseaux sociaux, etc. « Il faut relativiser. Lesrâleurs s’expriment aussi beaucoup plus » (Laffineur, 2011). La presse joue un rôle importantet permet de juger de la réputation locale, nationale et internationale de l’événement. Lebouche-à-oreille est très important et les artistes répercutent beaucoup à l’extérieur à proposde cet événement.5.6 Liens avec le marketing mixLes 4 P traditionnels du marketing mix sont : Product, Place, Price et Promotion. Il y aun problème de communication (promotion), car le public n’a pas correctement compris ladémarche poursuivie par l’ASBL, alors que l’idéologie est comprise par les membres del’ASBL. Deux facteurs explicatifs peuvent être avancés. D’une part, la mission del’organisation est complexe. Il s’agit essentiellement d’une réflexion, une idéologie autourdesquelles il est difficile de communiquer car cela est intangible. L’ASBL rencontre desdifficultés dans la projection de sa personnalité à une partie de son public. On s’adresse64

Le Tableau de Bord Prospectif, un nouveau système de management stratégique pour ASBLsurtout au mental de celui-ci. D’autre part, les festivaliers ne correspondent peut-être pas à lacible de l’ASBL et c’est pourquoi la démarche est mal comprise. La solution à ces deux typesde problèmes peut provenir de 3 autres P supportant les 4 P traditionnels (Decrop, 2011). Ils’agit de People, Process et Physical Evidence utilisés dans les entreprises de services. LeTableau de Bord Prospectif reprend à sa manière ces différents points. People correspondrait àl’axe apprentissage organisationnel et Process à processus internes. Pour mieux connaître sonpublic et sa cible, Esperanzah a mis en place des enquêtes de satisfaction (Process). Cela luipermettra de communiquer dans le bon sens (Promotion). Pour réduire l’intangibilité,l’association travaille sur les évidences physiques (Physical Evidence), notamment par lesdifférentes activités proposées lors du festival (exemples : concerts, débats, choix despartenaires, etc.). L’ASBL aspire ainsi à réduire l’incompréhension et la mauvaise perceptionde sa philosophie. Enfin, les différents responsables (People) mettent tout en œuvre pouratteindre les objectifs qu’Esperanzah s’est donnée.5.7 Utilité du TBP et difficultésLe Tableau de Bord Prospectif est un outil utile car il permet de développer desindicateurs que les responsables du festival pourraient suivre d’année en année. Notons que lafréquence d’utilisation de cet outil serait annuelle. En effet, le festival n’a lieu qu’une fois paran. L’ensemble (objectifs, stratégies et indicateurs) sont centralisés et permettent de donnerune vision globale de l’association. « Il est possible de tout inclure dans un tableau de bord. Ilpeut y avoir des difficultés pour développer des indicateurs d’efficacité…La formalisation desévaluations, c’est ça qui est le plus difficile » (Laffineur, 2011).C’est un outil adaptable. Lorsque des indicateurs sont défaillants (exemple : déficit de25 000€ en 2010), il y a une recherche plus affinée afin de trouver l’origine de ce problème. Ilpermet donc une réflexion sur l’organisation. Le développement de mesures et leur suivipermettent de rester vigilants et à l’affût de problèmes.De plus, le Tableau de Bord Prospectif pourrait être un outil complémentaire, en phaseavec la charte créée par Esperanzah en 2008 (Laffineur, 2011). Celle-ci est complète etprécise. La charte a été créée, acceptée et partagée par tous les membres, quel que soit leniveau de compétences. En effet, elle a été réalisée par le comité organisateur. Elle a étéensuite retravaillée et avalisée par le Conseil d’administration.« Je suis convaincu de l’utilité d’un tel outil. J’ai travaillé avec des associations pour lamise en place d’outils comme ceux-là et je sais que c’est difficile. Le plus grand obstacle est65

Le Tableau de Bord Prospectif, un nouveau système de management stratégique pour ASBLle manque de temps. C’est toujours la même chose, on a l’impression que ça va prendre untemps fou et donc on n’a pas le temps de le faire ou on ne le fait pas parce qu’on est plutôtpris par l’urgence. C’est vraiment ça. A partir du moment où on a le courage de le mettre enplace, qu’on le suit et qu’on en fait un outil de communication entre tous les responsables, çapeut être un outil vraiment intéressant » (Laffineur, 2011).66

Le Tableau de Bord Prospectif, un nouveau système de management stratégique pour ASBLChapitre 6 : Fédération Horeca Wallonie6.1 Mission et objectifs de la fédérationLa Fédération Horeca Wallonie est une fédération professionnelle qui a pour missionl’amélioration de la situation de chaque entrepreneur du secteur Horeca. Elle gère différentesmatières en concertation sociale, comme la gestion du fond social et de garantie du secteur(fond de sécurité d’existence), la négociation d’accords sectoriels, etc. La fédération estcomposée de 2 départements. Le premier s’occupe de la gestion administrative des primes defin d’année. Le second gère les relations avec ses membres et permet d’alimenter les dossiersde revendications que la fédération défendra auprès du ou des niveaux de pouvoir concernés.Cette organisation a un rôle d’avis et de défense par section professionnelle (Hôtellerie,restauration et cafés) à chaque niveau de pouvoir. A propos des niveaux de pouvoir, il doit yavoir une lecture verticale et horizontale. Verticalement, il y a le niveau européen, le niveaufédéral (exemples : fiscalité, sécurité alimentaire, etc.), le niveau communautaire (exemple :l’enseignement) et le niveau régional (exemples : emploi, environnement, etc.).Horizontalement, chaque ministre a dans ses attributions des compétences concernant cesecteur.La fédération a pour objectif de maximiser son pouvoir de négociation. Dès lors, ellecherche à accroître sa représentativité. Les 3 types de représentativité et les indicateurs departs de marché associés sont (Poriau, 2011) :1) Le nombre d’indépendants affiliés parmi les 15 000 établissements de Wallonie.2) Le nombre d’employeurs affiliés parmi les 7 700 employeurs du secteur.3) Le nombre d’établissements hôteliers affiliés parmi les 600 existants.6.2 Conception d’un TBPDans le processus d’élaboration d’un Tableau de Bord Prospectif, le secrétaire généraln’impliquerait pas tous les membres de la fédération. Cependant, il est nécessaire que chaquemembre comprenne et utilise cet outil et s’implique. En effet, les travailleurs doivent sefocaliser sur les objectifs communs et les résultats à atteindre. La cohésion est importante.Dans une structure de petite taille comme la leur, seule la direction peut concevoir cet outil.Actuellement, la fédération emploie 8 personnes (Poriau, 2011). Il doit y avoir un consensus67

Le Tableau de Bord Prospectif, un nouveau système de management stratégique pour ASBLautour de ce tableau de bord qui permettra une bonne collaboration entre les membres et nonune opposition.La fréquence d’utilisation, quant à elle, serait mensuelle afin de bien correspondre à laréalité et aux différentes échéances qu’ils se sont fixés (objectifs temporisés). Un Tableau deBord Prospectif qui ne serait utilisé qu’une fois par an ne serait qu’un complément descomptes annuels, sans permettre de piloter réellement la performance de l’organisation. Il estnécessaire d’avoir une vision dynamique et non statique. Le bilan, par exemple, est unereprésentation statique de l’organisation à un moment donné.« Nous pouvons faire un copier-coller du tableau que vous m’avez envoyé (CAB).C’est un peu la même chose. Si je devais le faire, je saurais compléter toutes les cases »(Poriau, 2011). La structure des axes est cohérente. L’axe financier doit être placé de manièretransversale.6.3 Contraintes de l’élaboration et du suivi d’un TBPLa fréquence d’utilisation du Tableau de Bord Prospectif impliquera de nombreuxchangements dans l’organisation interne, notamment dans la comptabilité.Un tel outil demande un suivi par une personne à part entière. Cette vue du secrétairegénéral diffère des avis des responsables des autres organisations prônant une participation dechacun. Le fait de confier cette tâche à un membre du personnel pourrait créer des tensions ausein du groupe. Cette personne serait valorisée par rapport à ses collègues. De plus, celle-ciconsacrerait du temps à cette tâche au détriment d’autres tâches. Or, le temps, c’est del’argent. Dans les organisations en général, et dans les ASBL plus particulièrement,« L’argent, c’est le nerf de la guerre » (P. Poriau, 2011). Employer une personne en charge decette mission représenterait un coût important. Faire appel à une personne externe posecertains problèmes. Même si cela permet d’apporter un regard extérieur sur l’organisation,cette personne extérieure ne connait pas tous les détails de l’organisation et de son secteur. Deplus, celle-ci aurait besoin de renseignements auprès des différents départements et niveauxde l’organisation. Ceci prend également du temps au personnel qui répond aux demandesd’information de cette personne. Il est donc nécessaire de faire l’analyse coût-bénéfice d’untel projet. Le choix est plus évident dans des associations de plus grande taille.68

Le Tableau de Bord Prospectif, un nouveau système de management stratégique pour ASBL6.4 Utilité d’un TBP6.4.1 Données quantitatives et qualitativesActuellement, la fédération utilise un outil statique. Elle utilise essentiellement desindicateurs financiers. Les données issues de la comptabilité analytique sont décomposées pardépartement et par service. Cependant, il est primordial que des données non financièressoient également utilisées dans la réflexion stratégique de l’organisation. En effet, les acteursde la fédération ne doivent pas poser un diagnostic et développer une politique uniquementsur des chiffres. Certes, les chiffres sont révélateurs de problèmes et constituent de bonsindicateurs. Cependant, les causes à l’origine proviennent souvent de décisions et de stratégiesétant davantage qualitatives. Ces deux aspects, quantitatif et qualitatif, ne doivent pas êtredissociés. Ils doivent faire partie d’une réflexion globale afin de piloter l’organisation dans ladirection choisie par les responsables de la fédération. Pour y parvenir, il ne faut plus utiliseruniquement des outils statiques (exemple : comptabilité financière), mais des outilsdynamiques (exemple : le TBP).6.4.2 Le TBP, un outil de clarificationLe Tableau de Bord Prospectif clarifie la mission et les objectifs d’une organisationcar il les traduit en un ensemble d’indicateurs et les classe par thème (les axes du TBP).Il donne une vision globale dans le sens où il met en évidence les freins et les forcesinternes et externes interagissant sur leur processus stratégique. « Le TBP met en évidence lessavoirs, savoir-faire et savoir-être de chacun au service des résultats » (Poriau, 2011). Auniveau opérationnel et dans l’analyse faite par les responsables de l’organisation, il tientcompte de l’interaction entre les différents éléments présents dans ce tableau de bord. Cecipeut se représenter à travers la carte stratégique.Le TBP est un outil utile s’il est simple et compréhensible par l’ensemble destravailleurs de l’association. Il doit donc s’agir d’un outil vulgarisant la situation actuelle etles perspectives d’avenir des services offerts aux bénéficiaires de ceux-ci.6.4.3 Un outil complémentaire utileComme explicité au premier chapitre, le Tableau de Bord Prospectif s’inscrit dans unprocessus stratégique. Il intègre et complète des outils utilisés à savoir l’analyse SWOT et les4 P. Le TBP apporte ainsi une valeur ajoutée aux outils utilisés précédemment.69

Le Tableau de Bord Prospectif, un nouveau système de management stratégique pour ASBLIl s’agit également d’un outil qui permet de renforcer la culture d’entreprise. « C’estfort important de se dire que nous travaillons tous vers un même résultat » (Poriau, 2011). Cetableau de bord valorise les membres de l’organisation. En effet, chacun s’y retrouve et œuvrevers des objectifs partagés. Cela donne du sens au travail de chacun. Il s’agit d’un référentielporteur de sens. « Je contribue à ce moment-là à donner une identité et la culture d’entrepriseest améliorée » (Poriau, 2011).Cet outil complète les analyses quantitatives préexistantes par une analyse de donnéesqualitatives (voir sous-section 6.4.1). Il donne une vision plus complète et globale del’organisation.C’est un outil qui pourrait être associé aux normes ISO qui décrivent les processus etprocédures (Poriau, 2011). Il pourrait être associé à l’axe processus internes du TBP quidéfinit comment fournir des services de qualité et exceller dans son domaine.6.5 Les axes du TBPLes axes que le secrétaire général de la Fédération Horeca Wallonie choisirait s’ildevait établir un tableau de bord, seraient ceux repris dans l’exemple de la section PH desCAB (voir chapitre 4). L’ordre des axes serait également similaire.6.5.1 L’axe financierLa fédération est consciente qu’elle ne peut pas exceller dans tout et que parconséquent il est nécessaire de se focaliser sur un nombre limité d’objectifs. Cette démarcheest rarement observée dans les ASBL (voir chapitre 2). Il y a des arbitrages à faire. Tout acteposé par l’organisation a un coût. Les limites sont données par le cadre financier. Ces actessont répartis dans les différents axes du tableau de bord. L’axe financier doit donc être mis enparallèle. « Il ne faut pas mettre l’axe financier en-dessous des autres. L’aspect transversal del’axe financier est une bonne piste ! » (Poriau, 2011).La principale source de financement provient des cotisations payées par les membresaffiliés. Il est vital d’avoir une réflexion sur la diversification des ressources de la fédération.Avec les fonds reçus, la fédération édite des guides de référence pour la sécurité alimentaire.La possession de ce guide a été rendue obligatoire par l’AFSCA. La vente de ces guidesgénère des fonds qui sont utilisés pour d’autres projets. Avec la raréfaction des dépenses70

Le Tableau de Bord Prospectif, un nouveau système de management stratégique pour ASBLpubliques, la fédération doit développer différents partenariats publics-privés 4 (Poriau, 2011).Ce partenariat peut prendre la forme d’un emploi subventionné pour une tâche spécifique(exemple : promotion des membres auprès des maisons du tourisme). Cependant, il arriveparfois que la fédération refuse un partenariat afin de ne pas être tributaire des organismessubsidiants et garder ainsi une indépendance de lobby et sa liberté. Il y a une analyse à faire àce niveau. Il faut faire des choix dans un environnement concurrentiel pour obtenir des fonds.6.5.2 L’axe clientsLa fédération opère dans un environnement concurrentiel important où les entreprisesdu secteur horeca doivent faire certains choix (exemple : syndicats d’indépendants). Cesentreprises ne peuvent se permettre de payer une multitude de cotisations. Elles doivent doncfaire des choix. D’une part, la fédération va analyser son environnement et envoyer lesdemandes de cotisations avant ses concurrents en orientant ainsi le choix des acteurs dusecteur horeca. D’autre part, la fédération choisit comme principale stratégie, ledéveloppement de l’intimité client. En effet, celle-ci veut être le partenaire privilégié de sesmembres et permettre à chacun d’améliorer sa situation (lien avec la mission de la fédération)en le conseillant, en répondant rapidement à ses questions, en suivant sa situation, en lereconnaissant à d’autres occasions et en lui demandant de ses nouvelles. La fédération metcette relation au premier plan et accompagne ses affiliés. Elle veut les inciter à devenirproactifs et à faire part des difficultés rencontrées afin de leur donner une solution sur mesure.La fédération anticipe certaines questions et développe son site internet, envoie des journauxspécifiques et des revues juridiques.Comme pour les ASBL opérant dans d’autres secteurs, il est difficile de communiquerau sujet d’une offre intangible. La fédération a voulu améliorer sa visibilité en s’installant aucœur des ministères à Jambes. Elle se différencie également par la qualité des services qu’elleoffre. Elle veut présenter une plus-value par rapport à ses concurrents et elle donne ducontenu à ses services. A chaque question de ses membres, la fédération doit répondrerapidement en donnant une solution qui permet d’améliorer la situation du membre. Un clientsatisfait prolongera son affiliation et répandra une rumeur positive à propos des servicesfournis. Le bouche à oreille est un canal de communication efficace dans ce secteur de4 Définition du Centre d’Etudes Néerlandais des partenariats public-privé : « Un partenariat public-privé est un lien de collaboration parlequel autorité publique et entreprises privées, en conservant leur propre identité et responsabilités, réalisent ensemble un projet sur based’une division des tâches et des risques claire. Le résultat de la collaboration est une plus-value : un produit final qualitativement meilleurpour le même prix ou une qualité identique pour un prix moindre ». (Van Hyfte, 2003)71

Le Tableau de Bord Prospectif, un nouveau système de management stratégique pour ASBLtradition orale (les membres sont peu informatisés, surtout les restaurateurs et les cafetiers) etface à une offre intangible. Ceci fidélisera les anciens membres et attirera de nouveauxmembres. Cela générera des fonds supplémentaires pour la fédération qui pourra ainsiaméliorer la qualité des services. Il s’agit d’une boucle. Pour vérifier l’attractivité de sesservices, la fédération contrôle le nombre d’appels et de connexions sur son site internet.6.5.3 L’axe apprentissage organisationnelLa fédération est composée de 8 personnes dont la majorité est jeune. Elle utilise unsystème de description de job. Un contrôle interne est effectué sur les performances dechacun. Il s’agit de contrôler si la personne a rempli les tâches qui lui ont été confiées àtemps. Cette description de job constitue un référentiel et laisse peu de marge de manœuvreindividuelle. Cela permet également d’éviter les conflits internes. De plus les systèmes decommunication (exemple : courriels) laissent des traces. Pour fournir un service de qualité(axe clients), la fédération doit traiter les dossiers rapidement (axe processus internes). Afind’assurer un suivi adéquat, chaque travailleur a sa doublure et peut prendre la relève d’uncollègue absent. Cette doublure contrôle également les performances de son collègue car ellea suivi le dossier. La fédération veut renforcer son personnel et engager des personnesqualifiées (exemple : économistes). Pour renforcer les liens et la cohésion, « Nous essayonsqu’à l’intérieur, le travailleur soit à la fois client et fournisseur dans son domaine » (Poriau,2011).Au niveau de la responsabilisation du personnel, nous pouvons reprendre la métaphorede l’organisme vivant décrite au chapitre 1. Nous pourrions qualifier la gestion des formationscomme la théorie de Darwin. La fédération veut avoir les meilleures personnes aux postes quileur correspondent le mieux. Si un membre du personnel veut améliorer ses connaissances etses compétences, il peut suivre des formations. Ceci est le fruit d’une démarche personnelleet permet aux dirigeants de mesurer la motivation et la volonté du personnel. Celles-ci serontrécompensées et valorisées. Les personnes n’étant pas acteurs de leur carrière neprogresseront pas et celles n’ayant pas les compétences nécessaires ne resteront pas dansl’organisation. Notons que la frontière entre la vision tayloriste de l’ère industrielle et de lavision organique de l’ère informationnelle est faible à ce niveau.exemple:6.5.4 L’axe processus internesLes stratégies liées aux objectifs de qualité (exemple : rapidité des réponses) sont, par72

Le Tableau de Bord Prospectif, un nouveau système de management stratégique pour ASBL Disposer de plusieurs lignes téléphoniques pour répondre rapidement aux membres. Numériser les données pour les stocker et retrouver rapidement les informations. Mettre en place un système de faq pour dégager du temps aux demandes spécifiques. Travailler avec des timesheets pour dégager du temps aux demandes plus complexes.6.6 Une vision dynamique et systémique de la fédérationLa fédération utilise de nombreux éléments du Tableau de Bord Prospectif, sans êtreformalisés et nommés comme tels. Sa démarche stratégique est bien développée et elle estorientée vers le futur en analysant continuellement les forces et les limites tant internesqu’externes. Elle peut dès lors se concentrer sur le côté opérationnel et formaliser cesdifférents éléments.La vision globale reste un élément primordial pour être performant et développer desindicateurs allant dans ce sens. « Quand j’ai un objectif bien précis, c’est qu’avant tout il a étébien défini parce qu’au départ on avait bien déterminé son contexte et déterminé ensuite sastratégie » (Poriau, 2011).Il est nécessaire d’appréhender cet outil comme un système où il y a des liens de causeà effet. La description des différents axes à la section 6.5 le prouve. Le personnel (axeapprentissage organisationnel) remplit différentes fonctions. Il améliore les processus et lefonctionnement de l’organisation au travers de différents outils traditionnels et innovants (axeprocessus internes). Ces composantes de ces deux axes permettent de fournir des services dequalité aux membres (axe clients). Un client satisfait contribue à la réalisation de la missionde la fédération, point suprême. L’axe financier contraint tous les niveaux et tous les aspectsde ce système. Le personnel est réparti en deux catégories. Le personnel de soutien (backoffice) contribue au perfectionnement des processus et de la gestion interne. Le personnel decontact, quant à lui, est un facteur tangible qui joue un rôle primordial dans la perception de laqualité des services par les membres. Il est donc lui-même un facteur stratégique de lafédération, car grâce aux services rendus, le membre sera fidélisé et amènera d’autresmembres. Cela augmentera les fonds, car les cotisations augmenteront avec l’affiliation desnouveaux membres. Un budget pourra être prévu pour chaque niveau et la fédération pourraaméliorer les services par du personnel supplémentaire, de meilleures procédures, etc. Leraisonnement se poursuit. Il s’agit d’une chaîne sans fin.73

Le Tableau de Bord Prospectif, un nouveau système de management stratégique pour ASBLChapitre 7 : Généralisation7.1 Intérêt pour le Tableau de Bord prospectifLes ASBL analysées n’utilisaient pas de Tableau de Bord Prospectif. Cependant, lespersonnes interviewées avaient déjà entendu parler de cet outil grâce à leurs études, à desformations dans le cadre de leur travail ou grâce à un emploi antérieur de consultant prônantl’utilisation de ce type d’outil. Il est pertinent de se demander pourquoi ces ASBL n’utilisaientpas de Tableau de Bord Prospectif. La section 7.4 présentera les principaux obstacles etdifficultés. La connaissance du TBP par les interviewés a permis d’obtenir des informationsde qualité. La légitimité des conclusions est renforcée. Notons cependant que seuls lesdirigeants possédaient ces connaissances.Les membres des ASBL se sont montrés intéressés par ce sujet et il y a eu peud’obstacles à la réalisation des entretiens. La réactivité était élevée entre la prise de contact etles entretiens. Une partie d’un stage effectué aux Centres d’Accueil de Bouge était consacré àl’élaboration d’un TBP. Suite au stage et à la présentation des résultats, la direction a élaboréun guide de satisfaction avec la participation des résidents. L’ASBL Esperanzah a demandéune copie de ce mémoire car le sujet est intéressant et la Fédération Horeca Wallonie estouverte à recevoir des étudiants dans le cadre d’un stage-mémoire sur ce thème.Nous remarquons que la littérature sur le TBP appliqué aux ASBL est peu abondante.D’une part, elle est peu développée et répétitive. D’autre part, il s’agit essentiellement destravaux de Kaplan et Norton, les fondateurs de la méthode. Par conséquent, les associationsétaient ouvertes à l’analyse de cet outil. En effet, elle permettait de développer un sujet peuconnu. Cela donnait un regard extérieur sur le fonctionnement de leur organisation. Lesmembres des organisations peuvent être aveuglés et pris par l’urgence et par des tâchesrépétitives sans plus voir l’organisation comme un système en interaction avec sescomposantes internes et externes. Les membres des ASBL peuvent se sentir valorisés par lechoix de leur association.7.2 Les axes du Tableau de Bord Prospectif7.2.1 La structure des axesDeux stades sont à distinguer dans l’élaboration d’un Tableau de Bord Prospectif. UneASBL qui n’utilisait pas de TBP et qui désirerait en réaliser un, devra considérer 2 phases :74

Le Tableau de Bord Prospectif, un nouveau système de management stratégique pour ASBLLa première phase est la même pour tout type d’organisation, qu’il s’agisse d’unesociété commerciale ou d’une ASBL. Au départ, seuls les membres de l’organisation, et plusparticulièrement les dirigeants, vont avoir une réflexion sur l’organisation. Ils vont définir etcibler leur mission. Ils élaboreront les objectifs et les stratégies à mettre en œuvre en vue deremplir cette mission. Seuls l’axe apprentissage organisationnel et la mission seront concernésà ce stade. En effet, c’est grâce aux connaissances, aux compétences et à la motivation desacteurs de l’organisation, qu’ils pourront construire cette boussole de l’organisation, le TBP.Ce sont ces mêmes acteurs qui développeront les autres axes dans un deuxième temps.La deuxième phase inclura l’ensemble des axes et aboutira au TBP accepté et partagépar l’ensemble des membres de l’organisation, quel que soit le niveau de responsabilité. Cettedeuxième phase sera différente pour les ASBL par rapport aux entreprises commerciales. Eneffet, la structure des axes va se modifier. Cette nouvelle structure correspond davantage auxparticularités des ASBL. La structure du TBP classique était verticale. Le TBP des ASBL aune tendance à être horizontale. Cette structure colle mieux à la réalité des ASBL (voirsection 7.2.2).Graphique 7.1 : Comparaison de la structure des axes du TBP classique et du TBP des ASBLTBP classiqueTBP ASBLLe TBP fait partie d’un processus et se compose d’étapes chronologiques. Il s’agitd’un outil qui complète des méthodes préexistantes (SWOT, les P du marketing, etc.). Le faitde le concevoir en 2 phases et de modifier sa structure pour être en adéquation avec leurraison d’être montre la vision dynamique de ce système de management stratégique. Il sedifférencie et complète les outils statiques comme le bilan de l’organisation par exemple. Le75

Le Tableau de Bord Prospectif, un nouveau système de management stratégique pour ASBLTBP, contrairement aux outils statiques, peut être adapté aux changements del’environnement interne et externe.Le schéma du graphique 7.1 montre que le client est au centre des intérêts del’organisation. L’axe clients est donc en première ligne. Le personnel est le facteur clé desuccès car il apporte quelque chose de tangible, une offre abstraite. Le personnel rassure,écoute, conseille, aide et prend soin de ses clients. Il créée et utilise les processus danslesquels il excelle pour offrir des services de qualité. L’axe financier est une contrainte pourl’ensemble des niveaux. Ce nouveau schéma de TBP pour ASBL peut être utilisé.L’hypothèse à valider (voir section 2.4) est celle disant que le TBP doit être adapté pour qu’ilsoit utile et porteur d’efficience et d’efficacité.Nous observons cependant que le choix des axes et la structure de ceux-ci dépendsurtout de la vision des membres de l’organisation concernant leur mission. Ceci peut donnernaissance à des cas spécifiques (exemple : Esperanzah). Ceci démontre l’importance descapacités (savoirs, savoir-être et savoir-faire) des membres de l’organisation. « Ce sont desgens de grande qualité qui arrivent à mettre en place de tels outils » (Poriau, 2011). L’axeapprentissage organisationnel est une condition nécessaire, mais pas suffisante pour lacréation d’un outil efficace. Si certaines ASBL choisissent un schéma atypique, elles doiventêtre rigoureuses, cohérentes et focalisées sur leur mission. Elles doivent également pouvoircommuniquer et tangibiliser. La forme peut donc différer, mais le fond reste identique. Cesautres schémas se rapprochent davantage de celui des ASBL que des sociétés commerciales.7.2.2 Le contenu des axesMalgré une hiérarchisation des axes différente en fonction de leur importance, lecontenu quant à lui se rapproche fort des axes du TBP classique. Il est cependant intéressantd’insister sur certains points et de clarifier certains éléments.Dans le deuxième chapitre, il était mentionné que l’axe clients était divisé en 2parties : les bénéficiaires et les apporteurs de fonds. Il s’agit de deux catégories de clients aveclesquels il doit exister des liens forts. Pour ne pas complexifier l’axe clients, tout ce quiconcerne les fonds, les apporteurs de fonds y compris, seront classés dans l’axe financier. Lesbénéficiaires des services étant plus importants, ceux-ci seront placés directement en-dessousde la mission de l’organisation. Cette classification est plus logique. On observe généralementle développement de l’intimité client où l’association travaille sur la relation avec ses clientset pour devenir la référence à leurs yeux. Afin d’y parvenir, elle se distingue de sesconcurrents par une différenciation par la qualité des services offerts. Différentes finalités se76

Le Tableau de Bord Prospectif, un nouveau système de management stratégique pour ASBLcachent derrière cette stratégie. D’une part, l’ASBL désire fidéliser ses clients. D’autre part,elle veut attirer de nouveaux clients par l’effet bouche à oreille. Les ASBL doivent dès lorsconcentrer leurs efforts afin de développer des outils et les mesures correspondantes afin detravailler sur ce lien organisation – bénéficiaires qualifié de subjectif et soumis à uneperception globale.L’élément le plus important, mais également le plus complexe, dans l’axe financier estla diversification des ressources afin de minimiser les risques. Il s’agit d’un élément essentielpour la survie de l’organisation qui dispose de ressources limitées. Cet axe calibre les prisesd’initiatives de l’association. Il l’oblige à faire des choix et à classer différents projets parordre de priorité.Quant à l’axe apprentissage organisationnel, nous observons que la motivation est plusimportante dans les ASBL que dans des entreprises commerciales. La dimension est plushumaine. En effet, le but d’un grand nombre d’ASBL est altruiste, contrairement à générerdes profits croissants dans le temps. Il s’agit d’une passion pour beaucoup. Certains préfèrenttravailler bénévolement dans une ASBL. Ces personnes travaillent davantage par convictionque par nécessité. C’est un facteur mobilisant très important et qui résulte d’une cultured’entreprise plus développée. Les membres des ASBL se sentent valorisés, sansnécessairement recevoir des bonis de différentes sortes. Leur satisfaction passe par unemission remplie. Face à cette réalité, il était évident qu’il était impossible de garder le mêmeTBP que dans les sociétés commerciales.Notons cependant qu’il existe des ASBL de support ou de soutien à d’autres oùl’approche est différente et a des préoccupations plus financières (exemple : ASBLpatrimoniale).7.3 Les différents apports d’un TBP7.3.1 Un investissement sur l’avenirIl faut considérer le Tableau de Bord Prospectif comme un investissement sur l’avenir.Certes, la recherche de fonds pour les ASBL se révèle être souvent un parcours du combattant(exemples : conditions pour obtenir des subsides, contrôles des organismes subsidiants,diminution des dépenses publiques, baisse des dépenses des clients, etc.), maisl’implémentation d’un TBP permettra une meilleure allocation des ressources financières ethumaines afin d’atteindre l’efficience et l’efficacité. Les ASBL doivent davantage se projeterdans l’avenir. Le retour sur investissement sera plus grand grâce à cet outil.77

Le Tableau de Bord Prospectif, un nouveau système de management stratégique pour ASBL7.3.2 Un outil complémentaire utileLes ASBL rencontrées dans le cadre de cette analyse utilisent des ingrédients du TBP.Le TBP complète et apporte de l’objectivation dans les processus utilisés antérieurement parces associations. Dans le cas de l’ASBL Les Centres D’accueil de Bouge, des liens peuventêtre réalisés avec le projet institutionnel et le projet individuel des résidents. Il permetd’apporter de la rigueur dans le traitement de différentes insatisfactions des résidents et dupersonnel. Il permet de centraliser diverses évaluations déjà réalisées par ces ASBL donnantainsi une vision globale. Il est également un outil complémentaire à l’analyse SWOT. Lasection 7.3.1 montre d’ailleurs comment transformer une contrainte (la recherche de fonds) enune force pour l’ASBL. Il suffit de passer d’une dimension court terme à une vision moyenlongterme. Il se rapproche également du marketing mix (les 4 P classiques et les 3 Pspécifiques aux services) dans le sens que le TBP résulte également d’une réflexion surl’organisation et son environnement. Certains P sont proches des axes du TBP (exemples :People et l’axe apprentissage organisationnel, et Process et l’axe processus internes). Le TBPne change pas radicalement le management des ASBL. Beaucoup possèdent déjà des outilsutilisés dans le TBP. Il apporte simplement une plus-value très importante pour améliorer leurperformance.7.3.3 Un travail d’équipeUn TBP bien conçu doit être simple et compréhensible par tous les membres del’organisation. Il permet l’étude et l’analyse des résultats obtenus en concertation. Il amélioreégalement la coopération en vue d’atteindre des objectifs communs, acceptés et partagés partous. Le TBP est le fruit d’un consensus. La motivation du personnel ne peut que se révélermeilleure quand chacun sait où il va. Le TBP donne du sens au travail de chacun, car ceux-civoient de quelle manière ils participent à la réalisation de la mission (liens de cause à effetprésents dans le TBP). C’est un facteur mobilisant. L’organisation est un système où tout lemonde est impliqué (voir section 7.3.5). Le TBP est directement en lien avec la culture del’entreprise où les membres partagent les mêmes valeurs et ambitions. Ils se donnent lesmoyens pour y parvenir. De plus, la cohésion qui existera au sein de l’association rassurera etinspirera confiance aux clients.7.3.4 Le TBP, un outil concretLe TBP est un outil tangible qui donne une vision globale de l’organisation. Il apportede la clarté et de la cohérence entre ces différents composants. Il évite la confusion entre la78

Le Tableau de Bord Prospectif, un nouveau système de management stratégique pour ASBLmission, les objectifs et les stratégies. En effet, il est le résultat d’une réflexion en profondeurde l’organisation et il clarifie certains éléments obscurs et abstraits dans un souci devulgarisation et d’objectivité. Il permet de rassurer les membres de l’association, car ilconstitue un référentiel sur lequel ils peuvent s’appuyer et éviter de partir dans tous les sens.7.3.5 L’ASBL, un système ouvertLe TBP est un outil efficace sous l’ère informationnelle. Il n’y a plus une visionlinéaire et orientée vers une production standardisée (ère industrielle), mais un système oùl’organisation rencontre les attentes de ses clients. De nombreuses ASBL se différencient parla qualité des services et choisissent l’intimité client comme stratégie globale. L’ASBL doitêtre proactive et anticiper les attentes de ses clients. L’organisation est un système où sescomposantes sont liées les unes aux autres (métaphore de l’organisme vivant et les organesqui le composent) par des liens de cause à effet et en interaction avec son environnement. Ils’agit d’un système ouvert. L’organisation n’est plus linéaire. Le TBP peut être comparé à laprise de sang qu’on effectue sur un être vivant afin d’établir un diagnostic et trouver lathérapie adéquate sur base de marqueurs – indicateurs.Graphique 7.2 : L’organisation vue comme un système79

Le Tableau de Bord Prospectif, un nouveau système de management stratégique pour ASBLL’intersection entre les clients et le système signifie que certains d’entre eux sont directementintégrés dans le système. Dans l’exemple des Centres d’Accueil de Bouge, certains résidentsfont partie du comité des résidents et se réunissent avec le service social et la direction. Dansle cas de la Fédération Horeca Wallonie, des travailleurs du secteur sont membres desinstances. Enfin, il existe de nombreux bénévoles qui viennent en aide au festival Esperanzah.7.3.6 Des indicateurs SMARTLes indicateurs du TBP doivent être SMART : simples, mesurables, atteignables,réalistes et temporisés. De cette manière, ils pourront également être compris par tout lepersonnel de l’organisation qui prendra des mesures correctrices si l’un d’entre eux estdéfaillant. Ces indicateurs permettent de confirmer les observations du personnel et ainsi lerassurer. Ils sont utilisés afin de contrôler la performance de l’organisation suite à unenouvelle politique et ainsi de juger les résultats produits. Le TBP et ses indicateurs permettentde guider l’organisation dans une direction décidée par l’ASBL en se fixant notamment desvaleurs cibles à atteindre. Les indicateurs pourront être suivis de période en période enfonction de la fréquence choisie par les membres de l’organisation. L’analyse des indicateursse traduira par une recherche plus affinée afin de trouver les facteurs à l’origine d’un déficitde l’un d’entre eux. Le TBP est un outil adaptable et dynamique.7.3.7 Une vision complète de l’organisationLe TBP donne une vision globale de l’organisation en ajoutant des données nonfinancières aux indicateurs financiers. Les informations sont classées en 4 axes (sauf s’ils’agit d’un cas particulier). Les axes clients, processus internes et apprentissageorganisationnel complètent l’axe financier. Le TBP centralise les choix et le fonctionnementgénéral de l’organisation. Il reprend la mission, les objectifs, les stratégies et les indicateurscorrespondants de l’organisation. Il permet donc d’appréhender l’association dans sonensemble et de détecter des liens entre ses éléments. Ce point est lié au fait qu’il est nécessairede considérer l’organisation dans son ensemble, comme un système, et non comme une listed’éléments parcellaires. Il permet ainsi de détecter plus rapidement les causes possibles derésultats insatisfaisants. Il pourrait être transmis aux instances des ASBL (AG et CA), leurdonnant une image plus complète des associations dans lesquelles les membres s’impliquent.Ceux-ci ne se limiteraient pas seulement aux valeurs financières et se rapprocheraient de laréalité et du quotidien des ASBL qu’ils dirigent.80

Le Tableau de Bord Prospectif, un nouveau système de management stratégique pour ASBL7.4 Les obstacles à l’implémentation d’un TBP7.4.1 Le facteur humain, une condition nécessaireL’implication du personnel dans l’élaboration et l’utilisation du TBP est une conditionnécessaire, mais pas suffisante (voir section 7.2.1). Le manque de motivation de certainespersonnes peut être un frein. Ceci affecte l’esprit d’équipe et la cohésion du groupe. Il s’agitpourtant d’éléments fondamentaux dans la culture d’entreprise. Le manque d’implication peutdéjà s’observer au travers des réunions dans ces ASBL. Certains ne prennent pas la parole,d’autres ne notent pas ou certains s’opposent à quelques initiatives. Il est important deconsolider le premier stade (axe apprentissage organisationnel) repris à la section 7.2.1.Il est nécessaire d’avoir des personnes compétentes et polyvalentes pour concrétiser untel projet. Les membres des ASBL sauront davantage où ils se dirigent s’ils comprennent lecontexte dans lequel ils opèrent.Le TBP doit faire l’objet d’un consensus entre tous les membres. Or, on observe laplupart du temps qu’il est conçu par les dirigeants de l’organisation. Chacun doit lecomprendre, y adhérer et faire part des points positifs et négatifs dans un deuxième temps. Ilfaut favoriser une approche participative. Certains n’oseront peut-être pas remettre enquestion certains points du TBP conçus par les supérieurs hiérarchiques.7.4.2 La fiabilité de certains indicateursUne question se pose au sujet de la fiabilité de certains indicateurs (exemple :satisfaction des résidents). Les analystes doivent donc être prudents et prendre du recul faceaux résultats. La satisfaction, par exemple, est une dimension abstraite et subjective soumise àl’arbitraire du client. Un client insatisfait s’exprime beaucoup plus. Il est intéressant dedévelopper différentes approches pour aborder un même point en essayant de tangibiliser aumaximum les éléments abstraits. Il faut avoir des indicateurs SMART.7.4.3 Des problèmes de temps et d’argentLa création d’un TBP demande du temps pour le concevoir, collecter les données,transformer certaines données et assurer le suivi. Se pose également la question de lafréquence d’utilisation. Les ASBL organisent déjà des réunions, des évaluations, etc. Un TBPpeut apparaître comme une surcharge de travail et diminuer ainsi son utilité. Moinsl’utilisation du TBP est fréquente, moins il est utile. Sa conception et son suivi nécessitent des81

Le Tableau de Bord Prospectif, un nouveau système de management stratégique pour ASBLfonds. Une partie du travail des membres est consacrée à cet outil. Il y a un arbitrage à faire àce niveau. S’il s’agit d’un investissement sur le futur, il ne faut pas négliger cet outil.82

Le Tableau de Bord Prospectif, un nouveau système de management stratégique pour ASBLConclusionLe Tableau de Bord Prospectif est un outil utile pour le management stratégique desASBL opérant sous l’ère informationnelle. Les organisations sont orientées vers les demandesspécifiques de leurs clients qu’elles veulent satisfaire en se différenciant de leurs concurrentspar une qualité des services supérieurs. Ceci se concrétise par une plus grande réactivité et desréponses personnalisées. La plupart des ASBL choisissent l’intimité client comme stratégieglobale. Le bénéficiaire des services doit devenir le partenaire privilégié du meilleurfournisseur de services à ses yeux.Le Tableau de Bord Prospectif va permettre à l’ASBL d’atteindre l’efficience(utilisation optimale des ressources) et de l’efficacité (atteinte des objectifs) grâce à unprocessus donnant une vision complète de l’organisation et impliquant tous les membres del’organisation. Il s’agit d’une solution win-win pour l’organisation et ses clients. Celle-ci enressort plus performante et les clients bénéficient de services de qualité.Le Tableau de Bord Prospectif offre de nombreux avantages : Il permet de clarifier, et donc d’enlever l’ambiguïté, entre la mission, les objectifs etles stratégies. La mission est le point de convergence, au sommet du TBP. Le TBP suit la même logique qu’une prise de sang (métaphore). Il permet d’établir undiagnostic complet de l’organisation, de trouver les pathologies et enfin de trouver unemédication adaptée. De plus, un suivi de contrôle est apporté. Le développement d’indicateurs SMART financiers et non financiers va permettre deguider l’organisation vers une meilleure performance (efficience et efficacité) en sefixant des valeurs à atteindre. Ces indicateurs doivent être suivis régulièrement. Ils’agit de la boussole de l’organisation. Ceux-ci permettent de tangibiliser etd’objectiver des informations parfois abstraites. Les résultats obtenus rassurent les membres de l’organisation en conformant leursobservations et intuitions. Ceci peut résulter en une recherche affinée s’il y a desindicateurs reflétant un déficit de performance. Des liens peuvent être faits entreindicateurs déficients et ainsi trouver des pistes pour trouver les causes. Le TBP est unoutil adaptable et flexible. Le TBP permet une réflexion sur l’organisation et permet à aux membres de savoir ladirection dans laquelle ils s’orientent. Grâce au TBP, le personnel analyse83

Le Tableau de Bord Prospectif, un nouveau système de management stratégique pour ASBLl’organisation dans son ensemble, comme faisant parte d’un système, avec desmécanismes internes liés par des liens de cause à effet et en interaction avec sonenvironnement. Il s’agit d’un outil complémentaire utile (exemples : SWOT, marketing mix, etc.). Ilcentralise les informations sur un seul support et constitue ainsi un référentiel pour lesmembres de l’organisation. La conception et le suivi d’un TBP pousse les membres du personnel à se concerter ettravailler ensemble. Le consensus est privilégié. Ce travail d’équipe incite à avoir unevision commune de l’organisation et renforce la culture d’entreprise. La coopérationest une condition indispensable.Le TBP classique appliqué aux ASBL est concevable. Cependant, afin de le rendreutile, il est nécessaire de réorganiser les axes afin que cet outil corresponde mieux aux ASBL.Les 4 axes classiques sont inchangés, seul l’ordre sera modifié. Certains schémas atypiquespeuvent exister. N’oublions pas que le TBP est un outil adaptable, flexible et est fait surmesure pour répondre aux besoins de l’organisation. La dimension financière n’est pas unefinalité, mais un moyen pour les ASBL. La finalité est orientée vers les clients et non vers lagénération de profits croissants au profit des actionnaires notamment. L’axe clients est aucentre des préoccupations et est donc placé en tête du TBP. Le personnel est le facteur clé desuccès et rend les choses possibles (exemples : processus, relations avec les clients, etc.). Parconséquent, l’axe apprentissage organisationnel sera placé entre l’axe client et processusinternes qu’il rend possible. L’axe financier apparait davantage comme une contrainte. Larecherche et la gestion des fonds est complexe. Il sera placé en parallèle. L’ensemble des axesest relié par des liens de cause à effet. Par rapport au TBP classique, la structure a unetendance à devenir plus horizontale que verticale.Les principaux freins à la réalisation d’un TBP et à son utilisation fréquente sont lesmanques de temps et d’argent, la fiabilité de certains indicateurs portant sur des élémentssubjectifs et la « solidité » insuffisante de l’axe apprentissage organisationnel, à savoir lamotivation et l’implication du personnel.Le Tableau de Bord Prospectif est un outil qui apporte une plus-value au managementstratégique des ASBL. Une adaptation du TBP classique est nécessaire pour qu’il soit garantd’une plus grande performance de ce type de sociétés.84

Le Tableau de Bord Prospectif, un nouveau système de management stratégique pour ASBLBibliographieArticles et ouvrages :Accueil et Solidarité (2007), Statuts, Moniteur belge, NamurAccueil et Solidarité (2009), voir Fallon, Chainiaux, Cludts, Garny & C. (2009)AWIPH (2006), L’accompagnement, l’accueil et l’hébergement, J-M. Gerckens, CharleroiAWIPH (2009), Rapport d’Activités, A. Baudine, CharleroiAWIPH (2010), L’AWIPH, des réponses personnalisées, A. Baudine, CharleroiCAB (2007), Les Centres d’Accueil de Bouge & Clair Séjour CAB, CAB, BougeCastermans (2010), Conférence UCP 16 Novembre 2010, FIH, ErpentCommission communautaire française (2007), Le contrôle interne dans les Associations SansBut Lucratif, Commission communautaire française, BruxellesCRIOC (2010), Maisons de repos, Fondation d’utilité publique, BruxellesCultiaux (2010), Gestion des relations interpersonnelles, FUNDP, NamurDecrop (2010), Marketing des loisirs et des services, FUNDP, NamurDubois, Keller, Kotler et Manceau (2006), Marketing Management, 12 e édition, PearsonEducation, ParisFallon, Chainiaux, Cludts, Garny & C. (2009), Accueil & Solidarité ASBL : Rapport ducommissaire au conseil d’entreprise et à l’assemblée générale, NaninneGatot (2009), Pilotage de la performance, FUNDP, NamurINAMI (2009), voir Castermans (2010)Jacques (2009), Strategic Management, FUNDP, NamurKaplan et Norton (1993), “Putting the Balanced Scorecard to Work”, Harvard businessReview, Volume Sept-Oct, Harvard Business Publishing, Boston, pp. 134-147Kaplan (2001), “Strategic Performance Measurement and Management in NonprofitOrganizations”, Nonprofit Management & leadership, Volume 11(3), Jossey Bass,San Francisco, pp. 353-370Kaplan (2002), The Balanced Scorecard and Nonprofit Organizations, Harvard BusinessSchool Publishing, BostonKaplan et Norton (2010), Le Tableau de Bord Prospectif, Eyrolles, ParisMartello, Watson et Fischer (2008), “Implementing a Balanced Scorecard in a Not-For-ProfitOrganization”, Journal of Business & Economics Research, Volume 6(9), pp. 67-80Morgan (1989), Images of Organization,Sage, London, pp.20-75Niven (2003), Adapting the Balanced Scorecard to fit the Public and Nonprofit sectorsSPF Economie (2010), Etude sectorielle maison de repos, R. Massant, BruxellesSPF Justice (2009), L’ASBL, A. Bourlet, BruxellesWolcott (2001), Writing up qualitative research, Sage, LondonZimmerman (2004), Using a Balanced Scorecard in a Nonprofit Organization, NonprofitLearning Center, CroftonEntretiens :Boileau, Représentante des résidents aux CAB, le 02/03/11 à BougeBousemanne, Chef éducatrice aux CAB, le 22/02/11 à BougeDopchie, Responsable comptabilité et finances aux CAB, le 08/04/11 à BougeFalmagne, Assistante sociale aux CAB, le 22/02/11 à BougeHubeaux, Educatrice aux CAB, le 22/02/11 à BougeJadoul, Chef infirmière aux CAB, le 18/02/11 à BougeLaffineur, Directeur d’Esperanzah, le 28/04/11 à Floreffe85

Le Tableau de Bord Prospectif, un nouveau système de management stratégique pour ASBLLavigne, Directrice aux CAB, le 30/03/11 à BougeLedent, Infirmière aux CAB, le 15/02/11 à BougePoriau, secrétaire général de la Fédération Horeca Wallonie, le 22/04/11 à JambesRéunions :CPPT, le 17/02/11 à Clair Séjour, NamurEquipe animation, le 15/02/11 aux CAB, BougeEquipe éducative, le 24/02/11 aux CAB, BougeLiens internet :CAB (http://accueil-de-bouge.topsenior.be)http://topsenior.jexiste.fr/membres9/page2.phpBalanced Scorecard Institute-The Benefits of Balanced Scorecard Strategic Planning and Management,(www.balancedscorecard.org)-Balanced Scorecard Basics,(http://www.balancedscorecard.org/BSCResources/AbouttheBalancedScorecard/tabid/55/Default.aspx)Esperanzah (www.esperanzah.be)http://www.esperanzah.be/fr/la-citoyennetehttp://www.esperanzah.be/fr/la-citoyennete/la-diversite-musicalehttp://www.esperanzah.be/fr/la-citoyennete/lenvironnementhttp://www.esperanzah.be/fr/la-citoyennete/leconomiquehttp://www.esperanzah.be/fr/la-citoyennete/le-socialhttp://www.esperanzah.be/fr/la-citoyennete/les-relations-nord-sudFédération Horeca Wallonie (http://www.horecawallonie.be)http://www.horecawallonie.be/horeca/default.aspx86

Le Tableau de Bord Prospectif, un nouveau système de management stratégique pour ASBLAnnexesExemples de TBP dans la littérature 88Guides d’entretien 91Synthèses des entretiens CAB 99Powerpoint présenté aux CAB 116Retranscription de l’entretien Esperanzah 124Retranscription de l’entretien Fédération Horeca Wallonie 12987

Le Tableau de Bord Prospectif, un nouveau système de management stratégique pour ASBLExemples de TBP dans la littérature88

Le Tableau de Bord Prospectif, un nouveau système de management stratégique pour ASBLSource : Martello, Watson et Fisher, 200889

Le Tableau de Bord Prospectif, un nouveau système de management stratégique pour ASBLSource :2001Kaplan,Source : Kaplan, 200290