DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2007

2 RapportGOUVERNEMENT D’ENTREPRISEdu Président sur les conditions de préparation et d’organisation des travaux du Conseil ainsi que sur les procédures de contrôle interne misesen place par la société< Sommaire >sur les Marchés d’Instruments Financiers (dite « MiF ») a été l’échéanceréglementaire majeure de l’exercice.Pour y faire face, les Pôles d’activité, Fonctions support et Filiales ontmis leur organisation en conformité dans les différents pays de l’UnionEuropéenne où ils sont établis, dans un contexte réglementaire qui s’estavéré parfois difficile, notamment en cas de transposition tardive de ladirective dans la réglementation locale. C’est ainsi qu’ont été conduitsplus de 180 projets liés à l’implantation des règles de bonne conduiteet d’organisation issues de la directive MIF, et à la profonde réforme desmarchés financiers qui a accompagné son entrée en vigueur.Dans le domaine de la Sécurité Financière, le dispositif d’instructionssur les embargos a été sensiblement renforcé, tenant compte à la foisde l’évolution de l’environnement international mais aussi, au-delà desstrictes obligations légales, de la nécessité de protéger la réputation duGroupe. Un cadre général fixe désormais les règles d’organisation et lesréférences nécessaires à la maîtrise du risque de réputation.La prévention et la détection réglementaires des abus de marchés’appuient désormais sur un dispositif largement opérationnel.La Conformité a également entrepris, avec l’Inspection Générale, unerevue du dispositif de prévention, de détection et de gestion des fraudes,qui se poursuit avec les Pôles d’activité et Fonctions support, en vued’améliorer encore son efficacité.Enfin, les diligences relatives à la connaissance des clients sont restéesau cœur des préoccupations des équipes de Conformité.La Conformité a poursuivi la conception et le déploiement d’importantsprogrammes informatiques d’évaluation et de gestion de risques deConformité. Ces outils ont vocation à occuper une place de plus en plusimportante dans l’organisation et le pilotage de la Conformité ainsi quedans ses méthodes de Contrôle Permanent.Contrôle PermanentAfin d’exploiter la complémentarité des trois démarches, les équipesdédiées au contrôle permanent, au suivi du risque opérationnel et àla continuité d’activité ont été regroupées en mai 2007, dans l’entitéContrôle Permanent-Risque Opérationnel (CPRO). Ce rapprochement aété formalisé dans une Charte qui fixe les missions et responsabilitésde cette entité, et qui prévoit l’organisation d’un réseau unifié à tous lesniveaux de la Banque. CPRO est ainsi présent aux niveaux Groupe, Pôles,Fonctions, Métiers, Filiales et Territoires. Au niveau Groupe, l’équipe CPROest placée sous la double responsabilité hiérarchique du responsablede la Conformité, coordinateur du Contrôle Interne, et du responsabledes Risques.Le pilotage du dispositif s’efforce de garantir l’implication des responsablesopérationnels en présentant les sujets de contrôle permanent, de risqueopérationnel et de continuité d’activité trois fois l’an au Comité Exécutifde la Banque et périodiquement au Comité de coordination du ContrôleInterne mensuel. Les entités sont invitées à décliner cette structure degouvernance sur leur périmètre.Les missions de CPRO s’inscrivent dans un processus qui vise un doubleobjectif, de mesure et de gestion : définir, coordonner et suivre lesdispositifs de contrôle permanent et de gestion du risque opérationneldans le Groupe, d’une part ; produire les mesures du risque et lesinformations de gestion afférentes, d’autre part. Ce processus permetainsi une prise en compte des évolutions de l’environnement et uneadaptation des dispositifs de contrôle des activités. Afin d’en garantir lebon fonctionnement, CPRO Groupe a organisé son activité autour de cinqmissions principales : définir son dispositif, élaborer les méthodologiesapplicables, concevoir et entretenir des outils de support, produire lesmesures de risque et l’information de gestion et piloter le dispositif.BNP Paribas s’est doté depuis 2006 d’un reporting dédié au ContrôlePermanent qui prend la forme d’un tableau de bord. Celui-ci synthétisepour chaque entité du Groupe les incidents de risque opérationnelsurvenus dans son périmètre de responsabilité, un recensement de soncorpus de procédures et de contrôles évalué en fonction des risques qu’elleencourt, un suivi de la bonne exécution et des résultats des contrôles,enfin un état des lieux des recommandations de l’Inspection Généraleencore ouvertes après leur échéance. Il est assorti de commentaires desynthèse qui établissent, pour chaque entité, le bilan des améliorationsapportées à son dispositif de contrôle en 2007, ainsi que les axes d’actionqui structureront son action en 2008. Son élaboration mobilise, danstoutes les entités du Groupe, opérationnels et collaborateurs CPROet suit un processus de « bas en haut » : l’information collectée estconsolidée aux niveaux supérieurs, jusqu’au niveau Groupe. À chaqueétape de consolidation, le reporting doit faire l’objet d’une informationau management qui le valide, dans le cadre notamment des ComitésCPRO.L’information collectée dans le reporting s’appuie sur un cadreméthodologique défini au niveau Groupe qui établit ses règlesd’élaboration et son format de restitution.Dans les Pôles et les Fonctions, la consolidation du reporting fait l’objetd’un échange entre les responsables CPRO des Pôles/Fonctions et ceuxdu Groupe. Au terme de ce processus itératif, les synthèses par Pôle/Fonction sont validées par les responsables des entités correspondantes,et consolidées dans un document présenté au Comité de coordinationdu Contrôle Interne, à la Direction Générale et au Comité Exécutif.Le processus se clôt par une information du Conseil d’administrationpar l’intermédiaire Comité de Contrôle Interne, des risques et de laconformité.En 2007, le reporting de Contrôle Permanent a montré que l’objectif dedéploiement du dispositif dans le Groupe était largement atteint, aprèsune année marquée par un approfondissement du champ couvert. LeGroupe a été autorisé à utiliser l’approche avancée de mesure du risqueopérationnel dans le cadre de l’entrée en vigueur des nouvelles règlesprudentielles de Bâle 2.En 2008, le Groupe s’efforcera de renforcer les acquis du dispositif deContrôle Interne accumulés depuis de nombreuses années. L’objectif estde franchir une nouvelle étape afin d’optimiser encore le dispositif et lagestion opérationnelle des risques et des contrôles, dans le cadre de laconvergence des méthodes et des équipes CPRO.Contrôle PériodiqueLa nouvelle organisation de l’Inspection Générale est devenue pleinementopérationnelle en 2007 : l’Inspection intègre dorénavant les forcesd’audit interne et regroupe l’ensemble des moyens en plates- formesgéographiques ou métiers. Cette organisation globale et plus rationnellea permis à la Fonction d’assurer une meilleure couverture des activitésde BNP Paribas, de favoriser le partage des bonnes pratiques et lamutualisation des compétences, et de mieux contrôler le niveau demaîtrise des risques à l’échelle du Groupe.L’Inspection Générale est dotée d’un outil d’évaluation des risques, uniqueet homogène, couvrant l’ensemble du Groupe, qui permet de planifierles missions d’audit en tenant compte de la pondération des risquesafférents aux entités auditées.123456789101158Document de référence 2007 - BNP PARIBAS