Logistique & Supply chain - Dunod

&LOGISTIQUESUPPLY CHAIN

Michel FenderYves Pimor&LOGISTIQUESUPPLY CHAIN6 e édition

Graphisme de couverture : Maud Warg© Dunod, Paris, 1998, 2005, 2008, 2013ISBN 978-2-10-057734-7

SOMMAIREAVANT-PROPOS À LA 6 e ÉDITION 1PARTIE A CRÉATION DE VALEUR 5CHAPITRE 1 LES FONDAMENTAUX 71.1 Le référentiel paradigmatique de la supply chain 81.2 Les principes 16CHAPITRE 2 DIMENSIONS ET ENJEUX BUSINESS 412.1 Définitions et périmètre 422.2 La démarche clé du trade-off 472.3 Les deux faces du supply chain management 49CHAPITRE 3 DYNAMIQUE DES CHAÎNES DE VALEUR 533.1 Notion de chaînes de valeuret de business models 543.2 Supply side : production et approvisionnement 573.3 Demand side : distribution et consommation 67

VISOMMAIRECHAPITRE 4 ÉVALUATION DE LA CRÉATION DE VALEUR 101CHAPITRE 5 DIMENSIONS SOCIÉTALES 1035.1 Développement humain 1045.2 Développement des territoires et des activitéséconomiques 1145.3 Enjeux du développement durable et applicationslogistiques 120PARTIE B ORGANISATION ET PILOTAGE 141CHAPITRE 6MAÎTRISE DES INTERFACESET DES INTERPROCESSUS 1436.1 Les problématiques organisationnelles 1446.2 Interfaces avec les fonctions cléset contribution à la performance supplychain globale 1666.3 Indicateurs de performance 190CHAPITRE 7 PRINCIPES DE PILOTAGE DES FLUX 1997.1 Stocks et supply chain 2007.2 Processus supply chain clés 2337.3 Processus de planification supply chain intégrés 237CHAPITRE 8 PRÉVISION DE LA DEMANDE 2438.1 Importance de la prévision et idées clés 2448.2 Modèles de prévision 2578.3 Processus d’élaboration des prévisions 258CHAPITRE 9 PROCESSUS S&OP 2679.1 Objectifs et principes 2689.2 Étapes du processus 2749.3 Recommandations de mise en œuvre 280CHAPITRE 10 PLANIFICATION OPÉRATIONNELLE INDUSTRIELLE 287

SOMMAIREVIIPARTIE C OPÉRATIONS LOGISTIQUES 289CHAPITRE 11 ENJEUX DES OPÉRATIONS LOGISTIQUES 29111.1 Problématique de positionnement par rapportau World Class Manufacturing 29211.2 Excellence opérationnelle 297CHAPITRE 12 TRANSPORTS 30512.1 Les solutions et les offres de transport 30612.2 Conception et opérationnalisationd’un plan transport 32512.3 Tarification des transports 33812.4 Les éléments contractuels du transport routier 35012.5 Problématique du transport :le transport multimodal 351CHAPITRE 13 ENTREPÔTS ET PLATES-FORMES LOGISTIQUES 35313.1 Fonctions et typologies des infrastructureslogistiques 35413.2 Solutions de manutention et d’entreposage 37213.3 Solutions d’emballage et de manutention 37313.4 Conception des sites logistiques 37413.5 Solutions apportées par les prestatairesde service logistique 390CHAPITRE 14 PLANIFICATION ET EXÉCUTION OPÉRATIONNELLE 403PARTIE D MISE EN ŒUVRE DES SOLUTIONS 405CHAPITRE 15 PROJETS LOGISTIQUES ET SUPPLY CHAIN 40715.1 Contexte et problématiques 40815.2 Conditions de succès 41315.3 Le cas des schémas directeurs logistiqueset supply chain 423

VIIISOMMAIRECHAPITRE 16 SYSTÈMES ET TECHNOLOGIES D’INFORMATION 44116.1 Cartographie des systèmes d’information ettechnologies associées 44216.2 Retours d’expérience 45316.3 L’importance de l’EDI (échange de donnéesinformatisées) 458CONCLUSION 459BIBLIOGRAPHIE 461INDEX 473

AVANT-PROPOSÀ LA 6 e ÉDITIONDepuis la parution de la 5 e édition de cet ouvrage en 2008, les fonctions logistiqueet supply chain management ont poursuivi leur montée en puissance ausein des entreprises. Les différentes crises, en particulier économique, financière,énergétique et environnementale, qui affectent notre monde, ont sans aucundoute renforcé le rôle de ces fonctions, et ce, sur les deux versants de leurs enjeux.Sur celui de la baisse des coûts opérationnels pour contribuer à la résistance desmarges, de la réduction des stocks pour soutenir les trésoreries, de l’équilibrage descapacités industrielles et logistiques installées au niveau mondial, et enfin des solutionsà mettre en œuvre pour éviter la discontinuité des activités industrielles et commerciales,mises en danger par des événements naturels brusques et dévastateurs,le moins que l’on puisse écrire, c’est que les cinq dernières années ont été un terraind’expérimentation riche en termes de solutions. Probablement jamais au cours destrois dernières décennies, la logistique et le supply chain management n’ont été demanière aussi pressante mis à contribution dans le monde civil et humanitaire.De manière plus positive, la course à l’innovation produit, génératrice de chiffres d’affaireset de marges, ainsi que la pression concurrentielle imposent à la logistique d’êtreà son tour innovante et force de proposition.Plus que jamais, la collaboration entre les acteurs sera la clé de la performance, et si lalogistique se doit de produire de l’excellence opérationnelle, elle est aussi attendue parles directions générales et les pouvoirs publics par sa capacité d’innovation.

2AVANT-PROPOS À LA 6 e ÉDITIONLe positionnement de cette nouvelle édition prend clairement en compte la parution denotre nouvel ouvrage Pratique du supply chain management (éditions Dunod, 2012) primé endécembre 2012 par le Prix spécial HEC ACA ; par conséquent, nous renvoyons de manière régulièreà cet ouvrage pour approfondir certains aspects plus techniques et opérationnels.Cette nouvelle édition, plus économe en papier et respectueuse des contraintes de tempsdes lecteurs praticiens ou étudiants, associe les réflexions et les idées d’un certain nombre deprofessionnels, et ce, dans un double souci d’innovation, de partage d’idées et de pluralité desvoix qui s’expriment. Nous les remercions de leur contribution.Michel FenderREMERCIEMENTSÀ nos familles, et en particulier à mon épouse, sans qui la réalisation de cet ouvrage aurait étéimpossible.En souvenir de l’amitié qui me liait à Yves Pimor, disparu en 2007, et en témoignage fidèle auxmembres de sa famille.

DES COMPLÉMENTSÀ VOTRE LECTUREPRATIQUE DU SUPPLY CHAIN MANAGEMENTAu cours de la lecture de cet ouvrage, vous serez invité à consulter les outils du livre Pratique du supplychain management (Dunod, 2012), qui reprend de manière claire et pratique l’ensemble des outilsutiles à l’amélioration de la performance supply chain. Les outils qui y sont présentés permettent :de définir et de mesurer cette performance (fiabilité, réactivité,coût global, etc.) ;de maîtriser la planification et l’exécution de la supply chain (prévisionde la demande, DRP, gestion des flux, coût de transport, etc.) ;et de diagnostiquer et d’améliorer la performance (analyse ABC,grilles d’audit, amélioration continue, etc.).Traité de façon synthétique et pratique, chaque outil est décrit surdeux ou quatre pages par un schéma, un résumé, les objectifs spécifiques,le contexte d’utilisation, les étapes de mise en œuvre, lesavantages et les précautions à prendre, ainsi que des conseilsméthodologiques. Certains outils sont complétés de cas d’entreprise.COMPLÉMENTS WEBCertaines parties de cet ouvrage, accessibles en ligne gratuitementsur le site www.dunod.com, vous apporteront des complémentsconséquents sur les notions suivantes :Évaluation de la création de valeurModèles de prévisionPlanification opérationnelle industrielleÉléments contractuels du transport routierProblématique du transport : le transport multimodalSolutions de manutention et d’entreposageSolutions d’emballage manutentionPlanification et exécution opérationnelleL’importance de l’EDI (échange de données informatisées)

SOMMAIRECHAPITRE 1 LES FONDAMENTAUX 7CHAPITRE 2 DIMENSIONS ET ENJEUX BUSINESS 41CHAPITRE 3 DYNAMIQUE DES CHAÎNES DE VALEUR 53CHAPITRE 4ÉVALUATION DE LA CRÉATIONDE VALEUR 101CHAPITRE 5 DIMENSIONS SOCIÉTALES 103

CRÉATIONDE VALEURAPARTIE

SOMMAIRE1.1 Le référentiel paradigmatiquede la supply chain 81.2 Les principes 16

1ChapitreANous défendons l’idée que le supply chain management a un statutLESFONDAMENTAUXparadigmatique en permettant de revisiter la création de valeur,la notion même de performance, et de contribuer à repenser lesorganisations en mettant transversalité et coopération au centre desprincipes de leur conception. L’attention portée aux interprocess est laclé. Nous passons en revue dans ce chapitre les principes fondamentauxrelatifs au supply chain management qui sont communs à tous les secteursd’activité.

LES FONDAMENTAUX1.1 LE RÉFÉRENTIELPARADIGMATIQUEDE LA SUPPLY CHAINLA NOTION DE SUPPLYCHAIN ET DE SUPPLYCHAIN MANAGEMENTC’est une notion relativement récente – unequinzaine d’années – même si les militairesutilisent la même expression depuis beaucoupplus longtemps. On pourrait le traduirepar « chaîne d’approvisionnement », mais lemot « approvisionnement » ne permettraitpas d’exprimer le sens que l’on veut donnerà supply chain et il est préférable d’utiliserl’expression américaine. Mais c’est aussi un« concept moteur » en ce sens qu’il véhiculeune certaine conception de l’organisation etdu management des entreprises et qu’à cetégard il est loin d’être neutre.On définit assez souvent la supply chaincomme « la suite des étapes de productionet distribution d’un produit depuis les fournisseursdes fournisseurs du producteurjusqu’aux clients de ses clients » (définitiondu Supply chain Council). Ce qui est essentieldans cette approche, c’est l’approcheglobale ou end-to-end qui lie l’ensemble desacteurs de la source vers le consommateurfinal. La figure 1.1 est assez caractéristiquede ce qu’était autrefois la chaîne des intervenantsnécessaires dans la distributionclassique pour amener un produit jusqu’auconsommateur final.Les nouvelles organisations de la distribution,par exemple celles de la grande distributionmoderne ou, plus récemment, celles quisont liées à Internet, réalisent de nouvelleschaînes d’approvisionnement sensiblementdifférentes des chaînes précédentes.Une supply chain est donc la chaîne de tousles intervenants de toutes les entreprisesqui contribuent à apporter un produit à desconsommateurs ou à des entreprises utilisatricespour produire d’autres biens ou lesconsommer.Elle se représente couramment par le dessinproposé en figure 1.2 : les flèches noiresreprésentent les produits et les flèchesblanches représentent les informations qui,le plus souvent, remontent la chaîne, parexemple des commandes successives.Flux physiques, flux d’information mais aussiflux financiers rythment l’écoulement d’unechaîne logistique à laquelle se greffent desquestions de nature juridique relatives enparticulier au transfert de propriété des marchandiseset de responsabilité.Une chaîne logistique se définit par conséquentcomme une succession d’opérations etd’interopérations. Les premières sont souvent…

Chapitre 1 LES FONDAMENTAUX 9Usine etmagasinnationalCommandesMagasinsrégionauxFlux de produits de grande consommationCommandesGrossistes Boutiques LogementCommandesFigure 1.1 La distribution historiqueDéplacementdu consommateur1.1 LE RÉFÉRENTIEL PARADIGMATIQUE DE LA SUPPLY CHAINFournisseurdu fournisseurde composantsFournisseurde composantsFabricantdu produitGrossisteClientfinalFigure 1.2 Représentation schématique de la supply chaingénératrices de valeur alors que les secondessont communément associées à des coûtset des pertes de temps. Un enjeu consisteracomme nous le verrons ultérieurement endétail à éliminer les opérations à non-valeurajoutée dans des approches du type Lean supplychain management et à beaucoup mieuxcombiner les opérations et les interopérations,ce qui conduira à une grande proximité entresites industriels et sites logistiques, voire à leurconfusion au sens physique du terme.Le supply chain management est donc lafonction qui porte son attention en premierlieu aux interfaces qui se situent entre :

10PARTIE ACRÉATION DE VALEURles opérations physiques dans un site deproduction ;les fonctions d’une même entreprise quiconcourent depuis le développement desnouveaux produits, leur mise sur le marché,leur production et leur distributionà satisfaire les besoins des consommateurs;les différents sites industriels et logistiquesd’un même acteur ou les sites dedifférents acteurs et ce, au niveau nationalou international :les pays exportateurs et importateurs.Cette focalisation sur les interopérations,les interfaces et les interprocessus a, dansun contexte d’économie de la rareté, pourvocation à :rapprocher la demande des sources d’approvisionnementpour une meilleure efficacitédes outils de production et une plusgrande satisfaction des consommateurs ;fluidifier l’écoulement des produits et desinformations associées ;éliminer les opérations sans valeur ajoutéedispendieuse en coût opérationnel, enstocks intermédiaires et en délai.LA NOTIONDE SOLIDARITÉL’interdépendance des services au seind’une entreprise et des acteurs au sein d’unechaîne de valeur est révélée par l’approchesupply chain et comme nous l’étudieronstout au long de cet ouvrage la solidarité ausens de la coopération joue un rôle majeur.On dit que la résistance d’une chaîne estcelle de son maillon le plus faible ; pour lasupply chain cela peut se vérifier de bien desfaçons :si un fabricant de carte électronique nereçoit plus un composant qu’il fait fabriqueren Asie, ce fabricant ne peut plusproduire, grossistes et détaillants nepeuvent plus vendre. Les événementstragiques en mars 2011 au Japon l’ontparfaitement démontré ;si le vendeur final n’assure pas la mise enservice et l’après-vente dans des conditionsconvenables, c’est la marque tout entièrequi subit le préjudice. Une mauvaise gestiondes smart box des opérateurs télécomou des fournisseurs de contenu télévisuel ades conséquences immédiates sur le tauxde satisfaction des clients ;s’il y a un retard à la fabrication ou en transportentre deux acteurs, c’est tout le processusqui prend du retard et l’on verra que letemps de traversée de la supply chain en estune caractéristique essentielle.Le périmètre d’intervention du supply chainmanagement s’applique donc de bouten bout comme l’illustre le schéma de lafigure 1.3.INFORMATIONET SUPPLY CHAINEn parallèle aux flux de produits, une gestionfluide de la supply chain demande de traiterdes informations nombreuses qui, pour unepart importante d’entre elles, remontent lasupply chain en sens inverse des produitstels que les commandes des distributeurs,les ordres de fabrication, les commandes deproduits de base et composants, les prévisionsde besoins, etc. D’autres informationsprécèdent ou accompagnent les marchandises: avis d’expédition, bons de livraisons,lettres de voiture, etc. Ces flux d’informationsalimentent des bases de données, véritables

Chapitre 1 LES FONDAMENTAUX 11Fournisseurdufournisseurstocks d’informations logistiques : fichier produit,historique des ventes, état des stocks,etc. La notion de supply chain n’a finalementémergé qu’à travers les développementsd’une informatique dite de supply chain quia permis d’intégrer toutes les applicationsrelatives aux flux et stocks de produits.Fournisseur Distributeur Consommateur/ShopperProducteurSi, par exemple, une nouvelle mode se développepour des vêtements de couleur rose,les demandes des clientes se manifesterontdans les boutiques qui commanderont àleurs propres fournisseurs, des grossistes,qui vont à leur tour commander au fabricantqui va commander du tissu rose à uneentreprise qui va constater cette augmentationde la demande de ces articles lorsquela couleur rose sera démodée ou presque…On peut songer à modifier la fabrication encommandant du tissu blanc et en ne le teignantque dans l’entrepôt du distributeurjuste avant la livraison aux boutiques. C’estce qu’on appelle du post-manufacturing.On peut aussi transmettre tous les soirs lesrésultats des ventes dans les boutiques de la« chaîne » à une base de données informatiqueà laquelle tous les participants aurontaccès en permanence selon la figure 1.4.Évidemment, ce n’est pas très facile à réaliserlorsqu’il s’agit d’entreprises différentesqui participent à la supply chain : les relationsentre un fabricant et un distributeur peuventêtre cordiales malgré des intérêts divergents,mais de là à ce que le distributeur fournisseses informations au fabricant ou aux fournisseursdu fabricant, il reste un certain nombrede problèmes à résoudre que l’on examineraà travers l’ECR, par exemple.On peut donc définir le management de lasupply chain comme le pilotage de ses flux etla gestion de ses stocks à travers une gestioninformatique de l’ensemble des informationsnées de la chaîne, aux fins d’obtenir unniveau de performance désiré à coût minimal.On distinguera cependant deux types desupply chain du point de vue du traitementde l’information :ClientFigure 1.3 Le périmètre d’intervention du supply chain managementcelle qui traite seulement les informationsd’une entreprise ;1.1 LE RÉFÉRENTIEL PARADIGMATIQUE DE LA SUPPLY CHAIN

12PARTIE ACRÉATION DE VALEURBaseinformatiqueFournisseur dufournisseur decomposantsFournisseurde composantsFabricant duproduitGrossisteClient finalFigure 1.4 La base de données informatique de la supply chaincelle qui traite l’ensemble des informationsdes diverses entreprises qui participent à lamême chaîne, soit qu’une entreprise uniquecentralise toutes les informations (entrepriseétendue), soit que plusieurs entreprisesconviennent d’échanger des informations(échange de données informatisées etEfficient Consumer Response).LE PARADIGMEDE LA SUPPLY CHAINLa supply chain n’est donc pas un conceptneutre, strictement descriptif. C’est unconcept moteur qui joue le rôle d’un paradigme– au sens de Kuhn –, c’est-à-dired’une représentation implicite qui contribueà orienter les efforts des logisticiens et plusgénéralement des dirigeants d’entreprise.Les éléments qui selon nous caractérisent ceparadigme sont les suivants :le supply chain management a vocationà nourrir le lien entre la demande desconsommateurs devant être satisfaite etla production à partir de ressources rareset coûteuses. Servir le demand side et lesupply side de toute chaîne de valeur estau cœur de ce paradigme ;la recherche permanente de compromisentre des objectifs contradictoires quicherchent à satisfaire des fonctions d’utilitéet des fonctions de coût. Ce n’est jamaisune minimisation ou une maximisation quiest recherchée mais une optimisation ;la notion essentielle selon nous de la« fair value », c’est-à-dire qu’en aucuncas le niveau le plus avancé ou le degréde sophistication le plus élevé est la cibleà atteindre. « Le mieux étant l’ennemi dubien », l’approche supply chain s’appuiesur une définition d’objectifs qui doiventêtre créateurs de valeur avant d’être générateursde coûts ;sa dimension globale au sens d’uneapproche bout en bout comme déjà mentionnéemais aussi la prise en compte del’ensemble des facteurs de coûts (approvisionnement,production, distribution,stock, recyclage, etc.) sur l’ensemble dela chaîne de valeur et du cycle de vie duproduit qui permet de définir un optimuméconomique qui transcende lesoptima locaux de maillons isolés. Nousparlerons tout au long de cet ouvragede trade-offs et de compromis entre desobjectifs contradictoires entre niveau deservice, coûts opérationnels, niveau destocks, niveau et nature des équipements

Chapitre 1 LES FONDAMENTAUX 13de production industrielle et logistique etenfin, contribution aux enjeux du développementdurable. À différents égards,cette discipline présente des similitudesavec le monde du vivant par sa dimensionsystémique et complexe ;la priorité donnée aux interfaces opérationnelles,fonctionnelles, sectorielleset géographiques et aux interprocessuscar l’efficacité de l’ensemble de la chaînedépend en ordre 1 d’une meilleurecoordination, animation, collaborationou encore intégration de ces multiplesinterfaces. C’est l’interdépendance quicompte plus que les briques constitutivesdes chaînes logistiques car une déficiencedans le supply chain managementa pour effet de dévaloriser tous les effortsconsentis pour atteindre l’excellence deces maillons ;enfin une supply chain maîtrisée, c’estune supply chain qui travaille de manièreprofessionnelle chacun des trois niveauxde conception, de pilotage et d’exécutionopérationnelle tout en assurant leurinteraction par des processus collaboratifstransversaux comme le montre le schémade la figure 1.5.Dès lors il devient essentiel de porter sonattention sur les éléments suivants. La vitesse de circulation des produits dansla supply chain, mesure de son efficacitéOn peut remarquer que le concept de supplychain est né dans le sillage d’un autreconcept qui en est proche : le juste-à-temps.C’est en s’efforçant de mesurer les vitessesde circulation des matières au sein de l’entreprisede production que l’on a constaté toutd’abord le rôle des stocks et des en-cours.Des délais de plusieurs mois entre l’entréed’un composant dans l’usine et sa sortie,intégré à un produit fini, manifestaient unesource de gains possibles en réduisant lesstocks et en pilotant mieux les flux. Ce n’étaitcependant pas tant le coût financier de cesstocks qui était en cause. Si un fabricant a enmoyenne trois mois de stock de composantsou matières premières, quinze jours d’encourset un mois et demi de stocks moyensde produits finis entre son magasin d’usine et1.1 LE RÉFÉRENTIEL PARADIGMATIQUE DE LA SUPPLY CHAINCONCEPTIONPILOTAGELa formalisation des propositions de valeur aux clientsLa conception et la re-conception en juste à temps des solutions logistiques(plates-formes) en s’appuyant sur les innovationsL’intégration des systèmes d’information et de communicationLe marketing des solutions logistiques et la prise en compte des cahiers des chargesserviceLes données de benchmark aux niveaux national et internationalLe pilotage intégré des chaînes logistiques internationalesPrévision de la demande, planification des approvisionnementset de la productionL’optimisation des chaînes logistiquesDéfinition et application de la réglementationEXÉCUTIONL’excellence opérationnelle des flux physiques et de la chaînedocumentaire :- Qualité- Productivité- Sécurité- FlexibilitéFigure 1.5 Les trois niveaux de conception, de pilotage et d’exécution opérationnelle

14PARTIE ACRÉATION DE VALEURses entrepôts régionaux, cela signifie qu’uncomposant mettra cinq mois pour traverserla supply chain du fabricant ce qui est unesituation inacceptable eu égard au rythme derenouvellement des produits et de la nécessaireréactivité aux besoins changeants desclients. L’objectif global en mettant sous tensionle flux est la recherche d’une « agilité »au sein de l’entreprise, mesurée au moins enpartie par un temps de parcours de la supplychain tout entière aussi bien chez les fournisseursdu fabricant que dans les circuits dedistribution. Le concept de supply chain est porteur dechangements d’organisation au sein desentreprisesOn s’est donc attaché progressivement àpiloter les flux de matières et de produits ausein de l’entreprise, et de nouveaux besoinsde coordination entre directions et servicesen ont résulté. En ce qui concerne l’organisationde l’entreprise de production, celas’est traduit de façon très différente selonles entreprises, depuis des directions logistiquesen charge du pilotage de l’ensembledes flux jusqu’à des coordinations plus subtilesà travers des organigrammes à plusieursdimensions.Les entreprises françaises ont d’ailleurssouvent plus de difficultés que leurs homologuesanglo-saxonnes à s’adapter à ce pilotagetransverse. Elles étaient en effet souventorganisées selon un modèle hiérarchiquestrict où chaque direction et service conservaientl’ensemble des fonctions relatives autransit des produits à travers leur organisation,chacune ayant son stock, ses moyens demanutention et de transport, ses planningset ses règles de gestion avec un minimumde coordination transverse, et parfois pas dutout. On a parfois cru trouver de nouveauxmodes de fonctionnement, mieux appropriésaux nouvelles conditions du marchéet des techniques, à travers la mise en placede l’assurance qualité avec de multiplescontrats entre directions et services. Parfois,on ne faisait ainsi que renforcer les rigidités.On peut se demander en quoi cette prégnancehiérarchique peut bloquer le développementde la supply chain. Il suffit pourcela de comparer une organisation militaireà une organisation industrielle (figure 1.6).Une armée en ligne de bataille ou qui tientun front est composée d’unités élémentairesalignées les unes à côté des autres ; lescompagnies sont regroupées en bataillons,les bataillons en régiments et les régimentsen corps d’armée avec chacun un poste decommandement et donc un échelon detransmission, ce qui permet de faire « remonter» très vite une information concernant lefront en trois ou quatre étapes de transmission,filtrage et synthèse. Les ordres peuvent« descendre » aussi vite. L’ennemi, en face,est organisé de la même façon, et ses structureshiérarchiques sont tout à fait efficaces.Chaque unité tient son secteur et rapporte àl’échelon immédiatement supérieur. La géographie est une dimension à ne passous-estimer dans la conception et l’exploitationdes chaînes logistiquesLa géographie c’est-à-dire la forme spatialedes territoires équilibrés au sens barycentriqueou au contraire aux formes géométriquesirrégulières, les entrées maritimes etles couloirs de circulation fluviaux ou routiersentre les reliefs, la répartition capillairede la population sur une superficie étendueou sa concentration dans des grandscentres urbains sont autant de facteurs quiinduisent une conception particulière deschaînes logistiques. Certains industriels etdistributeurs ont parfaitement compris quela logistique pouvait constituer une sérieusebarrière à l’entrée pour certains marchés(Italie, Maroc, Argentine, Chine, etc.) car leur

Chapitre 1 LES FONDAMENTAUX 15Ennemigéographie rendait a minima compliquéela mise en œuvre de solutions logistiquesacceptables au plan économique. La logistique est une activité de volumequi s’apprécie en prenant en compte lavaleur des produitsQGLa logistique, à défaut d’être systématiquementune activité créatrice de valeur à traversle service, génère des coûts dont un desinducteurs est sans aucun doute la taille deslots approvisionnés, manutentionnés, produits,expédiés et livrés et ce, de manièreplus ou moins régulière et fréquente. Ladétermination des tailles de lot optimalesAchats Production 1 Production 2 Dir. des ventesSupply ChainManagement ?Direction généraleDir. productionFigure 1.6 Organisation militaire et organisation industrielleDirection financièreDirection du personnelfera l’objet d’exposés dans cet ouvrage maisà ce stade introductif il nous paraît essentielde rappeler que la logistique est une activitéd’échelle ce qui signifie qu’un compromisdevra être trouvé au niveau global entre lamise en œuvre de solutions communes etde solutions spécifiques prenant en comptepar exemple les aspects locaux pays, lescaractéristiques des produits ou les profilsparticuliers de clients. Dans cette recherched’optimum entre une solution supply chainunique et des solutions particulières plusfines, la prise en considération de la valeurdes produits (€/kg ou €/m 3 ) est un élémentdéterminant.1.1 LE RÉFÉRENTIEL PARADIGMATIQUE DE LA SUPPLY CHAIN

LES FONDAMENTAUX1.2 LES PRINCIPESUN PREMIERPRÉALABLE :LA LECTURE « RÉSEAU »Tout système complexe demande unedouble analyse : structure et fonctionnement,anatomie et physiologie. Il en est demême des réseaux logistiques dont l’analysepermet de mettre en lumière un certainnombre de principes qui résultent de lanature même des opérations concernées parla logistique et de leur imbrication.Il est possible de représenter l’économietout entière en termes de flux. Il y a d’aborddes flux de matières premières et produitsde toutes sortes qui vont des champs oudes mines, puits de pétrole, mers, etc., versdes usines, puis d’usines en usines, passantpar des entrepôts à travers des moyensde transport et de manutention tels quewagons, camions, chariots élévateurs, etc. ;à l’intérieur des usines, les produits sontmodifiés et assemblés et les produits finisvont ensuite d’entrepôts d’usines en entrepôtsou plates-formes de distributeursjusqu’aux grandes surfaces elles-mêmes ;le flux ne s’arrête pas là car les consommateurseux-mêmes jouent un rôle en prélevantce dont ils ont besoin dans les rayonsdes supermarchés, poussant leurs caddiesjusqu’aux caisses puis jusqu’à leur véhiculepour ensuite les transporter jusque chezeux.À côté de ces flux de produits, circulent, parfoisen sens inverse, des flux d’informationssur papier ou à travers les réseaux de télécommunication: commandes, factures, avisde livraison, feuilles de routes des camions,flux monétaires, etc.On peut représenter chaque flux élémentairepar une flèche qui indique son sens, ce qu’unmathématicien appellerait un « arc » sur ungraphe ; aux points de rencontre de plusieursarcs se trouve ce qu’on appelle un « sommet» ou un « nœud » avec des flèches quientrent et des flèches qui sortent. Chacun deces nœuds peut être un entrepôt où entrentet d’où sortent des produits ou une usine ouun hypermarché, etc.L’ensemble de ces flux constitue un immenseréseau qui couvre le monde entier.Voici un extrait d’une représentation trèssimple d’un ensemble d’entreprises avec desdistributeurs (ronds) et des producteurs (carrés)du domaine agroalimentaire (figure 1.7).Ce graphique ne prétend pas représenter lagéographie mais seulement les flux entreentreprises, chaque flèche indique un fluxde marchandises.Cet extrait de représentation est très simpleet réducteur si l’on considère qu’uneenseigne de grande distribution (grandeet moyenne surface de vente) peut avoirdes centaines de fournisseurs et qu’on n’apas représenté les clients finaux… D’autrepart, on s’est limité à représenter des flux deproduits mais ces flux de produits ne sont…

Chapitre 1 LES FONDAMENTAUX 171.2 LES PRINCIPESFigure 1.7 Flux de marchandises dans un réseau d’entreprisesdu domaine agroalimentairerendus possibles que grâce à des flux d’informations(propositions, contrats, commandes,bordereaux de livraison, lettres devoiture, etc.) dont la représentation seraitencore beaucoup plus complexe, et il faudraitencore y rajouter les flux de monnaie,scripturale le plus souvent, avec les intermédiairesobligés que sont les banquiers. Lavie économique est un tissu capillaire d’uneextrême complexité. Compte tenu de cettecomplexité des circuits économiques, pourprocéder à une analyse logistique on estobligé de simplifier en ne retenant qu’unepetite partie de la réalité.On peut, pour simplifier, ne représenterqu’une seule entreprise de production avecson fournisseur et ses clients en éliminanttout le reste (figure 1.8).Pour obtenir une représentation plus significatived’un point de vue logistique, il estFigure 1.8 Flux de marchandises,d’informations et de monnaie entreune entreprise de production,ses fournisseurs et ses clientscependant nécessaire d’affiner la représentation.La figure 1.9 représente, parexemple, des flux de marchandises prove-

18PARTIE ACRÉATION DE VALEURnant de deux producteurs et allant vers lessurfaces de vente d’un distributeur à traversla plate-forme régionale du distributeur. Lesproductions de deux usines différentes d’undes producteurs sont regroupées dans unentrepôt à partir duquel se font les expéditionsvers les distributeurs. On remarqueraqu’une des surfaces de vente est livrée tantôtpar la plate-forme du distributeur, tantôtdirectement par un des producteurs dontl’entrepôt est proche de cette surface. Bienentendu, ce schéma ne représente qu’unetoute petite partie des flux réels d’un granddistributeur qui dispose de nombreuxentrepôts régionaux, éventuellement deses propres entrepôts nationaux ou internationaux,et qui est approvisionné par desmilliers de fournisseurs avec leurs entrepôtsd’usine, entrepôts de regroupement,plates-formes de leurs transporteurs, etc.On pourrait représenter des flèches partantde chaque plate-forme de vente et symbolisantles transports assurés par les clientsqui emmènent leurs emplettes chez euxdans leurs propres voitures ou qui viennentenlever leurs marchandises commandéespar internet sur des sites de commerceen ligne dans des points de vente du type« X-drive ». On pourrait aussi bien représenterles flux des fournisseurs des usinesqui leur livrent les matières premières et lescomposants nécessaires.On a distingué jusqu’à présent platesformes,où transitent les marchandises etoù il n’y a pas normalement de stocks, etentrepôts où l’on gère les stocks. Cette distinctionest pertinente mais si l’on se placedans une optique de flux, il suffit que le débitdes entrées de marchandises soit supérieurau débit des sorties sur un des nœuds duréseau quel qu’il soit, pour que la marchandises’accumule en ce nœud et que l’on aitalors ce qu’on appelle un stock, jusqu’à ceque ce stock ait été écoulé. Cela arrive surles plates-formes où les marchandises s’accumulentparfois plus qu’on ne le voudraità la suite d’une erreur quelconque. On peutdonc considérer qu’il existe à chaque nœudde graphe un stock réel (entrepôt) ou virtuel(plate-forme), ce dernier étant un stock quel’on s’efforce de maintenir à un niveau minimalde quelques heures ou quelques jours.Usine 1 duProducteur 1EntrepôtProducteur 1Surfacede ventePlate-formedistributeurSurfacede venteUsine 2Producteur 1EntrepôtProducteur 2Surfacede venteSurfacede venteFigure 1.9 Flux de marchandises entre deux producteurs et des surfaces de vente viaune plate-forme distributeur

Chapitre 1 LES FONDAMENTAUX 19UN SECONDPRÉALABLE :L’HÉTÉROGÉNÉITÉDES PRODUITSUne approche logique de supply chain consisteà considérer que les produits s’écoulent tout aulong de la supply chain « depuis les fournisseursdes fournisseurs jusqu’aux clients des clients ».Cependant, ce ne sont pas exactement lesmêmes produits qui s’écoulent dans les différentsarcs du réseau.Par exemple, les figures précédentes pourraientnous faire croire que toutes les flèchesreprésentant le produit ont la même significationet traduisent un transfert géographiqued’un même bien. Ce n’est pas le caspour une entreprise industrielle.Sur la figure 1.10, on a distingué des flèchesnoires et des flèches en pointillé. En effet, cene sont pas les mêmes produits dont le transitest représenté par ces flèches. Les flèchesen pointillé correspondent à des envois dematières premières ou composants, tousdivers. Les flèches noires correspondent à desbiens fabriqués par l’usine et qui intègrentles différents composants sous une forme ousous une autre. Les cercles ne désignent pasde simples stocks : le cercle qui représentel’usine représente des stocks multiples d’encours,des transferts d’un lieu à l’autre dansl’usine, des processus de fabrication, etc. Lecercle qui représente le magasin d’usine peutreprésenter non seulement un stockage avectout son environnement de réception, préparation,expédition mais aussi des opérationsde post-manufacturing : mise sous emballagesspéciaux pour une promotion, adjonction demodes d’emploi en diverses langues, etc.Il peut y avoir également des températuresambiantes différentes à maintenir dans lachaîne logistique et la solution de porteurstri-température si elle représente une solutiond’optimisation transport attractivegénère en revanche une complexité qui nepourra être appréhendée que par le recoursau concept de familles logistiques. Cetteapproche permettra d’équilibrer les solutionsen matière de systèmes partagés économeset de systèmes spécifiques répondantà des contraintes locales.1.2 LES PRINCIPESSous-traitantsUsineVers lesdistributeursMagasind'usineFigure 1.10 – Distinction des flux selon leur nature entreles intervenants de la chaîne

20PARTIE ACRÉATION DE VALEURMême lorsqu’on représente des chaînes dedistribution, il y a là encore des changementsde produits. En effet, un premier producteurenvoie par exemple à la plate-forme du distributeurdes palettes de ses produits. Cespalettes ne sont pas logistiquement la mêmechose que les cartons ou même les articlesindividuels qui sont expédiés aux surfacesde vente après regroupement en rolls parexemple. Il faut donc se méfier un peu de cesschémas très généraux qui ne correspondentque très partiellement à la réalité du terrain.PRINCIPED’ARBORESCENCEUn autre aspect important de l’organisationdes flux réside dans le principe de doublearborescence.L’ensemble des flux logistiques constitue ausein de la société tout entière une sorte degigantesque graphe. Pour une production particulièrecependant, on a vu que, comme surla figure précédente, l’approvisionnement desmatières premières et composants vers l’usinede production constituait une arborescence enremontant depuis l’usine vers les sous-traitantsde 1 er niveau puis de 2 e niveau, etc. De l’autrecôté de la supply chain, la production s’éclatesur des entrepôts nationaux puis régionauxdu producteur ou des distributeurs puis entretoutes les surfaces de vente, avant d’être éclatéeentre les millions de consommateurs quivont chacun utiliser le produit. C’est encoreune arborescence.Ce schéma général d’une double ou mêmed’une multiple arborescence est un schémauniversel. On le retrouve aussi bien dans un« arbre », le végétal, dont les racines constituentune première arborescence qui recueilleles substances nutritives, le tronc qui permetde faire monter la sève, les branches maîtressesqui se décomposent progressivementen plus petites branches puis en rameaux etfeuilles où se réalise la photosynthèse. Onen retrouve une version différente avec lesgrands réseaux nécessaires aux agglomérationshumaines. Ainsi un réseau de télécommunicationest constitué de ce qu’on appellela « boucle locale », multiples paires de fils, decuivre le plus souvent, allant depuis chaqueabonné jusqu’à un répartiteur ; puis les pairesse regroupent dans des câbles progressivementde plus en plus gros pour relier lesabonnés à des commutateurs ou des routeurs.Des câbles, le plus souvent en fibre optique àgrandes capacités, relient les commutateurset les routeurs et l’on obtient ainsi de multiplesarborescences reliées entre elles par descanaux à grande capacité comme des sortesde rhizomes.Chaque fois que l’on a une structure de transportde ce type, on constate que, commepour toute structure hiérarchique, le nombrede branches croît de façon géométrique aufur et à mesure que l’on descend l’arborescenceavec une conséquence importante :pour les artères de grande capacité quirelient entre elles les arborescences,les coûts de transport sont faibles pourchaque produit car ils sont partagés enun grand nombre de produits ;plus l’on se rapproche du consommateurfinal, plus le coût du transport augmentecar les quantités transportées surchaque trajet particulier sont de plus enplus petites et les transports de moins enmoins fréquents : il en résulte un coût dedistribution de plus en plus important. Laconséquence en est que le coût du dernierkilomètre de la distribution, celui quiest supporté par le consommateur finalavec son propre véhicule ou son panier

Chapitre 1 LES FONDAMENTAUX 21IMPORTANTà provision, est le coût logistique le plusimportant.De même qu’en télécommunication, laboucle locale est la partie la plus coûteused’un réseau, de même en logistique de marchandises,la croissance géométrique desbranches fait que le dernier kilomètre estla partie la plus coûteuse de la distributionet nous devrons tenir compte de ce phénomèneen étudiant les grandes évolutions dela logistique de distribution sous la pressiond’Internet et du e-business.PRINCIPEDU BULLWHIPLe mécanisme connu par bullwhip effect estd’une extrême importance dans le fonctionnementde n’importe quelle supply chain. Ilreflète une amplification artificielle de lademande de l’aval vers l’amont c’est-à-diredu demand side vers le supply side de toutesupply chain. C’est le fait que si chacun desparticipants cherche à optimiser sa gestion,l’ensemble de la chaîne n’est pas optimisé,loin de là. On l’appelle souvent le théorèmefondamental de la supply chain ou parfois l’effetForrester, du nom de son premier inventeur.Le théorème fondamentalde la supply chain veutque plus l’on s’éloignedu consommateur final(vers l’amont), plus la variabilitédes commandes augmente.Concrètement, si surviennent de petitesmodifications de la demande finale, lescommandes des détaillants aux grossistesdeviennent très fluctuantes, les commandesdes grossistes aux fabricants deviennent chaotiqueset le fabricant passe une partie de sontemps en chômage technique et une autre àessayer de produire des quantités beaucoupplus importantes qu’il ne peut en produire.Aux États-Unis, ce phénomène est souventappelé « effet de fouet à bœufs » (bullwhipeffect), car la courbe qui montre l’augmentationde la variabilité des commandes au furet à mesure que l’on remonte vers l’amont lasupply chain en partant de la demande finaleressemble assez à ces grands fouets tels qu’ilsapparaissent dans les westerns. L’interprétationde cette figure n’est pas très claire avecses fluctuations à la hausse et à la baisse, etles interprétations qu’on en donne parfoiset qui ne sont pas très convaincantes : si lesconsommateurs commandent un jour 120 aulieu de 100, les grossistes commandent euxmêmes150 pour suivre cette tendance, l’entrepôtdu fournisseur commande à son tour200 et l’usine va produire 300 pour répondreà une demande en hausse… On n’est pas trèséloigné des multiplicateurs et accélérateurskeynésiens sauf qu’il ne s’agit pas d’investissements.ConsommateurDétaillantGrossisteFabricantFigure 1.11 Courbe en forme de fouetreprésentant la consommation depuisle consommateur final jusqu’au producteurLa supply chain est moins une chaîne qu’unréseau avec, en outre des flux d’informations,des flux de marchandises et des nœuds oùelles s’accumulent plus ou moins longtemps :entrepôts et plates-formes.Une autre explication classique attribuetout ou partie de cet effet aux tailles deslots achetés à chaque niveau de la sup-1.2 LES PRINCIPES

22PARTIE ACRÉATION DE VALEURply chain. L’exemple des « colliers pourchiens » de A. J. Martin est célèbre (1997) :le magasin vend 20 colliers par semainemais il doit les acheter par boîtes de 100,soit pour 5 semaines à la fois ; le grossisteou acheteur de la chaîne les achète parpalette de 3 000 pour avoir un meilleur prixbien que ses besoins soient de 1 200 parsemaine, voire par 6 000 pour remplir lescamions… Le phénomène baptisé bullwhipen 1997 (Lee, Padmanabhan, Whang), esten réalité un peu plus subtil. Il était connudepuis longtemps (Forrester, 1962) et il estétrange que l’on s’en soit si peu préoccupéavant ces dernières années.La cause de cet effet de bullwhip est doncdouble :prise en compte par lissage, d’unepart, des variations accidentelles de lademande finale ;prise en compte des variations de commandes(en hausse ou en baisse), dues àla remise à niveau des stocks de sécuritédes étages inférieurs.La première difficulté est relative à l’analysestatistique de séries chronologiques pourlesquelles il est difficile de distinguer les fluctuationsaléatoires des effets de tendanceou de variations saisonnières. Le remèdequi consisterait à ne pas tenir compte de cesfluctuations risquerait dans la réalité économiqued’être pire que le mal. En effet, lemodèle présenté ci-dessus sans variationssaisonnières ni tendance est beaucoup tropsimple sur des marchés à variations rapideset même de plus en plus rapides. C’est mêmeune simplification pédagogique parfaitementirréaliste pour le marché de la bière.Une des premières analyses célèbres de telsphénomènes montre les variations de productionet de vente de la soupe « chickennoodle » de Campbell, article saisonnier parexcellence. Il en est de même dans de plusen plus de domaines : la durée de vie – enproduction – de plus en plus courte desordinateurs individuels ou des mobiles enfait ce qu’on appelle parfois un « marché dela banane » où chaque variation de ces nouvellesdenrées périssables doit être prise encompte très vite.La deuxième difficulté, la plus importante,est l’incapacité pour chacun des gestionnairesde stocks de distinguer ce qui est variation dela demande globale et ce qui est modificationde stocks des échelons inférieurs dansles variations des commandes qu’il reçoit.Chacun des gestionnaires de stock devrait nepas tenir compte dans ses commandes desvariations de stock des échelons inférieurs,variations qui devraient se compenser pardes mouvements aléatoires en sens inversedans les prochaines semaines. Mais commentles connaître ? Le remède évident consiste àéchanger tout au long de la supply chain desinformations sur la demande finale. C’est l’organisationde cet échange d’information quiest difficile à réaliser en s’efforçant de saisirla consommation aux caisses enregistreusespour l’ensemble des participants à la supplychain, en attendant de la saisir à la sortie desréfrigérateurs…