Guide de gestion de l'unité d'urgence - Gouvernement du Québec

Édition produite par :La Direction des communications du ministère de la Santé et des Services sociauxLe présent document peut être consulté à la section documentation du site Web du ministèrede la Santé et des Services sociaux dont l’adresse est : www.msss.gouv.qc.caLe genre masculin utilisé dans ce document désigne aussi bien les femmes que les hommes.Dépôt légalBibliothèque nationale du Québec, 2000Bibliothèque nationale du Canada, 2000ISBN 2-550-36914-9© Gouvernement du QuébecToute reproduction totale ou partielle de ce document est autorisée, à condition que la source soit mentionnée.

table desmatièresPARTIE A INTRODUCTION 1 à 14CHAPITRE A1 : GÉNÉRALITÉS. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3CHAPITRE A2 : PRINCIPES DIRECTEURS ET MODÈLE DE GESTION . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7CHAPITRE A3 : DÉFINITIONS ET SIGLES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11CHAPITRE A4 : CATÉGORISATION DES URGENCES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13PARTIE B UNITÉ D’URGENCE 1 à 72CHAPITRE B1: PERSPECTIVE APPROCHE – CLIENT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3B1.1 : Clientèles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3B1.2 : Mission de l’unité d’urgence. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4B1.3 : Code d’éthique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5CHAPITRE B2: GESTION CLINIQUE DE L’ÉPISODE DE SOINS À L’UNITÉ D’URGENCE . . . . . . . . . . . . 7B2.1 : Accès à l’unité d’urgence . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7B2.2 : Le triage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8B2.3 : Critères d’installation des patients sur une civière . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10B2.4 : Critères d’installation des patients dans la salle de choc . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11B2.5 : Monitorage à l’unité d’urgence . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13B2.6 : Prise en charge médicale du patient à l’unité d’urgence. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14- Les conditions pour prendre en charge un patient à l’unité d’urgence . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .14- La prise de décision médicale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .14- La consultation à l’unité d’urgence . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .15- La demande de consultation en provenance de l’extérieur de l’unité d’urgence . . . . . . . . . . . . . . . . . .15- Le transfert des patients entre les médecins de l’unité d’urgence . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .16- Le processus d’admission . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .17B2.7 : Les examens diagnostiques à l’unité d’urgence . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19B2.8 : Planification du départ du patient de l’unité d’urgence . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20B2.9 : Les transferts inter-établissements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21B2.10 :La famille et les visiteurs à l’unité d’urgence . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23B2.11 :Transmission de l’information clinique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24

B2.12 :Le suivi des patients de l’unité d’urgence . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25B2.13 :Le suivi des résultats anormaux . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26B2.14 :Cogestion clinique à l’unité d’urgence . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27B2.15 :Clientèles particulières . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28CHAPITRE B3: RESSOURCES PROFESSIONNELLES DE L’UNITÉ D’URGENCE . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29B3.1 : Personnel médical de l’unité d’urgence . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29- Les règlements du DSMU . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .29- Responsabilité du médecin d’urgence . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .30- Le nombre de médecins requis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .30- Le profil du médecin d’urgence à plein temps . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .30- La présence médicale adéquate . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .30- La départementalisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .31B3.2 : Le coordonnateur médical de l’unité d’urgence . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33B3.3 : Personnel infirmier de l’unité d’urgence . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35- Rôle et responsabilités . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .35- Les qualifications et compétences des infirmières membres de l’unité d’urgence . . . . . . . . . . . . . . .36- L’intégration du personnel infirmier . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .37- La période d’intégration . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .37- La formation continue . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .37- La composition de l’équipe des infirmières et le calcul des ressources nécessaires . . . . . . . . . . . . . .38B3.4 : Autres professionnels de l’unité d’urgence. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40- Pharmacien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .40- Travailleur social . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .40- Infirmière de liaison en santé physique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .41- Infirmière de liaison en santé mentale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .42- Inhalothérapeute . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .42B3.5 : Personnel de soutien de l’unité d’urgence . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44- Les fonctions d’inscription-réception et d’information . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .44- La fonction commis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .44- La fonction de préposé aux bénéficiaires . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .45- La fonction de brancardier . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .45- La fonction de responsable du matériel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .45- La fonction de secrétariat . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .45- La fonction d’aide à la gestion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .46B3.6 : Autres services . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47B3.7 : Mesures visant à contrer la pénurie de médecins et d’infirmières . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48- Les mesures visant à maintenir les effectifs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .48- Le recrutement continu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .49- Le dépannage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .49- La gestion du stress à l’unité d’urgence . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .49- Les mécanismes de protection du personnel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .50

CHAPITRE B4 : ORGANISATION PHYSIQUE DE L’UNITÉ D’URGENCE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53B4.1 : Configuration physique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53B4.2 : Aire de triage et d’accueil . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54B4.3 : Aire de choc. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55B4.4 : Aire des civières. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56B4.5 : Aire ambulatoire . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57B4.6 : Aire clinico-administrative. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58B4.7 : Autres aires . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59B4.8 : Calcul du nombre de civières nécessaires . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60CHAPITRE B5 : COGESTION ADMINISTRATIVE DE L’UNITÉ D’URGENCE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63CHAPITRE B6 : ORGANISATION CLINICO-ADMINISTRATIVE DE L’UNITÉ D’URGENCE . . . . . . . . . . 67- Le comité des opérations . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .67- L’évaluation de la qualité des soins . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .67- La formation continue . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .68- Le dossier des ordonnances permanentes, des protocoles de soinset des politiques de l’unité d’urgence . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .68- Le triage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .69- La garde à l’unité d’urgence . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .69- Le dossier technique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .69- Les relations interdépartementales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .70- La gestion de l’information . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .70- Les mesures d’urgence . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .70- L’enseignement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .70- La recherche . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .71- La traumatologie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .71- Liens avec des comités de l’hôpital prioritaires pour l’unité d’urgence . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .71PARTIE C CENTRE HOSPITALIER 1 à 16CHAPITRE C1 : ACTION-SUPPORT À L’UNITÉ D’URGENCE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3CHAPITRE C2: GESTION QUOTIDIENNE DES ADMISSIONS ET DES DÉPARTS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7CHAPITRE C3 : REVUE DE LA GESTION DE L’UTILISATION DES LITS DU CENTRE HOSPITALIER . . 9CHAPITRE C4 : LIAISON ET PROGRAMMES CLIENTÈLES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11CHAPITRE C5: PLAN DE DÉCONGESTION ET GESTION DE CRISE. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13CHAPITRE C6: LE COORDONNATEUR MÉDICAL AUX ADMISSIONS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

PARTIE D RÉSEAU TERRITORIAL 1 à 12CHAPITRE D1 : GROUPE RÉSEAU . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3CHAPITRE D2 : PARTENAIRES DU GROUPE RÉSEAU . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5CHAPITRE D3 : ENTENTES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11PARTIE E SYSTÈME D’INFORMATION 1 à 8- Informatisation de l’unité d’urgence . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .3- Tableau de bord des indicateurs de performance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .4PARTIE F GRILLE DE CONCILIATION ET DE SUIVI DESRECOMMANDATIONS PROPOSÉES PAR LE GUIDE 1 à 26CONCLUSION 1BIBLIOGRAPHIE 1 à 3

GROUPE DE TRAVAILDocteur Marc AfilaloSpécialiste en médecine d’urgenceHôpital Général Juif – Sir Mortimer B. DavisPrésident du Comité d’experts du Centre de coordination nationale des urgences (CECCNU)Madame Sylvie BergerInfirmière-chefCentre hospitalier universitaire de Québec, pavillon CHULMembre du CECCNUMadame Michelle DesaulniersDirectrice des services généraux à la clientèle et responsable des soins infirmiersCLSC-CHSLD Pointe-aux-Trembles Montréal EstMembre désigné de l’Association des CLSC/CHSLD du QuébecDocteur Pierre HamelSpécialiste en médecine d’urgenceHôtel-Dieu de LévisMembre du CECCNUDocteur Bernard JeanDirecteur des services professionnelsCentre hospitalier Beauce-EtcheminMembre désigné de l’Association des hôpitaux du Québec (AHQ)Docteur Jean MirreaultAdjoint au vice-président exécutif, affaires clinico-administrativesAssociation des hôpitaux du Québec (AHQ)Madame Johanne RoyDirectrice des soins infirmiersHôpital Charles-Lemoyne

GROUPE DE RÉDACTIONDocteur Marc AfilaloSpécialiste en médecine d’urgenceHôpital Général Juif – Sir Mortimer B. DavisPrésident du Comité d’experts du Centre de coordination nationaledes urgences (CECCNU)Madame Sylvie BergerInfirmière-chefCentre hospitalier universitaire de Québec, pavillon CHULMembre du CECCNUDocteur Pierre HamelSpécialiste en médecine d’urgenceHôtel-Dieu de LévisMembre du CECCNUDocteur Bernard JeanDirecteur des services professionnelsCentre hospitalier Beauce-EtcheminMembre désigné de l’Association des hôpitaux du Québec (AHQ)

COLLABORATION SPÉCIALEDocteur Claude Farah-LajoieMédecin-conseilCoordonnateur des soins et services cliniquesAssociation des hôpitaux du Québec (AHQ)Docteur Jacques MorinGériatreCentre hospitalier affilié universitaire de Québec, pavillon Enfant-JésusDocteur Julien PoitrasMédecin d’urgenceHôtel-Dieu de LévisMembre de l’Association des médecins d’urgence du Québec (AMUQ)Monsieur Gaétan PrévostGestionnaire infirmierHôtel-Dieu de LévisMembre de l’Association des gestionnaires infirmiers en urgence du Québec (AGIUQ)Docteur Stephen RosenthalSpécialiste en médecine d’urgenceHôpital Général Juif – Sir Mortimer B. Davis

REMERCIEMENTSNous tenons à souligner la contribution des associations et personnes suivantes qui ontparticipé à la révision du guide de gestion.Les partenaires du forum sur les urgencesAssociation des cadres supérieurs des services de la santé et des services sociauxAssociation des CLSC et des CHSLD du QuébecAssociation des conseils des médecins, dentistes et pharmaciensAssociation des directeurs généraux des services de santé et des services sociauxAssociation des établissements privés et conventionnés de santé et des services sociauxAssociation des gestionnaires des établissements des services de la santé et des services sociauxAssociation des gestionnaires infirmiers d’urgence du QuébecAssociation des hôpitaux du QuébecAssociation des infirmières et des infirmiers d’urgence du QuébecAssociation des médecins d’urgence du QuébecCentrale de l’enseignement du QuébecCollège des médecins du QuébecConfédération des syndicats nationauxConférence des recteurs et des principaux des universitésConférence des régies régionales de la santé et des services sociaux du QuébecConseil pour la protection des maladesFédération des infirmières et infirmiers du QuébecFédération des médecins omnipraticiens du QuébecFédération des médecins résidents du QuébecFédération des médecins spécialistes du QuébecFédération des travailleuses et travailleurs du QuébecOrdre des infirmières et infirmiers du QuébecTable des regroupements provinciaux des organismes communautaires et bénévoles

REMERCIEMENTSLes individusDocteur Marc BéiqueSpécialiste en médecine d’urgenceHôpital Royal-VictoriaDocteur Richard BelleyMédecin d’urgenceHôtel-Dieu de LévisDocteure Sylvie BernierDirectriceDirection de l’excellence de la main-d’œuvreet des services médicauxMinistère de la Santé et des Services sociauxDocteur Yves BolducDirecteur des services professionnelsCentre Le Jeannois, pavillon de l’Hôtel-Dieu d’AlmaDocteur Raymond BourdagesGastro-entérologue, président du CMDPHôtel-Dieu de LévisMadame Gertrude BourdonCoordonnatrice des services cliniquesDirectrice des services cliniques et hospitaliersCentre hospitalier universitaire de QuébecMonsieur Jean BragagnoloDirecteur généralCentre hospitalier régional de Trois-RivièresDocteur Jacques BrunetMembre du CECCNUMinistère de la Santé et des Services sociauxDocteur Raoul DaoustSpécialiste en médecine d’urgenceHôpital du Sacré-Cœur de MontréalDocteure Michèle DrouinRadiologiste, chef du départementCentre hospitalier Angrignon, pavillon VerdunDocteure Yolaine GalarneauDirectrice des services professionnelsCentre hospitalier Baie-des-ChaleursMadame Collette De GrandpréDirectrice des services cliniques et hospitaliersCentre hospitalier universitaire de QuébecDocteur François DelisleDirecteur des services professionnel adjointCentre hospitalier universitaire de QuébecDocteur Michel GarnerSpécialiste en médecine d’urgenceHôpital du Sacré-Cœur de MontréalDocteure Marie GirardDirectrice des services professionnelsHôtel-Dieu de LévisDocteur Willis GradSpécialiste en médecine d’urgenceHôpital Général Juif – Sir Mortimer B. DavisDocteur Denis LabergeCollège des médecins du QuébecMadame Louise LaflammeDirectrice générale adjointeCentre hospitalier universitaire de QuébecMadame Sylvie LamotheInfirmièreCentre hospitalier universitaire de QuébecCentre hospitalier universitaire de LavalDocteur Pierre LalibertéDirecteur des services professionnelsCentre hospitalier affilié universitaire de Québec,pavillon Enfant-JésusDocteur Jean LapointeSpécialiste en médecine d’urgenceHôtel-Dieu de LévisMadame Marlyne LettreInfirmière à l’urgenceCentre hospitalier PiedmontMadame Maria MennaAssistante administrativeHôpital Général Juif – Sir Mortimer B. Davis

Madame Louise MontreuilDirectriceDirection de la santé physiqueMinistère de la Santé et des Services sociauxMadame Sylvie MontreuilAgente de rechercheDirection générale des affaires médicaleset universitaires, ministère de la Santé et desServices sociauxMembre du CECCNUDocteur André MungerMédecin d’urgence et praticien en médecine familialeCUSE et CLSC de la région sherbrookoiseMadame Marie-Claude OuelletDirectrice adjointeDirection de la santé physiqueMinistère de la Santé et des Services sociauxDocteur Claude PoirierMédecin à la Direction générale des affairesmédicales et universitairesMinistère de la Santé et des Services sociauxDocteur Marcel ProvostCollège des médecins du QuébecDocteur Pierre SavardSpécialiste en médecine d’urgenceCentre hospitalier universitaire de QuébecDocteur Errol SternSpécialiste en médecine d’urgenceHôpital Général Juif – Sir Mortimer B. DavisDocteur Alain TanguayMédecin d’urgenceHôtel-Dieu de LévisMadame Diane TherrienCoordonnatrice régionaleDirection du soutien au réseauMinistère de la Santé et des Services sociauxDocteur Bernard UngerSpécialiste en médecine d’urgenceHôpital Général Juif – Sir Mortimer B. DavisDocteur Julien VeilleuxDirecteurDirection de l’organisation des services médicauxspécialisésMinistère de la Santé et des Services sociaux

Le Guide de gestion de l’unité d’urgence est divisé en six parties:ABCDEFMESSAGE AU LECTEUR SUR L’UTILISATION DU GUIDEL’introduction,qui comprend les généralités, les principes directeurs et une base de modèles de gestion axée sur desinstances clairement identifiées;L’unité d’urgence,où sont décrits la mission de l’unité d’urgence, les composantes de chacune des étapes de l’épisodede soins à l’urgence et les paramètres liés aux ressources humaines, physiques et matérielles;Le centre hospitalier,où sont présentés les liens à créer entre l’ensemble des départements, unités ou services et l’unitéd’urgence, les composantes de la gestion des liens avec l’amont et l’aval, les actions préconisées et lesresponsables des résultats attendus de la mise en place des solutions partagées et, enfin, les outils àmettre en place par le centre hospitalier pour assurer le fonctionnement optimal de l’unité d’urgencedans le centre;Le réseau territorial,qui décrit dans une perspective systémique de réseau une approche permettant de déterminer lesactivités à coordonner et à intégrer par tous les partenaires locaux afin de contribuer au fonctionnementde l’unité d’urgence dans son environnement;Le système d’information,qui présente les modalités pour rassembler et rendre disponible l’information nécessaire pourl’appréciation des écarts entre la situation réelle et la situation attendue et pour le choix des décisionsqui en découlent;La grille de conciliation,qui regroupe toutes les recommandations du guide avec le niveau d’imputabilité et les catégoriesd’urgence où ces recommandations s’appliquent.Ce guide permet:- de connaître, pour chaque type d’urgence, les actions à mettre en œuvre afin d’améliorer la gestion del’unité d’urgence;- d’établir les priorités quant aux actions à entreprendre, à partir de la liste des recommandations quidoivent être appliquées;- d’adapter ou adopter, pour chacune des sections du guide, le contenu proposé pour assurer une gestionoptimale de l’unité d’urgence;- d’organiser ou de compléter, selon la table des matières proposée, l’ensemble des documents de l’établissementrelatifs au fonctionnement de l’unité d’urgence;- de regrouper ces documents en guide de gestion propre à l’établissement.Tout soutien aux établissements qui demandent une évaluation du niveau de mise en place des recommandationsà appliquer pour contribuer à rendre optimal le fonctionnement des services d’urgence territoriaux se fera à partirdu présent guide. Ce document a été créé dans l’action et doit être vu de façon dynamique, en ce sens qu’il devraéventuellement être modifié selon les effets des mesures qui y sont préconisées. L’application du guide par les établissementsd’un territoire donné peut refléter l’organisation et le mode de fonctionnement de ce territoire. Sousla responsabilité du Comité d’experts du Centre de coordination nationale des urgences (CECCNU), ce guide seramis à jour régulièrement selon l’évolution des connaissances. Le contenu du guide et des exemples d’outils serontaccessibles via l’inforoute.

AintroductionL’objectif ultime de l’équipe de soins de l’unité d’urgence est de fournir aux usagers dont l’état lerequiert les services d’accueil, de triage, d’évaluation, de stabilisation, d’investigations et de traitement,dans le but de répondre à une condition médicale urgente et/ou d’arriver à une décisionéclairée sur l’orientation du patient.Le segment urgent de l’épisode de soins s’intègre au continuum de services, qui comprendégalement les soins distribués en amont ou en aval par d’autres instances cliniques du réseaulocal, notamment le médecin de famille dans la communauté. Le passage à l’unité d’urgenceconstitue un segment de cet ensemble. Le segment urgent est donc indissociable de l’ensemblede l’épisode de soins.Cette partie présente les recommandations à appliquer pour chacune des étapes de l’épisodede soins à l’urgence. Puis, pour contribuer à son succès, on y énumère les paramètres liés auxressources humaines, physiques et matérielles. On identifie ensuite les personnes responsablesdu fonctionnement optimal de ce sous-ensemble. Mais, auparavant, le chapitre s’ouvre sur deséléments fondamentaux des services, soit le patient comme client, la raison d’être de l’unitéd’urgence et le code d’éthique régissant le comportement des intervenants.

A1GÉNÉRALITÉSLe contexteLa ministre de la Santé et des Services sociaux,madame Pauline Marois, a présidé les 4 et 5 octobre1999 le premier «Forum sur la situation des urgences»,qui réunissait les représentants de 23 organismes,directement concernés par la question des urgences.Le forum a d’abord permis aux participants de se rallierautour d’une compréhension commune de lasituation des urgences. Peut-être n’avait-on jamaispris le temps de s’asseoir ensemble pour poser cessimples questions : que doivent être les urgences ?Quel est donc leur rôle au sein du réseau de soins ?Pour la première fois, les intervenants du réseau sesont donné une compréhension commune d’un certainnombre de problèmes qui, de l’avis de tous,affectent grandement le fonctionnement des urgenceset en minent le développement. Un tel exercice asurtout permis de bien comprendre les enjeux, deconvenir de la nécessité d’intervenir de façon concertée,puis de mettre au point de nombreux etsolides consensus portant notamment sur :• l’établissement d’une mission et d’une vision pourles urgences;• les mesures qui permettront de développer unecoordination locale efficace entre l’urgence et sespartenaires du réseau de soins de la communauté;• les actions spécifiques qui viseront à favoriser l’intégrationharmonieuse de l’urgence dans l’hôpital;• les interventions qui favoriseront un meilleur fonctionnementde l’urgence;• le suivi systématique des décisions adoptées.On ne peut aboutir à des résultats durables que parune mobilisation de ceux qui œuvrent dans lesurgences ou qui, compte tenu de leur mission au seindu réseau, y exercent une influence déterminante.Trop souvent, on a considéré l’ajout de ressourcescomme la seule avenue possible pour régler les problèmesaffectant les urgences, sans nécessairementse demander s’il ne fallait pas surtout changer lesfaçons de faire et les mentalités.À la suite de ce forum, le ministère de la Santé et desServices sociaux lançait, en novembre 1999, son pland’action, Relever ensemble le défi des urgences. Cedocument présentait les 35 recommandations faisantconsensus auprès de l’ensemble des participantsdans l’amélioration du fonctionnement des unitésd’urgence.Le nombre, l’importance et la diversité des consensusatteints et des engagements pris par les participanteset les participants au forum ont rendu nécessaire lamise en place d’un mécanisme de suivi serré desrecommandations qui en ont découlé. Il importaiten effet:• de faciliter la poursuite des discussions sur lesquestions devant être approfondies;• de préserver le haut degré de mobilisation auquelle forum a donné lieu;• de s’assurer de la réalisation des engagements contractésà l’occasion du forum;• de rendre compte, en juin 2000, de l’atteinte desobjectifs du forum.Ce comité de suivi a eu pour mandat de s’assurer de laréalisation des objectifs retenus, en assurant notammentun suivi rigoureux des engagements auxquels lesparticipants au forum ont souscrit. Cinq rencontres dece comité ont eu lieu, présidées par la ministre. Uneénergie considérable a été investie par tous les partenairesafin de donner suite à leurs engagements.Le 19 juin 2000, la ministre de la Santé et des Servicessociaux, madame Pauline Marois, présidait undeuxième «Forum sur la situation des urgences» quiréunissait de nouveau les grands acteurs concernés parla question des urgences. Ce forum avait pour objectif:• de rappeler les consensus qui ont été établis sur lacompréhension commune d’un certain nombre deproblèmes qui affectent le fonctionnement desurgences et en minent le développement;• de revoir l’engagement et la responsabilisation desparticipantes et des participants quant au respectde la mission de l’urgence;AINTRODUCTIONGÉNÉRALITÉS NOVEMBRE 20003

• de rendre compte des travaux effectués depuisoctobre 1999;• d’évaluer les effets de certaines des résolutionsadoptées;• d’apporter, si nécessaire, des modifications auxrecommandations, aux responsabilités et auxpartenariats;• de prévoir un mécanisme de suivi.Chaque partenaire a de nouveau pris conscience quele défi des urgences, dans un contexte de transformationdu réseau de la santé, passe par la nécessaireimplication de tous et par une adaptation constantede nos méthodes relativement au vieillissement de lapopulation et aux changements technologiques etscientifiques qui modifient profondément les façonsde dispenser soins et services de santé.Les participants ont pris conscience que ce vastechantier de huit mois avait vu se réaliser des actionsou encore que certaines étaient en voie de l’être, dansla foulée du Forum d’octobre. Malgré des succès danscertains cas, la situation dans les urgences demeureproblématique dans plusieurs établissements. Lesurgences sont un problème constant et récurrent auQuébec depuis une vingtaine d’années. C’est un travailgigantesque que de s’attaquer à changer cetteréalité, puisqu’il s’agit d’abord de changer les mentalités.Des résultats concrets peuvent être observésdans les urgences dont la mission et la vision sontassimilées, partagées, et qui peuvent compter sur unréseau de première ligne véritablement intégré.Certains participants ont témoigné d’une saine etlégitime impatience, parce que les résultats ne sontpas tous immédiatement manifestes, peut-être surtoutpour les gens qui travaillent dans les urgences.C’est un projet de longue haleine qui doit associer leplus de monde possible sans générer une lourdeurintenable.L’implantation des recommandations dans les établissementsdoit pouvoir compter sur l’influencedes participants au forum car tous les acteurs qui ontune influence sur le réseau y sont présents. Il y a peutêtreun prix à la concertation, mais il est préférablede payer ce prix et de prendre plus de temps qued’imposer des solutions qui reposent en fait sur levouloir des professionnels eux-mêmes de prioriserl’urgence dans leurs agissements.L’amélioration du fonctionnement interne de l’urgencea fait l’objet d’un chapitre distinct de recommandations,qui émanaient d’instances clairement identifiées.La recommandation 22 touche directementl’objet de ce guide. Elle se lit comme suit:«Les hôpitaux et leurs partenaires réaliseront et diffuseront unguide complet de gestion de l’urgence dans l’hôpital, danslequel on retrouvera une Charte des conditions de réussitede l’intégration de l’urgence dans l’hôpital et dans ses liensavec la communauté et le développement de modèles degestion de l’urgence faisant appel à une responsabilitépartagée (médico-infirmière), en s’inspirant des meilleurespratiques et des réussites locales et régionales.»La responsabilité de cette recommandation étaitpartagée entre l’Association des hôpitaux du Québecet le ministère de la Santé et des Services sociaux, parl’entremise du Comité d’experts du Centre de coordinationnationale des urgences (CECCNU) et del’Association des CLSC et CHSLD du Québec, pour levolet liens avec le réseau de la communauté.Lors du deuxième forum sur les urgences, les élémentsessentiels de ce guide de gestion de l’unitéd’urgence ont été présentés.Le mandat1. Proposer un modèle de gestion et un guide de fonctionnementpour les unités d’urgence et les rendredisponibles pour les hôpitaux, les régies régionaleset le Ministère;2. Formuler des recommandations en rapport avec lagestion optimale d’une unité d’urgence;3. Faire connaître les solutions gagnantes et les expériencespositives de fonctionnement des unitésd’urgence.4NOVEMBRE 2000Guide de gestion de L’UNITÉ D’URGENCE

La philosophie de travailLa philosophie de travail de l’équipe de rédaction secaractérise par les éléments suivants:a. La primauté du patient;b. La satisfaction de ses besoins;c. La perspective de l’épisode de soins;d. Un constant souci du maintien de la qualité dessoins;e. Une approche rigoureuse en ce qui a trait à la gestion;f. L’accent sur l’imputabilité des décideurs;g. Des recommandations fondées sur des preuvesscientifiques, lorsque celles-ci sont disponibles,sur des expériences qui connaissent du succès ousur des tendances reconnues;h. La production d’un guide dynamique et évolutif.Le but du guideLe Guide de gestion de l’unité d’urgence est proposédans le but d’établir les balises d’un modèle d’organisationqui vise, notamment pour le segment urgentdu continuum de l’épisode de soins, à assurer, dansune approche axée sur les patients et sur la qualitédes soins, une meilleure intégration des services.L’unité d’urgence est un élément majeur de notresystème de soins. Le caractère particulier de ses activitésoblige une organisation appuyée par un modèlede gestion. Le modèle s’intègre à toutes les composantesdu réseau intra et extra-hospitalier.Ce modèle de gestion de l’unité d’urgence doits’intégrer à l’intérieur du plan d’organisation cliniquede l’établissement tel que défini à l’article 183 de laLSSSS. Il servira d’outil essentiel aux établissementsafin que ceux-ci planifient le plan d’action qu’ilsdoivent mettre en place pour concrétiser le hautniveau de priorité que le conseil d’administration, lesconseils professionnels et les directions des établissementsdoivent accorder à la résolution desproblèmes qui peuvent affecter le fonctionnementoptimal de leur unité d’urgence. Tel que recommandélors des deux forums sur la situation dans lesurgences, les établissements doivent faire parvenir ceplan d’action à leur régie régionale.Le guide propose une philosophie et un modèle degestion s’appuyant sur l’imputabilité. Les mécanismesproposés pour obtenir un effet réel sur unenvironnement donné reposent sur l’implicationd’équipes et de personnes imputables, coordonnéesentre elles et reconnues par les composantes administrativeset cliniques du réseau local. Les individussuggérés imputables des recommandations ont laresponsabilité de faire progresser le dossier. La directionde l’établissement en bout de ligne peut choisirde changer le responsable de la mise en œuvre d’unerecommandation pour autant qu’elle identifie clairementune personne imputable. Le guide distinguel’imputabilité de l’unité d’urgence, celle du centrehospitalier et celle du réseau.Avec un modèle axé sur l’imputabilité et basé sur desliens entre les composantes du réseau désignées pourla gestion des unités d’urgence, les gestionnaires ontun outil essentiel pour soutenir le fonctionnement del’urgence. Cette intégration de l’unité d’urgence àl’hôpital et au réseau de soins de la communauté estessentielle et constitue une condition du bon fonctionnementdes unités d’urgence.Pour y parvenir, le présent guide énumère desmoyens concrets à mettre en œuvre. Ces recommandationssont à intégrer à la lumière de la vocationdu centre hospitalier. Certaines mesures, règles,normes ou outils qui s’appliquent dans une urgence àfort débit d’un centre de traumatologie peuvent êtreinapplicables dans un autre milieu. Pour faciliterl’atteinte des objectifs de gestion, le guide se base surla catégorisation des urgences suggérée par leCollège des médecins du Québec.Soutenus par un réseau et s’appuyant sur un modèleet sur de nombreuses recommandations, les gestionnaireset les équipes des unités d’urgence doiventêtre capables d’apprendre collectivement à partir deleur analyse des écarts entre le réel et l’attendu, etAINTRODUCTIONGÉNÉRALITÉS NOVEMBRE 20005

doivent être informés convenablement pour appréciercet écart. C’est dans ce sens que la dernière partiedu document porte sur l’importance d’un systèmed’information adéquat. Ce système d’information nedoit ignorer aucune des données utiles à unemeilleure connaissance des clientèles.Ce document, produit en partenariat avec le MSSS,l’AHQ et l’ACCQ, avec le concours de l’ensemble despartenaires intéressés, prend le relais du documentintitulé Les urgences au Québec 1990-1997. Bilan, perspectiveset normes, préparé conjointement en 1998par le Groupe tactique d’intervention et l’Associationdes médecins d’urgence du Québec. Il a été conçudans la perspective d’une évolution continue des connaissances.L’accent, dans cette version 2000, porteprincipalement sur l’unité d’urgence. La mise à jourdes connaissances de gestion et l’apport graduel del’expertise en amont et en aval de l’épisode de soinsde l’unité d’urgence bonifieront le contenu de ceguide. Il sera disponible en version papier et sur lesite Internet des partenaires du Forum sur la situationdes urgences.A1GénéralitésRECOMMANDATIONAS’inspirer du Guide de gestion de l’unité d’urgence pour établir ou adapter les politiquesde l’établissement en cette matière.Imputabilité: Le directeur général de l’établissementCatégories d’urgence: Toutes6NOVEMBRE 2000Guide de gestion de L’UNITÉ D’URGENCE

A2PRINCIPES DIRECTEURS ET MODÈLE DE GESTIONLe modèle de gestion des unités d’urgence de chaqueétablissement doit reposer sur une base solide. C’estpourquoi il doit s’inspirer des principes directeurssuivants.La qualité des soinsLa qualité des soins est le principe directeur auqueltous les autres sont subordonnés. Les efforts sontdirigés vers une gestion basée sur une améliorationcontinue de la qualité des soins et des services. Toutest mis en œuvre pour s’assurer que les changementsapportés dans chaque milieu contribuent à améliorerla qualité des soins offerts aux patients. Ainsi, chaquemilieu collabore à l’implantation des mesures nécessairesà l’évaluation de la qualité. Le maintien del’expertise par la formation continue et l’évaluationdes actes cliniques par les différents conseils professionnelssont des composantes importantes decette démarche.Le respect des personnesLa gestion de l’unité d’urgence se fait dans le respectde la dignité du patient, de la confidentialité et de lasécurité, notamment par l’abolition de l’utilisationdes corridors pour y installer les patients.La gestion se fait également dans le respect de chacunedes personnes qui interviennent à l’urgence.Ce respect est concrétisé par des mesures visant àassurer le confort et la sécurité du personnel del’urgence, par la prévention de l’épuisement professionnelet par un soutien adéquat de tout l’établissementau cours des périodes d’achalandage plusimportant.L’implication du médecin de familleLe médecin de famille du cabinet ou du CLSC a un rôlecentral pour la coordination des soins du patientdans le réseau. Sa disponibilité, celle de son remplaçantou de son cabinet sont des éléments importantspour la continuité des soins.La connaissance des types de clientèlesL’utilisation de la salle d’urgence varie en fonction devariables telles la mission du centre, sa situationgéographique, l’accessibilité à des ressources alternatives,les effectifs médicaux et la population environnante.Toutes ces variables ne sont pas stables dans letemps. Les changements dans l’organisation ou lavocation des établissements créent des effets pouvantmodifier rapidement l’achalandage et les types cliniquesde la clientèle se présentant à l’urgence.Cette connaissance des clientèles de l’urgence, jointeà celle des profils des hospitalisations, rend plus facilela compréhension de la dynamique de l’unité d’urgence.La planification des services cliniques et des ressourceshumaines, techniques et financières s’effectue par lefait même en fonction de données objectives.L’utilisation pertinente de l’unité d’urgenceLa population doit être informée des ressources disponiblesdans la communauté pour évaluer tout problèmede santé. Ces ressources doivent connaître la missionde l’unité d’urgence et être au fait de l’importance del’utiliser de façon judicieuse. La prise en charge optimaledes patients qui ont été dirigés à l’urgence par uncabinet privé, un CLSC ou un organisme communautairerequiert une excellente communication entrel’unité d’urgence et les partenaires en question.Il est difficile de cibler le patient type pour qui les servicesde l’urgence sont indiqués. Le patient n’a pas lesconnaissances pour déterminer la nature de sonproblème de santé et encore moins la compétencepour évaluer l’urgence de sa condition. Il est recommandéd’adopter la définition de l’American Collegeof Emergency Physicians (ACEP):«Emergency services are those health care services providedto evaluate and treat medical conditions of recent onset andseverity that would lead a prudent layperson, possessing anaverage knowledge of medicine and health, to believe thaturgent and/or unscheduled medical care is required.»«Les soins d’urgence sont des services de santé prodiguéspour évaluer et traiter des conditions médicales dont lessymptômes sont apparus subitement et sont assez sévèrespour qu’une personne prudente possédant un niveau moyende connaissances en santé, soit amenée à croire qu’unevisite médicale urgente et/ou non prévue est nécessaire.»(traduction libre)AINTRODUCTIONPRINCIPES DIRECTEURS ET MODÈLE DE GESTION NOVEMBRE 20007

L’approche systémiqueUn des défis de la gestion des urgences est d’enarriver à ce que chaque composante d’un territoire –que ce soit celles de l’amont, de l’aval ou de l’unitéd’urgence elle-même – se voit comme partie intégranted’un tout. Cette manière de voir permet demieux cibler les liens essentiels au bon fonctionnementdes activités, de mieux détecter les effetsimmédiats et à long terme des comportements dechaque composante et de relever les points de leviersusceptibles d’améliorer les dysfonctions identifiées.De plus, dans la mesure où on a bien déterminé lafinalité de nos actions, cette approche peut faireémerger entre les partenaires une nouvelle dynamiquequi favorise l’amélioration des interactions etl’atteinte des résultats.La gestion continue de la situationLa fluctuation continuelle des activités de l’unitéd’urgence, autant sur une base hebdomadaire que surune base saisonnière, nécessite une surveillance serrée.Ce contrôle suppose un mode de gestion continuet efficace comportant des mécanismes d’ajustementbien connus et explicites. Dans les mécanismesd’ajustement, la mission de l’urgence et celles de tousles autres programmes ou services tels la chirurgie,l’unité de courte durée gériatrique, l’obstétrique, etc.,sont respectées. La situation de l’urgence est suiviede façon continue et les outils du guide de gestionsont appliqués, même s’il n’y a pas d’encombrementou de patients à l’urgence en attente d’une admission.La décision cohérente et intégréeLa mobilisation d’équipes et de personnes imputableset supervisées implique qu’elles soient identifiées,reconnues et autorisées par les instances administrativeset cliniques de l’unité d’urgence, de l’établissementet du réseau local. Tous doivent reconnaître etfaire connaître les responsabilités rattachées à leurmandat. La légitimité des équipes et des interventionsest liée à l’imputabilité des résultats.La performanceTout en reconnaissant que la notion de la performanceest un sujet complexe, nous retenons la définitionde Voyer (1997):1) Accomplir sa mission en s’adaptant à son environnementet en profitant de ce qu’il a à offrir;2) Produire des résultats de qualité correspondantaux objectifs de l’organisation;3) Le faire de façon efficiente en produisant les résultatsescomptés au meilleur coût;4) Respecter les conditions organisationnelles reliéesà l’utilisation optimale des ressources et de la qualitédu processus.La qualité et l’accessibilité des donnéesLe contrôle continu de la gestion, la connaissance desclientèles et les communications entre les différentspartenaires du réseau nécessitent invariablement desdonnées cliniques et administratives de qualité. Ellessont valides, rapidement accessibles et présentéesdans un format pratique afin qu’on puisse extraire del’information utile aux décisions.La transparenceDes mécanismes permanents de communication permettentaux différentes instances imputables de disposerconstamment des informations nécessaires àl’accomplissement de leur mandat. De même, les décisionsprises par ces instances sont rapidement diffuséeset connues par toutes les personnes ayant àles appliquer. Finalement, on détermine les informationsà fournir à la population et on instaure un plande communication approprié lorsque la situation del’urgence le justifie.Modèle de gestionLa rédaction du plan d’action de l’établissement doits’appuyer sur les principes directeurs énoncés dansle Guide de gestion de l’unité d’urgence. Mais elle doitaussi s’appuyer sur la conception et sur l’adoptiond’un modèle partagé par l’ensemble du territoire.Pour favoriser l’application de ce modèle, nousprésentons les éléments à réunir pour que la gestionde l’unité d’urgence repose sur une base solide, maiségalement propice à l’émergence d’une dynamiquenouvelle.8NOVEMBRE 2000Guide de gestion de L’UNITÉ D’URGENCE

Ce modèle est donc basé sur l’implication et la responsabilisationdu personnel ainsi que sur la délégationde mandats à des instances identifiées, autorisées etreconnues, fonctionnant en interdépendance.Les instances du modèle sont les suivantes:Comme chacune de ces instances regroupe lesintervenants cliniques et administratifs en positiond’influence et d’interrelation, les conditions de soutiennécessaires au succès des actions requisesdevraient être remplies.1. Unité d’urgence;2. Équipe action-support à l’unité d’urgence;3. Équipe de revue de la gestion de l’utilisationdes lits;4. Équipes clientèles;5. Groupe réseau.RECOMMANDATIONA2ABPrincipes directeurs et modèle de gestion de l’unité d’urgenceAdopter les principes directeurs dans toutes les instances du centre et du territoire.Imputabilité: Le directeur général de l’établissementCatégories d’urgence: ToutesAdopter un modèle de gestion de l’unité d’urgence.Imputabilité: Le directeur général de l’établissementCatégories d’urgence: ToutesAINTRODUCTIONPRINCIPES DIRECTEURS ET MODÈLE DE GESTION NOVEMBRE 20009

A3DÉFINITIONS ET SIGLESChef du départementCIICMCMDPDépartementEntenteLoiMembre dudépartementRèglementRéseauTerritoireUnité d’urgenceMédecin membre du département désigné pour diriger ce départementet pour exécuter, sous l’autorité respective du conseil desmédecins, dentistes et pharmaciens et du DSP, les obligations et lesresponsabilités énumérées dans la loi.Le conseil des infirmières et infirmiers constitué dans un centre.Le conseil multidisciplinaire constitué dans un centre.Le conseil des médecins, dentistes et pharmaciens constitué dansun centre.Entité prévue dans le plan d’organisation de l’établissement et destinéeà répondre à des besoins d’ordre administratif et clinique,notamment pour la distribution de soins, l’évaluation de la qualitéde ces soins, l’enseignement ou la recherche, et dans laquelle sontregroupés les membres du CMDP dont les activités s’exercent ausein d’une même discipline ou d’une discipline connexe. Cetteentité relève à la fois du CMDP et du DSP eu égard à leurs compétencesrespectives.Modalités de prestation ou d’échange de services établies entredeux établissements selon l’article 108 de la loi.La Loi sur les services de santé et les services sociaux et sesamendements.Médecin, dentiste ou pharmacien nommé par le conseil d’administrationet jouissant du statut de membre actif, associé, conseil,honoraire au sein du département.Le Règlement sur l’organisation et l’administration des établissementset ses amendements adoptés en vertu de la loi par le conseilexécutif du gouvernement du Québec.Ensemble des organisations sanitaires publiques ou privées d’unterritoire.Entité géographique et/ou entité regroupant certaines populations.Unité du centre hospitalier où sont offerts, dans un délai appropriéet par une équipe interdisciplinaire de professionnels voués à leurtâche et s’appuyant sur des moyens adéquats, des services comprenantl’accueil, le triage, l’évaluation, la stabilisation, l’investigation,le traitement, puis, le cas échéant, l’orientation de lapersonne vers les ressources les plus aptes à assurer la continuitédes soins et le suivi.A INTRODUCTION DÉFINITIONS ET SIGLES NOVEMBRE 2000 11

SiglesACCQAHQCACECCNUCHSLDCLSCCMDPCMQCPEJDMUDSMUDGDSIDSPETGFMOQLSSSSMSSSPAPAOIIQRSIAssociation des CLSC et des CHSLD du QuébecAssociation des hôpitaux du QuébecConseil d’administrationComité d’experts du Centre de coordination nationale des urgencesCentre d’hébergement et de soins de longue duréeCentre local de services communautairesConseil des médecins, dentistes et pharmaciensCollège des médecins du QuébecCentre de protection de l’enfance et de la jeunesseDépartement de médecine d’urgenceDépartement ou service de médecine d’urgenceDirecteur généralDirecteur des services infirmiersDirecteur des services professionnelsÉchelle de triage et gravitéFédération des médecins omnipraticiens du QuébecLoi sur les services de santé et les services sociauxMinistère de la Santé et des Services sociauxPersonnes âgées en perte d’autonomieOrdre des infirmières et infirmiers du QuébecResponsable des soins infirmiers12NOVEMBRE 2000Guide de gestion de L’UNITÉ D’URGENCE

A4CATÉGORISATION DES URGENCESUn guide de gestion des unités d’urgence ne peutêtre appliqué uniformément à l’ensemble des unitésd’urgences au Québec. Les exigences ne peuvent êtreles mêmes pour un centre universitaire que pour uncentre de première ligne en région rurale. Dans le butde faciliter l’atteinte des objectifs de gestion, le présentguide se base sur la catégorisation des urgences suggéréepar le Collège des médecins du Québec dansson document sur la complémentarité des servicesd’urgence (cf.). La catégorisation décrite ci-dessouspermet l’application des recommandations du guide enfonction de chaque type d’unité d’urgence.Centres de stabilisationCes services d’urgence offrent des services médicauxcontinus généralement assurés par des médecinsomnipraticiens. Dans ces établissements, on trouveles ressources diagnostiques et thérapeutiques pourstabiliser ou prendre en charge certaines affectionsplus complexes que celles traitées au niveau des servicesmédicaux de première ligne. L’équipe médicalesur place assure l’accessibilité aux soins 24 heurespar jour et 7 jours par semaine. Des ressources médicales,disponibles dans un délai de 30 minutes,doivent assurer l’accompagnement médical dans lecadre du transfert urgent d’un malade vers un autrecentre hospitalier de plus haut niveau.Centres primairesCes services d’urgence offrent des services médicauxcontinus généralement assurés par des médecinsomnipraticiens. La chirurgie générale et l’anesthésieréanimationassurent un soutien continu. Ces établissementsdoivent posséder au moins une technologiediagnostique et thérapeutique lourde et répandueainsi que des lits d’hospitalisation. L’équipe médicalesur place assure l’accessibilité aux soins 24 heurespar jour, 7 jours par semaine. Des ressources doiventassurer l’accompagnement médical dans un délai de30 minutes pour le transfert urgent d’un malade versun centre hospitalier de plus haut niveau, lorsquecela est nécessaire. Les services de chirurgie généraleet d’anesthésie-réanimation sont disponibles 24 heurespar jour, 7 jours par semaine, dans un délai de moins de30 minutes. Il doit y avoir, de plus, une unité de soinsintensifs ou son équivalent.Centres secondairesDans ces services d’urgence, les services médicauxcontinus sont généralement assurés par des omnipraticiensque soutiennent des médecins spécialistesdes disciplines chirurgicales et médicales appropriées.Ces établissements doivent posséder aumoins une technologie diagnostique et thérapeutiquelourde et répandue. L’équipe médicale sur placeassure l’accessibilité aux soins 24 heures par jour et7 jours par semaine. Des ressources doivent assurerl’accompagnement médical dans un délai de 30 minutespour le transfert urgent d’un malade vers un autrecentre hospitalier, lorsque cela est nécessaire. Lesservices d’anesthésie-réanimation, de radiologie, demédecine interne ou de certaines spécialités médicales,de chirurgie générale et de certaines spécialitéschirurgicales, notamment l’orthopédie si le centre estun centre désigné du réseau de traumatologie,doivent être disponibles 24 heures par jour, 7 jourspar semaine, dans un délai de moins de 30 minutes.Il doit en être de même pour toutes les autres spécialitésoffertes dans l’établissement. Il doit y avoir uneunité de soins intensifs.Centres tertiairesCes services d’urgence offrent des services médicauxcontinus, généralement assurés par des spécialistesen médecine d’urgence et par des omnipraticiens,que soutiennent des médecins spécialistes et souventdes médecins ultraspécialisés. Ces établissementsdoivent posséder une technologie diagnostique etthérapeutique lourde répandue et peu répandue. Surplace, l’équipe médicale permet d’assurer l’accessibilitéaux soins 24 heures par jour, 7 jours parsemaine. Des ressources doivent assurer l’accompagnementmédical dans un délai de 30 minutes, pour letransfert urgent d’un malade vers un autre centreAINTRODUCTIONCATÉGORISATION DES URGENCES NOVEMBRE 200013

hospitalier, lorsque cela est nécessaire. Les servicesd’anesthésie-réanimation, de radiologie, de médecineinterne ou de certaines spécialités médicales, dechirurgie et de certaines spécialités chirurgicales,notamment l’orthopédie et la neurochirurgie si le centreest un centre désigné du réseau de traumatologie,doivent être disponibles 24 heures par jour, 7 jourspar semaine, dans un délai de moins de 30 minutes.Il doit en être de même pour toutes les autres spécialitésoffertes dans l’établissement. Il doit y avoir uneunité de soins intensifs.Centres à vocation uniqueDans ces services d’urgence, on trouve des servicesmédicaux spécialisés et ultraspécialisés, axés sur lamission du centre. Ces services sont généralementassurés par des omnipraticiens que soutiennent desmédecins spécialistes. Ces établissements doiventposséder une technologie diagnostique et thérapeutiquelourde répandue et peu répandue, s’il y a lieu.L’équipe médicale sur place permet d’assurer l’accessibilitéaux soins 24 heures par jour, 7 jours parsemaine. Des ressources doivent assurer l’accompagnementmédical, dans un délai de 30 minutes, pourle transfert urgent d’un malade vers un autre centrehospitalier, lorsque cela est nécessaire. Les servicesdans les spécialités médicales et chirurgicales viséespar la mission doivent être disponibles 24 heures parjour, 7 jours par semaine, dans un délai qui satisfaitles besoins particuliers des malades. Ces centresreçoivent des ambulances dans le cadre de transfertsinterétablissements, du transport primaire de maladessuivis et traités dans le centre ou selon le plandirecteur établi par la régie régionale concernée.14NOVEMBRE 2000Guide de gestion de L’UNITÉ D’URGENCE

Bunitéd’urgenceL’objectif ultime de l’équipe de soins de l’unité d’urgence est de fournir aux usagers dont l’état lerequiert les services d’accueil, de triage, d’évaluation, de stabilisation, d’investigations et de traitement,dans le but de répondre à une condition médicale urgente et/ou d’arriver à une décisionéclairée sur l’orientation du patient.Le segment urgent de l’épisode de soins s’intègre au continuum de services, qui comprendégalement les soins distribués en amont ou en aval par d’autres instances cliniques du réseaulocal, notamment le médecin de famille dans la communauté. Le passage à l’unité d’urgenceconstitue un segment de cet ensemble. Le segment urgent est donc indissociable de l’ensemblede l’épisode de soins.Cette partie présente les recommandations à appliquer pour chacune des étapes de l’épisodede soins à l’urgence. Puis, pour contribuer à son succès, on y énumère les paramètres liés auxressources humaines, physiques et matérielles. On identifie ensuite les personnes responsablesdu fonctionnement optimal de ce sous-ensemble. Mais, auparavant, le chapitre s’ouvre sur deséléments fondamentaux des services, soit le patient comme client, la raison d’être de l’unitéd’urgence et le code d’éthique régissant le comportement des intervenants.

B1PERSPECTIVE APPROCHE-CLIENTB1.1 ClientèlesIl est fondamental de connaître le profil de la clientèlefréquentant l’unité d’urgence d’un établissement. Lesparamètres doivent être établis, un système de gestionde l’information doit être mis en place et lesrésultats doivent être connus. La collecte et l’analysedes données doivent être continues et effectuées entemps réel pour permettre une adaptation rapide auxchangements de profil de la clientèle. Les prioritésétablies par l’équipe de l’unité d’urgence doiventrefléter cette adaptation.La proportion de l’ensemble des hospitalisations enprovenance de l’urgence est très importante. La salled’urgence devient de plus en plus la porte d’entrée dusystème hospitalier. Cette évolution implique unemodification de l’épidémiologie clinique de l’unitéd’urgence.Il est essentiel de bien connaître le nombre et le typede clientèles qui consultent à l’unité d’urgence. Lasurveillance des volumes totaux de patients ambulantsou couchés sur une civière ne suffit plus à bienmesurer l’effet de l’évolution des clientèles. L’analysedoit tenir compte, par exemple, de l’évolution hebdomadairedepuis trois à cinq ans du nombre de visites,du nombre d’ambulances, du nombre de patientscouchés, du nombre de patients hospitalisés, de l’âgedes personnes et des causes de leur hospitalisation.Le croisement des données de l’urgence avec celles dusystème Med-Echo local permet une plus grande précisionclinique dans l’utilisation de l’unité d’urgence.L’analyse de la tendance des hospitalisations vial’urgence documentée par les DRG et de leurs différentsniveaux de sévérité clinique permet de faire le lien entreles besoins cliniques de l’urgence et l’interface avec lacapacité d’hospitalisation de l’établissement.B1.1ClientèlesRECOMMANDATIONAÀ partir des données des systèmes d’information, faire connaître les clientèles quise présentent à l’unité d’urgence et l’évolution de leurs particularités.Imputabilité: Le chef du DSMU et l’infirmière-chef de l’urgenceCatégories d’urgence: ToutesBUNITÉ D’URGENCEPERSPECTIVE APPROCHE-CLIENT Clientèles NOVEMBRE 20003

B1.2 Mission de l’unité d’urgenceLors du Forum sur la situation dans les urgences quis’est tenu les 18 et 19 octobre 1999, les 23 associationsprésentes se sont entendues sur ce qui doit êtrela mission de l’unité d’urgence. Le ministère de laSanté et des Services sociaux du Québec adhère àcette définition.L’urgence fournit en tout temps, à chaque personne qui s’yprésente pour un problème de santé urgent, les soins et lesservices de qualité requis par sa condition, dans une perspectived’approche-client.Pour promouvoir cette mission, on doit partager lavision de l’unité d’urgence axée sur l’idée qu’elle faitpartie intégrante de la communauté où elle fait officede filet de sécurité sanitaire pour la population,qu’elle est complémentaire à la mission des autrescomposantes du réseau et, enfin, qu’elle est intégréeà l’hôpital, comme plaque tournante et importanteporte d’entrée.Les établissements d’un même territoire doivent, parl’entremise de leur conseil d’administration respectif,reconnaître l’importance qu’ils accordent à l’unitéd’urgence. Les activités de l’urgence doivent être prioriséeset harmonisées par le centre hospitalier et parles partenaires du territoire.B1.2Mission de l’unité d’urgenceR E C O M M A N D A T I O NABCAdopter la définition de la mission de l’unité d’urgence et s’assurer de l’engagementdes directions et des conseils professionnels à prioriser l’unité d’urgence au seinde l’établissement.Imputabilité: Le président du CA et le DG de l’établissementCatégories d’urgence: ToutesFaire connaître la mission de l’unité d’urgence à la population et aux partenaires.Imputabilité: MSSSCatégories d’urgence:ToutesAppliquer la mission retenue par le MSSS et adoptée par le CA pour l’unité d’urgence.Imputabilité: Le chef du DSMU et l’infirmière-chef de l’urgenceCatégories d’urgence: Toutes4NOVEMBRE 2000Guide de gestion de L’UNITÉ D’URGENCE

B1.3Code d’éthiqueLes membres de l’unité d’urgence doivent se soumettreà des règles précisées dans le code d’éthique quel’établissement doit avoir en vertu de l’article 233 dela LSSSS.Les membres de l’unité d’urgence doivent se soumettreà des règles plus spécifiques qui découlent desparticularités de la pratique dans cette unité. Leséléments énumérés ci-dessous illustrent certainesresponsabilités morales fondamentales des professionnelset du personnel de l’unité d’urgence. Cesrègles d’éthique sont adaptées de celles de l’AmericanCollege of Emergency Physicians (ACEP).Le professionnel de l’urgence doit:1. Soigner les patients selon les règles de l’art;2. Reconnaître la primauté du bien-être du patientcomme sa responsabilité professionnelle fondamentale;3. Répondre rapidement et adéquatement, sanspréjugé ou partialité, à toute demande de soins quiconstitue une urgence médicale;4. Respecter les droits des patients et s’efforcerd’agir dans leur meilleur intérêt, en particulierpour les patients les plus vulnérables ou incapablesde choisir un traitement en raison d’unealtération de leur capacité à consentir;5. Communiquer sincèrement avec les patients ens’assurant de leur consentement éclairé à touttraitement, à moins que l’urgence de leur conditionne nécessite une intervention médicale ou chirurgicaleimmédiate;6. Respecter le droit des patients à la confidentialitéet ne divulguer des renseignements confidentielsqu’avec le consentement du patient ou lorsquecela est requis en raison d’un devoir supérieur telque le devoir de protéger autrui ou d’obéir à la loi;7. Interagir honnêtement et équitablement avec lescollègues de travail et prendre les mesures appropriéespour protéger les patients des prestateursde soins dont les facultés sont affaiblies, qui sontincompétents ou qui s’engagent dans la fraude oul’escroquerie;8. Travailler en coopération avec tous les intervenantsqui participent aux soins des patients qui seprésentent à l’unité d’urgence;9. Prendre part à des activités de formation continue,afin de maintenir les connaissances et les compétencesau niveau optimal nécessaire à l’administrationde soins de qualité aux patients qui seprésentent à l’unité d’urgence;10. Faire une utilisation judicieuse et responsable desressources médicales;11. Encourager le patient à retourner voir son médecinhabituel à la suite de sa visite à l’unité d’urgence;12. Soutenir les efforts sociaux d’amélioration de lasanté publique et de la sécurité;13. Soutenir les efforts de réduction des conséquencesdes blessures et des maladies;BUNITÉ D’URGENCEPERSPECTIVE APPROCHE-CLIENT Code d’éthique NOVEMBRE 20005

14. Soutenir les efforts d’accès universel à des soinsurgents de qualité.L’établissement du code d’éthique est la responsabilitédes membres de l’unité d’urgence. Le chef duDSMU et l’infirmière-chef transmettent les règlesd’éthique aux instances décisionnelles pour approbation; ils s’assurent également du respect de cesrègles par les membres de l’unité d’urgence.B1.3Code d’éthiqueRECOMMANDATIONAAdopter et appliquer un code d’éthique pour les professionnels et le personnel quitravaillent à l’unité d’urgence.Imputabilité: Le chef du DSMU et l’infirmière-chef de l’urgence dans sonapplication. Le responsable du code d’éthique dans l’établissementet le CA dans son adoption.Catégories d’urgence: Toutes.6NOVEMBRE 2000Guide de gestion de L’UNITÉ D’URGENCE

B2GESTION CLINIQUE DE L’ÉPISODEDE SOINS À L’UNITÉ D’URGENCEB2.1Accès à l’unité d’urgenceLorsqu’un patient décide de se rendre à l’unitéd’urgence, il doit suivre un certain parcours avant derecevoir les soins requis par sa condition médicale. Ilest important de prendre note que la responsabilitéde l’hôpital envers le patient débute dès que cedernier entre sur le terrain de l’hôpital. Certainsjalons méritent d’être tracés afin de diminuer lerisque de préjudice au patient durant ce parcours.L’unité d’urgence d’un centre hospitalier doit êtreidentifiée adéquatement à l’extérieur de l’établissement.Le patient doit être en mesure de repérer immédiatementl’entrée de l’urgence. Le lieu où se trouvel’urgence doit être bien indiqué à chacune des portesdu centre hospitalier et le parcours pour s’y rendredoit être facile. La distinction entre l’entrée principaleet l’entrée de l’urgence doit être claire.L’entrée des ambulances peut également servir aupatient qui se présente en catastrophe à bord d’unvéhicule pour une urgence médicale. Dans ces situations,la marche à suivre doit être bien indiquée afinque le patient puisse avoir accès rapidement auxressources médicales en place. Le patient qui utilisel’entrée des ambulances ne doit pas être dirigé versune autre entrée sans que les intervenants n’aienteffectué le processus de triage conforme aux procéduresen vigueur dans le centre.L’établissement doit être en mesure de fournir desfauteuils roulants aux patients qui ont besoin d’aidepour se déplacer. Les agents de sécurité de l’hôpitalou toutes autres personnes mandatées par l’établissementdoivent assumer ce rôle d’aide au patient. Desmesures de sécurité et des procédures d’aide à laclientèle doivent être applicables sur l’ensemble duterrain du centre hospitalier.Dans certains cas, une situation d’urgence peut concernerun employé du centre, un visiteur ou un travailleurindépendant. Cette situation peut se produiredans l’établissement ou sur le terrain du centre hospitalier.Pour ne pas mettre en péril la santé de lapersonne en difficulté, il faut éviter toute confusionsur l’identité des personnes qui doivent lui portersecours et/ou la conduire à l’unité d’urgence.Les membres de l’unité d’urgence ou de l’équipe deréanimation du centre, accompagnés de brancardiers,sont probablement les personnes les mieuxpréparées pour répondre à ce genre de situation. Lepatient doit être pris en charge par le personnel etdoit être évalué selon les procédures habituelles.L’équipe doit se déplacer pour prendre en charge lepatient en difficulté, qui, au besoin, pourra être conduità la salle d’urgence.B2.1Accès à l’unité d’urgenceRECOMMANDATIONABCMettre en place une signalisation claire sur l’emplacement de l’unité d’urgence.Imputabilité: Le gestionnaire responsable de la sécuritéCatégories d’urgence: ToutesPrévoir des mesures de sécurité et des procédures claires d’aide à la clientèle.Imputabilité: Le gestionnaire responsable de la sécurité, le chef du DSMU etl’infirmière-chef de l’urgenceCatégories d’urgence: ToutesPrévoir une procédure claire pour les situations où une personne autre qu’un patientdu centre est victime d’un accident ou d’un malaise.Imputabilité: Le DSP ou le directeur administratif concernéCatégories d’urgence: ToutesBUNITÉ D’URGENCEGESTION CLINIQUE DE L’ÉPISODE DE SOINS À L’UNITÉ D’URGENCE Accès à l’unité d’urgence NOVEMBRE 20007

B2.2 Le triageLe triage est la première étape du processus d’évaluationclinique et sert à déterminer la priorité desefforts des équipes de soins. Il est sous la responsabilitédu personnel infirmier. Le Collège des médecinsdu Québec a d’ailleurs reconnu la responsabilitédu personnel infirmier au regard du triage dansune publication récente sur ce sujet : « C’est dans lechamp de son exercice que l’infirmière intervient autriage. L’évaluation de même que la décision relativeà la détermination du degré d’urgence constituent desvolets importants de sa pratique autonome, même sides critères ont été préétablis. Elle répond de la qualitéde son exercice.»Tout patient qui se présente à l’urgence doit êtreévalué par une infirmière affectée au triage, et ce,avant l’inscription. L’infirmière du triage a la responsabilitéde diriger immédiatement le patient dontl’état nécessite des soins urgents vers l’aire de traitementappropriée. Dans un tel cas, l’inscription seraeffectuée soit par un accompagnateur, soit par unmembre du personnel de l’inscription qui se rendraau chevet de la personne. Dans les autres situations,le patient est dirigé à l’inscription et, par la suite, à lasalle d’attente ou dans l’aire de traitement appropriée.Le personnel infirmier doit être en mesure desurveiller la salle d’attente en tout temps.Les informations obtenues au moment du triagedoivent être consignées sur un formulaire prévu à ceteffet. Le Collège des médecins et l’Ordre des infirmièreset des infirmiers du Québec ont recommandérécemment l’utilisation de l’outil « Échelle de triage etde gravité » (ETG) dans le but d’uniformiser le processusdu triage par l’utilisation des mêmes critères et dela même méthode de classification.L’échelle de triage ETG comprend cinq niveaux, établisen fonction de critères objectifs permettantd’évaluer rapidement le niveau d’urgence du patientqui consulte. Le délai maximum d’attente acceptablepour chaque niveau d’urgence est déterminé et l’étatdu patient doit être réévalué lorsque le délai prévupar l’infirmière du triage est échu et le patient n’a pasété évalué par le médecin.Au moment du triage, l’infirmière applique un protocoleou donne des soins autorisés selon certainscritères en vigueur dans le milieu et établis par leDSMU avec approbation du CMDP et du CII. Ces mécanismesont pour but d’accélérer le processus de soinspour le patient.La fonction de triage doit être disponible en touttemps et des mécanismes de soutien doivent êtreimmédiatement disponibles dans les périodes degrand achalandage.L’infirmière affectée au triage doit disposer d’undépliant d’information qu’elle peut remettre aupatient et qui lui explique l’ordre des priorités selonl’ETG. De plus, une affiche doit fournir de l’informationsur le processus du triage et sur la définition del’ordre des priorités. Il n’est pas recommandé cependantd’afficher les délais d’attente réels au momentde la visite à l’urgence.8NOVEMBRE 2000Guide de gestion de L’UNITÉ D’URGENCE

B2.3 Critères d’installation des patients sur une civièreAfin d’uniformiser et d’optimiser l’utilisation descivières, il est recommandé de coucher sur une civièreles patients qui présentent les conditions suivantes:1. Le patient présente une pathologie qui comporteun risque de morbidité ou de mortalité et quinécessite une prise en charge immédiate dans lasalle de réanimation;2. Le patient présente une instabilité des signes vitaux;3. Le patient présente des symptômes nouveaux ouune exacerbation de symptômes reconnus commecomportant un risque de morbidité ou de mortalitéque l’on doit investiguer, surveiller et traiter;4. Le patient a des symptômes non spécifiques incapacitants,empêchant l’ambulation: confusion, vertigesimportants, faiblesse marquée, incapacité demarcher, etc.;5. Le patient présente une douleur importante nécessitantl’administration d’un analgésique par voieparentérale;Un patient placé sur une civière pour toute autre raisondevrait être considéré comme un patient ambulatoireet être inscrit comme tel dans le registre del’unité d’urgence.À titre d’exemple:• Les cas nécessitant une civière seulement pourprocéder à un examen ne sont pas considéréscomme des «cas civières» mais comme des casambulatoires;• L’utilisation de fauteuils pour les patients doitégalement être considérée comme des cas ambulatoireset non comme des «cas civières»;• Les patients arrivant par ambulance ne doiventpas être catégorisés automatiquement comme des«cas civières», mais doivent passer par le processusde triage pour y être catégorisés comme tousles autres patients;• Le patient couché par souci humanitaire ou pourdes raisons de commodité ne doit pas être catégorisécomme «cas civière».6. Le patient présente une condition psychiatriquequi demande une protection: patients agités,suicidaires, etc.B2.3Critères d’installation des patients sur une civièreRECOMMANDATIONABUtiliser les critères recommandés quant à l’installation des patients sur une civière.Imputabilité: Le chef du DSMU et l’infirmière-chef de l’urgenceCatégories d’urgence: Toutes, sauf les centres de stabilisationÉtablir des mécanismes d’évaluation de façon à assurer que les critères mentionnés plushaut sont respectés.Imputabilité: Le chef du DSMU et l’infirmière-chef de l’urgenceCatégories d’urgence: Toutes, sauf les centres de stabilisation10NOVEMBRE 2000Guide de gestion de L’UNITÉ D’URGENCE

B2.4Critères d’installation des patients dans la salle de chocLa priorité de l’unité d’urgence est la prise en chargedes cas dits lourds, nécessitant des soins avancés. Lasalle de choc est le lieu idéal pour intervenir dans lecas de pathologies complexes. La salle de choc doitêtre le pôle majeur de l’urgence ; une partie importantedes énergies consacrées à l’amélioration de laqualité des soins à l’urgence doit être dirigée versl’optimisation de cette salle et de son fonctionnement.Il faut considérer la salle de choc comme uneunité de soins intensifs temporaire.Cette salle doit être munie du plateau technique complet.Les critères d’admission doivent permettre quel’on puisse y diriger adéquatement les personnesvisées. L’unité d’urgence verra à statuer sur la duréemaximale du séjour en salle de choc. Cependant,un séjour moyen de une à deux heures devrait êtrepréconisé afin que les ressources disponibles soientadéquatement utilisées. Ce délai ne doit pas pourautant constituer une contrainte rigide.Des protocoles de transfert aux unités de soinsdoivent être disponibles afin de faciliter l’orientationde l’usager une fois que son état est stabilisé. La tenued’un registre des patients dirigés dans la salle de chocfavorise l’application d’un programme d’évaluation dela qualité des soins et la revue de l’utilisation de lasalle de choc.Une condition importante du succès de la prise encharge des patients dont l’état est instable est ladisponibilité des ressources humaines. Dès l’annoncede l’arrivée d’un patient qui doit être dirigé dansla salle de choc, le personnel médical et infirmierdoit se mobiliser et être disponible immédiatementpour accueillir les ambulanciers, superviser l’installationdu patient et répondre à la demande urgente.Les rôles de chaque intervenant doivent être définis etconnus. À cet effet, il doit exister un leader médicalresponsable de la coordination des activités. Lepersonnel en inhalothérapie et le personnel techniqueen radiologie doivent être avisés de l’arrivée d’unpatient en salle de choc, de sorte qu’ils seront rapidementdisponibles au besoin.À titre indicatif, les situations suivantes justifientqu’un patient soit dirigé à la salle de choc:1) Les arrêts cardiorespiratoires- patients réanimés ou non- tout patient à qui on a installé un combitube- ou qu’on a défibrillé2) Instabilité des signes vitaux ou neurologiques- A et B Détresse respiratoire sévèreTout transfert de patient ventilémécaniquement- C Bradycardie ou tachycardiechez patient symptomatiqueHTA sévèreHémorragie sévère- D Coma ou atteinte de conscienceBUNITÉ D’URGENCEGESTION CLINIQUE DE L’ÉPISODE DE SOINS À L’UNITÉ D’URGENCE Critères d’installation des patients dans la salle de choc NOVEMBRE 200011

3) Tout traumatisé à risque selon les critères dugroupe-conseil en traumatologie4) Système cardiovasculaire- douleur thoracique faisant suspecter un- syndrome coronarien aigu avec ou sansanomalie des signes vitaux5) Intoxication à risque6) Trouble de la thermorégulation- hypothermie (température rectale < 34 o C)- coup de chaleur (température rectale > 41 o C)- toute brûlure majeure7) Pédiatrie (< 14 ans)- critères précédents- instabilité des signes vitauxTA < 70 + 2 x l’âgeSaturation < 90%Nouveau-né FC > 160/min, FR > 60/minÂge préscolaire FC > 140/min, FR > 40/min8) Accouchement imminent9) Toute autre situation où l’on juge qu’il y a risqueimmédiat de morbidité et/ou de mortalitéB2.4Critères d’installation des patients dans la salle de chocR E C O M M A N D A T I O NABCAdopter des critères pour une utilisation optimale de la salle de choc.Imputabilité: Le chef du DSMU et l’infirmière-chef de l’urgenceCatégories d’urgence: ToutesTenir un registre d’utilisation et évaluer l’utilisation de la salle de choc.Imputabilité: Le chef du DSMU et l’infirmière-chef de l’urgenceCatégories d’urgence: ToutesImplanter un programme d’évaluation de la qualité des interventions effectuéesdans la salle de choc.Imputabilité: Le chef du DSMU et l’infirmière-chef de l’urgenceCatégories d’urgence: Toutes12NOVEMBRE 2000Guide de gestion de L’UNITÉ D’URGENCE

B2.5Monitorage à l’unité d’urgenceLes patients qui se trouvent sous surveillance à lasalle de choc ou dans l’aire des civières sont pour laplupart des patients dont la condition médicale estcomplexe. Plusieurs de ces patients sont instables etprésentent des risques de complications médicalesou chirurgicales. La nécessité de monitorer adéquatementces situations est essentielle et relève de laresponsabilité du médecin d’urgence. Des protocolesdéveloppés par le DSMU et approuvés par le CMDPpeuvent être requis. Le monitorage est égalementnécessaire en cas de procédures qui nécessitent unesédation consciente.Le nombre exact de moniteurs est modulé selon lalourdeur des cas et les types de pathologies.La condition d’un patient évolue au cours de sonséjour à l’urgence. Il est donc pertinent de faire uneévaluation périodique et régulière des besoins enmonitorage à l’urgence. La disponibilité du monitorageà l’unité d’urgence ne doit pas permettre quecelle-ci devienne le prolongement des soins intensifsou de l’unité coronarienne.L’unité d’urgence doit disposer de systèmes de monitoragenon invasif pour surveiller adéquatement lespatients à risque.B2.5Monitorage à l’unité d’urgenceRECOMMANDATIONAÉtablir des règles d’utilisation du monitorage à l’unité d’urgence.Imputabilité:Le chef du DSMUCatégories d’urgence: Toutes, sauf les centres de stabilisationBUNITÉ D’URGENCEGESTION CLINIQUE DE L’ÉPISODE DE SOINS À L’UNITÉ D’URGENCE Monitorage à l’unité d’urgence NOVEMBRE 200013

B2.6 Prise en charge médicale du patient à l’unité d’urgenceL’unité d’urgence est intégrée dans le continuum dessoins réguliers, spécialisés et surspécialisés de l’épisodede soins. L’équipe de l’urgence doit être enmesure d’offrir immédiatement les soins optimauxpour tous les problèmes urgents. En aucun momentun traitement urgent ou une investigation urgente quirelève de la compétence du médecin d’urgence nesera retardé pour être effectué en spécialité ou dansune autre unité de soins. Si l’état de santé du patientnécessite des soins urgents, le médecin en service àl’unité d’urgence en prend charge immédiatement.L’unité d’urgence doit être en mesure d’offrir des soinsautant aux adultes qu’aux enfants, à moins que l’établissementait une vocation particulière et que cettevocation soit bien connue de la population. Ces milieuxqui affichent une vocation unique ou qui sont moinsfamiliers avec certains types de clientèle doivent planifierdes procédures de prise en charge advenant unevisite médicale dont la problématique correspondmoins ou pas du tout à la mission de l’établissement.Les conditions pour prendre en charge unpatient à l’unité d’urgenceLe Collège des médecins du Québec, dans son rapportsur la complémentarité des services d’urgence,a proposé un canevas pour permettre de déterminerdans quelle mesure un médecin peut prendre encharge un patient. Le principe directeur justifiantl’établissement des critères de prise en charge despatients est d’éviter les délais dans l’administrationdes soins. Le médecin de l’urgence doit évaluer rapidementsi son unité d’urgence est en mesure d’aiderle patient qui consulte pour un problème aigu.Un médecin peut prendre en charge un patient dansune salle d’urgence si, après évaluation, les principessuivants sont respectés:• le centre possède les ressources permettantd’évaluer adéquatement le malade et d’établir undiagnostic;• le médecin de l’urgence et/ou l’institution disposedes ressources pour traiter l’affection adéquatementdans le centre;• le traitement est susceptible d’améliorer l’état dupatient de sorte que ce dernier peut quitter le centredans un délai de moins de huit heures, lorsqu’iln’y a pas nécessité d’hospitalisation.Si ces principes ne peuvent être respectés, le médecindoit prendre immédiatement les mesures quis’imposent pour le transfert du patient vers le centrehospitalier approprié. Les modalités sont décritesplus loin sous la rubrique concernant le transfertentre centres hospitaliers.La prise de décision médicaleLorsque le patient est à l’unité d’urgence, il est enattente d’une prise de décision médicale sur sonorientation dans le réseau des soins. La prise de décisiondoit s’effectuer rapidement et dans un délai demoins de huit heures.Le médecin de l’urgence a la responsabilité de prendrela décision sur l’orientation des patients, c’est-àdiredécider s’ils seront admis, transférés, libérés ouréférés. L’observation prolongée à l’urgence doitêtre exclue de l’épisode de soins.Dans certains milieux, le médecin de l’urgence arecours au soutien du coordonnateur médical del’unité d’urgence dans la gestion de la fluidité desservices (voir section B3.2).Des outils d’aide à la décision doivent être disponibleset utilisés, notamment:- Grille d’évaluation de la dangerosité;- Directive concernant l’application de la gardepréventive;- Grille de dépistage gériatrique (personne à risqueou en perte d’autonomie);- Grille d’évaluation des risques relatifs auxbactéries multi-résistantes;- Protocoles et règles de soins.De plus, le personnel infirmier doit établir une procédurepermettant de signaler au médecin l’arrivée desnouveaux patients ainsi que le degré d’urgence descas en question.14NOVEMBRE 2000Guide de gestion de L’UNITÉ D’URGENCE

La consultation à l’unité d’urgenceLes médecins consultants à l’unité d’urgence jouentun rôle important quant au fonctionnement normalde l’unité. L’exercice harmonieux de ce rôle demandeque les éléments suivants soient respectés.1. Les consultations effectuées à l’unité d’urgencedoivent être appropriées et être basées sur l’évaluationet l’investigation adéquates du patient.Le DSMU doit établir un moyen d’évaluation dela pertinence des consultations demandées. À cechapitre, le coordonnateur médical de l’unitéd’urgence joue un rôle de soutien important.Les demandes de consultations doivent malgrétout s’effectuer dans les délais prescrits, ce quiimplique une décision rapide de référence au spécialisteconsulté. Afin d’aider au processus de décisiondu spécialiste, il est préférable, dans la plupartdes circonstances, que l’intervention soit complèteet optimale. Cela devrait avoir comme objectif,entre autres, d’éviter les consultations multiplesqui allongent indûment le service à l’urgence.2. À moins qu’un transfert en spécialité ait étéaccepté, le médecin de l’urgence est le médecintraitant pour la durée du séjour à l’urgence.3. Le délai de prise de décision par le consultantdevrait être établi en tenant compte du milieu et del’achalandage à l’urgence. En général, surtout pourles urgences lourdes et achalandées, le délaimoyen recommandé est de deux heures entre lademande de consultation et la prise de décision duconsultant. Tous les efforts devraient être faitspour respecter ce délai après les heures normales,soit en soirée et en fin de semaine. La méthoderecommandée pour arriver à cette fin est l’établissementde protocoles individuels avec chaquedépartement dans le but d’assurer une entraidemutuelle pour respecter les délais de consultation.4. L’unité d’urgence doit établir un mécanisme de surveillancedes délais liés à la consultation:- temps de demande;- temps de réponse verbale;- temps de prise de décision.5. La décision du consultant peut comprendre un deséléments suivants:- congé recommandé;- hospitalisation;- recours à un spécialiste d’un autre domaine;- traitement recommandé à l’équipe médicalede l’unité d’urgence, suivi du congé.Il peut arriver dans certains cas que le consultantait besoin de quelques heures de plus (test, procédure…)pour arriver à une décision. Cela devraitêtre l’exception et non la règle. L’observation àl’urgence des patients après consultation n’estpas une avenue acceptable.6. Il est primordial de s’assurer que tous les moyenssoient pris pour éviter les hospitalisations inutiles.L’utilisation des ressources dans la communauté(CLSC, médecin de famille, centre de convalescence…)ainsi que la mise au point de protocolesde soins: asthme, migraine, colique rénale, pneumonie,thrombophlébite, infections, insuffisancecardiaque, perte d’autonomie, pour n’en citer quequelques-uns, devraient être privilégiés. Pour certainespathologies, le recours au processus de suivisystématique constitue un atout majeur pour limiterles délais et améliorer la prestation de soins.7. Le CMDP, le DSP et l’unité d’urgence doivent établirun mécanisme d’évaluation de la pertinence desadmissions.8. Les cas problématiques (délais, décisions, besoinsd’admission) doivent être transmis au DSP ou àson représentant pour évaluation et décision surla conduite à adopter. À cet égard, le DSP ou sondélégué doit être disponible en tout temps.La demande de consultation en provenance del’extérieur de l’unité d’urgenceTout patient qui s’inscrit à l’unité d’urgence est d’abordsous la responsabilité du médecin de l’urgence, qu’ilait une demande de consultation en spécialité ou non,et ce, jusqu’à la prise en charge du transfert par leconsultant.BUNITÉ D’URGENCEGESTION CLINIQUE DE L’ÉPISODE DE SOINS À L’UNITÉ D’URGENCE Prise en charge médicale du patient à l’unité d’urgence NOVEMBRE 200015

Si l’état de santé du patient nécessite des soins urgents,le médecin de garde à l’urgence en prend charge immédiatement.Cette situation évite les préjudices aupatient qui présente un risque de morbidité élevé et quiattend sans soins l’évaluation en spécialité.Si le spécialiste attend la venue d’un patient référépour condition urgente, il doit communiquer avec lemédecin de l’urgence afin de l’aviser de la visite dupatient. Le médecin de l’urgence avise le spécialistede l’arrivée du patient à l’unité d’urgence. Si le spécialisteest immédiatement disponible, il prend alorsle patient en charge.Si un patient n’est pas attendu par le spécialiste etque le patient dispose d’une demande de consultationen spécialité, le médecin de l’urgence évalue sonétat et décide s’il doit être vu par le spécialiste enurgence ou sur rendez-vous.Une référence en spécialité sans entente préalableentre le référant et le spécialiste ne devrait jamais sefaire à l’unité d’urgence.Lorsque le patient se présente à l’urgence avec desdemandes d’examens, le médecin de l’urgence qui leprend en charge décide des modalités d’investigationen urgence.Le médecin qui dirige un patient à l’urgence pour consultationa quant à lui la responsabilité de signifierverbalement au médecin consulté l’urgence de la conditionmédicale, s’il y a lieu, ou tout élément importantpouvant aider au processus d’évaluation. Lademande de consultation doit comprendre l’identificationclaire du patient, les informations cliniquespertinentes, les résultats des examens récents effectuésdans d’autres milieux et non disponibles à l’unitéd’urgence ainsi que tout motif de la demande ourésultat attendu.Le transfert des patients entre les médecins del’unité d’urgenceLe médecin de l’unité d’urgence a la responsabilité detous les patients présents à la salle d’urgence dont letransfert n’a pas été accepté en spécialité ou par unautre médecin. Dans ce contexte, l’assignation dutransfert doit être clairement indiquée au dossier médicalpar la décision d’admission du patient par le consultant.Le médecin d’urgence doit connaître lacondition médicale de tout patient à l’urgence quirelève de sa responsabilité. Il est recommandé quele médecin de l’urgence ait une connaissance dela condition médicale des patients qui se trouvent àl’unité d’urgence et qui ne relèvent pas directement desa responsabilité. En effet, advenant une conditionmédicale urgente, le médecin de l’urgence pourra offrirl’aide médicale optimale dans l’attente de la prise encharge du patient par le médecin traitant. De plus, lagestion optimale du fonctionnement à l’unité d’urgencerequiert que le médecin d’urgence soit au courant dela condition de tous les patients à l’unité.À la fin de chaque quart de travail, le médecin del’urgence qui termine son service doit transférerverbalement tout patient qui se trouve à l’urgence. Lemédecin qui commence son service prend immédiatementla responsabilité de tous les patients qui setrouvent à l’unité d’urgence.Lorsqu’il y a présence de plus d’un médecin en service,le médecin qui transfère un patient dans uneautre section de l’urgence doit en aviser verbalementson confrère, même s’il décide d’assurer lui-mêmele suivi de son patient. Lorsque plusieurs médecinsd’urgence sont présents à l’unité d’urgence, des procéduresclaires doivent être établies afin que chaquepatient présent à l’unité d’urgence soit sous la responsabilitéd’un médecin d’urgence bien identifié.N.B. : Il est entendu que dans les cas d’unités d’urgencecongestionnées de façon importante, il estextrêmement difficile pour les médecins d’urgenced’être au courant de la condition de tous les patientsacceptés en spécialité pour admission. Ainsi lesrecommandations énoncées plut haut, quant à cespatients, seront impossibles à appliquer sans qu’il yait de résolution de la situation de congestion.16NOVEMBRE 2000Guide de gestion de L’UNITÉ D’URGENCE

Le processus d’admissionLes modalités concernant l’admission doivent êtreclairement établies. Ces modalités ont trait à la rédactionde la demande comme telle, au processus impliquantle personnel du service d’admission et auprocessus de transfert de l’urgence vers les unités del’hôpital. Voici quelques exemples d’éléments importantsà prendre en considération:• Aucune admission d’un patient qui se trouve àl’urgence n’est confirmée avant que le consultantait pris connaissance de la demande et acceptél’admission. Dans certaines circonstances, le médecinde l’urgence peut procéder à l’admission s’il disposede privilèges d’hospitalisation et qu’il est lemédecin traitant.• Les hospitalisations doivent être possibles 24 heurespar jour.• Le délai moyen entre la demande d’hospitalisationet l’assignation d’un lit est de une heure.• Le délai moyen entre l’assignation d’un lit et ledépart pour l’unité de soins est de une heure. Àcet égard, l’utilisation d’une salle de départs à ladisposition de patients ayant eu leur congé et incapablesde quitter les lieux ainsi que l’établissementde priorités quant à la désinfection des lits sur lesunités sont recommandés.B2.6Prise en charge médicale du patient à l’unité d’urgenceR E C O M M A N D A T I O NABCDFaire en sorte que le personnel de l’unité d’urgence possède l’expertise requise pourrépondre aux demandes de soins urgents de toutes les clientèles, y compris lescatégories de clientèles que l’on retrouve peu fréquemment dans l’établissement.Imputabilité: Le chef du DSMU et l’infirmière-chef de l’urgenceCatégories d’urgence: ToutesAdopter les consignes du guide d’exercice du Collège des médecins du Québec en ce quiconcerne la prise en charge médicale.Imputabilité: Le chef du DSMU et le CMDPCatégories d’urgence: ToutesS’assurer que l’unité d’urgence ne devienne pas un lieu où les patients sont mis enobservation prolongée.Imputabilité: Le chef du DSMU, en collaboration avec le coordonnateur médicalde l’unité d’urgence et/ou le DSPCatégories d’urgence: ToutesMettre au point ou adapter des outils de dépistage ou d’évaluation de problématiquesparticulières.Imputabilité: Le chef du DSMU et l’infirmière-chef de l’urgenceCatégories d’urgence: Toutessuite page suivanteBUNITÉ D’URGENCEGESTION CLINIQUE DE L’ÉPISODE DE SOINS À L’UNITÉ D’URGENCE Prise en charge médicale du patient à l’unité d’urgence NOVEMBRE 200017

suiteB2.6Prise en charge médicale du patient à l’unité d’urgenceR E C O M M A N D A T I O NEFGHIJKÉtablir des règles pour s’assurer que les consultations émanant de l’urgence soientappropriées. Mettre au point un mécanisme de surveillance.Imputabilité: Le chef du DSMU, le DSP et le CMPDCatégories d’urgence: ToutesÉlaborer une politique de consultation à l’unité d’urgence visant à définir les responsabilitésdu consultant quant aux délais et au mode de prise de décision. Mettre au point unmécanisme de surveillance des temps de consultation.Imputabilité: Le chef du DSMU, le DSP et le CMPDCatégories d’urgence: ToutesÉlaborer les règles et protocoles visant à éviter les admissions inappropriées de l’unitéd’urgence. Établir un mécanisme de surveillance des admissions inappropriées del’unité d’urgence.Imputabilité: Le chef du DSMU, le DSP et le CMPDCatégories d’urgence: Toutes, sauf les centres de stabilisationAdopter des règles relatives aux demandes de consultation provenant de l’extérieur del’urgence et en assurer la diffusion auprès des membres du CMDP de l’établissement etdes médecins du territoire.Imputabilité: Le chef du DSMU, les chefs des départements cliniques, le CMDP et le DSPCatégories d’urgence: ToutesAdopter, pour les patients présents à l’unité d’urgence, des règles relatives au transfertentre les médecins de l’urgence.Imputabilité: Le chef du DSMUCatégories d’urgence: ToutesAdopter des règles relatives au processus d’admission dans l’établissement.Imputabilité: Le DSP, la DSI et/ou le directeur administratif concernéCatégories d’urgence: Toutes, sauf les centres de stabilisationMettre en place des procédures claires visant à établir et à identifier le médecin et l’infirmièreresponsables de chaque patient présent à l’unité d’urgence.Imputabilité: Le chef du DSMU, l’infirmière-chef de l’urgence et le DSP.Catégories d’urgence: Toutes.18NOVEMBRE 2000Guide de gestion de L’UNITÉ D’URGENCE

B2.7Les examens diagnostiques à l’unité d’urgenceLes demandes d’examens diagnostiques émanant del’unité d’urgence doivent se limiter aux examens jugésnécessaires par le médecin. Des ententes avec les différentsservices diagnostiques sont nécessaires pourobtenir des plages horaires réservées à certains examensdemandés par l’unité d’urgence.Des mécanismes d’évaluation de la pertinence desexamens complémentaires demandés doivent êtremis en place par l’établissement.Les analyses de laboratoire urgentes demandées àl’unité d’urgence doivent être effectuées rapidement;les résultats de ces examens doivent être disponiblesde façon prioritaire dans un délai de une heure. Afind’accélérer le processus, les demandes d’examensdoivent être identifiées clairement par une codificationqui indique la provenance de l’urgence et lanécessité d’accorder la priorité à la demande.Les radiographies simples doivent être effectuées rapidementet être disponibles dans un délai de moins deune heure. Quant aux services d’imagerie médicaleavancée (tomodensitométrie, échographie…), un protocoled’entente entre l’unité d’urgence et le départementd’imagerie doit prévoir l’accès à des plageshoraires prioritaires pour l’unité d’urgence.L’interprétation des examens en imagerie médicale doitêtre disponible dans un délai de une heure, lorsque lemédecin de l’unité d’urgence le juge nécessaire.Il n’est pas acceptable de remettre au lendemain unexamen diagnostique ou un rapport essentiel à laprise de décision urgente.Des locaux des services diagnostiques utilisés fréquemmentpar la clientèle de l’urgence doivent êtrelocalisés à proximité des lieux physiques de celle-ci.Les départements de biologie médicale et de radiologie(tel que spécifié dans la LSSSS) doivent s’assurerde répondre en tout temps à une augmentationdes demandes d’examens en provenance de l’unitéd’urgence. Pour ce faire, ils doivent instituer des procéduresspéciales dans leurs départements respectifs.R E C O M M A N D A T I O NB2.7ABCDELes examens diagnostiques à l’unité d’urgenceAccorder la priorité aux demandes urgentes d’examens en provenance de l’unité d’urgence.Imputabilité: Le DSP et les chefs des services d’imagerie médicale et des laboratoiresCatégories d’urgence: ToutesFaire en sorte que les analyses de laboratoire et les radiographies simples urgentesdemandées à l’urgence soient effectuées dans un délai d’une heure.Imputabilité: Le DSP et les chefs des services d’imagerie médicale et des laboratoiresCatégories d’urgence: ToutesPrévoir pour l’unité d’urgence l’accès à des plages horaires prioritaires pour les servicesd’imagerie médicale avancée et de médecine nucléaire.Imputabilité: Le DSP et les chefs des départements de radiologieet de médecine nucléaireCatégories d’urgence: Toutes, sauf les centres de stabilisationPrévoir un mécanisme d’évaluation de la pertinence des examens de laboratoireet d’imagerie médicale.Imputabilité: Le chef du DSMUCatégories d’urgence: ToutesÉtablir un mécanisme adéquat de réponse advenant une demande accrueen examens diagnostiques.Imputabilité: Le DSP et les chefs des services d’imagerie médicale et des laboratoiresCatégories d’urgence: ToutesBUNITÉ D’URGENCEGESTION CLINIQUE DE L’ÉPISODE DE SOINS À L’UNITÉ D’URGENCE Les examens diagnostiques à l’unité d’urgence NOVEMBRE 200019

B2.8 Planification du départ du patient de l’unité d’urgenceLe médecin de l’urgence doit arriver à une prise dedécision médicale dans un délai de moins de huitheures. Pour éviter de prolonger les séjours, on doitutiliser une procédure de réévaluation des cas à l’aidede marqueurs visant à déterminer quels patientsdoivent être revus par l’équipe médicale selon laprobabilité de départ. Le médecin de l’urgence doitêtre prévenu lorsque le patient est à l’urgence depuisprès de huit heures. Il doit être avisé rapidementlorsque l’investigation du patient est complétée. Lepersonnel infirmier a un rôle proactif à cet égard.Le médecin de l’urgence doit s’assurer que le cheminementdu patient dans l’unité est adéquat et répondà ses besoins. Le médecin de l’urgence est doncresponsable de s’assurer que le processus d’évaluations’est déroulé correctement et qu’il n’y a aucunrisque à libérer le patient. Dans ce contexte, à moinsd’un transfert accepté par le médecin consultant, lepatient ne peut être libéré sans l’approbation dumédecin de l’urgence. Advenant une problématiqueparticulière en rapport avec le congé du patient, lemédecin d’urgence peut au besoin recourir aux servicesdu DSP, de son délégué ou du coordonnateurmédical de l’unité d’urgence.Le départ du patient de l’unité d’urgence doit êtrepréparé selon un plan établi par l’équipe. Le patientpeut être soit renvoyé à son domicile, soit admis dansle centre, soit transféré vers un autre établissement.Le plan est important pour s’assurer que le réseau,s’il y a lieu, est en mesure de prendre la relève complémentairedes soins. Une approche interdisciplinairefavorise la coordination du départ du patient.Dans ce contexte, le travailleur social ou l’infirmièrede liaison de l’urgence doit être impliqué rapidementdans le dossier, s’il y a lieu. L’équipe de l’unitéd’urgence doit également s’assurer que le réseau esten mesure de prendre la relève des soins complémentaires,et cela, dans le plus grand respect desbesoins biologiques, psychologiques et sociaux del’usager. À titre d’exemple, il ne s’agit pas de trouversimplement un endroit où transférer la personne âgéeafin de libérer une civière de l’urgence, mais bien dela transférer dans un établissement qui correspondà ses besoins individuels de soins.À son départ, le patient doit recevoir au moins:1. Les informations relatives à son problème de santé;2. Les informations concernant les prescriptionsmédicales;3. La date des rendez-vous planifiés;4. Les consignes sur l’interruption du travail, s’il y alieu;5. L’invitation à consulter de nouveau au besoin;6. Le résumé de la visite médicale, si le médecin lejuge approprié;7. Le rapport du consultant, s’il y a lieu.RECOMMANDATIONB2.8ABCPlanification du départ du patient de l’unité d’urgenceÉtablir une procédure de réévaluation des patients sur civière.Imputabilité: Le chef du DSMU et/ou le coordonnateur médicalde l’unité d’urgence et/ou le DSP et l’infirmière-chef de l’urgenceCatégories d’urgence: Toutes, sauf les centres de stabilisationÉtablir et adopter des critères pour libérer un patient de l’unité d’urgence.Imputabilité: Le chef du DSMUCatégories d’urgence: ToutesConcevoir un guide sur les modalités de planification et de préparation du départ del’unité d’urgence et s’assurer de l’implication du patient lui-même, du personnel de l’unitéd’urgence et des partenaires du réseau, le cas échéant.Imputabilité: Le chef du DSMU et l’infirmière-chef de l’urgenceCatégories d’urgence: Toutes20NOVEMBRE 2000Guide de gestion de L’UNITÉ D’URGENCE

B2.9Les transferts inter-établissementsLe médecin de l’urgence doit prendre en chargeun patient dans une salle d’urgence si, après évaluation,les éléments du guide d’exercice proposé parle Collège des médecins du Québec évoqués plushaut dans la section B2.6 sont respectés. Si ces élémentsne peuvent être respectés, le médecin doitprendre immédiatement les mesures qui s’imposentpour le transfert du patient vers le centre hospitalierapproprié.Les aspects fondamentaux présentés dans le texte quisuit sont à retenir pour bien circonscrire les conditionset les règles de transfert.1. La responsabilité du transfert d’un patient vers unautre centre hospitalier revient au médecin en serviceà l’urgence ou au consultant qui a accepté letransfert.2. Sauf s’il y a eu entente préalable, aucun transfertvers un autre centre hospitalier ne doit être effectuésans que le médecin traitant n’ait communiquéverbalement avec le médecin qui doit recevoir lepatient pour s’assurer qu’il accepte le transfert etque son centre hospitalier dispose des ressourcesnécessaires pour traiter le patient. L’infirmièreresponsable du patient s’assure de communiquerun rapport verbal ou écrit sur l’état du patient àl’attention de l’infirmière du centre receveur.3. Le médecin traitant a la responsabilité de stabiliserla condition médicale du patient avant sontransfert. En présence d’une condition médicochirurgicaleurgente chez un malade qui menaceimmédiatement un organe vital ou la vie, le transfertdoit être fait après stabilisation.4. La stabilisation inclut l’évaluation adéquate et ledébut du traitement pour que, selon une probabilitéraisonnable, le transfert du malade n’entraînepas son décès ou une atteinte sérieuse de ses fonctionsou de ses organes.5. La stabilisation du patient avant le transfert doitcomprendre, lorsque cela est requis:• le maintien de la perméabilité des voiesaériennes;• le contrôle d’une hémorragie;• l’immobilisation adéquate du malade ou de sesmembres;• l’établissement d’un accès veineux pourl’administration d’un soluté ou pour une transfusionsanguine;• l’administration de la médication nécessaire;• les mesures nécessaires assurant la stabilitéoptimale durant le transfert.6. Si l’état d’un patient nécessite un transfert, lemédecin traitant doit établir les besoins en ce quia trait à l’escorte: médecin, infirmier, inhalothérapeute,etc. Des mécanismes doivent assurer ladisponibilité rapide de l’escorte dans un délai demoins de 30 minutes et son remplacement dansl’unité d’urgence, le cas échéant.7. Le médecin traitant doit inscrire au dossier lesordonnances nécessaires pour assurer le bondéroulement du transfert du patient. Une copiedu dossier de l’urgence, les résultats des examensde laboratoire disponibles ainsi que des radiographiesrécentes et un résumé des élémentspertinents du dossier antérieur doivent accompagnerle patient. Lorsqu’il y a escorte professionnelle,celle-ci doit utiliser un formulaire surlequel sont inscrites les prescriptions médicales,les notes durant le transfert et l’état du patient aumoment de la prise en charge dans le centre dedestination. Une copie du formulaire est laisséedans le centre de destination et la copie originaledoit être insérée au dossier de l’établissement quieffectue le transfert.8. L’escorte doit pouvoir communiquer au besoinavec le médecin de l’unité d’urgence durant letransfert.Le Collège des médecins du Québec a établi descritères qui exigent une présence médicale au coursBUNITÉ D’URGENCEGESTION CLINIQUE DE L’ÉPISODE DE SOINS À L’UNITÉ D’URGENCE Les transferts inter-établissements NOVEMBRE 200021

d’un transfert inter-établissement. Les patients suivantsdoivent bénéficier d’un accompagnement médical:1. Tout malade ayant présenté un arrêt cardiorespiratoiredurant son séjour à la salle d’urgence ducentre référant;2. Tout malade présentant une instabilité des signesvitaux ou neurologiques:• détresse respiratoire sévère:fréquence respiratoire > 32/min ou < 8/minsaturation en oxygène < 90%cyanose• bradycardie symptomatique: < 45/min• hypotension artérielle: systolique < 85 mm Hgsignes neurologiques:altération de l’état de conscience susceptiblede mettre en danger la perméabilité des voiesaériennes;3. Tout malade ayant subi un infarctus aigu dumyocarde;4. Tout malade intubé qui risque de présenter descomplications durant le transport;5. Toute femme sur le point d’accoucher;6. Tout malade présentant une affection qui risque,durant le transfert, d’entraîner le décès ou uneatteinte sérieuse des fonctions ou des organes;7. Toute situation jugée pertinente par le médecin del’urgence.B2.9Les transferts inter-établissementsR E C O M M A N D A T I O NABCAdopter des règles relatives aux transferts de l’unité d’urgence vers d’autresétablissements.Imputabilité: Le chef du DSMU et le DSP, en collaboration avec lesresponsables médicaux et les DSP des centres de destination.Catégories d’urgence: ToutesAdopter des règles de disponibilité des escortes.Imputabilité: Le chef du DSMU et l’infirmière-chef de l’urgenceCatégories d’urgence: ToutesAdopter des directives sur les transferts avec escorte médicale ou non médicale.Imputabilité: Le chef du DSMU, l’infirmière-chef de l’urgence, le DSP et le CMDPCatégories d’urgence: Toutes22NOVEMBRE 2000Guide de gestion de L’UNITÉ D’URGENCE

B2.10La famille et les visiteurs à l’unité d’urgenceLe personnel de l’unité d’urgence doit faire face à undéfi de taille lorsqu’il s’agit d’intégrer les activitéssuivantes : favoriser l’accompagnement et le soutienpar les proches; fournir l’information à laquelle ils ontdroit, tout en assurant la confidentialité ; protéger ledroit au repos du patient et des autres malades del’urgence. De plus, les membres du personnel doiventjouir d’une «relative» tranquillité pour s’acquitter efficacementde leur tâche.On doit établir des règles qui porteront sur les élémentssuivants:• Le nombre de visiteurs et la durée de la visite permise,lesquels doivent en général être limités. Ondoit permettre aux deux parents de jeunes enfantsde les accompagner en tout temps;• Des règles de visites plus spécifiques pour les personnesen perte d’autonomie, les personnes âgées,les patients mourants doivent être établies afinde s’assurer que la famille et les proches puissentles accompagner en tout temps et que ceux-cireçoivent toutes les informations médicales pertinentes,afin de diminuer les situations de stress etd’anxiété que l’épisode de soins à l’unité d’urgencepeut occasionner;• Le mécanisme de contrôle des visiteurs et d’accèsaux locaux de l’urgence;• La démarche visant, dans la mesure du possible,à déterminer avec le patient quelle sera la personneresponsable de prendre des nouvelles deson état et de les communiquer aux autres. Si lepatient est apte à donner lui-même de ses nouvelles,on doit favoriser cette voie, de façon àrespecter les droits de la personne à la confidentialité.Dans les autres situations, on doit tenter,dans la mesure du possible, de maintenir des liensétroits avec la personne représentant le patient;• La disponibilité, pour les patients en salle de choc,d’un membre du personnel (souvent le travailleursocial ou l’assistante infirmière-chef) pour le soutienaux accompagnateurs et aux membres de lafamille. Un local doit leur être dédié. On doit lesaccompagner, s’ils le désirent, auprès du patientchaque fois que la séquence de soins le permet;• Un mécanisme, lorsque la famille n’est pas aviséede l’arrivée du patient à l’urgence, qui permet dedéterminer avec le patient conscient quelle personnedoit être contactée s’il le désire. Si le patientest inconscient, on doit s’efforcer de contacter unmembre de la famille et l’aviser.B2.10La famille et les visiteurs à l’unité d’urgenceR E C O M M A N D A T I O NABCÉtablir des règles de visite et des mécanismes de contrôle des visiteurs à l’unité d’urgence.Imputabilité: Le chef du DSMU, l’infirmière-chef de l’urgenceet le responsable de la sécurité et/ou des communicationsCatégories d’urgence: ToutesÉtablir des procédures sur l’information à donner aux proches.Imputabilité: Le chef du DSMU et l’infirmière-chef de l’urgenceCatégories d’urgence: ToutesDésigner une ou des personnes responsables du soutien aux familles en état de choc.Imputabilité: Le chef du DSMU et l’infirmière-chef de l’urgenceCatégories d’urgence: ToutesBUNITÉ D’URGENCEGESTION CLINIQUE DE L’ÉPISODE DE SOINS À L’UNITÉ D’URGENCE La famille et les visiteurs à l’unité d’urgence NOVEMBRE 200023

B2.11 Transmission de l’information cliniqueL’unité d’urgence doit appliquer des procédures detransmission confidentielle de l’information cliniqueau médecin de famille et, lorsque cela est nécessaire,à tout autre intervenant appelé à prendre en charge lepatient après la visite à l’urgence. Cette mesure estessentielle pour assurer la continuité des soins etpour éviter que se multiplient des investigations fastidieuses,voire pénibles pour le patient.La responsabilité de s’assurer que les intervenantsde la communauté disposent de toutes les donnéespertinentes issues de la visite à l’urgence relève dumédecin de l’urgence. Cependant, la direction doitfournir aux cliniciens les outils nécessaires pourtransmettre cette information.La transmission informatique constitue un atout considérablepour la transmission de l’information. Le contacttéléphonique, la transmission de renseignementsau médecin, par courrier ou par télécopieur, ou laremise au patient d’un résumé de la visite à l’urgencedemeurent des moyens acceptables et utiles pour bieninformer les intervenants qui assurent la prise encharge à la sortie de l’urgence. Cette procédure detransmission de l’information doit demeurer confidentielleet respecter la loi de l’accès à l’information.B2.11Transmission de l’information cliniqueRECOMMANDATIONAAppliquer des modalités de transfert de l’information clinique au médecin defamille et aux autres intervenants lorsque cela est nécessaireImputabilité: Les cliniciens sont responsables de la transmission del’information. Les directeurs concernés sont responsables de ladisponibilité des outils de transmission de l’information.Catégories d’urgence: Toutes24NOVEMBRE 2000Guide de gestion de L’UNITÉ D’URGENCE

B2.12Le suivi des patients de l’unité d’urgenceLes locaux de l’unité d’urgence sont réservés à toutela population pour les soins d’urgence dont elle peutavoir besoin. Tout médecin ayant des privilèges depratique à l’unité d’urgence peut utiliser les ressourcesà la condition qu’il respecte les règles d’utilisationprévues. Une règle de base est que l’unité d’urgencene doit pas être considérée comme une cliniqueexterne.Cependant, dans certains cas, des patients peuventêtre revus à l’urgence pour le suivi de conditions quinécessitent un soutien technique particulier, commepar exemple lorsqu’on doit utiliser la lampe à fente, etde certaines conditions qui nécessitent une prise dedécision dans les 24 heures. Sauf pour ces situationsexceptionnelles, des mesures doivent être prises pourorienter ces patients vers d’autres ressources quel’urgence.B2.12Le suivi des patients de l’unité d’urgenceRECOMMANDATIONAÉtablir des règles d’utilisation des locaux de l’unité d’urgence.Imputabilité: Le chef du DSMU et l’infirmière-chef de l’urgenceCatégories d’urgence: ToutesBUNITÉ D’URGENCEGESTION CLINIQUE DE L’ÉPISODE DE SOINS À L’UNITÉ D’URGENCE Le suivi des patients de l’unité d’urgence NOVEMBRE 200025

B2.13 Le suivi des résultats anormauxLe suivi des résultats anormaux des examens faits àl’unité d’urgence est une activité essentielle pourmaintenir la qualité des soins dans l’unité d’urgence.Les personnes qui sont reçues à la salle d’urgenceprésentent habituellement des affections dont certainespeuvent être très graves, voire mortelles. Il estessentiel que l’unité d’urgence mette au point desmécanismes de suivi et de rappel du patient en cas derésultats anormaux.On pense particulièrement aux résultats anormauxdes radiographies qui ont été interprétées initialementcomme normales. Advenant une interprétationinitiale erronée, il doit exister un système de codificationdes radiographies qui permet au radiologistede contacter le médecin de l’urgence afin que cedernier assure le suivi auprès du patient.Il en est de même pour les prélèvements expédiésau laboratoire et dont l’analyse requiert un délaiinhérent à la technique et dont le résultat n’est pasdisponible le jour même à l’unité d’urgence pour évaluationimmédiate par le médecin de l’urgence.Les mécanismes de gestion des résultats anormauxdoivent être sous la responsabilité d’une personnebien identifiée qui s’assure du suivi.B2.13Le suivi des résultats anormauxRECOMMANDATIONAMettre au point et appliquer des mécanismes de gestion des résultats anormauxd’examens, incluant des procédures de rappel téléphonique.Imputabilité: Le chef du DSMU, l’infirmière-chef de l’urgence, les responsablesmédicaux des services diagnostiques, le DSP et le CMDPCatégories d’urgence: Toutes26NOVEMBRE 2000Guide de gestion de L’UNITÉ D’URGENCE

B2.14Cogestion clinique à l’unité d’urgenceLe médecin et l’infirmière de l’unité d’urgence formentun tandem clinique qui doit orienter ses actionsvers la satisfaction des besoins des patients qui seprésentent à l’urgence. Leur but est commun, et lesmoyens dont ils disposent, bien que différents, sontcomplémentaires.Le médecin peut être responsable d’un grand nombrede patients : certains à évaluer de façon primaire,d’autres à stabiliser ou à réévaluer et/ou orienter. Ila donc besoin d’être guidé vers les patients auprèsdesquels il doit intervenir de façon prioritaire.L’infirmière s’occupe en général d’un nombre plusrestreint de patients et est la personne responsable decoordonner la globalité des soins pour ses patients.Pour bien réussir cette mission, elle doit être tenue aucourant par le médecin des plans d’interventionprévus et des particularités de ses patients.En communication fréquente, ces deux gestionnairescliniques de l’épisode de soins feront en sorte que leprocessus se déroule rapidement et que le patientreçoive des soins de qualité et appropriés à son état.L’organisation de l’unité d’urgence doit faire en sorteque le climat au sein de l’équipe favorise le tandemmédico-infirmier. La cogestion administrative del’unité d’urgence sera discutée à la section B5.B2.14Cogestion clinique à l’unité d’urgenceRECOMMANDATIONAConstituer un tandem médico-infirmier de cogestion clinique.Imputabilité: Le chef du DSMU et l’infirmière-chef de l’urgenceCatégories d’urgence: ToutesBUNITÉ D’URGENCEGESTION CLINIQUE DE L’ÉPISODE DE SOINS À L’UNITÉ D’URGENCE Cogestion clinique à l’unité d’urgence NOVEMBRE 200027

B2.15 Clientèles particulièresDans le futur, cette section sera développée pouraborder le rôle de l’unité d’urgence dans la distributiondes soins et services aux clientèles particulièressuivantes:• Santé mentale• Pédiatrie• Personnes âgées en perte d’autonomie• MPOC• Insuffisance cardiaque28NOVEMBRE 2000Guide de gestion de L’UNITÉ D’URGENCE

B3RESSOURCES PROFESSIONNELLESDE L’UNITÉ D’URGENCEB3.1Personnel médicalde l’unité d’urgenceLa médecine d’urgence est de plus en plus complexeet nécessite une expertise particulière. Le médecinqui travaille à la salle d’urgence doit être considérécomme l’expert en soins médicaux d’urgence. Sonrôle est d’assurer la prestation de soins médicaux dequalité aux personnes qui se présentent à l’urgence.Il doit alors utiliser d’une façon optimale, en fonctionde ses compétences, les ressources locales ou territorialespour s’assurer que ses patients reçoivent lessoins les plus complets possible. Il est le médecin traitantdurant toute la durée des soins à l’urgence, àmoins d’un transfert accepté en spécialité.Le fonctionnement adéquat de l’unité d’urgence doitreposer sur une équipe médicale stable, crédible etcapable d’offrir un service continu de qualité.Par contre, un plan de pratique est fortement préconisécomme outil efficace. Il est basé sur le principed’organisation en « pool », avec attribution de tempsprotégé aux médecins qui prennent charge, selon leurexpertise et selon les besoins du département, dedossiers importants. La responsabilisation des membresde l’unité d’urgence, à travers le plan de pratique,leur permet d’acquérir une expertise dans lesdossiers dont ils ont la charge, ce qui assure l’évolutionde l’unité dans un esprit d’engagement et dedéveloppement des compétences. L’imputabilité desmédecins permet également d’instaurer un mécanismede revue par les pairs qui assure une cultured’appartenance et une culture d’attente de résultats.Le niveau de formation et d’expertise requis selon lacatégorie d’urgence et selon la vocation doit êtredéfini.• Des spécialistes en médecine d’urgence doiventêtre présents dans les urgences des centres tertiaireset/ou universitaires et des centres avecurgence dite lourde. La plupart des unités d’urgenceoù l’on trouve des spécialistes en médecined’urgence auront également dans leur équipedes omnipraticiens. À cet égard, il est primordiald’assurer l’harmonie et le respect professionnelparmi ces personnes.• Dans les urgences lourdes, il est souhaitable decomposer une équipe de médecins qui ont orientéleur pratique vers l’urgence et pour qui il s’agit del’activité principale. L’équipe des médecins àtemps plein peut être complétée par un certainnombre de médecins à temps partiel, selon lesrègles établies par le milieu.• Dans toutes les unités d’urgence, tous les médecinsqui satisfont le niveau de formation exigée parles règlements du centre peuvent exercer en médecined’urgence.Les règlements du DSMUDes règlements doivent régir le fonctionnementinterne du DMSU; ils peuvent porter sur les élémentssuivants:• Mission du département ou du service médicald’urgence;• Modalités du plan de pratique• Processus de nomination des membres;• Compétences et exigences quant à l’expériencepréalable;• Processus de nomination du chef du départementou du service;• Devoirs et obligations des membres du départementou du service;• Rôle et obligations du médecin en service;• Processus d’établissement de la liste de garde;• Modalités de fonctionnement;• Évaluation de la qualité de la pratique médicale;• Exigences de formation continue pour le maintiendes compétences cliniques;• Tenue de dossiers;• Modalités de conception et de révision des politiqueset protocoles de l’urgence;BUNITÉ D’URGENCERESSOURCES PROFESSIONNELLES DE L’UNITÉ D’URGENCE Personnel médical de l’unité d’urgence NOVEMBRE 200029

• Calendrier, contenu et modalités de tenue desréunions;• Obligations au regard des réunions scientifiques etadministratives du département;• Gestion et mise à jour de la liste de garde;• Gestion des absences;• Critères de renouvellement de privilèges et évaluationdes obligations liées à la détention desprivilèges.Comme exemple de normes, les règlements peuventprévoir que les médecins qui travaillent à l’urgencedoivent détenir au minimum les diplômes d’ATLS(advanced trauma life support), d’ACLS (advanced cardiaclife support) et de PALS (pediatric advanced lifesupport).Les contenus retenus par le département ou le serviceconstituent des règles validées par le comité exécutifdu CMDP et par le conseil d’administration.Responsabilité du médecin d’urgenceLes activités du médecin de l’unité d’urgence sontexclusivement consacrées à la clientèle de l’unité; saresponsabilité est donc engagée à l’égard de ces personnes.Le médecin de l’urgence ne doit donc pas agircomme le médecin dépanneur de l’hôpital et ne doitintervenir à l’extérieur de l’urgence qu’en tout dernierrecours et seulement de manière exceptionnelle.Le nombre de médecins requisLe nombre de médecins requis sur place doit êtreétabli en fonction des besoins de la clientèle. Il fautexclure les étudiants en médecine de tous les niveauxdans le calcul des ressources médicales puisque leurprésence est liée à l’enseignement et non au débit dessoins.Suivant la lourdeur des cas (âge, sévérité…), le ratiosuivant est recommandé:• Nombre de patients sur civièrepar médecin par heure: 1 à 2• Nombre de patients ambulatoirespar médecin par heure: 3 à 6Le profil du médecin d’urgence à plein tempsLes DSMU performants sont souvent ceux où les praticiensont investi une portion significative de leursactivités dans des tâches clinico-administratives.De plus, il est bien démontré dans la littératureque l’attrition des médecins d’urgence est diminuéelorsque ces derniers s’impliquent dans des activitésclinico-administratives. Le profil du médecin d’urgenceà plein temps est le suivant: près de 50% du temps consacréau travail clinique, 50% à des tâches clinicoadministrativeset/ou à l’enseignement et/ou à larecherche (Chinnis et al., 2000; Meislin et al., 1992;Kristal et al., 1999; Sanders et al., 1988). Ce profil dumédecin plein temps à l’urgence est garant d’unelongue carrière en médecine d’urgence.Comme les médecins doivent s’impliquer dans lesdossiers que l’unité d’urgence juge prioritaires, lenombre total de médecins doit être ajusté en tenantcompte des activités à accomplir. Il est raisonnable depenser qu’un médecin de l’urgence travaillant à pleintemps dans son milieu et étant impliqué de façonimportante dans des activités clinico-administrativespuisse effectuer jusqu’à un maximum de 24 heures desoins aux patients par semaine (moyenne de 18heures). En plus du niveau d’implication aux activitésclinico-administratives, ce nombre d’heures doit êtremodulé en fonction de la lourdeur de la tâche cliniqueet des ressources du milieu.La présence médicale adéquateDes mécanismes pour assurer une présence médicalesuffisante et disponible 24 heures sur 24 à l’unitéd’urgence doivent être instaurés. Les modalitésd’application peuvent être la présence d’un médecinsur appel, la présence sur place d’un médecin à tempspartagé entre la clinique et les activités clinicoadministratives,la prolongation lorsque les horairesse chevauchent ou tout autre moyen retenu parl’équipe. Les délais d’attente prescrits par l’échelle detriage doivent être respectés. La présence médicaledevrait être ajustée afin de répondre aux normes dutriage lorsque la cause du non-respect des normes estle manque de médecins.30NOVEMBRE 2000Guide de gestion de L’UNITÉ D’URGENCE

La départementalisationLa médecine d’urgence constitue l’un des secteursd’activité d’un centre hospitalier les plus stratégiques.De par la nature des soins aigus et subaigusdispensés à toute heure du jour et de la nuit, elle exigeque les médecins qui y pratiquent possèdent une formation,une expérience et une compétence particulières.L’unité d’urgence est en constante relationavec la plupart des départements du centre hospitalieret pour cette raison elle constitue une plaquetournante pour l’hôpital.Pour assurer l’uniformisation de la pratique, unregroupement est nécessaire. Destiné à répondre àdes besoins d’ordre administratif et clinique, notammenten ce qui a trait à la distribution des soins et àl’évaluation de leur qualité, le regroupement desmédecins de l’unité d’urgence permet d’établir unestructure de fonctionnement appropriée. L’organisationen département ou service clinique a pour raisond’être la cohérence des règles de pratique et unemeilleure utilisation des ressources. Elle repose sur leregroupement logique des activités de soins de mêmenature et par le regroupement des membres du CMDPdont l’activité principale est la prestation de soins demême nature.La départementalisation de la médecine d’urgencecontribue à la formation d’une équipe médicale compétenteet stable. Elle permet au chef de départementde médecine d’urgence de participer directement àl’organisation des soins à la même table et sur lemême pied que les autres chefs de département. Lechef du DSMU peut alors mettre en lumière les problématiquespropres à la salle d’urgence et à sa clientèle,rendre des comptes directement au CMDP etinteragir avec les divers comités et instances décisionnellesdu centre hospitalier.La reconnaissance d’un département de médecined’urgence au niveau du conseil d’administration permetaux médecins consacrant leur pratique à lamédecine d’urgence une écoute attentive de la partdes intervenants administratifs. De plus, elle favoriseune participation hospitalière dynamique et une collaborationefficace avec l’ensemble des chefs dedépartement, assurant ainsi une meilleure représentativitéet l’amélioration constante du fonctionnementdu département de médecine d’urgence.La départementalisation vise surtout les urgenceslourdes, les urgences tertiaires et la plupart desurgences secondaires, celles-ci représentant les centresoù la majorité des médecins pratiquent à pleintemps.Lorsqu’une équipe médicale juge qu’elle doit conserverun statut de service, il est cependant indiqué depermettre au chef du service de médecine d’urgencede siéger à la table des chefs de département.BUNITÉ D’URGENCERESSOURCES PROFESSIONNELLES DE L’UNITÉ D’URGENCE Personnel médical de l’unité d’urgence NOVEMBRE 200031

B3.1Personnel médical de l’unité d’urgenceR E C O M M A N D A T I O NABCDEFGÉtablir des règles sur la composition de l’équipe médicale selon le type de soins d’urgenceofferts par le centre hospitalier.Imputabilité: Le chef du DSMUCatégories d’urgence: ToutesÉtablir des règlements de fonctionnement interne du DSMU.Imputabilité: Le chef du DSMUCatégories d’urgence: ToutesÉtablir des règles portant sur la présence médicale continue à l’unité d’urgence.Imputabilité: Le chef du DSMU et le DSPCatégories d’urgence: ToutesÉtablir le nombre de médecins d’urgence requis en tenant compte de leurs activitéscliniques et clinico-administratives.Imputabilité: Le chef du DSMUCatégories d’urgence: ToutesPrévoir des mécanismes pour s’assurer d’une présence médicale suffisante à l’unitéd’urgence en cas d’achalandage important ou de désastre.Imputabilité: Le chef du DSMUCatégories d’urgence: ToutesPromouvoir la création d’un département de médecine d’urgence dans les urgenceslourdes, les urgences tertiaires et la plupart des urgences secondaires et, pour les autresétablissements, en fonction de la volonté de la majorité des médecins qui détiennent desprivilèges à l’urgence.Imputabilité: Le chef du DSMU, le DSP et le DGCatégories d’urgence: Les urgences secondaires et tertiairesPrévoir dans les centres où l’urgence est un service, la participation du chefà la table des chefs de département.Imputabilité: Le DSPCatégories d’urgence: Les centres de stabilisation ainsi queles urgences primaires et secondaires32NOVEMBRE 2000Guide de gestion de L’UNITÉ D’URGENCE

B3.2Le coordonnateur médical de l’unité d’urgenceLe rôle d’un coordonnateur médical est d’agir pourassurer le déroulement fluide des soins à l’urgence. Lecoordonnateur est un médecin gestionnaire desservices. Lorsqu’il accomplit cette fonction, il favorisel’interaction entre les différents intervenants ets’assure que les soins offerts au patient sont donnésd’une façon optimale et rapide. Le coordonnateurmédical à l’unité d’urgence agit spécifiquement àl’urgence. Selon la catégorie d’urgence, le modèle degestion de l’unité d’urgence et l’importance des activitésde l’institution, on doit évaluer la pertinence denommer un coordonnateur médical.Le coordonnateur médical de l’unité d’urgence a pourprincipale fonction de voir à l’utilisation optimaledes services de la salle d’urgence. C’est ainsi qu’ildoit régir le débit de l’urgence et intervenir en casd’encombrement en participant activement au processusde décongestion. Il a également comme rôled’établir les liens entre les services interdisciplinairesde l’urgence, les autres services et départements cliniqueset le réseau de la santé. Il contribue aux liensavec l’amont et l’aval de l’unité d’urgence. Il luiincombe de déceler les dysfonctionnements et de participerà la mise en place de solutions. Il doit intégrerle réseau intra et extra-hospitalier à la gestion del’urgence. Finalement, il doit contribuer à uniformiserla gestion et les pratiques individuelles pour atteindreles objectifs de saine gestion de l’unité d’urgence.Le coordonnateur médical de l’unité d’urgence doitidéalement être un médecin d’urgence à temps pleinqui connaît bien les problématiques liées à la médecined’urgence. Cette fonction est habituellementassumée par des médecins d’expérience (« seniors »)ayant de bonnes relations interpersonnelles avecl’ensemble des intervenants de l’institution. Le coordonnateurdoit très bien connaître les services offertspar l’établissement ainsi que la distribution des soinset des services sur son territoire. Le rôle de coordonnateurde l’unité d’urgence ne peut être envisagédans toutes les urgences. Cependant, dans les unitésoù le niveau des activités est important, le poste decoordonnateur doit être implanté et son rôle peut êtrepartagé par plusieurs médecins d’urgence.Le médecin coordonnateur évalue les patients quin’ont pas encore été orientés et qui entravent la fluiditéde l’unité d’urgence. Ce sont également lespatients en attente de consultation ou en attente d’unlit dans une unité de soins. Le rôle du coordonnateurmédical de l’unité d’urgence est différent de celui dumédecin en service à l’urgence, lequel a comme principalefonction d’accueillir tous les nouveaux patientset d’établir leur plan de soins.Les fonctions et les rôles du coordonnateur doiventêtre adaptés à la lourdeur des activités de l’unitéd’urgence et de l’établissement. Chaque institutionétablira le mode de fonctionnement optimal à partirdes rôles proposés. Dans les établissements dont leniveau des activités est peu élevé, le DSP assume desfonctions normalement dévolues au coordonnateuraux admissions, ainsi que certains rôles relevant de lacoordination médicale de l’unité d’urgence. Dans lapoursuite des objectifs, on doit s’assurer du respectdes rôles, pouvoirs et fonctions dévolus au chef dedépartement, au CMDP, ainsi qu’aux directions. Lecoordonnateur médical de l’unité d’urgence relève del’autorité du chef de département ou de service demédecine d’urgence. Suivant l’achalandage et la lourdeurde l’unité d’urgence et suivant l’organisationhospitalière, l’établissement peut cependant déciderqu’il relève de l’autorité du DSP.Le coordonnateur médical de l’unité d’urgence doit:• participer à l’équipe d’action-support à l’unitéd’urgence;• assurer une disponibilité 24 heures sur 24;• coordonner la gestion des civières à l’urgence enaccélérant le processus de consultation et d’accèsaux services de l’hôpital;• assurer le respect des normes de l’urgence en identifiantles délais, et intervenir auprès du chef duDSMU, de l’infirmière-chef ou du coordonnateurmédical aux admissions advenant le non-respectdes normes;BUNITÉ D’URGENCERESSOURCES PROFESSIONNELLES DE L’UNITÉ D’URGENCE Le coordonnateur médical de l’unité d’urgence NOVEMBRE 200033

• s’assurer que l’évaluation, le traitement et la prise encharge de chaque patient se font dans les meilleursdélais possible;• mettre en place des mécanismes visant à évaluerla pertinence des admissions;• assister le médecin consultant dans le processusd’hospitalisation;• assister le médecin traitant dans la planification durecours à des ressources alternatives;• mettre en place des mécanismes visant à évaluerla pertinence des examens réclamés ou des consultationsdemandées dans le processus des soinsd’urgence et suggérer de nouvelles conduites aubesoin;• s’assurer de la continuité et de la qualité des soinslorsqu’un patient doit être déplacé ou transféré;• superviser les mesures de décongestion lorsque letaux d’occupation est supérieur à 80% à l’urgenceet collaborer à la mise en application du plan dedécongestion et du plan de crise;• assister les nouveaux médecins dans la gestion del’unité d’urgence;• s’assurer que tous les médecins de l’urgencereçoivent une formation sur les politiques d’admissionet de consultation de l’unité;• évaluer les besoins de formation continue en gestionpour les médecins;• collaborer avec les équipes de liaison;• collaborer avec le coordonnateur aux admissionsadvenant la présence de problèmes particuliersdus au non-respect des procédures;• examiner tout dossier et, si nécessaire, tout patientà l’unité d’urgence afin d’aider à accélérer leprocessus de décision;• intervenir auprès de tout médecin afin d’assurerde sa part la prise de décision concernant l’admission,le congé ou le transfert d’un patient qui setrouve à la salle d’urgence;• intervenir à quelque niveau que ce soit pour s’assurerque l’on répond avec diligence aux demandesde consultation en suspens à la salle d’urgence;• s’assurer que les services diagnostiques respectentles délais en accord avec les normes de ceguide.B3.2Coordonnateur médical de l’unité d’urgenceRECOMMANDATIONABÉvaluer la pertinence de nommer un coordonnateur médical de l’unité d’urgence.Imputabilité: Le chef du DSMU et/ou le DSPCatégories d’urgence: Les urgences secondaires et tertiairesS’assurer que les fonctions du coordonnateur médical de l’unité d’urgence sont bien remplies.Imputabilité: Le chef du DSMU et/ou le DSPCatégories d’urgence: Les urgences secondaires et tertiaires34NOVEMBRE 2000Guide de gestion de L’UNITÉ D’URGENCE

B3.3Personnel infirmier de l’unité d’urgenceRôle et responsabilitésL’infirmièreL’infirmière de l’urgence assume la responsabilité del’ensemble des soins infirmiers en fonction desbesoins de santé des patients qui lui sont confiés. Ellesoigne la personne dans sa globalité avec uneapproche bio-psycho-sociale. Comme infirmière, elleadapte son rôle professionnel aux particularitésdu milieu de l’urgence. Elle tient particulièrementcompte des aspects suivants, qui prennent uneimportance capitale et influencent l’organisation deson travail:• planification des interventions selon les prioritésd’urgence;• coordination des activités diagnostiques et desconsultations médicales;• collaboration étroite avec les médecins et lesautres membres de l’équipe dans la gestion del’épisode de soins;• connaissance globale de la situation de l’urgence;• adaptation aux changements rapides dans lacadence de travail.De plus, l’infirmière a la responsabilité professionnellede:• connaître les normes et critères en soins infirmiers,les procédures de soins de l’établissement,et les protocoles de l’unité d’urgence;• utiliser les moyens pour garder à jour sa compétence;• répondre aux conditions requises pour poser lesactes autorisés;• participer aux activités de formation de l’unitéd’urgence et à l’intégration du nouveau personnel.L’infirmière au triageL’infirmière au triage a comme responsabilité de faireune évaluation clinique du patient et d’établir rapidementles priorités, selon les problèmes rencontréset les ressources disponibles, et prévenir ainsi lesdétériorations de l’état du malade pendant l’attentepour des soins médicaux. Plus précisément, elle:• reçoit les patients dès leur arrivée à l’unitéd’urgence;• évalue chaque patient afin d’établir des priorités;• questionne les patients selon une techniqued’entrevue;• connaît et applique les critères de triage selonl’ETG;• initie certains traitements selon un protocole d’actesautorisés sur ordonnances permanentes;• supervise l’état des patients en salle d’attente parune seconde évaluation, s’il y a lieu;• révise constamment le classement des patients enattente, afin que les priorités soient respectées;• prodigue de l’enseignement aux patients, auxparents ou à leur proches.La monitrice cliniqueLa monitrice doit agir comme personne-ressourceauprès de l’équipe soignante. Elle est responsable du:1. Processus d’évaluation et d’amélioration de laqualité des soins;2. Programme d’orientation et d’intégration;3. Programme de formation continue.L’assistante infirmière-chef (AIC)L’assistante infirmière-chef a la responsabilité deplanifier, organiser, coordonner et évaluer les soinsinfirmiers donnés par les membres de l’équipe. Afinde lui permettre de bien s’acquitter de son rôle desupervision et d’organisation du travail, il faudraprévoir, selon les réalités du milieu, une libération del’AIC de la charge directe des soins aux patients. Plusparticulièrement, son rôle est de:1. Répartir le travail selon les compétences dupersonnel en place et les besoins des patients;2. Superviser le travail d’équipe et apporter un soutienà l’équipe;3. S’assurer de disposer continuellement de ressourcescompétentes et en nombre suffisant;BUNITÉ D’URGENCERESSOURCES PROFESSIONNELLES DE L’UNITÉ D’URGENCE Personnel infirmier de l’unité d’urgence NOVEMBRE 200035

4. S’assurer, en collaboration avec le médecin etl’équipe des infirmières, d’une disponibilité constantede civières, de moniteurs cardiaques, ainsique d’espace dans la salle de choc pour recevoirles nouveaux patients;5. Voir au respect des techniques et des protocoles;6. S’assurer que les soins sont de qualité optimale;7. Participer à l’orientation et à la formation dupersonnel;8. Voir à ce que les règlements de l’urgence soientappliqués et aviser l’infirmière-chef de l’urgencelorsque des personnes y dérogent;9. Déceler les problèmes de fonctionnement, déterminerles solutions possibles et participer àl’application des mesures correctives;10. Être à l’écoute des membres de l’équipe qui éprouventdes difficultés personnelles et/ou professionnellesen leur apportant son aide;11. Maintenir sa compétence en soins d’urgence afinde demeurer une personne-ressource;12. Prendre les moyens pour protéger les patients surle plan de l’intimité, de la confidentialité, du droità l’information et à la prise de décision et du droità une mort digne;13. Faire le lien avec les unités de soins et les différentsprofessionnels qui travaillent à l’urgence;14. Participer au suivi des résultats de laboratoire anormaux,selon les protocoles établis dans le milieu;15. En l’absence de l’infirmière-chef, la remplacer danscertaines tâches administratives.Les qualifications et compétences desinfirmières membres de l’unité d’urgenceLes infirmières qui travaillent à l’unité d’urgencedoivent posséder une expertise très large afin d’êtreefficaces dans une multitude de situations urgentes.Elles doivent atteindre un niveau de compétencecomparable à celui des infirmières d’unités spécialisées,tout en maintenant des connaissances variées,ce qui leur permet de répondre à un large éventail deproblèmes de santé. Elles doivent particulièrementdévelopper leur jugement professionnel pour permettrel’établissement des priorités et l’évaluation rapidede l’état et de l’évolution d’un patient qui se présenteà l’urgence. Elles doivent, de plus, établir une communicationbienveillante et efficace auprès de toutpatient et des membres de sa famille, et cela, dans uncontexte de pression et de stress.Il est important de favoriser la création de postes permanentspour l’unité d’urgence et de s’assurer quel’équipe de remplacement est constituée d’infirmièresformées pour l’urgence et ayant répondu aux exigencesde façon satisfaisante. Le niveau d’expertisedes infirmières peut varier grandement au sein d’uneéquipe. D’une part, il peut s’écouler un certain tempsavant qu’une infirmière novice devienne une infirmièreexperte. D’autre part, il est primordial que lesinfirmières qui travaillent à l’urgence possèdent lesconnaissances et les compétences nécessaires. Ondoit donc pouvoir établir le niveau d’expertise d’uneinfirmière au moment de son entrée dans l’équipe et laguider dans son développement continu. Les infirmièresexpertes doivent être mises à contributionpour superviser et former les infirmières novices dansles secteurs plus à risque, tels que le triage, la salle dechoc, les soins aux enfants et aux patients sous monitoragecardiaque et les soins aux traumatisés.Dans un avis diffusé en juillet 1998 sur la qualité dessoins infirmiers à l’urgence, l’OIIQ recommande uneexpérience d’au moins deux ans en soins de courtedurée, préférablement en soins critiques. Au triage,une expérience d’un an en urgence majeure estrequise. Notons qu’il serait fortement souhaitable queles infirmières détiennent une attestation d’un coursd’arythmie cardiaque reconnu et une certification àjour en réanimation cardiorespiratoire.Une pénurie d’infirmières peut avoir pour conséquencede créer une difficulté réelle pour atteindre etmaintenir le niveau de compétence recommandé.Aussi, lorsqu’il est impossible de recruter des infirmièresexpérimentées, un processus spécial d’orientation,d’encadrement et d’intégration doit être mis enœuvre afin d’assurer la qualité des soins.36NOVEMBRE 2000Guide de gestion de L’UNITÉ D’URGENCE

L’intégration du personnel infirmierLa période d’orientationLe programme d’orientation devrait concilier théorieet pratique, en jumelage avec une infirmière expérimentée.Il peut se faire par modules, avec une périoded’intégration variant selon les individus et les centres.Une équipe de moniteurs peut être responsable duprocessus d’orientation, sous la supervision del’infirmière clinicienne dans les centres concernés.Il est préférable d’entreprendre le processus d’orientationpar les soins aux patients sur civière, ceux-ciprésentant plus de risques de complications etexigeant davantage de soins spécialisés. D’une part,l’évaluation objective de la compétence de l’infirmièresera facilitée ; d’autre part, l’infirmière pourraplus rapidement juger de son intérêt pour le milieu,les contraintes des conventions collectives obligeantl’employé et l’employeur à prendre une décision àl’intérieur d’une période de trente jours.Voici un exemple de programme d’orientation dans cesecteur, pour une infirmière d’expérience: premièresjournées de formation théorique où une monitrice faitla révision des principales pathologies et situationsrencontrées en urgence majeure, en abordant le rôledu personnel infirmier, les actes autorisés, la médication,les complications les plus fréquentes. On complètece bloc en intégrant des notions pratiques :réception des patients, techniques de soins, connaissancedu dossier et des formulaires du milieu, etc. Unede ces journées doit être consacrée au matériel de lasalle de choc. Par la suite, l’infirmière est en supervisionpratique, avec jumelage, pour une période dontla durée est adaptée aux besoins de l’infirmière etdu milieu.Pour une infirmière sans expérience ou ne répondantpas aux exigences, la période d’orientation proprementdite devrait avoir une durée minimale de quatresemaines.La période d’intégrationUne période d’intégration de durée et de contenuvariables selon les milieux doit suivre la périoded’orientation proprement dite. Au cours de cettepériode, un suivi et un encadrement appropriés serventà mieux intégrer les notions apprises lors del’orientation. Durant la période d’intégration, l’infirmièrene doit pas être responsable des secteurs dechoc et à haut risque déjà cités, mais doit y être intégréegraduellement sous la supervision d’une infirmièreexpérimentée. Les infirmières sans expérienceou ne répondant pas aux critères devraient bénéficierd’une période d’intégration en jumelage pouvants’échelonner sur plusieurs mois, selon leur évolution.Lorsque cette période d’intégration est jugée satisfaisante,on peut procéder à l’orientation en urgenceambulatoire. Dans certains milieux, on peut orienterdans ce secteur de façon plus précoce. De façongénérale cependant, l’infirmière de l’urgence ambulatoirebénéficie de moins d’encadrement que l’infirmièrede l’urgence majeure et est responsabled’installer des immobilisations et de faire de l’enseignement,ce qui justifie une orientation après lapériode d’intégration. De plus, il est plus facile pourl’infirmière d’intégrer un seul secteur à la fois. Tel quedéjà mentionné, une période de travail d’un an àl’unité d’urgence doit précéder l’orientation et l’intégrationau triage.L’orientation au triage et à l’urgence ambulatoire devraits’échelonner sur environ six jours et comporter desaspects théoriques et pratiques. Par la suite, l’assistanteinfirmière-chef et la monitrice clinique devraient assurerune supervision de l’infirmière, qu’il serait judicieuxd’affecter prioritairement à ces secteurs dans lessemaines qui suivront l’orientation.En ce qui concerne le triage, toutes les infirmièresexpérimentées en urgence devraient avoir une orientationminimale au triage de façon à pouvoir recevoiret évaluer un patient qui se présente à l’urgence.La formation continueUn programme de formation en cours d’emploi estessentiel pour les infirmières de l’urgence et viseplusieurs objectifs: s’adapter aux nouvelles technologieset pratiques médicales, améliorer le jugementBUNITÉ D’URGENCERESSOURCES PROFESSIONNELLES DE L’UNITÉ D’URGENCE Personnel infirmier de l’unité d’urgence NOVEMBRE 200037

clinique, parfaire les connaissances, établir des règlesde soins, maintenir à jour les connaissances et lescompétences techniques lorsque les infirmières sontmoins en contact avec certaines catégories de patients(ex.: pédiatrie, psychiatrie, traumatologie, etc.).Le programme doit permettre à chaque infirmièred’avoir accès aux activités jugées prioritaires parles membres de l’équipe, la monitrice clinique,l’infirmière-chef et le chef du DSMU. D’autres activitéspeuvent être laissées libres selon l’intérêt desinfirmières.Les critères suivants sont proposés pour établir unprogramme de formation:- Un programme de formation continue doit êtreétabli chaque année et prévoir au moins latenue d’une formation mensuelle et la tenued’une journée thématique chaque année;- La formation doit obligatoirement toucherchaque année un ou des aspects liés auxspécialités de pointe de l’unité concernée(ex.: pédiatrie, psychiatrie, traumatologie,cardiologie, gériatrie, etc.);- Le programme doit être suffisamment soupleafin d’ajouter des formations ad hoc selon desbesoins désignés en cours d’année;- Les infirmiers doivent pouvoir participer àl’organisation de la formation en collaborationavec l’équipe des médecins;- Le temps requis pour planifier la formation etpour y participer doit être du temps rémunéréou négociable en reprise de temps.La composition de l’équipe des infirmières et lecalcul des ressources nécessairesLe nombre d’infirmières à l’urgence doit être établi enfonction du volume de la clientèle et de la lourdeurdes cas. On doit privilégier un ratio qui vise à assurerune marge de manœuvre permettant d’absorber lespointes journalières de consultation et de garantirainsi à la population une réponse adéquate à sesbesoins non planifiés. On préconise une organisationqui favorise la prestation des services de façon sécuritaire,notamment en prévoyant l’assignation dechaque patient à une infirmière et le respect desratios acceptables durant les heures de pauses etde repas.En plus de l’équipe de base, on doit prévoir desmécanismes rapides de renfort en cas de besoin. Ildoit être possible d’ajouter, en cours de service, uneinfirmière lorsque le besoin s’en fait sentir, soit enayant recours à l’équipe volante, soit par tout autremoyen jugé efficace.Le triageIl est essentiel d’assurer la présence d’au moins uneinfirmière au triage 24 heures sur 24. Pour établir unratio acceptable, on doit tenir compte des aspectssuivants:- Temps moyen du triage: entre 5 et 10 minutes;- Maximum de deux personnes en attente;- Réévaluation des patients en attente: 2 minutesenviron (doit être faite lorsque les délaisprévus au triage ne peuvent être respectés);- Le flot de patients au triage varie grandement.Afin de disposer de ressources suffisantes pourrépondre aux normes, on devrait désigner une infirmière«volante», dont la fonction principale serait deseconder au triage.Les patients ambulatoiresSelon le volume et les niveaux d’urgence, avec commeobjectif de respecter les délais d’attente par le triage,un ratio de 4 patients par heure est acceptable.L’aire de choc1 infirmière par 2 civièresUne équipe de deux à trois infirmières est requiseauprès d’un patient en salle de choc. L’organisationdu travail au sein de l’équipe doit prévoir ces situations.Des rôles doivent être établis et connus desinfirmières.38NOVEMBRE 2000Guide de gestion de L’UNITÉ D’URGENCE

L’aire des civières monitorées1 infirmière par 3-4 civièresL’aire des civières non monitorées1 infirmière par 4-5 civièresCertaines variables peuvent influencer le ratio,comme le nombre de nouveaux patients, le niveau delourdeur des cas, le niveau d’expertise des infirmières,le nombre de patients monitorés, etc.B3.3Personnel infirmier de l’unité d’urgenceR E C O M M A N D A T I O NABCDEFGDisposer d’outils d’évaluation de l’expertise et des mécanismes de soutien clinique.Imputabilité: L’infirmière-chef de l’urgence et la monitrice clinique, s’il y a lieuCatégories d’urgence: ToutesMettre sur pied un programme d’orientation et d’intégration à l’unité d’urgence pour toutesles infirmières, y compris celles qui effectuent des remplacements.Imputabilité: L’infirmière-chef de l’urgence et la monitrice clinique, s’il y a lieuCatégories d’urgence: ToutesStructurer un programme d’intégration progressive à l’intention des infirmières qui nerépondent pas aux critères de qualification requis.Imputabilité: L’infirmière-chef de l’urgence et la monitrice clinique, s’il y a lieuCatégories d’urgence: ToutesÉtablir annuellement un programme de formation continue.Imputabilité: L’infirmière-chef de l’urgence et la monitrice clinique, s’il y a lieuCatégories d’urgence: ToutesÉtablir un ratio d’infirmières qui tient compte de la pression et de la catégorie de patients,ainsi que des temps de pause et de repas.Imputabilité: L’infirmière-chef de l’urgence et le chef du DSMUCatégories d’urgence: ToutesS’assurer que les fonctions de monitrice clinique sont remplies et déterminer ces fonctions.Imputabilité: L’infirmière-chef de l’urgence et le directeur administratif concernéCatégories d’urgence: Les urgences secondaires lourdes et les urgence tertiairesS’assurer que les fonctions d’assistante infirmière-chef sont remplies etdéterminer ces fonctions.Imputabilité: L’infirmière-chef de l’urgenceCatégories d’urgence: Les urgences secondaires et tertiairesBUNITÉ D’URGENCERESSOURCES PROFESSIONNELLES DE L’UNITÉ D’URGENCE Personnel infirmier de l’unité d’urgence NOVEMBRE 200039

B3.4 Autres professionnels de l’unité d’urgencePharmacienLa disponibilité d’un pharmacien à l’urgence est uneréalité en émergence. Ce besoin est lié au fait que laclientèle est désormais plus âgée, plus malade et plusdépendante de la médication. La présence d’un pharmaciensur place est un avantage certain sur le plande la gestion et de la qualité.Le pharmacien à l’urgence a comme objectif de contribuerà améliorer la qualité des soins par l’utilisationoptimale de la médication. Il assure une meilleure coordinationdes soins pharmaceutiques pour la clientèlehospitalisée et externe. Le pharmacien a les responsabilitéssuivantes (Michaud, 2000; Sérour et al., 1999):1. Assurer la prestation de «soins pharmaceutiques»de qualité auprès des personnes qui consultent àl’urgence;2. Établir un service de liaison efficace entre l’urgenceet les ressources externes au regard de lamédication;3. Coordonner le suivi pharmacologique;4. Apporter de l’information pharmacothérapeutiqueaux intervenants, aux patients et à leurs proches;5. Participer activement à l’enseignement et aux activitésde formation à l’unité d’urgence, notammenten contribuant à la formation du personnel infirmieret médical;6. Effectuer la gestion des pharmacies d’appoint àl’urgence, et plus particulièrement à la salle dechoc;7. Superviser et maintenir à jour la liste des protocolespharmacologiques utilisés à l’urgence;8. Répondre aux consultations des intervenants del’urgence;9. Rencontrer les patients qui séjournent le pluslongtemps à l’urgence (AVC, MPOC, insuffisancecardiaque, etc.), notamment dans le cadre desactivités du suivi systématique;10. Faire des recommandations au personnel médicalen rapport avec les risques relatifs à la médicationdu patient;11. Suggérer au personnel médical des modifications auprofil pharmacologique, lorsque cela est indiqué;12. Donner au patient de l’information sur sa médication;13. S’assurer d’obtenir la liste des médicaments despatients;14. Vérifier les interactions médicamenteuses et leseffets secondaires;15. Tenir à jour les échelles de compatibilité;16. Travailler en étroite collaboration avec l’équipeinterdisciplinaire.Travailleur socialLe travailleur social intervient à la fois à l’égard deproblématiques d’ordre physique et d’ordre psychosocial.Dans les urgences de milieu urbain, là oùles problèmes sociaux sont plus présents et où leréseau social est moins agissant, il doit y avoir unedisponibilité rapide (moins de 1 heure) de cette catégoriede personnel tous les jours de la semaine, ce quiinclut la fin de semaine et une partie de la soiréedes jours de semaine. L’établissement doit évaluerles besoins des patients et ajuster ces ressources enconséquence.Le travailleur social a les rôles suivants:1. Déceler rapidement les situations où des problèmesd’ordre psychosocial ont un impact sur lasanté de la personne;2. Apporter à l’équipe de l’urgence et à l’équipe degériatrie un éclairage sur les aspects psychosociauxde la situation de la personne;3. Procéder à l’évaluation psychosociale sommaire etentreprendre la prise en charge des patientsdevant être admis et présentant un risque deséjour excessif;4. Favoriser chez le patient et ses proches la compréhensiondes problèmes en cause ainsi que lamobilisation des capacités personnelles et decelles du milieu afin d’amorcer un processus derétablissement de la situation;40NOVEMBRE 2000Guide de gestion de L’UNITÉ D’URGENCE

5. Intervenir dans les situations d’abus confirmés oususpectés et faire le lien, s’il y a lieu, avec la DPJ;6. Offrir du soutien et de l’information sur les ressourcesappropriées dans les cas de violence familialeet de viol;7. Évaluer les besoins et faire les liens avec les servicesde dépannage, d’hébergement et d’aide financière,pour les personnes vivant des problèmes deperte d’autonomie, d’itinérance, de dépendanceaux drogues ou à l’alcool, ou pour tout autre problèmesocial;8. Apporter du soutien aux familles en détresse(deuil, annonce d’une maladie grave, premierévénement psychotique ou suicidaire, etc.).De plus, il partage certaines responsabilités liées à lafonction liaison avec les infirmières de liaison ensanté mentale et/ou physique:1. Établir un contact avec le CLSC qui couvre le territoireoù réside le patient afin de vérifier si cedernier y est connu et s’enquérir du type de suividont il bénéficie, le cas échéant;2. Offrir des services d’information et d’orientation:expliquer aux patients et/ou aux proches le rôled’une unité d’urgence et faire connaître lesressources extérieures;3. Établir les contacts nécessaires avec les autresétablissements et les organismes communautaires;4. Assurer la liaison entre l’urgence, les intervenantsexternes et les ressources;5. Évaluer les difficultés liées au retour à domicile despersonnes âgées afin de pouvoir entreprendre uneaction appropriée de façon précoce.Infirmière de liaison en santé physiqueL’infirmière de liaison en santé physique a pour mandatd’établir le lien entre le centre hospitalier et les différentesressources du réseau de la santé. Elle doits’assurer de l’établissement d’un plan de soutien individualiséet sécuritaire avec les ressources appropriées,tout en favorisant la continuité des soins et services.Elle œuvre en étroite relation avec les autres professionnelsde liaison. Ses principales fonctions sont:• l’évaluation: évaluer les possibilités de sortie del’urgence en tenant compte des besoins du patient,de son réseau de soutien et des ressourcesexternes publiques et privées;• la liaison: liaison téléphonique ou écrite avec lesdifférentes ressources du réseau, afin d’assurer uneorientation efficace et une continuité de services:- liaison avec les ressources internes,- liaison avec les patients et ses proches;• informer le patient et/ou ses proches des différentesressources disponibles, des conditions etdes démarches effectuées et/ou à faire;• la coordination et la planification: assurer uneprise en charge rapide du patient;• établir une concertation avec les différents intervenantsimpliqués dans le plan de sortie du patient;• faire le suivi de certains dossiers, par exemple,patients qui consultent de façon régulière, situationsdifficiles avec les familles ou avec lesressources;• la diffusion et la représentation: informer les intervenantsde l’urgence du rôle de l’équipe de liaison,des ressources publiques et privées disponibles etdes conditions d’admissibilité;• représenter l’urgence auprès des ressources duréseau à l’occasion des réunions.Pour sa part, l’équipe de l’urgence a pour rôle dereconnaître les populations ou situations à risque,dont certaines pourraient être détectées dès le triage,et de porter ces situations à l’attention de l’infirmièrede liaison. Citons les personnes âgées vivant seules,les personnes avec une maladie grave, chronique oudégénérative, les personnes connues des services demaintien à domicile, les personnes qui ont consultéfréquemment dans les derniers mois et les personnesdont l’état risque d’entraîner l’épuisement de lafamille et des proches. L’établissement voit à ajusterces ressources en fonction des besoins des patients.BUNITÉ D’URGENCERESSOURCES PROFESSIONNELLES DE L’UNITÉ D’URGENCE Autres professionnels de l’unité d’urgence NOVEMBRE 200041

Infirmière de liaison en santé mentaleDans les urgences à vocation psychiatrique ainsi quedans les urgences qui reçoivent une forte proportionde personnes qui présentent des problèmes de santémentale, il est approprié de joindre à l’équipe des professionnelsde l’urgence une infirmière de liaison ensanté mentale. Cette infirmière a la responsabilitéd’assurer la liaison auprès des patients aux prisesavec un problème de santé mentale. Plus précisément,ses fonctions sont les suivantes:• participer à l’évaluation du patient en rencontrantle patient, en contactant la famille, le médecin traitant,ou toute autre personne intéressée;• servir de liaison entre l’unité d’urgence et lesautres services ou instances concernées: unité desoins, CLSC, centres de jour, centre de traitementdans la communauté, autres centres hospitaliers;• servir de liaison entre les équipes de gardequotidiennes;• agir comme personne-ressource auprès du personnelde l’urgence: formation, encadrement, soutien;• assurer le suivi avec les ressources du réseau, afind’établir des ententes et des procédures.InhalothérapeuteLes soins respiratoires sont en première ligne à l’unitéd’urgence. La formation spécialisée des inhalothérapeutess’avère avantageuse pour enrichir la qualitédes soins pour les personnes souffrant de problèmesrespiratoires tels que MPOC, asthme, insuffisance cardiaque,et pour les patients intubés.• secondant le médecin au moment de l’intubationou de l’extubation en maintenant les voies respiratoiresouvertes et en procédant à la ventilationpar masque;• assurant la surveillance de la ventilation aumoment des transferts de patients à l’intérieur ouà l’extérieur de l’établissement.En plus d’être responsable de la ventilation mécanique,l’inhalothérapeute peut, en complémentaritéinterprofessionnelle:• administrer, selon l’ordonnance, des médicaments,traitements d’aérosolthérapie, d’oxygénothérapieet différentes autres techniques d’inhalothérapie,et surveiller l’état du patient au cours del’intervention;• installer, si nécessaire, tout équipement de mesurede la fonction respiratoire, de monitorage ou detraitement, et en assurer la surveillance;• procéder à l’aspiration endotrachéale des sécrétionset effectuer des prélèvements des sécrétionsbronchiques;• enseigner au patient ou aux proches les techniquesqui relèvent de son champ de pratique.L’inhalothérapeute est responsable de la ventilationmécanique en:• installant, sur ordonnance médicale, des appareilsapportant une assistance respiratoire (ventilateurvolumétrique, Bi-Bap, CPAP ou autres) en surveillantleur fonctionnement ainsi que l’état du patienttant que dure l’assistance ou le contrôle de larespiration;42NOVEMBRE 2000Guide de gestion de L’UNITÉ D’URGENCE

B3.4Autres professionnels de l’unité d’urgenceR E C O M M A N D A T I O NABCDES’assurer que les fonctions d’un pharmacien soient remplies à l’unité d’urgence.Imputabilité: Le DSPCatégories d’urgence: Les urgences secondaires lourdes et les urgences tertiairesS’assurer de la disponibilité d’un travailleur social à l’unité d’urgence selon un horaire quirépond aux besoins des patients.Imputabilité: Le chef du service socialCatégories d’urgence: Les urgences secondaires et tertiairesS’assurer de la présence d’un inhalothérapeute à l’unité d’urgence.Imputabilité: Le chef du service d’inhalothérapieCatégories d’urgence: Les urgences secondaires et tertiairesS’assurer de la disponibilité d’une infirmière de liaison en santé physique, selon un horairequi répond aux besoins des patients.Imputabilité: Le chef du DSMU et l’infirmière-chef de l’urgenceCatégories d’urgence: Les urgences secondaires et tertiairesS’assurer de la disponibilité d’une infirmière de liaison en santé mentale à l’unité d’urgence,selon un horaire qui répond aux besoins des patients.Imputabilité: Le chef du DSMU et l’infirmière-chef de l’urgenceCatégories d’urgence: Les urgences à vocation unique en santé mentaleainsi que les urgences secondaires lourdes et les urgencestertiairesBUNITÉ D’URGENCERESSOURCES PROFESSIONNELLES DE L’UNITÉ D’URGENCE Autres professionnels de l’unité d’urgence NOVEMBRE 200043

B3.5 Personnel de soutien de l’unité d’urgenceLe personnel de soutien constitue un groupe importantpour la bonne marche de l’urgence. Trois catégoriesd’employés le composent principalement.La première catégorie est représentée par le personnelde réception, d’enregistrement, d’informationet par les commis. Il serait bénéfique pour l’urgenceque les employés de ce groupe aient le même titred’emploi, de façon à créer une équipe polyvalente degens qui peuvent s’aider et se remplacer au besoin. Ladeuxième catégorie est celle des préposés aux bénéficiaires,des aides et des brancardiers, qui constituenteux aussi un groupe polyvalent. Finalement, lepersonnel de secrétariat et d’aide à la gestion constituela troisième catégorie.Cette section sera abordée selon la fonction et non lacatégorie de personnes, de façon à refléter la polyvalenceet la complémentarité des fonctions.Les fonctions d’inscription-réceptionet d’informationLe processus d’inscription ne doit pas entraînerd’attente et doit se dérouler dans les locaux del’urgence après la rencontre avec l’infirmière dutriage. En aucun cas le processus d’enregistrement nedoit retarder l’accès aux soins.La fonction d’inscription-réception comprend :• l’accueil des patients de l’urgence;• l’ouverture d’un dossier et la production de lacarte d’hôpital;• la demande de dossier antérieur, soit à l’arrivéedu patient, soit en prévision d’un transfert, oulorsqu’un patient est attendu;• l’entrée de données informatiques.Ratio : Il est impératif, pour assurer la qualité dessoins offerts aux patients et pour améliorer l’efficacitéde l’urgence, qu’une personne soit attitrée à l’inscriptionentre 8 h et 0 h. Le nombre d’employés peutvarier selon l’achalandage à la salle d’urgence. Dansles urgences à moyen et haut débit, deux personnesen tout temps de 8 h à 0 h (même pendant les périodesde repas et de pauses) semblent une normeminimale. Au cours de la nuit, cette fonction peut êtrejumelée avec une ou deux autres fonctions (ex.: téléphonistede l’hôpital, préposé(e) à l’admission).La fonction d’information comprend :• la réponse téléphonique avec filtrage de l’informationet des appels selon des règles établies :recours à Info-Santé CLSC, lignes claires sur lesappels à transférer au médecin ou à l’infirmière;• l’accueil et l’orientation des visiteurs;• l’application des mécanismes de contrôle desvisiteurs.En aucun cas la personne responsable del’information ne doit donner d’informationsde nature clinique.Ratio : Dans certains centres, la fonction informationpeut être jumelée avec la fonction inscription. La décisiond’en faire une fonction séparée peut dépendre dunombre de visites à l’urgence, du nombre de visiteurs,de l’organisation du travail ou de l’aménagementdes lieux.La fonction de commisLe commis a un rôle majeur dans le fonctionnementde l’urgence. Il agit comme intermédiaire entre l’unitéd’urgence et le réseau intra-hospitalier. Il s’assurede la bonne circulation de l’information. Il permet aupersonnel professionnel de se consacrer entièrementaux tâches cliniques. Il doit être proactif dans sesactivités. Le nombre de commis en place est fonctionde l’achalandage et du volume de patients à l’urgence.On doit retrouver un commis de 8 h à 0 h pour chaqueposte de travail qui regroupe un certain nombre deprofessionnels dédiés aux soins des patients, et celainclut l’urgence ambulatoire. Le commis doit demeurerà son poste, une de ses fonctions importantesétant d’effectuer l’entrée de données des systèmesd’information en temps réel de façon à ce que l’informationsur la situation de l’urgence soit toujours àjour (nombre de patients, délais, cheminement duprocessus de soins, localisation des patients). Lecommis doit donc être remplacé au moment de sesrepas et de ses pauses.44NOVEMBRE 2000Guide de gestion de L’UNITÉ D’URGENCE

Le commis permet de soulager significativement lemédecin et l’infirmière en remplissant plusieurstaches administratives telles:• «rafraîchissement» du dossier;• gestion des appels et demandes aux consultants etautres professionnels, pour lesquels une lignetéléphonique doit être réservée;• disponibilité des formulaires (commandes, classement);• coordination des examens de radiologie;• réponse téléphonique pour son secteur;• acheminement et suivi des demandes d’admission;• gestion des déplacements des préposés à l’extérieurde l’urgence;• demandes d’examens de laboratoire (sous laresponsabilité de l’infirmière).La fonction de préposé aux bénéficiairesLe préposé aux bénéficiaires doit effectuer des tâchespolyvalentes qui incluent principalement les soinsde confort, le déplacement des patients, l’assistanceaux infirmières et aux médecins, la surveillance depatients, la vérification de la disponibilité et du bonfonctionnement des équipements ainsi que d’autrestâches particulières liées à l’urgence.Le travail en équipe avec le personnel infirmier estun élément essentiel à la bonne marche de l’unitéd’urgence. Certains milieux tendent à créer des équipespréposé-infirmière afin d’assurer une présenceplus constante aux patients.Dans les centres de traumatologie ainsi que dansles urgences pédiatriques et psychiatriques, on doitfaire en sorte que le préposé soit en mesure d’accomplirdes tâches liées aux particularités des patients(ex. : techniques d’immobilisation, détection dessignes d’agressivité, installation des contentions, etc.).Dans l’aire des civières, un ratio de 1 préposé pour2 infirmières semble une norme acceptable qui permetde libérer ces dernières pour leurs tâches et agitainsi sur les délais de façon positive. Si le niveau desactivités de l’urgence ambulatoire le justifie, il peutêtre nécessaire d’ajouter un préposé à temps pleindans ce secteur. Pour le service de nuit, on doitcompter sur un préposé.La fonction de brancardierLa fonction de brancardier peut être intégrée à celledu préposé ou ajustée selon le mode d’organisationdu milieu. Le brancardier est responsable du transportdes patients et des spécimens, de l’aide auxpatients s’ils en ont besoin pour monter dans unevoiture ou en descendre, et du transport de matérielet de médicaments. La fonction de brancardier doitêtre assurée en tout temps.La fonction de responsable du matérielLa fonction de responsable du matériel peut êtreassurée en tout ou en partie par les préposés. Unepersonne doit cependant être désignée pour exercercette fonction. Ses responsabilités sont les suivantes:• nettoyage et décontamination du matériel et deséquipements;• disponibilité et remplacement du matériel;• ordre et propreté des aires de soins.La fonction de secrétariatL’unité d’urgence doit bénéficier d’un service desecrétariat qui a un rôle essentiel de soutien techniqueauprès des membres de l’unité. Ce service permetaux professionnels de l’urgence de se consacrerà la gestion et à l’organisation de l’unité d’urgence.Le personnel du secrétariat est responsable de l’exécutionde travaux par traitement de texte, de la compilationde données statistiques, de la distribution ducourrier et du suivi à apporter aux rapports médicaux.Il reçoit les appels téléphoniques destinés auxmédecins et assure le suivi approprié.Pour les activités d’enseignement, il exécute lestâches de soutien technique, rédige et distribue leshoraires des activités de formation, prépare les documentsécrits, apporte son soutien aux membres deBUNITÉ D’URGENCERESSOURCES PROFESSIONNELLES DE L’UNITÉ D’URGENCE Personnel de soutien de l’unité d’urgence NOVEMBRE 200045

l’unité d’urgence qui participent à des congrès, desprésentations ou des publications scientifiques, à descomités ou des groupes de travail.La fonction d’aide à la gestionLe personnel d’aide à la gestion transcrit et distribuela liste de garde des médecins et les horaires detravail du personnel, commande le matériel et les équipements,apporte le soutien technique à l’organisationde réunions et exécute différentes tâches administrativesà la demande du chef du DSMU et de l’infirmièrechefde l’urgence. Cette fonction peut être accompliepar un membre du secrétariat.B3.5Personnel de soutien de l’unité d’urgenceR E C O M M A N D A T I O NABCDES’assurer que les fonctions de réception, d’inscription et d’information soient assumées.Imputabilité: Le chef du DSMU et l’infirmière-chef de l’urgenceCatégories d’urgence: ToutesS’assurer que les fonctions d’un commis soient remplies selon les besoinsde l’unité d’urgence.Imputabilité: Le chef du DSMU et l’infirmière-chef de l’urgenceCatégories d’urgence: Les urgences secondaires lourdes et les urgences tertiairesS’assurer que les fonctions de préposé aux bénéficiaires et de brancardier soient assumées.Imputabilité: L’infirmière-chef de l’urgenceCatégories d’urgence: Toutes, sauf les centres de stabilisationDésigner une personne responsable du matériel.Imputabilité: L’infirmière-chef de l’urgenceCatégories d’urgence: Toutes, sauf les centres de stabilisationDisposer d’un service de secrétariat pour l’unité d’urgence.Imputabilité: Le DSP et le DSI et/ou le directeur administratif concernéCatégories d’urgence: Les urgences secondaires lourdes et les urgences tertiaires46NOVEMBRE 2000Guide de gestion de L’UNITÉ D’URGENCE

B3.6Autres servicesL’unité d’urgence doit pouvoir compter sur les servicessuivants, qui peuvent être offerts soit par un ouplusieurs de ses membres, soit par un autre servicedu centre hospitalier.• Les plâtres: On doit pouvoir compter sur la présenced’une personne qui a la formation nécessairepour faire les plâtres 24 heures par jour,7 jours par semaine. On doit éviter, autant quepossible, les délais pour les patients ainsi que lesdéplacements inutiles, qui sont tous deux générateursde douleur pour le patient. Dans certainsmilieux, on pourra compter sur la disponibilitéd’un technicien, alors que d’autres milieux formerontdes infirmières de leur équipe.• Les ECG: Les électrocardiogrammes doivent êtreeffectués dans un délai le plus court possible,compte tenu de l’impact potentiel d’un retard dansle diagnostic. Dans le même esprit, un tracé fait enurgence doit être remis en main propre au médecinpour un examen rapide dès qu’il est terminé. Ceservice doit être disponible 24 heures par jour, 7jours par semaine, mais peut être assuré par différentescatégories de personnel, selon les besoinsdu milieu (techniciens, infirmières, préposéformé).B3.6Autres servicesRECOMMANDATIONABS’assurer de la disponibilité du service de plâtre entre 24 heures par jour, 7 jours par semaine.Imputabilité: L’infirmière-chef de l’urgenceCatégories d’urgence: Les urgences secondaires lourdes et les urgences tertiairesS’assurer de la disponibilité rapide (moins de 10 minutes) du service d’ECG 24 heures par jour,7 jours par semaine.Imputabilité: L’infirmière-chef de l’urgenceCatégories d’urgence: ToutesBUNITÉ D’URGENCERESSOURCES PROFESSIONNELLES DE L’UNITÉ D’URGENCE Autres services NOVEMBRE 200047

B3.7 Mesures visant à contrer la pénurie de médecins et d’infirmièresLa réalité pousse à innover pour réduire les impactspotentiels d’une pénurie d’effectifs spécialisés en soinsd’urgence dans nos milieux. Les stratégies de gestiondu personnel pour contrer les risques de pénurie consistentà miser sur la stabilité des effectifs et le sentimentd’appartenance, sur le recrutement actif, sur lagestion de stress ainsi que sur la protection du personnelen place. Le fonctionnement optimal de l’unitéd’urgence repose sur l’implication active d’un personnelconsciencieux et heureux dans cet environnementdifficile qu’est la salle d’urgence. L’unité d’urgence estle filet de sécurité de notre système de santé et doitdemeurer accessible en tout temps. La gestion dela pénurie des effectifs prend donc une importancecapitale et justifie parfois le recours à des mesuresexceptionnelles, tant locales que régionales, afin demaintenir la mission.Les mesures visant à maintenir les effectifsParmi les éléments de solution, citons des actions quisont susceptibles de rendre plus attrayant le milieude l’urgence, lequel est actuellement considérécomme un milieu exigeant, épuisant et peu valorisant.À titre d’exemples:1. Se préoccuper du manque d’expertise, des effetsde la pénurie d’effectifs, de l’état de santé desmembres du personnel, de la surcharge de travail;2. Avoir une gestion dynamique, ce qui implique qu’ilfaut investir de l’énergie et du temps et acquérirune expertise;3. Mettre en place une équipe d’intervenants qui seconsacrent pleinement à des rôles déterminés ausein d’une structure bien établie;4. Impliquer les professionnels à des activités clinicoadministratives;5. Développer et maintenir, les acquis, les mesuresd’avant-garde, d’autonomie et de reconnaissancedes compétences;6. S’assurer que le personnel effectue des tâches relevantde son expertise et éviter la surcharge par desactivités qui peuvent être exercées par du personnelde soutien;7. Avoir de la souplesse dans la gestion des horaireset des congés;8. Disposer d’une liste de rappel spécialement destinéeà l’urgence;9. Établir un processus d’orientation adapté et procéderà une intégration progressive;10. Instaurer le principe du tutorat;11. Encourager la polyvalence chez le personnel: lepartage des rôles augmente la motivation et maintientun haut niveau de qualité et d’entraide;12. S’assurer des mécanismes efficaces de rappel dupersonnel advenant un débordement;13. Conclure des ententes avec les représentants syndicauxsur des modes de fonctionnement particuliersfavorisant les membres de l’équipe.Mesures visant plus particulièrementles infirmièresLa situation actuelle de la main-d’œuvre infirmièrerisque de perdurer et de se détériorer, malgré lesmesures de prévention qui peuvent être mises enplace. D’autres solutions doivent être envisagées.Il faut revoir l’organisation du travail et songer àajouter du personnel de soutien afin de maximiser letemps consacré aux soins du patient par le personnelinfirmier (pharmacien, technicien en ECG, préposés,commis, technicien préposé aux ponctions veineuses,etc.). Il faut revoir les horaires de travail (ex.: horairede 12 heures les fins de semaine), la procédure d’assignationd’infirmières formées pour l’unité d’urgence àpartir des autres unités et tenter d’innover afin de traversercette période difficile tout en maintenant laqualité des soins. Il faut particulièrement remettre enquestion la pratique répandue du travail occasionnel,qui ne favorise pas le sentiment d’appartenance et quidémoralise les troupes. Une pénurie d’infirmières dansles unités de soins peut avoir un impact direct surl’unité d’urgence en limitant l’accès aux lits pourles patients admis. L’établissement doit donc revoirl’organisation du travail dans les unités de soins etenvisager la possibilité d’intégrer d’autres catégoriesd’emploi pour aider les infirmières.48NOVEMBRE 2000Guide de gestion de L’UNITÉ D’URGENCE

Il est aussi particulièrement important de maintenirun climat de travail qui permette aux membres dupersonnel de centrer toute leur attention sur les soinsà donner. Des rencontres fréquentes entre l’infirmièrechef,le chef du DSMU et les membres du personnelpermettent de prendre le pouls des équipes et devéhiculer de l’information. Il peut sembler exagéréd’organiser ces rencontres dans une période où l’onest particulièrement surchargé, mais c’est justementdans ces moments qu’il devient important de le faire.Mesures visant plus particulièrementles médecinsNous ne pouvons insister davantage sur l’importancede miser sur une équipe médicale stable composée entout ou en partie de médecins d’urgence à tempsplein et dont l’expertise en médecine d’urgence estreconnue. La tâche clinique doit être associée à destâches clinico-administratives essentielles à la miseau point de politiques de fonctionnement et de protocolesde soins. Il est prouvé que l’attrition estdiminuée lorsque les médecins s’impliquent dans desactivités liées à l’enseignement et la recherche. Laparticipation à des activités clinico-administrativesa le même effet en faveur du maintien d’une équipemédicale stable.Un plan de pratique est également un outil privilégiéde stabilisation de l’équipe médicale en place, quijoue alors un rôle plus proactif dans les milieux ou lalourdeur des activités le justifie. Ce principe directeurest essentiel pour permettre le développement d’unmilieu sain et favorable au maintien du personnel.Le groupe de médecins doit implanter une structurequi permettra aux médecins de l’urgence de rayonnerdans la spécialité tant à l’intérieur qu’à l’extérieur del’institution.Le recrutement continuNous devons insister sur l’importance de connaître àlong terme le plan des effectifs médicaux de l’urgence.Il est important pour le chef du DSMU de connaître lesplans de carrière de ses membres afin de planifierrégulièrement le recrutement.Le recrutement doit s’effectuer en fonction desbesoins du milieu et de la catégorisation de l’urgence.La régionalisation des effectifs médicaux par leDépartement régional de médecine générale peutaider à remédier au manque de médecins dans certainsmilieux.Il est souhaitable que les médecins possédant uneexpertise en médecine d’urgence offrent leurs servicesdans des milieux de niveaux secondaires et deniveaux supérieurs, plutôt que dans des urgencesprimaires ou des centres de stabilisation.Le dépannageLe personnel médical peut à l’occasion avoir accès àla banque provinciale de dépannage afin de suppléerau manque de ressources médicales. Cette solutionne doit pas être considérée comme une mesure permanenteet l’administration doit davantage se concentrersur des mesures visant à maintenir en placele personnel, en offrant des conditions de travailintéressantes par une organisation saine et un milieuphysique agréable.La gestion du stress à l’unité d’urgenceL’urgence est un milieu propice au stress psychologique.L’activité quotidienne d’une unité d’urgenceexpose régulièrement ses intervenants à des stresspost-traumatiques (échec d’une réanimation, tensionsavec les patients, etc.). Les tensions supplémentairesqui sont imposées au personnel des urgences québécoisesviennent augmenter le risque de stress psychologique.Les intervenants ont des tâches de plusen plus complexes à accomplir, avec des moyensparfois réduits. De plus, ils doivent régulièrement fairedes heures supplémentaires, ce qui les expose àl’épuisement et aux erreurs.Les unités d’urgence doivent prévoir des mécanismesde prévention qui permettront d’éviter que des situationsdégénèrent en problèmes majeurs ou chroniques.Des sessions régulières de retour sur lesévénements après une réanimation inefficace ou unautre événement à fort potentiel de stress peuventêtre organisées à l’intention de l’ensemble du per-BUNITÉ D’URGENCERESSOURCES PROFESSIONNELLES DE L’UNITÉ D’URGENCE Mesures visant à contrer la pénurie de médecins et d’infirmières NOVEMBRE 200049

sonnel, autant médical que paramédical. Les servicesd’aide au personnel des établissements doivent êtreau fait du potentiel de désordres psychologiquesdans les urgences, et cela, plus particulièrement dansles fortes périodes d’achalandage. De la formationparticulière sur la prévention de ces désordres et surles processus de retour sur les événements stressantsdoit être disponible. Une personne-ressource ayantune expertise dans le domaine du retour sur lesévénements doit également être disponible au besoin.Ces processus, en plus de contribuer à préserver unbon équilibre, permettent à l’équipe de prévenir ladétérioration des relations entre les intervenants, détériorationqui peut survenir après des événementsmajeurs stressants. Des conflits surgissent souvent à lasuite d’une mauvaise interprétation des dires et desgestes d’autres intervenants. Les sessions de retoursur les événements, en permettant à chacun de s’exprimer,désamorcent fréquemment des situations conflictuellesqui autrement risqueraient de s’envenimer.La mise en place de procédures de retour sur lesévénements stressants est sous la responsabilité del’infirmière-chef et du chef du DSMU. Les assistantsinfirmières-chefs ont pour leur part la responsabilitéde dépister toutes les situations qui risquent d’entraînerdu stress pour le personnel ainsi que toutes lessituations problématiques qui méritent qu’un retoursur les événements soit fait. De plus, chaque personneconcernée a la responsabilité de souligner àson chef les situations qui l’ont touchée ou perturbéede quelque façon que ce soit.Les mécanismes de protection du personnelLa réalité sociale à laquelle le personnel des urgencesest confronté quotidiennement expose parfois cedernier à l’agressivité d’individus qui se présententà l’unité d’urgence. Ces individus peuvent être intoxiquéspar l’alcool ou la drogue. Ils peuvent tenterde pénétrer dans le département avec des armes etmanifester des intentions agressives ou homicidairesenvers des patients ou des membres du personnel.À cet égard, le gestionnaire responsable de la sécuritéa la responsabilité de s’assurer que le personnel del’unité d’urgence travaille dans un environnementsécuritaire.Un agent de sécurité doit être disponible pour intercepteret maîtriser ce type d’individus. Pour maîtriserun patient ou un visiteur violent, un code spécial «dupatient/visiteur agité ou agressif » peut être instaurédans le but de permettre de rassembler rapidementplusieurs intervenants qui prendront la situation enmain. Une intervention rapide des services policierspeut parfois s’avérer nécessaire dans les situationscritiques. Des systèmes d’alerte prioritaires et réservésà ces éventualités doivent être disponibles à desendroits stratégiques dans l’unité d’urgence. Lespatients amenés par des policiers doivent être installésdans des endroits surveillés. Des ententes avec lesservices policiers doivent permettre d’assurer leurassistance au personnel jusqu’à ce que toute situationdangeureuse soit contrôlée.50NOVEMBRE 2000Guide de gestion de L’UNITÉ D’URGENCE

Dans tous les cas, l’ensemble du personnel doit êtreformé spécialement pour éviter de se placer dans dessituations périlleuses. Le personnel peut être soumisà une formation particulière lui permettant de réagirdans ces situations critiques en évitant le plus possiblede se mettre en danger et de subir des blessures.Des mécanismes de protection plus avancés peuventêtre envisagés dans les milieux présentant plus derisques: gardiens de sécurité armés, entrées sous surveillance,systèmes de protection et d’isolement pourle personnel de l’accueil, de la réception et du triage,caméras de surveillance, détecteurs de métal, etc.Il est souhaitable qu’une personne-ressource ayantune expertise dans ce type de problématique puisseêtre disponible et mise à contribution rapidement siun événement qui a constitué une menace pour lepersonnel s’est produit. La sécurité du personnel doits’étendre également à la sécurité des lieux et del’équipement mis à sa disposition pour accomplir sestâches quotidiennes.B3.7Mesures visant à contrer la pénurie de médecins et d’infirmièresR E C O M M A N D A T I O NABCDÉtablir des règles de fonctionnement afin de maximiser le temps queles infirmières consacrent directement aux soins des patients.Imputabilité: L’infirmière-chef de l’urgence.Catégories d’urgence: Toutes.Planifier le recrutement à long terme des effectifs et établir des mécanismes nécessairesà la stabilisation des équipes médicale et infirmière en place à l’unité d’urgence.Imputabilité : Le chef du DSMU et l’infirmière-chef de l’urgence.Catégories d’urgence: Toutes.Nommer un responsable du processus de retour sur des événements stressants.Imputabilité : Le chef du DSMU et l’infirmière-chef de l’urgence.Catégories d’urgence: Toutes.Assurer la protection du personnel en disposant de renfort rapidementpour l’unité d’urgence.Imputabilité : Le gestionnaire responsable de la sécurité.Catégories d’urgence: Toutes.BUNITÉ D’URGENCERESSOURCES PROFESSIONNELLES DE L’UNITÉ D’URGENCE Mesures visant à contrer la pénurie de médecins et d’infirmières NOVEMBRE 200051

B4ORGANISATION PHYSIQUE DE L’UNITÉ D’URGENCEB4.1Configuration physiqueL’aménagement des lieux de l’urgence est aussi unpoint essentiel à prendre en considération dans larecherche d’une plus grande fonctionnalité des unitésd’urgence du Québec. Lorsque des projets visent leréaménagement fonctionnel, l’agrandissement ou laconstruction d’une urgence, l’équipe des employés,des infirmières et des médecins de l’unité d’urgencedoit être impliquée à toutes les étapes de la réalisationdu projet. Certaines règles et normes doiventnous guider et l’aménagement des unités d’urgencedoit être évalué selon certains principes:1. Recherche de liens de proximité adéquats;2. Capacité évolutive de l’unité d’urgence lui permettantde se transformer selon des besoins futurs;3. Respect des principes de sécurité pour le personnelet les patients;4. Prise en considération de la notion de confort et deconfidentialité;5. Polyvalence;6. Espace suffisant pour s’adapter aux pics;7. Visibilité des patients par le personnel et accèsrapide au besoin;8. Circulation contrôlée à l’intérieur des locaux del’urgence;9. Élimination des espaces-soins des corridors;10. Concept à aires ouvertes, avec poste central;11. Locaux dédiés à la seule mission de l’urgence.Le fonctionnement par modules semble être le plusadapté sur le plan fonctionnel. Les modules de basesuivants sont à prévoir.B4.1Configuration physiqueRECOMMANDATIONAS’assurer que la configuration physique de l’urgence permet àl’équipe d’accomplir sa mission.Imputabilité: Le directeur général, le DSI, le DSP, le chef du DSMU etl’infirmière-chef de l’urgence.Catégories d’urgence: Toutes.BUNITÉ D’URGENCEORGANISATION PHYSIQUE DE L’UNITÉ D’URGENCE Configuration physique NOVEMBRE 200053

B4.2 Aire de triage et d’accueilL’accueil comprend le module triage et le moduleinscription. La salle d’attente fait partie de cette section,ainsi qu’un poste de sécurité ou d’information,ou les deux.Le module triage est central et doit être situé à proximitéde l’inscription, de l’urgence majeure et de lasalle de choc. La salle d’attente doit être visible dumodule triage. On doit prévoir au moins deux espacespour le triage afin de faire face aux pics qui requièrentplus d’une personne au triage.La salle de triage doit être configurée de façon à permettrela fuite de l’infirmière en cas de menaced’agression physique. Il doit exister également unbouton d’alarme pour aviser le reste du personneld’un danger potentiel. Cette salle doit être suffisammentgrande pour permettre l’entrée d’un fauteuilroulant avec accompagnateur et pour contenir l’équipementrequis.Le module inscription doit faire partie de l’urgenceet doit être visible dès l’entrée du patient dansl’urgence. Il doit être possible de créer des dossiers etd’imprimer une carte d’hôpital. Un système d’enregistrementinformatique et un lien rapide avec lesarchives pour l’obtention des dossiers antérieurssont des éléments à privilégier. Le poste d’accueil doitrépondre à des exigences ergonomiques et sécuritaires.Il doit disposer de l’espace suffisant pouraccueillir le nombre d’employés requis.B4.2Aire de triage et d’accueilRECOMMANDATIONABDisposer, dans les lieux de l’urgence, d’un module d’accueil et d’enregistrementpour les patients qui s’y présentent.Imputabilité: Le DSI, le DSP, le chef du DSMU et l’infirmière-chef de l’urgenceCatégories d’urgence: Les urgences secondaires et tertiaires.Disposer, pour le triage, de locaux bien équipés, sécuritaires, en nombre suffisantet situés près des axes principaux de l’urgence.Imputabilité: Le DSI, le DSP, le chef du DSMU et l’infirmière-chef de l’urgenceCatégories d’urgence: Toutes.54NOVEMBRE 2000Guide de gestion de L’UNITÉ D’URGENCE

B4.3Aire de chocLes civières de l’aire de choc ne sont pas comptées aupermis, et les espaces peuvent en général recevoirdeux à quatre patients. Afin de pouvoir répondre auxcas de patients contagieux, un des espaces prévusdoit être fermé et servir de lieu d’isolement. Cetespace doit idéalement être à pression négative. Cesespaces doivent être utilisés selon les critères établisprécédemment dans le guide et selon les besoins évaluésà partir d’une utilisation appropriée. Le temps deséjour en salle de choc ne devrait généralement pasdépasser une à deux heures. Les espaces doivent êtregérés par l’équipe de soins de façon à pouvoir accueilliren tout temps des patients instables. L’aire de chocdoit disposer de tout l’équipement requis, autantpour les patients adultes que pour les enfants. Un systèmede communication à mains libres doit la relierau reste de l’urgence.B4.3Aire de chocRECOMMANDATIONABÉvaluer le nombre de civières requises dans la salle de choc, selon les critèresd’utilisation, en tenant compte d’un temps de séjour maximum d’une à deux heures.Imputabilité: Le chef du DSMU et l’infirmière-chef de l’urgence.Catégories d’urgence: Toutes.Prévoir un espace fermé pouvant servir de lieu d’isolement pour un patient instable.Imputabilité: Le chef du DSMU et l’infirmière-chef de l’urgence.Catégories d’urgence: Les urgences secondaires et tertiaires ainsique les urgences à vocation unique, si cela est pertinent.BUNITÉ D’URGENCEORGANISATION PHYSIQUE DE L’UNITÉ D’URGENCE Aire de choc NOVEMBRE 200055

B4.4 Aire des civièresL’aire des civières est divisée en une aire avec monitorageet une aire sans monitorage. L’aire avec monitoragecomprend des espaces-civières mieux équipéset de dimension plus importante, ainsi qu’un poste desurveillance.L’aire sans monitorage doit disposer d’un postecentral autour duquel les civières sont placées.On doit tenir compte, dans l’aménagement, du faitqu’il devient très difficile d’assurer une surveillanceadéquate dès que le nombre de civières entourantun poste est supérieur à 15. Les espaces doiventêtre polyvalents afin d’éviter, autant que possible, dedéplacer indûment les patients à travers les différentslieux de l’urgence, car cela génère une mauvaise utilisationdu temps du personnel, une rupture dans lacontinuité des soins et un risque accru d’erreurs et deperte de biens personnels.Compte tenu de l’augmentation de la problématiquepsychiatrique et sociale, de l’arrivée des bactériesmultirésistantes ainsi que de l’accroissement de laclientèle immunosupprimée, certains espaces doiventêtre fermés et certains doivent être accessiblespar des portes vitrées coulissantes. Ce nombre doitêtre déterminé en tenant compte du type d’usagers etdoit être suffisant pour permettre l’isolement infectieux,préventif et psychiatrique. Certaines sallesdoivent être à pression négative pour éviter la propagationde l’infection.B4.4Aire des civièresRECOMMANDATIONABDisposer d’une aire de monitorage dont le ratio est fonction de la lourdeur de la clientèle.Imputabilité: Le chef du DSMU et l’infirmière-chef de l’urgence.Catégories d’urgence: Les urgences primaires, secondaires et tertiaires ainsi queles urgences à vocation unique, si cela est pertinent.Déterminer les besoins en isolement selon le type d’usagers.Imputabilité: Le chef du DSMU et l’infirmière-chef de l’urgence.Catégories d’urgence: Les urgences primaires, secondaires et tertiaires ainsi queles urgences à vocation unique, si cela est pertinent.56NOVEMBRE 2000Guide de gestion de L’UNITÉ D’URGENCE

B4.5Aire ambulatoireLe module d’urgence ambulatoire doit être aménagéde façon à assurer un fonctionnement optimal entenant compte du débit et du temps pour favoriserune période d’attente minimale. Le calcul du nombrede cubicules requis doit tenir compte du nombre devisites en urgence ambulatoire, du nombre demédecins présents, de la présence ou non d’étudiantsen médecine, de la présence ou non de spécialistesconsultants, de la présence de traumatologie, etc.Pour établir le nombre de cubicules requis, il estimportant de connaître les niveaux d’urgence établisau triage des patients ambulatoires, car ces niveauxprescrivent le délai d’attente maximal pour le patient.Ce délai est directement lié, entre autres, à ladisponibilité d’espace pour installer le patient.On doit, de plus, prévoir des salles polyvalentes et/ouà caractère plus spécifique : salles de chirurgiemineure, propre et souillée, de plâtre, de gynécologie,d’ORL, d’ophtalmologie, de traitement pour la clientèlepédiatrique, d’entrevue psychiatrique, etc.B4.5Aire ambulatoireRECOMMANDATIONADisposer d’une aire ambulatoire distincte de l’aire des civières.Imputabilité: Le DSI, le DSP, le chef du DSMU et l’infirmière-chef de l’urgence.Catégories d’urgence: Les urgences primaires, secondaires et tertiaires.BUNITÉ D’URGENCEORGANISATION PHYSIQUE DE L’UNITÉ D’URGENCE Aire ambulatoire NOVEMBRE 200057

B4.6 Aire clinico-administrativeLes espaces doivent répondre aux besoins administratifs,mais aussi aux besoins liés à l’enseignement, àla formation et aux activités des différents professionnelsqui travaillent à l’urgence. Là où ces fonctionsexistent, on doit prévoir les espaces pour:• Le chef du DSMU;• L’infirmière-chef;• Les médecins;• Le coordonnateur médical de l’unité d’urgence;• L’assistante-infirmière-chef;• Le travailleur social;• Les autres professionnels;• Les secrétaires, selon le nombre requis, et desespaces de travail polyvalent pour d’autres membresdu personnel;• Les réunions dans les milieux d’enseignement,l’orientation du personnel et la recherche;• Le repos du personnel, avec partie cuisinette. Ladimension doit être calculée en fonction du nombremaximal personnes sur place pour pouvoir accueillirconfortablement les employés avant le début deleur journée de travail. On doit prévoir une ou deuxtoilettes réservées aux membres du personnel;• La chambre de garde;• Le vestiaire avec douches, selon le nombre d’employéstant pour les hommes que pour les femmes;B4.6Aire clinico-administrativeRECOMMANDATIONADéterminer les besoins en bureaux et en locaux administratifs en tenant compte desparticularités du milieu et de la catégorie d’urgence, dans un souci de polyvalence.Imputabilité: Le DG, le DSI, le DSP, le chef du DSMU et l’infirmière-chef de l’urgence.Catégories d’urgence: Toutes.58NOVEMBRE 2000Guide de gestion de L’UNITÉ D’URGENCE

B4.7Autres airesD’autres espaces sont requis, dont:• Un garage permettant l’entrée, la sortie et la circulationde plusieurs ambulances à la fois. Évaluer lebesoin selon le profil d’entrée des ambulances;• Un salon pour les familles accompagnant unpatient dont l’état est instable et une salle pouraccueillir les proches à la suite d’un décès;• Un espace pour pharmacie satellite;• Une aire de décontamination pour la réception depersonnes ayant possiblement été en contact avecdes matières dangereuses (chimiques, biologiques,radioactives). Les urgences désignées dans leurrégion comme devant être mises à contribution encas de désastre doivent disposer d’un local où sontplacés l’équipement et le matériel requis. Ce localdoit être à proximité de l’entrée des ambulances. Lematériel et l’équipement doivent être vérifiésrégulièrement et maintenus en état de fonctionner.Les vêtements appropriés, de toutes les tailles etpour toutes les saisons et les situations climatiques,doivent être disponibles. Pour la décontamination,on doit pouvoir disposer d’un bac de décontamination,d’un système de récupération des eaux uséesainsi que d’une douche pour le personnel;• Une aire de radiographies simples à l’intérieur ouà proximité de l’urgence, afin de réduire au minimumles risques pour le patient et ses déplacementspour accélérer le processus d’investigation;• Une aire de tomographie axiale pour les centressecondaires lourds et pour les centres tertiaires;• Des salles de bains/toilettes;• Des salles d’utilités;• Des réserves.B4.7Autres airesR E C O M M A N D A T I O NABCDESe doter d’un espace pour les familles.Imputabilité: Le DSI, le DSP, le chef du DSMU et l’infirmière-chef de l’urgence.Catégories d’urgence: Les urgences primaires, secondaires et tertiaires ainsi queles urgences à vocation unique, si cela est pertinent.Se doter d’un garage pour les ambulances.Imputabilité: Le DSI, le DSP, le chef du DSMU et l’infirmière-chef de l’urgence.Catégories d’urgence: Les urgences primaires, secondaires et tertiaires ainsi queles urgences à vocation unique, si cela est pertinent.Se doter d’un espace pour pharmacie satellite.Imputabilité: Le responsable de la pharmacie et le chef du DSMUCatégories d’urgence: Les urgences secondaires lourdes et les urgences tertiaires.Se doter d’une aire de décontamination.Imputabilité: Le DSI, le DSP, le chef du DSMU et l’infirmière-chef de l’urgence.Catégories d’urgence: Toutes.Se doter d’un poste d’appoint pour les radiographies simples.Imputabilité: Le DSP, le chef du DSMU et le chef radiologiste.Catégories d’urgence: Les urgences secondaires lourdes et les urgences tertiaires.BUNITÉ D’URGENCEORGANISATION PHYSIQUE DE L’UNITÉ D’URGENCE Autres aires NOVEMBRE 200059

B4.8 Calcul du nombre de civières nécessairesLe nombre de civières qui se trouvent dans une unitéd’urgence devrait permettre aux professionnels quiœuvrent dans cette urgence de traiter le volume depatients qui s’y présentent sans qu’il y ait débordement.Ce nombre de civières sera calculé en prenantl’hypothèse que l’unité d’urgence doit respecter lesnormes de durée de séjour acceptées par le ministèrede la Santé et des Services sociaux. Le nombre decivières comptabilisées dans l’unité d’urgence estexprimée selon le nombre de civières au permis etselon une capacité maximale d’accueil.Le nombre de civières au permis justifie le calcul desressources humaines nécessaires au fonctionnementgénéral de l’urgence.La capacité maximale d’accueil exprime le nombremaximal de civières de l’unité d’urgence et permet derépondre aux pics d’achalandage dans 90% du temps.Le taux d’occupation de l’unité d’urgence est calculéà partir de la capacité maximale d’accueil.A) Calcul du nombre de civières au permisLe nombre de civières au permis est celui quiest nécessaire pour traiter le volume régulierde patients qui se présente à l’unité d’urgence.Ce nombre est calculé en utilisant lesvariables suivantes:1. Normes de la durée moyenne de séjour surcivières:• Patients non hospitalisés: 8 heures• Patients hospitalisés: 12 heures2. Répartition inégale du volume entre le jour, lesoir et la nuit:• Ajout de 30% du nombre de civières calculéau point 1.3. Prévision d’augmentation de la clientèle dansle futur:• Ajout du pourcentage d’augmentation évaluépour cinq ans au nombre de civièrescalculé au point 1.Exemple de calcul du nombre des civièresnécessaires pour un établissement type à partirdes statistiques tirées du registre desurgences.• L’établissement a reçu en moyenne 1150patients sur civière par période au cours dela dernière année;• Ce volume augmente de 2,5% par annéedepuis les trois dernières années;• 350 patients sont hospitalisés en moyennepar période en provenance de ce volume depatients sur civière;• 800 patients sont donc libérés après investigationet traitement.a) Nombre de civières nécessaires pourles patients non hospitalisés:800 patients (1150 - 350) x 8 h =6400 heures civières/périodedivisées par 28 jours =229 heures civières/jourdivisées par 24 heures = 9,5 civièresb) Nombre de civières nécessaires pourles patients hospitalisés:350 patients x 12 heures =4200 heures civières/périodedivisées par 28 jours =150 heures civières/jourdivisées par 24 heures = 6,25 civièresc) Sous-total9,5 + 6,25 = 15,75 civièresd) Augmentation de la clientèle prévue dans5 ans15,75 civières x 12,5% = 2 civièrese) Répartition inégale du volume30% x 15,75 = 4,7 civièresf) Nombre total de civières au permis:15,75 + 2 + 4,7 = 22,4 = 23 civièresN.B.: Les civières de réanimation ne sont pasincluses dans le calcul du nombre de civièresrequises.60NOVEMBRE 2000Guide de gestion de L’UNITÉ D’URGENCE

B) Capacité maximale d’accueilIl y a lieu de prévoir à l’unité d’urgence desespaces additionnels fonctionnels et conformesà la définition d’espace-civière, au seinmême des sections de civières avec monitorageet sans monitorage, pouvant accommoder3 à 15 civières additionnelles. Ces espacesadditionnels, non utilisés, sont disponiblesimmédiatement en cas de pics d’achalandage.Ils pourront éventuellement être utilisésadvenant une augmentation de la lourdeurdes activités justifiant des modifications aucalcul du nombre de civières au permis. Cetajout au nombre de civières au permis constituela capacité maximale d’accueil.L’espace supplémentaire comprend un nombrede civières additionnelles nécessaires pourparer aux pics d’achalandage dans 90% dutemps (90 e percentile). Cette analyse est basésur les taux d’occupation moyens horaires(tableau 17 du registre) sur une période de unan pour donner une image claire de l’achalandageréel de l’unité d’urgence. Elle doit deplus être ajustée à partir de taux d’occupationqui respectent les normes de durée de séjour.Dans les situations de pics d’achalandage, ilest important pour l’unité d’urgence et pourle centre hospitalier de bonifier leur performanceafin que les espaces-civières additionnelssoient suffisants.Il est nécessaire au moment d’établir le programmefonctionnel et technique (PFT) del’unité d’urgence, de planifier d’ores et déjàdes capacités d’agrandissement futur afind’être en mesure de faire face à l’augmentationprobable d’achalandage et de lourdeur.À cette fin, il est recommandé de prévoirdes capacités d’agrandissements internes(fonctions non cliniques à côté de l’urgence...)et externes (terrain, stationnements...).Exemple de calcul de la capacité maximaled’accueil suivant l’exemple précédent:a) Nombre total de civières au permis:15,75 + 2 + 4,7 = 22,4 = 23 civièresb) Nombre de civières additionnelles pourparer aux pics d’achalandage:27 (90 e percentile) – 23 = 4 civièresc) Capacité maximale d’accueil de cetteurgence: 23 + 4 = 27B4.8Calcul du nombre de civières nécessairesRECOMMANDATIONACalculer le nombre de civières nécessaires à l’urgence d’aprèsles critères du guide de gestion.Imputabilité: Le chef du DSMU.Catégories d’urgence: Toutes.BUNITÉ D’URGENCEORGANISATION PHYSIQUE DE L’UNITÉ D’URGENCE Calcul du nombre de civières nécessaires NOVEMBRE 200061

B5COGESTION ADMINISTRATIVE DE L’UNITÉ D’URGENCELe texte d’introduction au présent document faitmention d’équipes ou de personnes imputables, coordonnéesentre elles, autorisées, identifiées, connueset reconnues par les composantes administratives etcliniques du réseau local. Ce chapitre du guide circonscritcette approche par la description du rôle desresponsables clinico-administratifs. Ce rôle est un élémentcentral du modèle de gestion de l’urgence queles instances doivent reconnaître et soutenir. Il estcapital parce qu’il comprend la responsabilité de laprestation des soins à l’unité d’urgence, de la gestiondes ressources humaines et de la gestion des ressourcesphysiques et matérielles.L’équipe de gestion de l’unité d’urgence est formée del’infirmière-chef et du chef du département ou servicede médecine d’urgence qui doivent ensemble, dansun mode de cogestion, assurer le bon fonctionnementde l’unité d’urgence. Ce partage de gestion amèneles différents responsables à chercher ensemble et àtrouver des stratégies d’intervention pour mainteniret améliorer la qualité, pour augmenter la performanceet pour atteindre les résultats visés. La gestionde l’unité d’urgence repose sur l’imputabilité de cetteéquipe.Le mandat de l’équipe de gestion se résume à:• Faire respecter la mission de l’urgence afin que leslieux et le personnel de l’urgence demeurentdédiés aux tâches qui doivent y être accomplies;• Gérer les activités quotidiennes, le fonctionnementet l’utilisation des ressources;• Assurer une bonne organisation physique etmatérielle de l’unité d’urgence;• Voir au maintien et à l’amélioration de la compétencedes membres de l’unité d’urgence;• S’assurer de l’existence d’un processus continud’amélioration de la qualité globale;• S’assurer de la définition et du respect des actesautorisés selon les protocoles;• Créer des groupes de travail, coordonner lestravaux des équipes et s’assurer des résultats;• Favoriser et stimuler la participation des membresde l’unité d’urgence à la gestion;• Favoriser les liens entre les médecins et le personnelinfirmier au sein des différents comités;• Harmoniser les liens de l’urgence avec les autresinstances concernées;• Participer à la mise au point et au respect de protocolesd’entente;• Assurer la bonne gestion du budget de l’unitéd’urgence;• Formuler les demandes d’acquisition ou de remplacementd’équipements médicaux et les transmettreau comité des équipements;• Faire le suivi des rapports des systèmes d’information;• Participer aux travaux du groupe action-supportà l’unité d’urgence, ainsi qu’à tout comité pertinentà l’urgence;• S’assurer de l’application du plan de décongestionet contribuer au plan de crise, le cas échéant.Chacun des membres de l’équipe de gestion estimputable de remplir les mandats qui lui sontattribués:L’infirmière-chef de l’unité d’urgenceOutre ses tâches administratives, l’infirmière-chefde l’unité d’urgence est responsable auprès desemployés de:• Mettre au point, valider et implanter des outilsd’évaluation de la qualité de l’acte, de la prise dedécision et de la compétence à l’urgence, en ce quiconcerne le groupe des infirmières;• S’assurer de la présence d’un personnel qualifié eten nombre suffisant, même en période de pointe;• S’assurer que le personnel offre des soins humainset personnalisés;• Favoriser et stimuler l’implication du personnel;BUNITÉ D’URGENCECOGESTION ADMINISTRATIVE DE L’UNITÉ D’URGENCE NOVEMBRE 200063

• Déléguer pour la mise au point de programmes,de politiques, de protocoles, de processus de contrôlede la qualité, de résolution de problèmes, etc.;• Effectuer la gestion du budget de formation;• Produire un programme annuel de formation encours d’emploi;• Assurer la protection du personnel;• Organiser des rencontres statutaires avec les membresdu personnel;• Implanter des mécanismes de communication etde consultation auprès des employés, par exempleun cahier de communication, un tableau d’affichage,des réunions, etc.;• Implanter un programme d’orientation adapté auxréalités de l’unité d’urgence;• Intervenir auprès des membres du personnel endifficulté, c’est-à-dire n’atteignant pas les objectifsd’excellence; déceler les difficultés et établir leniveau de motivation. À cet égard, mettre au pointun plan d’action précis avec échéancier (comprenantchoix d’un tuteur, formation adaptée, examenmaison, etc.);• Faire le suivi des plaintes en analysant les problèmeset en prenant les mesures appropriéespour y remédier.L’infirmière-chef doit disposer de temps suffisantpour voir au bon fonctionnement de l’urgence. La gestionde l’urgence demande une présence dont lanature doit être évaluée selon la catégorisation dechaque urgence. Pour les centres secondaires et tertiaires,l’infirmière-chef doit avoir la responsabilitéunique de l’unité d’urgence.Le chef du département ou du service demédecine d’urgenceLe plan d’organisation du centre prévoit la créationd’un département ou d’un service de médecined’urgence lié au département de médecine générale.Les règlements sur l’organisation clinique de l’établissementprévoient la nomination d’un chef dedépartement ou de service de médecine d’urgence(DSMU); ce chef doit être un membre actif du CMDP.La durée du mandat peut varier selon les milieux maisdoit être d’au moins deux ans. Le chef de départementa, envers le CMDP et envers le DSP, des fonctionset responsabilités décrites dans la LSSSS.Le chef de département ou de service de médecined’urgence participe aux comités de l’établissementrelatifs à l’urgence.Au delà des fonctions et responsabilités décrites dansla LSSSS, le chef du département de médecined’urgence a la responsabilité d’assurer les fonctionsénumérées plus bas.Dans les services de médecine d’urgence, le chef dudépartement de médecine générale a la responsabilitéde s’assurer que les fonctions ci-dessous sontbien remplies.Sous l’autorité du directeur des servicesprofessionnels, le chef du DMU :1) Soutient le fonctionnement interne du département;2) Coordonne les activités professionnelles des membresdu département;3) Gère les ressources médicales du département;4) Établit des règles d’utilisation des ressources etvoit au respect de ces règles; il informe, le caséchéant, le directeur des services professionnelsde la dérogation à ces règles par l’un des membresdu département;5) S’assure de l’établissement de la liste de garde conformémentaux règlements du CMDP approuvéspar le conseil d’administration et veille à son application;en cas d’absence ou de suspension temporairedes privilèges d’exercice d’un membre dudépartement, il voit à son remplacement;6) S’assure de la distribution appropriée des soinsdans l’unité d’urgence;7) S’assure de l’application des politiques et procéduresdu département;8) Établit les règles d’utilisation des ressourcesmatérielles par les membres du département;dans le cas des ressources matérielles utilisées par64NOVEMBRE 2000Guide de gestion de L’UNITÉ D’URGENCE

des médecins appartenant à plus d’un départementclinique, cette responsabilité est assuméeconjointement par les chefs des départementscliniques concernés;9) Nomme, après concertation, les responsables desdivers dossiers prioritaires du département;10) Participe aux activités des comités hospitaliersdont il est membre de par sa fonction, ou s’assured’une représentation du département en casd’absence à un comité au sein de l’hôpital;11) Convoque les réunions départementales nécessairesà la gestion du département;12) Voit au maintien des effectifs médicaux du département,conformément au plan des effectifs médicauxsanctionnés par le conseil d’administrationdu centre hospitalier et approuvé par la régierégionale;13) Supervise le recrutement des nouveaux membres;14) Soumet un rapport annuel des activités du département.Dans ses responsabilités envers le CMDP, lechef du DMU :1) Surveille la façon dont s’exerce la médecine dansson département et, plus particulièrement, voit àla réalisation d’un programme d’évaluation desactes médicaux;2) Établit pour le département des règles de soinsmédicaux qui tiennent compte de la nécessité defournir des services adéquats aux usagers du centrehospitalier et qui prévoient que l’exercice professionneldes membres du département doitrépondre à des règles uniques;3) Établit pour le département des règles d’utilisationdes médicaments qui tiennent compte de la nécessitéde fournir des services adéquats aux usagersdu centre hospitalier, qui tiennent compte égalementdes ressources dont dispose le centrehospitalier et qui prévoient que l’exercice professionneldes membres du département répond àdes règles uniques;4) Fournit au comité d’examen des titres, au momentde la nomination ou de la renomination des membresdu département, ses recommandations quantau statut, aux privilèges d’exercice et aux conditionsrattachées à la jouissance de ces privilèges;5) Établit, en collaboration avec le gestionnaire infirmier,des protocoles de délégation d’actes médicauxet des ordonnances permanentes et les réviseannuellement. Il s’assure du respect des conditionsde délégation décrites au décret gouvernementalconcernant la délégation des actes médicaux et lerespect des ordonnances permanentes;6) Collabore avec le gestionnaire infirmier dansl’organisation de la formation du personnel del’urgence.RECOMMANDATIONB5ABCCogestion administrative de l’unité d’urgenceAdopter un modèle de gestion participative par la cogestion médico-infirmière.Élaborer le partage des responsabilités de chacun des chefs.Imputabilité: Le DSP et le DSI.Catégories d’urgence: Toutes.Respecter le mandat de l’équipe de gestion.Imputabilité: Le chef du DSMU et l’infirmière-chef de l’urgence.Catégories d’urgence: Toutes.S’assurer que l’infirmière-chef est responsable exclusivement de l’urgence.Imputabilité: Le DSI.Catégories d’urgence: Les urgences secondaires et tertiaires ainsi que lesurgences à vocation unique, si cela est pertinent.BUNITÉ D’URGENCECogestion administrative de l’unité d’urgence NOVEMBRE 200065

B6ORGANISATION CLINICO-ADMINISTRATIVEDE L’UNITÉ D’URGENCELe fonctionnement optimal de l’unité d’urgencerepose sur l’implication de ses membres. La participationdes membres de l’unité d’urgence à des activitésadministratives permet de les responsabiliserpar rapport à la gestion quotidienne de l’unité.Plusieurs dossiers méritent une attention continuede la part des gestionnaires de l’unité d’urgence.La responsabilité de faire progresser ces dossiersincombe à l’infirmière-chef et au chef du DSMU, selonleur mandat respectif. Ces sujets sont donc abordésrégulièrement en réunion du comité des opérations.Il est nécessaire que les médecins et le personnels’impliquent très activement afin de faire progresserrapidement les dossiers de l’unité d’urgence.Il est recommandé que des médecins soient dégagésde certaines tâches cliniques afin de faire progresserles dossiers de l’unité d’urgence. C’est le principe dutemps protégé. Dans les DSMU, il doit exister une proportionsignificative de médecins d’urgence à tempsplein. Ce sont ces médecins particulièrement quivoient à faire avancer les dossiers prioritaires par uneimplication assidu.L’unité d’urgence doit donc être structurée sur la based’un exécutif décisionnel (l’infirmière-chef et le chefdu DSMU) qui assume le déroulement normal desopérations et à la répartition des différents dossiersentre les membres de l’unité.Les activités suivantes sont prioritaires et doiventêtre confiées à des membres de l’unité d’urgencequi en auront la responsabilité et devront en rendrecompte à la direction et aux conseils concernés. Lessujets sont abordés régulièrement lors des rencontresadministratives de l’unité d’urgence.Le comité des opérationsLe comité des opérations, structure interdisciplinaire,discute des questions qui touchent le fonctionnementinterne de l’unité d’urgence. Le comité est constituéde médecins d’urgence, d’infirmières d’urgence,d’un travailleur social, d’une infirmière de liaison,d’un coordonnateur médical à l’unité d’urgence, d’unreprésentant de la pharmacie, d’un représentant dupersonnel de soutien et de tout autre membre dontla présence est jugée pertinente. Les membres ducomité établissent des lignes de conduite et des directivesrégissant le fonctionnement interne de l’unité.C’est aussi un lieu d’échange de l’information au seinde l’unité.Le comité des opérations pourra s’intéresser particulièrementà:• L’organisation du travail dans l’aire ambulatoire,dans l’aire des civières et dans la salle de choc;• La révision des médicaments d’urgence et desprotocoles se rattachant à la médication;• La gestion courante de la fluidité de l’unitéd’urgence;• Les règles de fonctionnement de l’unité d’urgence.L’évaluation de la qualité des soinsLe Collège des médecins du Québec définit la qualitédes soins comme « la capacité des activités professionnelleset des services de santé d’améliorer defaçon continue la santé des individus et des populations,en tenant compte de leurs attentes et del’avancement des connaissances dans le domaine dela santé ». Sous ce rapport, selon les principes directeurs,tout doit être mis en œuvre afin d’offrir lesmeilleurs soins de santé au moment du passage dupatient à l’urgence.L’évaluation de la qualité des soins doit comprendre,notamment:• L’évaluation, selon des critères objectifs, de laqualité de l’acte médical, des soins et des services;• L’étude de sujets d’intérêt;• Les études de mortalité et de morbidité;• La révision de cas particuliers en fonction de lalittérature;• L’évaluation par l’étude de cas;• L’évaluation de la satisfaction de la clientèle;• L’évaluation des rapports faisant état d’accidents,d’incidents ou d’erreurs.BUNITÉ D’URGENCEORGANISATION CLINICO-ADMINISTRATIVE DE L’UNITÉ D’URGENCE NOVEMBRE 200067

Il est préférable que l’évaluation de la qualité dessoins s’effectue en prenant en considération la globalitédes services offerts, c’est-à-dire qu’elle devraitcomprendre, en plus des aspects médicaux et infirmiers,l’évaluation de l’environnement sanitaire, de ladisponibilité des services diagnostiques, de la connaissancedes mesures d’urgence et de tout autreélément de coordination entre les différents services.À ce chapitre, l’équipe de l’unité d’urgence qui met aupoint le plan d’amélioration continue de la qualité enrelation avec un processus d’agrément tient comptedes balises retenues dans les activités d’évaluation dela qualité des soins. Il demeure que l’évaluation dela pratique professionnelle doit se faire au sein desstructures formelles du CMDP, du CII et du CM.La formation continueLa formation est un enjeu important et les besoinsde formation sont toujours majeurs à l’urgence. Leresponsable de ce dossier voit à la planification desactivités d’enseignement et à la mise à jour du centrede documentation. Il a la responsabilité de l’enseignementoffert au personnel médical et paramédical.Le personnel infirmier participe activement avecles médecins aux activités de formation continue,autant en ce qui a trait à la préparation de l’activitéqu’en ce qui concerne son déroulement. Le responsablepeut être soit le chef médical et/ou infirmier,soit un membre délégué par l’un des deux. Dans lesurgences des centres tertiaires ou à vocation unique,un poste de clinicienne ou de monitrice peut être unatout essentiel.Les besoins en formation doivent être déterminés etleur priorité doit être révisée annuellement avecl’ensemble des intervenants. De plus, la participationaux colloques touchant de près les urgences (colloquesde l’Association des infirmiers et infirmièresen urgence du Québec, de l’Association des médecinsd’urgence du Québec, de l’Association des gestionnairesinfirmiers en urgence du Québec et tout autrecolloque portant sur l’urgence) doit être favoriséeau maximum.Le dossier des ordonnances permanentes,des protocoles de soins et des politiques del’unité d’urgenceL’unité d’urgence est un milieu propice à l’établissementd’ordonnances permanentes. On doit en effectuerrégulièrement la révision, en confiant à desmédecins et infirmières la responsabilité de la miseà jour, de l’information transmise au personnelconcerné et de la formation s’il y a lieu. Le chef duDSMU est responsable d’autoriser les ordonnances.L’infirmière-chef de l’unité d’urgence et le chef duDSMU sont responsables de faire entériner les ordonnancespar les instances concernées.Dans le but de faciliter le travail à l’urgence, d’accélérerle processus et d’augmenter la qualité des soinsofferts aux patients, il est important de mettre au pointdes protocoles de soins. Les protocoles établissent lesnormes d’application d’un geste professionnel. Il s’agitd’une balise pour les utilisateurs, fondée sur des donnéesvalidées. Les protocoles sont habituellementissus du consensus d’un groupe d’experts. Ils doiventêtre rédigés conjointement avec les personnes quiparticipent au processus d’offre des soins et adoptéspar les membres de l’unité d’urgence ainsi que par leConseil des médecins, dentistes et pharmaciens(CMDP) ou par le CII à implanter à l’établissement.Voici des exemples de protocoles importants pourl’unité d’urgence:- Protocole de la prise en charge initiale d’un polytraumatisé;- Protocole d’administration de thrombolyse;- Protocole d’administration de vaccin antitétanique;- Protocole d’administration d’acétaminophène;- Protocole d’intervention en cas de douleurthoracique;- Protocole de sédation consciente et d’utilisationde l’analgésie;- Protocole d’utilisation de l’intubation en séquencerapide.68NOVEMBRE 2000Guide de gestion de L’UNITÉ D’URGENCE

Certaines politiques auront l’aval du DSP et du CMDP,du CII, de la DSI et/ou du directeur administratifconcerné. Le chef du DSMU et l’infirmière-chef del’urgence doivent s’assurer de leur respect et de leurmise à jour. Leur format doit faciliter la consultationet elles doivent être facilement disponibles.Le triageIl est très important d’avoir un comité d’évaluation dela qualité du triage. Il doit être composé de médecinset d’infirmières qui procèdent à l’évaluation selondifférentes méthodes, comme l’étude par critèresobjectifs, en vue de faire des recommandations de formationet d’enseignement continu au personnelaffecté au triage. Le comité doit de plus s’assurer queles recommandations sont prises en considération. Lecomité a aussi pour rôle de réviser les différentsinstruments utiles au triage tels que le guide et la formulepapier utilisée, et de voir au respect des normeset délais.La garde à l’unité d’urgenceL’établissement de la liste de garde médicale àl’urgence relève du chef du DSMU. Le responsablemédical de ce dossier doit s’assurer qu’une liste degarde, tenue à jour, est toujours disponible à l’urgenceavec les numéros de téléphone ou de téléavertisseurpermettant de joindre les personnes, s’il y lieu.Des mécanismes de rappel doivent pouvoir assurerla présence de ressources supplémentaires dansun délai raisonnable. Des ressources médicales,disponibles dans un délai de 30 minutes, doiventassurer l’accompagnement médical au moment dutransfert urgent d’un malade vers un autre centre hospitalierde plus haut niveau, lorsque la situation seprésente. La relève à l’urgence pourrait être assuréepar le prochain médecin à l’urgence sur la listede garde.Un système de garde ou une liste de rappel est égalementà prévoir afin de pouvoir contacter rapidementdu personnel supplémentaire. On pense au personnelparamédical ainsi qu’aux dispensateurs de servicesdu laboratoire, de la radiologie, etc.Un système de garde pour le personnel infirmier peutêtre instauré au besoin lorsque l’achalandage atteintun point critique ou lorsque les listes de rappel sontépuisées. Les périodes de garde doivent d’abord êtreattribuées sur une base volontaire et il est souhaitableque cette démarche se fasse dans un espritde collaboration entre l’infirmière-chef et l’équipedes infirmières.Pour tous les groupes, des règles internes doiventêtre établies pour les différents congés, soit:- Absences prolongées;- Vacances annuelles (nombre de semaines annuellementet nombre de semaines durant la périodeestivale);- Congés à la période des fêtes;- Congés sabbatiques;- Congés de maternité;- Congés de paternité.Parmi les possibilités, citons une banque d’infirmièresoccasionnelles spécialisées et orientées en urgence,une équipe volante spécialisée, un système de garde àcertains moments de la semaine. Les moyens privilégiésdoivent tenir compte de la catégorie de la clientèle,de l’achalandage, de la disponibilité et de lacompétence du personnel d’appoint.Le dossier techniqueIl est important de bien documenter les dossiersnécessitant un investissement majeur, tel que l’équipementde monitorage cardiaque, pour faciliter leuracceptation et éviter tout retard. L’introduction denouvelles technologies doit se fonder sur des donnéesmédicales avec preuve à l’appui et avoir des effetspositifs sur les soins aux patients ou le débit despatients à l’urgence.Ce dossier doit être pris en charge conjointement parl’infirmière-chef de l’urgence et le chef du DSMU pourvoir à la mise à jour continuelle de l’équipement del’urgence. Les employés et les professionnels concernésdoivent être consultés et doivent être impliqués.BUNITÉ D’URGENCEORGANISATION CLINICO-ADMINISTRATIVE DE L’UNITÉ D’URGENCE NOVEMBRE 200069

Les relations interdépartementalesLe bon fonctionnement de l’unité d’urgence reposeaussi sur l’étroite collaboration avec les autresdépartements de l’hôpital. C’est pourquoi, le DSMUdoit rencontrer les responsables des différentsdépartements/services pour définir clairement lanature des relations qui les unissent au sein de lastructure hospitalière. Citons comme exemple l’établissementd’une politique sur les consultations et lesadmissions. Le comité des relations interdépartementalesmet au point des politiques et des protocolesclairs qui définissent le rôle de chaque département/serviceen relation avec l’unité d’urgence, toujoursdans le souci d’assurer le bien-être du patient etle respect des normes et objectifs de l’établissement.La gestion de l’informationOn doit se préoccuper d’organiser une structure desoutien et d’assurer un bon fonctionnement de lagestion de l’information: entrée des données, fiabilitédes données.Les responsables du dossier doivent superviserl’utilisation et le développement du système informatiquede l’unité d’urgence. Ils assurent une standardisationde la collecte des données, celle-ci permettantd’évaluer la performance de l’unité d’urgence et del’établissement. Ils voient au développement et à larédaction de rapports complets, pertinents et faciles àobtenir, à comprendre et à utiliser.Les mesures d’urgenceUn plan de mesures d’urgence en cas de sinistreinterne ou externe doit être mis au point dans chaquecentre hospitalier, et ce, en conformité avec lesrecommandations du Ministère. L’unité d’urgencesera nécessairement impliquée en cas de sinistre.Aussi un ou des porteurs de dossier s’assurent de lacompétence de l’unité d’urgence à jouer son rôle.Une formation doit être donnée à l’ensemble desintervenants et les rôles de chacun doivent être biendéfinis. Des simulations de sinistres doivent être organiséesenviron tous les deux ans pour s’assurer del’efficacité du plan d’urgence. Il est préférable quel’unité d’urgence évalue les besoins en personnel et lemode d’organisation de l’urgence advenant un sinistre.Il se peut qu’à l’occasion d’un événement à l’extérieurde l’hôpital, l’équipe de l’urgence soit appelée à allersur les lieux du sinistre pour faire du triage.Des procédures bien établies et connues du personnelet des médecins doivent prévoir la façon de déléguerles membres de l’équipe de triage et la façon de lesremplacer. De même, des rôles doivent être déterminéspour les membres de l’équipe qui demeurentsur les lieux et pour le personnel supplémentairedevant s’y présenter. Par exemple, si le médecin degarde à l’urgence ambulatoire et deux infirmières sedéplacent sur les lieux de l’événement, la relève àl’urgence ambulatoire sera assurée par le prochainmédecin à l’urgence ambulatoire sur la liste de garde.Dans les milieux où un seul médecin assure le servicede garde, des mesures doivent être mises en placepour répondre aux besoins régionaux en médecine desinistre. Dans un tel milieu, le prochain médecin surla liste de garde peut facilement intervenir, étantdonné sa disponibilité. Un système de rappel àpartir d’une liste déjà établie en cas de sinistre seraen place pour le rappel du personnel infirmier. Lenombre de personnes qui doivent être rappelées estdéterminé en fonction du sinistre annoncé. Dansl’éventualité où le sinistre se produit la nuit, leprochain médecin sur la liste de garde à l’urgenceambulatoire se rend sur les lieux de l’événement.Le chef du DSMU ou son remplaçant de mêmeque l’infirmière-chef sont avisés de la situation entout temps.En plus des dossiers prioritaires précédents quidoivent être évalués dans toutes les unitésd’urgence, on retrouve certains dossiers quiméritent l’attention de milieux dont la missionet la lourdeur des activités le justifie :L’enseignementLe responsable de l’enseignement doit:1. S’assurer que les étudiants en stage de formationsoient accueillis et qu’on leur explique le fonction-70NOVEMBRE 2000Guide de gestion de L’UNITÉ D’URGENCE

nement interne, les procédures et les protocoles del’unité d’urgence;2. Structurer, superviser et évaluer l’enseignementaux étudiants en stage dans l’unité d’urgence;3. Superviser la liste de garde des étudiants et voir àson respect;4. Représenter l’unité d’urgence au sein de comitésd’enseignement du centre hospitalier ainsi qu’au seinde l’université ou de tout autre comité pertinent;5. Privilégier, pour les stagiaires en soins infirmiers, lejumelage «un pour un» pour offrir de l’enseignementet du soutien de qualité. Il doit s’assurer dela présence d’un moniteur qui connaît bien lemilieu et les différents protocoles ou procédés.La rechercheLa recherche, tant médicale qu’en soins infirmiers,doit prendre une place importante dans certainsmilieux. Un comité de recherche doit être actif et êtrecomposé des différents intervenants concernés parles études. Le responsable du dossier doit voir à coordonneret à superviser les activités de recherche quise déroulent dans l’unité d’urgence et à assurer lesliens avec le comité d’éthique de la recherche del’établissement.La traumatologieCe comité discute des soins apportés aux patientstraumatisés. Il détermine le rôle de chaque membrede l’équipe (du personnel d’accueil aux médecinset infirmières). C’est un lieu privilégié pour l’apprentissagecontinu des soins à donner aux patientspolytraumatisés.Le comité de traumatologie est essentiel puisqu’ilassure une uniformisation des soins grâce à l’implantationde lignes de conduite efficaces pour le personnelde l’unité d’urgence ainsi que des protocoles degestion des traumatisés.Liens avec des comités de l’hôpital prioritairespour l’unité d’urgenceNous avons mentionné qu’une proportion significativedes admissions dans le centre hospitalierprovient de l’unité d’urgence, laquelle a des contactsà tous les niveaux de l’hôpital en raison de ses liensavec les différents services et départements demême qu’avec les nombreux intervenants. Il estimportant que l’unité d’urgence délègue des membresde son groupe auprès des comités importantsde l’hôpital afin de connaître les orientations de lapolitique et d’influencer positivement le processusdes soins et de participer aux stratégies d’intervention.Le choix des comités les plus pertinents, quitient compte de la disponibilité des ressources,incombe au chef du DSMU et à l’infirmière-chef del’unité d’urgence.On pense particulièrement aux comités suivants:• Équipe action-support à l’unité d’urgence;• Équipe de gestion des lits;• Équipe réseau;• Équipe médicale d’hospitalisation;• Équipe clientèle;• Comité exécutif du CMDP;• Table des chefs de département;• Comité consultatif du directeur général;• Comité exécutif de soins infirmiers;• Comité d’évaluation des actes médicaux;• Comité hospitalier de l’amélioration continue de laqualité des soins;• Comité d’humanisation des soins;• Comité de plan de soins;• Comité des soins intensifs;• Comités d’éthique;• Comité pharmaceutique et thérapeutique;• Comité hospitalier d’informatique;• Comité d’informatisation des laboratoires;• Comité des archives médicales;• Comité de traumatologie;• Comité du contrôle des infections;BUNITÉ D’URGENCEORGANISATION CLINICO-ADMINISTRATIVE DE L’UNITÉ D’URGENCE NOVEMBRE 200071

• Comité de planification des mesures d’urgence encas de catastrophe;• Comité de transfusion;• Comité d’enseignement en milieu hospitalier;B6Organisation clinico-administrative de l’unité d’urgenceR E C O M M A N D A T I O NABCS’assurer que l’organisation clinico-administrative repose sur une approcheinterdisciplinaire et proactive.Imputabilité: Le DSP, le CMDP, le CII, la DSI et/ou le directeur administratif concerné.Catégories d’urgence: Toutes.Établir les priorités quant aux dossiers clinico-administratifs et nommer desmembres responsables de ces dossiers.Imputabilité: Le chef du DSMU et l’infirmière-chef de l’urgence.Catégories d’urgence: Toutes, sauf les centres de stabilisation.Favoriser les plans de pratique (temps protégé) pour permettrele bon fonctionnement des activités clinico-administratives.Imputabilité: Le chef du DSMU.Catégories d’urgence: Les urgences secondaires et tertiaires.72NOVEMBRE 2000Guide de gestion de L’UNITÉ D’URGENCE

CcentrehospitalierL’unité d’urgence est une plaque tournante pour le centre hospitalier, où plusieurs des décisionsimportantes la touchent d’une façon ou d’une autre. Une proportion significative des admissionsdans le centre hospitalier provient de l’unité d’urgence.L’unité d’urgence doit s’intégrer dans l’hôpital et non devenir un «hôpital dans l’hôpital», ce quirisque d’arriver si elle est isolée dans son action. Aussi, le centre hospitalier doit s’assurer de créerdes liens étroits entre l’ensemble de ses départements, unités ou services et l’unité d’urgence.L’esprit de collaboration est important et tout doit être mis en œuvre pour résoudre rapidementla moindre situation problématique. Dans plusieurs milieux, cela implique un changementd’attitude, voire de culture.La gestion interne de l’unité d’urgence doit s’inscrire dans un processus général de gestion del’amont et de l’aval. Il est impératif de circonscrire plus étroitement les actions et de préciserquelles sont les personnes responsables des résultats attendus. Il est aussi important de mettreà contribution les instances clés dans ce dossier comme intervenants actifs dans la mise en placela plus rapide possible de solutions partagées.Comme le modèle de gestion de l’unité d’urgence est basé sur la responsabilité et est axé surdes liens entre toutes les composantes, des outils seront mis en place par le centre hospitalierpour assurer le fonctionnement optimal de l’unité d’urgence dans son environnement.

C1ACTION-SUPPORT À L’UNITÉ D’URGENCELe centre hospitalier doit mettre sur pied une équipeaction-support qui a pour mission d’assister l’équipede gestion de l’unité d’urgence (infirmière-chef et chefdu DSMU) et d’être un outil de liaison entre l’urgenceet ses partenaires.Son mandat est l’application des recommandationsdu guide de gestion, la surveillance des activités et laconception du plan de travail annuel pour déterminerles activités prioritaires à réaliser. Il s’agit d’une conditionprimordiale pour l’amélioration continue dufonctionnement de l’unité d’urgence.Le projet proposé est de constituer des équipes, danschaque centre hospitalier, formées de personnes quisont responsables d’entités liées à l’unité d’urgenceet qui sont autorisées à prendre des décisions dansleur secteur d’activité, de manière à assurer l’imputabilitédes résultats.La mise en place de cet outil de coordination continueentre l’unité d’urgence et tous ses partenaires peutcontribuer à lever les obstacles à la fluidité des soins.La relation d’influence mutuelle et de confiance peutcontribuer à favoriser la compréhension de tous leséléments en jeu. Enfin, l’utilisation des données dessystèmes d’information (tableaux de bord) pourreprésenter la réalité permettra un meilleur partagedes solutions.Le mandat de l’équipe action-support• Appliquer ou voir à l’application des recommandationsportant sur la mise en place du guide degestion de l’unité d’urgence selon les principesdirecteurs retenus et le type d’urgence du centrehospitalier;• Établir le plan d’action annuel du centre pourassurer la mise en œuvre du guide de gestion selonles priorités de l’établissement, et superviser sonapplication;• Évaluer et suivre la situation de l’unité d’urgence;• Déceler et évaluer toute situation problématiqueliée à l’unité d’urgence;• Apporter les correctifs nécessaires;• Faire aux instances concernées les recommandationssur les mesures nécessaires;• S’assurer de la mise en place et de l’application duplan de décongestion;• Le cas échéant, se constituer en groupe de gestionde crise selon les critères du guide de gestion.La composition optimale del’équipe action-supportLa composition proposée peut varier selon le pland’organisation de chaque centre. La liste suivante està titre indicatif, mais comprend la majorité desacteurs essentiels notamment:1. L’infirmière-chef de l’unité d’urgence;2. Le chef du DSMU;3. Le coordonnateur médical de l’unité d’urgence etle coordonnateur médical aux admissions;4. Le chef du département de médecine;5. Le chef du département de chirurgie;6. Le chef du département de médecine générale;7. La directrice des soins infirmiers;8. Le directeur des services professionnels;9. Les présidents du CMDP et du CII;10. Un représentant des CLSC-CHSLD du territoire.Le responsable de l’équipe est le DSP et il pourras’adjoindre, pour l’appuyer, d’autres professionnels,comme:1. Le chef du département de gériatrie;2. Le chef du département de radiologie;3. Le chef des laboratoires;4. Le chef du service des admissions;5. Le directeur des services hospitaliers;6. Un responsable du soutien logistique au groupe.Le rôle des membresComme chaque membre est en position d’autoritéou de responsabilité à l’égard du groupe dont ilprovient, son rôle est d’intervenir selon son niveau deCCENTRE HOSPITALIERACTION-SUPPORT À L’UNITÉ D’URGENCE NOVEMBRE 20003

esponsabilité et selon les tâches prévues. Il doit rendrecompte des activités des intervenants de sonsecteur dans le fonctionnement de l’unité d’urgence.Des membres de l’équipe action-support peuventconstituer un sous-groupe de travail qui doit rendredes comptes à l’équipe. À titre d’exemple, les instancessuivantes liées à la gestion de l’unité d’urgencefont partie intégrante de l’équipe action-support :équipe de gestion des lits ; DSMU ; départementsmédicaux ; équipes médicales d’hospitalisation ;équipe clientèles; direction du centre; représentantsdu réseau local.Chacune des instances du modèle de gestion del’unité d’urgence – y compris le réseau territorial quipeut être représenté – a au moins un membre qui participeà l’équipe action-support à l’unité d’urgence.Les liens sont donc assurés avec les instances suivantesdu modèle de gestion et contribuent à l’unitéde décision.La légitimitéL’appui formel du conseil d’administration et ducomité exécutif du CMDP du centre hospitalier estrequis, avec des résolutions à cet effet.Le pouvoirLes résolutions doivent prévoir que l’équipe actionsupporta le pouvoir de faire directement des recommandationsà la direction générale et au comitéexécutif du CMDP. Elles doivent aussi pouvoir convoquertoute personne dont l’expertise ou l’implicationest nécessaire au bon fonctionnement de l’unité d’urgence.Évidemment, la mise en place de solutionspossibles est liée au degré d’implication des membresde l’équipe action-support.Le fonctionnementL’équipe détermine ses règles de fonctionnement relativementaux réunions, au soutien logistique, etc. Cesrègles (quorum, convocation, etc.) doivent être lesplus souples possible pour éviter tout alourdissementinutile.Le groupe de travail doit se réunir sur une baserégulière, en plus de réunions ad hoc lorsqu’il y a unecrise majeure dans l’établissement. Le groupe doitprévoir les crises en fonction des données statistiquesantérieures et de l’expérience du milieu.Liens de l’équipe action-support àl’unité d’urgenceLe volet central du fonctionnement de l’équipe actionsupportà l’unité d’urgence est la création de liensavec toutes les instances qui peuvent de près ou deloin contribuer à la prestation efficace des services àl’unité d’urgence. L’équipe doit porter une attentionparticulière aux liens suivants:Les liens avec la direction du centre hospitalierDes liens étroits avec la direction de l’hôpital permettentd’assurer le partage clair des orientations,d’assurer l’unité de décision et d’éviter les duplicationsdes actions.Les liens avec la direction desservices professionnelsLe directeur des services professionnels a pour rôlela coordination clinique et est en relation directe avecle chef du DSMU, avec qui la collaboration est doncprimordiale.Les liens avec les chefs de départementLes chefs de département sont responsables, notamment,de coordonner l’activité professionnelle desmédecins. Leur collaboration est essentielle.Les liens avec le comité exécutif du CMDPDes liens privilégiés sont assurés avec le CMDP par lepouvoir de recommandation que l’équipe actionsupportà l’unité d’urgence a envers le comité exécutif.Le DSP a évidemment le rôle de favoriser ces liens.Les liens relatifs à l’accès aux servicesdu centre hospitalier et du réseauPour assurer l’accessibilité aux services, les cadres etintervenants responsables des liaisons doivent êtreen contact avec l’équipe action-support, qui peutégalement les convoquer pour contribuer à résoudreun problème.Le coordonnateur médical de l’unité d’urgence, le coordonnateurmédical aux admissions ou son substitut –4NOVEMBRE 2000Guide de gestion de L’UNITÉ D’URGENCE

dans les plus petits centres, le DSP – et le chef desadmissions du centre sont en étroit contact, en plus departiciper à l’équipe action-support.Pour valider et maintenir les liens avec le réseauextra-hospitalier, l’équipe action-support est représentéeaux rencontres territoriales. De plus, idéalement,un représentant des CLSC du territoire et desCHSLD est présent aux rencontres de l’équipe.Les liens avec l’équipe de gestion continue dela qualité (Conseil d’agrément canadien)Comme la qualité est un principe directeur de premierplan, l’équipe action-support doit être étroitementassociée au processus d’amélioration continuede la qualité.C1Action-suppport à l’unité d’urgenceR E C O M M A N D A T I O NABCDMettre sur pied une équipe action-support à l’unité d’urgence.Imputabilié: Le DSP.Catégories d’urgence: Toutes, sauf les centres de stabilisation.Reconnaître l’équipe action-support à l’unité d’urgence commegroupe de gestion de crise, le cas échéant.Imputabilié: Le DSP.Catégories d’urgence: Toutes, sauf les centres de stabilisation.Établir un plan de travail annuel pour l’unité d’urgence.Imputabilié: Le DSP.Catégories d’urgence: Toutes, sauf les centres de stabilisation.Mettre en place des modalités visant à assurer les liens de l’équipe action-supportavec les instances du centre hospitalier et du réseau local.Imputabilié: Le DSP.Catégories d’urgence: Toutes, sauf les centres de stabilisation.CCENTRE HOSPITALIERACTION-SUPPORT À L’UNITÉ D’URGENCE NOVEMBRE 20005

C2GESTION QUOTIDIENNE DESADMISSIONS ET DES DÉPARTSIl importe d’éviter de garder le patient à l’urgence enraison d’un manque de lits dans l’unité des soins etd’éviter de réduire indûment les activités normales(par exemple, annuler de façon automatique deschirurgies prévues pour des patients hospitalisés).La gestion quotidienne des admissions et des départscomporte les éléments suivants:1. Bilan de la situation de l’urgence, des demandesd’admission et des départs;2. Actions pour lever les empêchements aux départs.Ces actions peuvent prévoir des contacts et ententesavec les membres de la famille, la disponibilitéd’un salon de départ, etc.3. Détection des cas de séjours prolongés;4. Gestion de l’utilisation des aires de débordementselon les critères du centre;5. Diffusion du portrait de la situation quotidienne ducentre;6. Établissement de politiques et de procédures pourassurer le départ du patient de l’unité d’urgencevers des unités de soins en moins d’une heureaprès l’attribution du lit. Ces règles et procéduresdoivent prévoir des mécanismes d’attribution deslits, la disponibilité du personnel d’entretienménager et des mécanismes de communicationentre les infirmières des unités de soins et cellesde l’urgence.Le DSP ou le médecin coordonnateur aux admissionsagit comme interlocuteur avec le comité de directionet les chefs de département et contribue à résoudretoute situation problématique. En cas de conflits, leDSP contribue à leur résolution.Chaque établissement devrait déterminer la meilleurefaçon de remplir cette fonction.Citons quelques exemples d’outils de gestion quotidiennedes lits:• Définition de la congestion de l’urgence;• Définition, distribution et identification des airesde lits supplémentaires;• Directive à appliquer pour l’ouverture et la fermeturedes lits de débordement;• Formulaire à l’usage des unités pour consigner lesdéparts prévus et déceler les situations problématiques;• Formulaire du service d’admission sur la situationde l’urgence, sur les lits disponibles et sur lesadmissions demandées;• Portrait de la situation des lits, des admissions etdes départs pour transmission quotidienne auxpartenaires;• Grille décisionnelle sur les critères d’utilisation deslits supplémentaires à l’usage de l’équipe, du directeurde garde et des médecins coordonnateurs;• Dépliant d’information aux patients sur les différentesaires d’hospitalisation;• Protocole pour gérer les demandes de transfertfaites par d’autres centres hospitaliers;• Mécanisme de gestion des cas de patients dont ledépart autorisé est problématique.C2Gestion quotidienne des admissions et des départsRECOMMANDATIONAMettre en place une politique de gestion quotidienne des départs et admissions.Imputabilité: Le DSP et/ou le directeur administratif concerné.Catégories d’urgence: Toutes, sauf les centres de stabilisation.CCENTRE HOSPITALIERGESTION QUOTIDIENNE DES ADMISSIONS ET DES DÉPARTS NOVEMBRE 20007

C3REVUE DE LA GESTION DE L’UTILISATIONDES LITS DU CENTRE HOSPITALIEROutre l’équipe action-support à l’unité d’urgence, lecentre hospitalier doit mettre en place ou consoliderl’équipe de gestion de l’utilisation des lits et s’assurerde son bon fonctionnement. Le principe directeur degestion constante de la situation sous-tend la gestionde l’utilisation des lits en tout temps et inclut leprincipe lié au respect des missions des autres programmesdu centre hospitalier.La perspective systémique peut facilement nous faireentrevoir l’effet amplificateur sur l’unité d’urgencedes délais liés au départ retardé des patients hospitalisésou la durée excessive des séjours hospitaliers.C’est pourquoi il faut porter une attention particulièreà tous les éléments du processus qui peuvent influersur la durée du séjour ou sur le départ du patient hospitalisépar la levée de tout obstacle au bon déroulementde l’épisode de soins et de tout empêchementau départ. La préparation précoce du départ peutcontribuer à éviter tout empêchement à son bondéroulement.Pour atteindre ces objectifs, il faut la collaborationétroite et l’implication de tous les médecins traitantsà l’hospitalisation. À cet égard, il faut regrouper lesmédecins autour d’équipes – à l’occasion d’activitésdépartementales ou non – qui doivent se donnerensemble une vision, un projet, un processus ou desententes visant à aborder de manière homogène laportion hospitalisation de l’épisode de soins.Le mandat de l’équipe de revue de la gestionde l’utilisation des lits du centre hospitalierIl s’agit de concevoir un projet commun visant à circonscrirede façon cohérente l’ensemble des activitésde l’hospitalisation, notamment:1. La révision des politiques communes;2. L’adoption de règles de fonctionnement;3. La surveillance de la gestion et de la pertinencedes séjours;4. L’adoption de modalités d’implication des professionnels,notamment des pharmaciens de l’étage;5. L’adoption de modalités d’analyse des données relativesà l’utilisation (DRG, séjours excessifs, etc.).La compositionLa composition proposée peut varier selon le pland’organisation de chaque centre. La liste suivante està titre indicatif, mais comprend la majorité desacteurs essentiels:1. Chefs de département, médecine et chirurgie;2. DSP;3. Coordonnateur médical aux admissions;4. DSI;5. Personne responsable des données;6. Directeur du bureau d’admission;7. Représentant des CLSC.La responsabilité de l’équipeLe responsable de l’équipe devrait être décidé parl’établissement.Les interventions et outils de gestionde l’hospitalisation1. Politique et directives d’admission, de séjour, defin de soins aigus et de départ;2. Critères d’hospitalisation et critères de gestiondes lits;3. Modalités d’utilisation des lits selon les spécialitéset consultations des spécialistes dans les aires dedébordement;4. Détermination d’un nombre de lits pour les admissionsprioritaires sans passer par l’urgence;5. Fonctionnement des tournées (heure, modalités)et adoption de règles applicables au moment duchangement de médecins traitants;6. Modalités de consultations auprès des autresspécialités;7. Modalités d’implication et de communication deséquipes médicales avec les autres professionnels;8. Révision des modalités de transferts automatiques– systématiques – vers les autres professionnels;9. Modalités d’application liées à la planificationprécoce du départ;CCENTRE HOSPITALIERREVUE DE LA GESTION DE L’UTILISATION DES LITS DU CENTRE HOSPITALIER NOVEMBRE 20009

10. Modalités de participation aux protocoles de suivisystématique;11. Modalités de suivi de l’utilisation des lits;12. Adoption de modalités claires d’utilisation desservices ambulatoires;13. Révision avec les partenaires de la procédurevisant un délai «0» pour les attentes d’hébergement;14. Modalités de liaison avec l’équipe d’évaluationgériatrique;15. Modalités d’utilisation de la feuille sommaire cliniquepour transmission rapide au médecin defamille au départ du patient;16. Étude des réadmissions, des séjours excessifs etdes DRG problématiques;17. Étude de la pertinence des admissions et desdurées d’hospitalisation;18. Étude du potentiel de la chirurgie d’un jour;19. Étude du potentiel de la chirurgie avec admissionle même jour;20. Fermeture de lits;21. Étude du potentiel d’utilisation des services àdomicile;22. Adoption de modalités claires de référence auxCLSC;23. Révision des outils de transmission de l’information.C3Revue de la gestion de l’utilisation des lits du centre hospitalierRECOMMANDATIONABMettre en place une équipe de revue de la gestion de l’utilisation des litsdu centre hospitalier selon une approche homogène de l’épisode de soins.Imputabilité: Le DSP et le CMDP.Catégories d’urgence: Toutes, sauf les centres de stabilisation.Adopter des règles communes de fonctionnement, de l’arrivée au départdu patient, et des règles d’analyse de la gestion des lits.Imputabilité: Le DSP et le CMDP.Catégories d’urgence: Toutes, sauf les centres de stabilisation.10NOVEMBRE 2000Guide de gestion de L’UNITÉ D’URGENCE

C4LIAISON ET PROGRAMMES CLIENTÈLESLa coordination efficace de soins offerts par uneéquipe interdisciplinaire organisée permet une meilleureintégration des services. Il est avantageux de fairedes regroupements de patients sous forme de programmeslorsque des pathologies complexes exigentune approche concertée entre plusieurs établissements.Chaque patient souffrant d’une affection entraînantdes symptômes sévères et persistants peut alorsêtre mieux connu et mieux suivi par un tel réseau.Ces méthodes de suivi organisées pour améliorerla qualité des soins et assurer une réponse prompteaux besoins de santé sont actuellement mises del’avant. Chaque patient vulnérable doit en connaîtrel’existence et doit être capable d’y avoir accès selon lescritères prévus. Une équipe de suivi CH-CLSC peut êtreresponsable de cette prise en charge. Les liens entreles différents partenaires pour s’assurer de la continuitédes soins doivent être solides et harmonieux.En lien avec l’unité d’urgence on retrouve les équipesliaison et les programmes clientèles.Les équipes liaisonL’équipe de liaison a pour mission d’organiser la priseen charge et l’orientation des patients vers les ressourcesappropriées. On pense notamment aux personnessuivantes:• Personnes souffrant de multipathologies chroniques;• Personnes âgées en perte d’autonomie;• Personnes éprouvant un problème de santé mentale;• Personnes victimes de violence familiale;• Personnes souffrant de toxicomanie;• Personnes aux prises avec des problèmes sociaux;• Personnes ayant un besoin d’assistance à domicile.L’intervention de l’équipe de liaison vise à orienter versdes ressources appropriées tout patient dont l’état nenécessite plus l’accès au plateau technique de centrehospitalier. Lorsqu’une équipe de liaison particulièreest présente à l’urgence, le mandat de l’équipe de liaisondu centre hospitalier peut concerner exclusivementles patients hospitalisés. Dans les autres milieux,le mandat peut comprendre les éléments suivants:- Assurer le lien entre l’urgence et les différentsprogrammes du centre hospitalier (ex.: hôpitalde jour, médecine de jour, consultation externe).- Assurer le lien, pour la clientèle, entre l’urgenceet les ressources externes de la communauté:médecin traitant et référents, centre de crise,centre de traitement dans la communauté,autres CH, CLSC, maintien à domicile, etc.L’équipe peut être constituée des membres suivants:- Un représentant du CLSC;- Infirmière de liaison en santé physique;- Infirmière de liaison en santé mentale;- Infirmière de liaison en gériatrie;- Travailleur social à l’urgence ou dans les unités.Les programmes clientèlesDes modèles de coordination de soins ou de servicessont actuellement mis en place pour les personnesdont les problèmes de santé sont complexes ou chroniques.Ces modèles, qui s’adressent à des groupesdonnés, sont axés sur des activités interdisciplinaireset sont basés sur des objectifs cliniques à atteindre.Ils permettent la prise en charge efficace et rapidedu patient affecté. Comme rien n’est laissé au hasard,y compris les critères d’admissibilité au service,la planification du déroulement de l’épisode de soinset la continuité des soins sont mieux assurés etcoordonnés.Ces modèles sont mis en place pour des personnesqui fréquentent davantage l’urgence; pensons notammentaux patients atteints:• D’insuffisance cardiaque;• D’une maladie pulmonaire obstructive chronique;• De problèmes de santé mentale sévères etpersistants;• De perte d’autonomie en gériatrie.Suivant la situation géographique, d’autres types declientèles se font plus nombreux, comme les personnessouffrant de toxicomanie ou atteintes du sida.D’autre part, selon la nature des activités d’un centrehospitalier, le développement d’axes d’excellenceC CENTRE HOSPITALIER Liaison et programmes clientèles NOVEMBRE 2000 11

comme l’oncologie, la cardiologie, la neurologie, latraumatologie ou la chirurgie orthopédique permetégalement des approches coordonnées.Ces modèles doivent prévoir, dans chaque centre où ilssont implantés, l’intégration de leurs activités à cellesde l’unité d’urgence, par exemple en ce qui concerne:• Le dépistage;• La référence;• La demande de consultation;• La prise en charge;• L’orientation selon les besoins du patient et lescritères du programme.Ce modèle est essentiellement basé sur la présenced’un coordonnateur clinique de suivi systématique,rôle habituellement tenu par une infirmière. Cependant,la composition des équipes varie dans chaquecentre selon les besoins et les ressources du milieu etselon les champs d’activités jugés prioritaires.Pour assurer le fonctionnement de ces modèles coordonnésde soins, des outils particuliers doivent êtreutilisés par les membres de l’équipe interdisciplinaire:• Le cheminement clinique, qui inclut le plan d’interventioninterdisciplinaire ainsi que l’analyse desécarts par rapport aux résultats attendus;• La planification du départ;• L’ordonnance type;• Les formulaires de demande de soins;• La note de départ transmise aux partenaires clés;• Les formulaires électroniques d’orientation versles centres hospitaliers et les CLSC.De façon plus particulière, on peut aussi noter l’utilisationdes outils suivants:• Grille de triage spécifique;• Grille d’évaluation gériatrique (système de mesured’autonomie fonctionnelle informatisée), psychiatrique,etc.;• Grille de suivi des personnes en attente d’hébergement,etc.R E C O M M A N D A T I O NC4ABCDELiaison et programmes clientèlesDéfinir les mécanismes d’intervention de la liaison à l’unité d’urgenceune fois la clientèle ciblée.Imputabilité: Le DSI et le DSP.Catégories d’urgence: Toutes .Mettre au point, si nécessaire, des outils de dépistage qui permettent à l’unitéd’urgence de mettre à contribution l’équipe de liaison.Imputabilité: Le chef du DSMU, l’infirmière-chef de l’unité d’urgenceet le responsable des équipes de liaison.Catégories d’urgence: Toutes.Prévoir, dans les modèles de coordination des services pour les pathologies complexes, desmodalités d’intégration et d’interaction efficaces avec l’unité d’urgence.Imputabilité: Le coordonnateur de suivi systématique.Catégories d’urgence: Toutes.Mettre à contribution le coordonnateur du suivi systématique pour l’implantation des outilsrequis et pour la formation portant sur ces modèles coordonnés de trajectoire clinique.Imputabilité: Le chef du DSMU et l’infirmière-chef de l’unité d’urgence.Catégories d’urgence: Toutes.Élaborer des protocoles conjoints avec les établissements partenaires.Imputabilité: Le DSP et la DSI.Catégories d’urgence: Toutes.12NOVEMBRE 2000Guide de gestion de L’UNITÉ D’URGENCE

C5PLAN DE DÉCONGESTION ET GESTION DE CRISEL’unité d’urgence fonctionne d’une façon optimalelorsque son taux d’occupation est inférieur à 80%.Un échec des mesures habituelles visant à assurer lafluidité des mouvements à l’unité d’urgence peutamener une occupation plus importante de l’unité.Pour éviter ces situations, ou pour y faire éventuellementface, l’hôpital doit mettre en vigueur le plan demesures de décongestion.Il est clair que toutes les mesures habituelles doiventavoir été utilisées au maximum avant que l’on songeà mettre en branle le plan de décongestion. En effet,ces mesures font partie intégrante du processusnormal de gestion et ne doivent pas être considéréescomme des mesures exceptionnelles à mettre enplace à l’occasion d’une congestion. On pensenotamment à :1. Un processus d’investigation et de prise de décisionà l’urgence qui respecte les normes;2. Une réponse des services diagnostiques et de consultationselon les normes;3. Un processus des congés de l’hôpital sans obstaclesorganisationnels.Cependant, on peut avoir à mettre en branle un plande décongestion. Il ne faut pas attendre une crise pourle faire, puisque la seule congestion constitue déjà unéchec par rapport au fonctionnement optimal visé.La définitionLorsque l’hôpital n’est pas en mesure d’hospitaliserles patients en provenance de l’urgence, c’est-à-direlorsque l’urgence est occupée à plus de 90 % de sacapacité en civières, l’hôpital doit mettre immédiatementen vigueur des mesures de décongestion quidonnent accès immédiatement à des lits. La situationdoit être évaluée périodiquement jusqu’à ce qu’ellesoit maîtrisée.Les mesuresUn plan de décongestion doit être établi dans chaquecentre hospitalier. Sous la responsabilité du médecincoordonnateur aux admissions, les mesures du plande décongestion doivent être mises en branle rapidementet doivent être suivies de près pour en mesurerl’effet sur la congestion de l’urgence.Les mesures préconisées dans le plan de décongestionconsistent, entre autres, à:1. Aviser les responsables des départements/servicesde la congestion à l’unité d’urgence;2. Augmenter l’accessibilité aux lits d’hospitalisationpar l’ouverture de lits supplémentaires, dontl’accès à une unité de débordement, et par l’accélérationdes congés possibles sur les étages;3. S’assurer que l’on accorde la priorité aux tests delaboratoire et à l’imagerie à l’unité d’urgence;4. Revoir les admissions électives;5. Donner des avis aux ressources extérieures (cliniques,CLSC, CHSLD, régies régionales) afin de permettrede mobiliser ces ressources et de diminuerla pression sur les urgences;6. Intensifier les services afin de favoriser le retourdes patients dans la communauté.La décisionLa décision d’amorcer le plan de décongestionest prise par le médecin coordonnateur de l’unitéd’urgence et le coordonnateur médical aux admissions,ou par leurs supérieurs immédiats, le caséchéant.La gestion de crise à l’unité d’urgenceL’équipe action-support à l’unité d’urgence se constitueen groupe de gestion de crise:1. lorsque toutes les mesures habituelles mises enplace s’avèrent inefficaces;2. et lorsque le plan de décongestion de l’équipe degestion des lits n’a pas eu le succès escompté.Le plan de crise a la même importance qu’un plan demesures d’urgence en cas de sinistre. Une situationde crise touche le centre hospitalier au complet etdemande la collaboration de toutes les ressources del’hôpital et du réseau.CCENTRE HOSPITALIERPLAN DE DÉCONGESTION ET GESTION DE CRISE NOVEMBRE 200013

Il n’est pas acceptable de tolérer des patients dansles corridors et ces patients doivent être dirigés versles unités de soins afin de diminuer la lourdeur àl’urgence pour la diluer à l’intérieur de l’hôpital.La crise à l’urgence est un problème de tout l’hôpital.À ce titre, le nombre de civières au permis à l’unitéd’urgence a la même signification qu’un nombre delits maximum à l’unité coronarienne ou aux soinsintensifs. Sa limite ne peut être dépassée compte tenude la lourdeur des pathologies présentées à l’unitéd’urgence.Le mandat de l’équipe-support à l’égard de la gestionde crise est de:1. S’assurer d’établir un plan de crise;2. Appliquer le plan de crise selon les paramètresretenus.C5Plan de décongestion et gestion de criseRECOMMANDATIONABÉtablir un plan de décongestion pour chaque centre hospitalier.Imputabilité: L’équipe action-support à l’unité d’urgence.Catégories d’urgence: Toutes, sauf les centres de stabilisation.Adopter un plan de gestion de crise et des critères de mise en œuvre de ce plan.Imputabilité: L’équipe action-support à l’unité d’urgence.Catégories d’urgence: Toutes, sauf les centres de stabilisation.14NOVEMBRE 2000Guide de gestion de L’UNITÉ D’URGENCE

C6LE COORDONNATEUR MÉDICAL AUX ADMISSIONSLe rôle du coordonnateur médical est d’agir de façonà assurer un déroulement fluide des soins dans lesunités. Le coordonnateur est un médecin gestionnairedes services. Lorsqu’il remplit cette fonction, ilfavorise l’interaction entre les différents intervenantset s’assure que les soins offerts au patient sont donnésd’une façon optimale et rapide.Selon l’importance des activités de l’institution, ondoit prévoir la présence d’un coordonnateur médicalaux admissions. Les fonctions et les rôles des coordonnateursdoivent être adaptés à la lourdeur desactivités de l’établissement. Ce rôle essentiel peutêtre joué par le DSP ou le DSP adjoint.Le coordonnateur médical aux admissions est nommépar le DSP après consultation des chefs des départementscliniques et de l’exécutif du CMDP. Il assure lacoordination entre les admissions, les transferts, lesséjours et les congés au centre hospitalier dans le butde favoriser la fluidité des services dans les unités desoins, tout en contribuant à décongestionner l’unitéd’urgence. Dans les établissements ayant un coordonnateurmédical à l’unité d’urgence, le coordonnateurmédical aux admissions a un rôle exclusif auxunités de soins. Cependant, une collaboration étroiteentre les deux coordonnateurs est essentielle si l’onveut maintenir de hauts niveaux de performance.Dans la poursuite des objectifs, on doit s’assurerdu respect des rôles, pouvoirs et fonctions dévolusaux chefs de département, au CMDP, ainsi qu’auxdirections.Sous l’autorité de la direction des services professionnels,le coordonnateur médical aux admissionsdoit:• Participer à l’équipe action-support à l’unitéd’urgence;• Voir à l’application des politiques et procédures relativesà l’admission, à l’hospitalisation et au départ;• Contribuer à l’évaluation de la pertinence desdemandes d’admission;• Collaborer avec les autres chefs de départementspour assurer une meilleure planification de la gestiondes lits au sein de l’hôpital;• Assurer une représentation aux différents comitésde gestion de l’établissement;• Participer à l’application du plan de décongestionet du plan de crise;• Soutenir l’équipe médicale d’hospitalisationlorsqu’elle se réunit pour améliorer le déroulementde la portion hospitalière de l’épisode de soins;• Collaborer avec le médecin traitant, le travailleursocial et les autres intervenants pour favoriserle retour et le maintien à domicile des patientshospitalisés;• Étudier la durée de séjour dans les unités de soins,le délai de réponse à la consultation médicale et dutransfert entre les médecins, le retard apporté àl’autorisation du congé médical, et intervenirauprès des médecins concernés pour s’assurer durespect des politiques et des procédures concernantl’hospitalisation des patients dans les unitésde soins;• Favoriser l’utilisation des ressources alternativesà l’hospitalisation (l’unité de médecine de jour, lescabinets privés, les cliniques externes et les CLSC);• Établir des mécanismes visant à évaluer la pertinencedes investigations dans les unités de soins;• Collaborer avec le DSP pour l’admission de patientsen provenance de l’extérieur de l’établissement,pour les transferts, etc.;• Assurer un suivi continu et s’impliquer, s’il y a lieu,de façon intensive, à tous les dossiers dont la composantesociale est évidente ou anticipée;• Établir les priorités quant aux admissions et enaviser le DSP;• Avertir un médecin qui ne s’acquitte pas de sesresponsabilités, en tant que membre du CMDP,dans l’application des politiques relatives auDSMU. De plus, il avise le DSP et le chef du départementde ce comportement;CCENTRE HOSPITALIERLE COORDONNATEUR MÉDICAL AUX ADMISSIONS NOVEMBRE 200015

• Informer l’exécutif du CMDP de même que le DSPdes pratiques perturbant le bon fonctionnementde l’urgence;• Aviser l’exécutif du CMDP et le DSP des pratiquesd’hospitalisation et de durée de séjourinappropriées.C6Coordonnateur médical aux admissionsRECOMMANDATIONABNommer un coordonnateur médical aux admissions.Imputabilité: Le DSP.Catégories d’urgence: Toutes, sauf les centres de stabilisation.S’assurer que les fonctions du coordonnateur médical aux admissionssont bien définies et bien remplies.Imputabilité: Le DSP.Catégories d’urgence: Toutes, sauf les centres de stabilisation.16NOVEMBRE 2000Guide de gestion de L’UNITÉ D’URGENCE

DréseauterritorialLes unités d’urgence sont exposées à une multitude de contingences qui influent sur leur fonctionnementet qui sollicitent le réseau local dans ce qu’il a de plus essentiel: sa capacitéà travailler en interrelation. Le centre hospitalier ne peut pas faire face seul à l’ensemble de lasituation. Il est nécessaire d’adopter une approche macroscopique pour déterminer les activitésà intégrer et à coordonner en faisant intervenir tous les partenaires locaux utiles dans uneperspective systémique de réseau.Selon cette approche, le patient doit être placé au centre des préoccupations locales et leprocessus de soins doit répondre aux critères de qualité. Le fonctionnement optimal de l’urgencene peut être possible que grâce à la participation active de toutes les composantes du réseau.

D1GROUPE RÉSEAULe groupe réseau a pour mission de servir d’outil deliaison entre l’unité d’urgence et tous les intervenantsdu territoire.Le projet proposé est de constituer pour chaqueterritoire de centre hospitalier un regroupementde personnes responsables de déterminer les obstacleslocaux à la fluidité et à la continuité des soins, etde soutenir la mise en place de toutes solutionsappropriées.Le mandat du groupe réseau consiste à :1. Trouver des pistes de solution quant aux interactionsde l’établissement et des ressources de lacommunauté qui retardent le congé du patient del’urgence;2. Mettre en place la politique nécessaire pourassurer une continuité des soins;3. Établir les critères d’identification des patients àrisque dont l’état nécessite une intervention organiséeet coordonnée en amont ou en aval de l’épisodede soins;4. Établir des mécanismes efficaces de communicationet d’échange d’information clinique entre l’unitéd’urgence et les partenaires du réseau (CLSC,médecin de famille, autres médecins traitants,CHSLD…);5. Identifier et élaborer des pistes de solution auregard de l’efficacité de la prise en charge en amontde l’unité d’urgence.La compositionLa raison d’être du groupe réseau est la concertationde tous les partenaires visant l’intégration des activitésinter-organisationnelles. Le responsable de cegroupe est l’équipe action-support. La compositionproposée peut varier selon le plan d’organisation dechaque centre. La liste suivante est à titre indicatif,mais elle comprend la majorité des acteurs essentiels,notamment:• Le responsable de la planification des congés etdu suivi de l’unité d’urgence;• Le travailleur social de l’unité d’urgence;• Le RSI des CLSC du territoire (devrait s’adjoindreun représentant médical);• Le RSI ou le DSI des CHSLD du territoire (pourras’adjoindre un représentant médical);• Les représentants médical et infirmier des cliniquesmédicales du territoire (DRMG).Le groupe réseau pourra s’adjoindre d’autres professionnels,comme:• Le coordonnateur médical de l’unité d’urgence;• Le coordonnateur médical aux admissions;• Le DSP;• Le DSI;• Une infirmière clinicienne en gériatrie;• Une infirmière clinicienne en psychiatrie;• Un médecin de l’unité d’urgence;• Une infirmière de l’unité d’urgence;• Un représentant médical et un représentant infirmierdes hôpitaux de réadaptation et de convalescencedu territoire;• Un représentant médical et un représentant infirmierdu département de gériatrie;• Un représentant médical et un représentant infirmierdu département de médecine générale;• Un représentant médical et un représentant infirmierde la régie régionale.Les réunionsLes réunions se tiennent de façon régulière. L’équipeaction-support est responsable de la tenue des réunions.L’ordre du jour est établi en concertation et ledéroulement doit permettre la recherche de solutions.• Le chef du DSMU;• L’infirmière-chef de l’unité d’urgence;DRÉSEAU TERRITORIALGROUPE RÉSEAU NOVEMBRE 20003

D1Groupe réseauRECOMMANDATIONABFaire rapport au conseil d’administration de l’engagement de l’établissement en faveur dela mise en place d’un réseau de services intégrés entre l’unité d’urgence et les autrespartenaires du territoire.Imputabilité: Le DSP, le DSI, le RSI, le chef du DSMU et l’infirmière-chef de l’urgence.Catégories d’urgence: Toutes, sauf les centres de stabilisation.Mettre sur pied un groupe réseau territorial devant se pencher sur toutes les questionsliées à l’unité d’urgence.Imputabilité: L’équipe action-support.Catégories d’urgence: Toutes, sauf les centres de stabilisation.4NOVEMBRE 2000Guide de gestion de L’UNITÉ D’URGENCE

D2PARTENAIRES DU GROUPE RÉSEAULes CLSCLe centre hospitalier et les CLSC doivent établir entreeux des liens de communication qui soient en mesured’assurer la coordination et la prestation efficace deservices sur le territoire.Il est important d’accorder la priorité aux interventionsauprès des personnes en perte d’autonomie etdes personnes atteintes de maladies chroniques quiconsultent à répétition. À cet effet, il est très importantque le réseau local favorise des modes de fonctionnementpermettant en amont comme en aval d’éviterle recours à l’unité d’urgence par ces personnes. Il fautactiver la mise en place de trajectoires de soins par leséquipes dont il a été question plus haut.Un modèle de services intégrés met à profit les servicesà domicile et les services courants qui prennentla relève dès que les patients peuvent se rendre auCLSC, ce qui favorise une meilleure accessibilité auxservices de première ligne et, par le fait même, permetà l’unité d’urgence de mieux réaliser sa mission.Les ressources des CLSC doivent être partagées avecl’unité d’urgence. Par exemple, on peut envisagerl’affectation d’une infirmière ou d’un intervenantsocial d’un CLSC à l’unité d’urgence du centre hospitalierdu territoire.Il faut miser sur des expériences antérieures fructueuseset des modèles efficaces déjà existants,notamment:• La mise en place d’une équipe interdisciplinairepour la prise en charge des personnes qui éprouventdes problèmes particuliers: MPOC, victimesd’AVC, personnes ayant des problèmes d’insuffisancecardiaque, personnes atteintes de démence,etc.;• Les modèles et les expériences efficaces deréseaux intégrés de soins aux personnes âgées enperte d’autonomie, conduisant notamment à lamise en place d’un guichet unique de services;• Le modèle basé sur l’intervention d’un gestionnairequi planifie les soins aux personnes âgées ouen perte d’autonomie, qu’il s’agisse des soinsofferts dans la communauté, de la déterminationdes besoins des patients des CHCD ou des liensentre les divers établissements et intervenants(CHCD, CHSLD, cliniques privées, etc.);• Les modèles de démarches visant à permettre auxintervenants d’urgence de maintenir l’offre desoins pour les problèmes aigus dans les cliniques,les CLSC et les CHSLD;• Les modèles d’arrimage des divers intervenants depremière ligne (cliniques privées, CLSC, urgences,préhospitalier) dans une perspective d’approcheclient et de continuité des épisodes de soins;• Le modèle d’intervention auprès des personnesqui ont des problèmes psychiatriques ou des difficultéspsychosociales;• Les mécanismes d’utilisation des ressources dumilieu, dont le service d’urgence psychosociale;• Le système de garde efficace pour les patients enperte d’autonomie à domicile;• Les plans de soins partagés pour les patientsbénéficiant de ressources à l’extérieur desétablissements.Les services Info-Santé CLSCLe patient peut en tout temps faire appel aux servicesd’Info-Santé CLSC. Le recours à ce service permetd’aider le patient à utiliser la bonne ressource selonses besoins dans le but de favoriser une utilisationoptimale du réseau sociosanitaire.En conformité avec les principes directeurs du guidede gestion, le service Info-Santé CLSC doit disposerd’un programme d’amélioration continue de la qualité.Nous devons également insister sur le fait qu’Info-Santé CLSC doit avoir recours à l’expertise médicaledans le processus d’établissement et de mise à jourdes protocoles.DRÉSEAU TERRITORIALPARTENAIRES DU GROUPE RÉSEAU NOVEMBRE 20005

Le médecin de famille des cliniquesprivées et des CLSCLe médecin de famille en clinique privée ou en CLSCest un maillon essentiel dans la prestation de soins aupatient de la communauté. Toute mesure visant laclarification des rôles et des modes de fonctionnementauprès de la clientèles doit être appuyée auregard des éléments suivants:• La pertinence d’avoir un médecin de famille;• La disponibilité à l’égard du patient : réseau deservices intégrés, horaire de présence en clinique,suppléance en cas d’absence, etc., le tout étantassuré par l’existence d’un répertoire local tenuà jour, connu, supervisé par le DRMG ; liste desCLSC et des cliniques privées et heures d’ouverture;liste de garde du réseau de services intégrés;• Le rôle des services courants des CLSC;• Les modalités d’utilisation appropriée de l’urgenceet des services diagnostiques des centreshospitaliers;• Des canaux privilégiés qui permettent au médecinen CLSC ou en clinique privée d’avoir accès auxservices du centre hospitalier de façon rapide, cequi évite le recours à l’urgence, lorsque c’est possible.En donnant des indications précises aumédecin en cabinet privé et en CLSC quant à l’utilisationdes tests diagnostiques et des servicesspécialisés et quant à l’accès aux consultants, onfacilite l’orientation des patients vers le bon serviceou département et on évite que les infirmièresdu service d’urgence aient à remplir les prescriptionsdes médecins des cliniques environnantes;• La communication entre le médecin de l’urgenceet le médecin de famille. Au moment du départdu patient hospitalisé, des mesures doivent êtremises en œuvre afin d’assurer une communicationet un échange d’information médicale dans undélai rapide avec le médecin traitant;• Les liens avec la communauté et les divers professionnelsréférents.• Des lignes directrices quant à l’utilisation del’urgence et au transfert à l’urgence par le médecinde famille (appel des médecins, information clinique,formulation précise du besoin, disponibilitéde l’urgence pour recevoir cette information, etc.);une note aux médecins de famille sur les modalitésd’utilisation de l’urgence;• Plan de communication régulière avec les médecins.Les services ambulanciers préhospitaliersLe support au réseau préhospitalier fait partie des fonctionsde base de l’unité d’urgence. Le domaine préhospitalierdoit être perçu comme une extension du travailà l’urgence, puisque plusieurs des patients qui vontconsulter à l’urgence sont pris en charge initialementpar les intervenants du réseau préhospitalier. Plus letravail de ces derniers est efficace, plus le travail desintervenants de l’unité d’urgence est facilité et plus lespatients en bénéficient. À cet égard, on doit s’assurerque l’arrimage entre le préhospitalier et les centres hospitalierss’effectue convenablement. Le concept del’hôpital de base doit être abordé dans chaque régierégionale afin d’optimiser les ressources matérielles ethumaines et maximiser les soins aux patients.Il faut donc optimiser les soins en réseau préhospitalieret les unités d’urgence doivent se sentir véritablementconcernées par cette étape de l’épisode desoins au patient. Les médecins d’urgence doivents’impliquer à la formation continue et veiller à l’assurancequalité du travail des intervenants en réseaupréhospitalier.L’accueil des intervenants du réseau préhospitalierdoit être prompt et courtois, les échanges doivent êtreprofessionnels et ils doivent respecter les champsd’expertise de chacun des intervenants. Les intervenantsne doivent pas être retenus ni s’attarder indûmentau centre hospitalier en raison de la nécessitépour ceux-ci d’être rapidement disponibles et prêts àrépondre à toute nouvelle demande de service sur leterritoire. Lorsque la condition du patient le permet,on doit favoriser l’utilisation d’un autre moyen detransport, de même que pour les retours à domicile.6NOVEMBRE 2000Guide de gestion de L’UNITÉ D’URGENCE

Par ailleurs, au moment de la demande de transfertinterétablissement, le personnel de l’établissementdemandeur doit juger adéquatement de l’urgence dutransfert et transmettre une information juste à lacentrale de coordination afin d’assurer une disponibilitéoptimale des ressources sur le territoire. À ceteffet, les transferts urgents doivent être catégorisésurgents et recevoir la réponse appropriée, alors queles autres qui ne le sont pas pourront attendre qu’uneambulance soit libérée sans découvrir le territoire.Dans un autre registre, le réseau préhospitalier doitétablir des mécanismes d’ajustement pour faire faceà l’achalandage. Un plan de contingence permettantde dévier les ambulances lorsque les ressources d’uncentre hospitalier sont débordées doit être élaboré enmettant à contribution la régie régionale et les établissementsconcernés.Les CHSLD et les centres d’accueil privésL’épisode de soins comprend aussi les mesures alternativesà l’hospitalisation, y compris l’hébergementpermanent.Une fois l’épisode de soins aigus terminé, les différentesinstances concernées agissent avec toute ladiligence possible pour contribuer à l’atteinte d’undélai « 0 » pour la clientèle dont l’état nécessite unhébergement. Le rôle des comités d’évaluation et desCHSLD, une fois la décision prise de procéder à unhébergement, est déterminant.Pour faciliter cette opération, toutes les mesuresutiles doivent être mises en œuvre. Il s’agit, notamment,de:• Favoriser la possibilité d’un placement temporairedans un territoire où des lits sont disponibles enrespectant le choix du patient;• Réviser les mécanismes d’admission afin qu’ilspuissent être utilisés en moins de 24 heures;• Établir des protocoles d’entente sur la prise encharge en priorité par le CLSC des personnes dontl’épisode de soins aigus est terminé;• Uniformiser les services d’un territoire à l’autre(heure d’admission des patients, étude desdossiers);• Ouvrir des lits supplémentaires et des espaces dedébordement pour contribuer au succès du plande décongestion ou au plan de crise, si nécessaire;• Soutenir les services dans les CHSLD, hébergementprivé, etc., par une couverture professionnelle(médecin, infirmière, pharmacien) et par un plateautechnique minimal (ECG, pompes volumétriques);• Faire des ententes entre les centres hospitaliers etles CHSLD pour éviter le transfert inutile à l’unitéd’urgence et pour faciliter l’accès aux servicesdiagnostiques du centre hospitalier, le cas échéant.Les réseaux sociaux et communautairesEn plus d’assumer ses fonctions de prestation desoins, l’unité d’urgence assume un rôle social et communautaireen partenariat avec les CLSC les CPEJ etles autres établissements du réseau.L’unité d’urgence est un filet de sécurité sociosanitaire.S’il y a lieu, le personnel doit prendre les mesuresnécessaires pour que soient prises en charge desproblématiques sociale ou communautaire et, par lasuite, recourir au CLSC, au CPEJ ou à un autre établissementafin d’assurer la continuité des services. Qu’ils’agisse du dépistage de la violence conjugale, dudépistage des enfants victimes de négligence ou deviolence, du déclenchement d’une interventionsociosanitaire dans un secteur où l’on a décelé uneproblématique spécifique ou de l’orientation d’unepersonne âgée vers une clinique de vaccination, lerôle du personnel de l’unité d’urgence est complémentairede celui du personnel des établissements duréseau de la santé.Les unités d’urgence, par l’intermédiaire de leurs travailleurssociaux ou infirmières de liaison, doiventtisser des liens fonctionnels avec les réseaux sociauxet communautaires afin que la prise en charge de cespersonnes puisse se faire de façon rapide et optimale.DRÉSEAU TERRITORIALPARTENAIRES DU GROUPE RÉSEAU NOVEMBRE 20007

Les réseaux des centres hospitaliers tertiairesL’épisode de soins peut comprendre l’utilisation deservices tertiaires régionaux ou suprarégionaux.On peut diriger des patients dans des centres tertiaires,notamment en cardiologie, neurochirurgie outraumatologie.Pour harmoniser le fonctionnement des ces activitéset pour assurer un déroulement optimal de l’épisodede soins, des liens doivent être établis entre les centresd’orientation et les centres utilisateurs.Les centres d’orientation devront à cet égard faire desrencontres avec tous leurs centres référents pourmettre en place des ententes sur les différentesmodalités d’orientation, pour fournir l’informationsur les protocoles nécessaires à la prise en chargeet pour assurer le fonctionnement des mécanismesde retour dans la région d’origine une fois la portiontertiaire de l’épisode de soins terminée.La direction de la santé publiqueLa direction de la santé publique établit des liensfonctionnels avec les unités d’urgence de son territoire,particulièrement en ce qui concerne les MADO,les épidémies, les intoxications industrielles, lesempoisonnements, etc.La régie régionaleLes régies régionales de la santé et des servicessociaux ont un rôle de premier plan à jouer dans ladétermination des besoins de la population, la planificationde l’organisation et la coordination des servicesdans leur région. La loi sur les services de santé et lesservices sociaux (L.R.Q., c.S-4.2) spécifie que les régiesrégionales doivent établir les plans d’organisation deservices de leur territoire et évaluer l’efficacité des services(art.340,ali.3). Quant aux urgences, la loi est trèsprécise (art.359): les régies régionales doivent assureraux usagers une réponse rapide et adéquate à leursbesoins en s’assurant notamment que des normesde fonctionnement adéquat des services d’urgencesont adoptées par les établissements qu’opèrent uneurgence (alinéa 2), et en s’assurant que les établissementsadoptent et appliquent, en ce qui concernel’utilisation des lits, des normes conformes aux exigencesd’une répartition adéquate des cas d’urgence.Ainsi, il importe qu’une démarche structurante réunissantl’ensemble des acteurs concernés soit misede l’avant dans les régions.Conformément aux priorités ministérielles relativesaux services d’urgence, à savoir l’accroissement del’accessibilité aux services d’urgence et la diminutiondes délais d’attente, des objectifs ont été signifiés auxrégies régionales dans le cadre des ententes de gestion.Rappelons que les ententes de gestion découlent descontrats de performance et d’imputabilité signés entrela ministre de la Santé et des Services sociaux et lesprésidents de chaque régie régionale. Elles sont envigueur au moment de la publication de ce guide. Ellespourront certes être revues et modifiées dans le temps.Les régies régionales doivent préparer un plan d’actionrégional d’organisation des services d’urgence. À cettefin, le MSSS a préparé un guide de présentation de ceplan. Ce plan doit inclure:• Les objectifs régionaux, qui doivent préciser lesrésultats attendus, les mesures concrètes envisagées,les échéanciers et la dynamique régionaleface à la mise en place d’éléments de résolution deproblèmes dans tous les secteurs d’activités quipeuvent influencer l’achalandage et la gestion desurgences;• Des mesures touchant les clientèles spécifiques;• Des mesures touchant l’organisation des serviceset les relations interétablissements;• Les plans d’action des établissements; le présentguide en précisera les modalités;• Les mécanismes d’intégration des services;• Les mécanismes régionaux de coordination etde suivi.Le Centre de coordination nationale des urgences,sous la responsabilité de la Direction générale desaffaires médicales et universitaires du ministère de la8NOVEMBRE 2000Guide de gestion de L’UNITÉ D’URGENCE

Santé et des Services sociaux, travaillera en étroitecollaboration avec les directions concernées duMSSS afin de surveiller l’implantation et le suivi desplans d’action régionaux d’organisation des servicesd’urgence dans les régies régionales. Les modalités desuivi des plans seront déterminées de concert avecles régies régionales.D2Partenaires du groupe réseauR E C O M M A N D A T I O NABCDÉtablir, avec tous les partenaires du groupe réseau, les modalités de coopérationet de fonctionnement au regard des modèles et actions proposés.Imputabilité: Le DSP, le DSI, le directeur du DSMU et l’infirmière-chef de l’urgence.Catégories d’urgence: Toutes, sauf les centres de stabilisation.S’assurer que la conception et la mise à jour des protocoles d’Info-Santé CLSCsont faites en étroite collaboration avec les experts en médecine d’urgence.Imputabilité: Le comité directeur d’Info-Santé CLSC, le CMQ et l’OIIQ.Consolider la mise en place de mécanismes facilitant l’accès aux médecins de famille.Imputablité: Le MSSS et la FMOQ.S’assurer de la mise en place des plans d’action régionauxd’organisation des services d’urgence.Imputabilité: le Centre de coordination nationale des urgences du MSSS.DRÉSEAU TERRITORIALPARTENAIRES DU GROUPE RÉSEAUNOVEMBRE 20009

D3ENTENTESLes mesuresChaque établissement du réseau doit avoir accèsaux services offerts par les unités d’urgence en fonctiondes politiques régionales de transfert et selonles normes établies par le Collège des médecinsdu Québec.En contrepartie, les établissements (CHSGS, CHSLD,CLSC) ou organisations du réseau (foyers privés, centresd’accueil, cliniques médicales) doivent consoliderensemble les mesures suivantes : limiter le recours àl’urgence par les patients qui disposent d’autres solutionset rendre opérationnels les plans d’action quipermettent en temps réel (ce qui suppose un liend’information entre les urgences et le réseau) de concrétiserles mesures pour désengorger l’urgence deleur territoire, le cas échéant.Lorsqu’une mesure est retenue, les partenairesdoivent décider s’il est indiqué de consolider et deformaliser les activités prévues par des ententes interétablissementsou interorganisations. À titre d’exemple,les mesures suivantes peuvent être encadrées parune entente:• Définition des rôles et des responsabilités despraticiens de première ligne, pouvant inclure dessystèmes de garde continue pour les patients;• Modalités de transfert de patients dans les cliniquesmédicales et les CLSC;• Mise en place d’outils fonctionnels permettant, surune large plage horaire, la communication del’information clinique comme le résumé de la visiteà l’urgence et le résumé de l’hospitalisation;• Modalité de coordination des épisodes de soins afind’assurer un suivi optimal et une meilleure utilisationdes ressources, en particulier par la mise aupoint de protocoles cliniques conjoints;• Présence physique de représentants des CLSC ausein des hôpitaux;• Entente assurant à l’urgence et au réseau de soinsde la communauté un accès suffisant au plateaud’investigation rehaussé et aux consultationsspécialisées, et mise en place des protocoles communsd’utilisation des ressources;• Établissement de liens avec les groupes communautaireslocaux dans le respect de leur autonomie;• Protocoles d’entente avec les services de luttecontre l’alcoolisme et la toxicomanie, avec l’urgencepsychosociale, les services ambulatoires,les CHSLD, etc.;• Protocole d’entente avec la sécurité publique;• Protocole d’entente entre les médecins sur le territoireet le département de psychiatrie.Pour donner suite au Forum sur les urgences, lesententes devraient viser prioritairement les clientèlessuivantes:• MPOC;• Insuffisance cardiaque;• PAPA et santé mentale.Les ententes formellesLes ententes formelles doivent être coordonnéessur chaque territoire, sous le leadership du centrehospitalier, et sous la supervision de la régie régionale,qui verra à soutenir les mécanismes pertinents nécessairesdans le réseau. L’équipe action-support, par desrencontres régulières, particulièrement en prévisiondes pointes et en période de crise, sera mise à contribution.De plus, la collaboration des intervenants estessentielle, notamment en ce qui concerne:• La participation des professionnels du territoire àla conception ou à la validation des ententes;• La responsabilisation des coordonnateurs médicauxhospitaliers dans la mise en œuvre des ententes.Les activités particulièresIl est important, dans le futur, que le réseau évaluela pertinence d’établir des liens entre ses membresafin que certaines urgences jouent un rôle de consultation,soit par télémédecine ou autrement. Uneinterpénétration des expertises devrait maximiserl’efficacité de l’ensemble des interventions.DRÉSEAU TERRITORIALENTENTES NOVEMBRE 200011

D3EntentesRECOMMANDATIONAConclure des ententes qui structurent les activités de coopérationentre les établissements.Imputabilité:Les DG des différents établissements.Catégories d’urgence: Toutes, sauf les centres de stabilisation.12NOVEMBRE 2000Guide de gestion de L’UNITÉ D’URGENCE

Esystèmed’informationL’objectif ultime de l’équipe de soins de l’unité d’urgence est de fournir aux usagers dont l’état lerequiert les services d’accueil, de triage, d’évaluation, de stabilisation, d’investigations et de traitement,dans le but de répondre à une condition médicale urgente et/ou d’arriver à une décisionéclairée sur l’orientation du patient.Le segment urgent de l’épisode de soins s’intègre au continuum de services, qui comprendégalement les soins distribués en amont ou en aval par d’autres instances cliniques du réseaulocal, notamment le médecin de famille dans la communauté. Le passage à l’unité d’urgenceconstitue un segment de cet ensemble. Le segment urgent est donc indissociable de l’ensemblede l’épisode de soins.Cette partie présente les recommandations à appliquer pour chacune des étapes de l’épisodede soins à l’urgence. Puis, pour contribuer à son succès, on y énumère les paramètres liés auxressources humaines, physiques et matérielles. On identifie ensuite les personnes responsablesdu fonctionnement optimal de ce sous-ensemble. Mais, auparavant, le chapitre s’ouvre sur deséléments fondamentaux des services, soit le patient comme client, la raison d’être de l’unitéd’urgence et le code d’éthique régissant le comportement des intervenants.

ESYSTÈME D’INFORMATIONLes technologies de l’information permettent d’accroîtreconsidérablement la productivité et l’efficacité desopérations à l’urgence, tout en réduisant les risquesd’erreurs dans le traitement clinique et la diffusion derenseignements clinico-administratifs. L’expériencedémontre que les technologies de l’information peuventaider à résoudre des problèmes et à prendre desdécisions en fournissant des données pertinentes,lorsqu’il le faut, et ce, dans un format approprié.Ces technologies permettent de recréer la dimensionclinique de l’utilisation des ressources. Et bien qu’ellesn’en soient encore qu’à leurs premiers pas dans ledomaine de la santé, il est certain qu’en donnant accèsà des données valides, mises à jour localement, ellesvont modifier notre culture de gestion.Informatisation de l’unité d’urgenceLa gestion de l’information représente une activitécruciale pour le bon fonctionnement de l’urgence.Elle ne peut s’effectuer que par l’entremise d’un systèmeinformatisé fiable et qui répond aux attentes desutilisateurs du système. L’uniformité des bases dedonnées est devenue essentielle afin d’évaluer adéquatementle volume d’activités et la performance. Ils’agit de la seule façon de comparer sa performanceavec celle d’autres institutions. La tenue des registresdoit être identique, et pour ce faire, des lignes directricessont tracées de façon stricte afin de ne laisseraucune place à l’interprétation. C’est par l’entremised’un système informatisé que les gestionnaires del’urgence peuvent obtenir en temps réel la situationde l’urgence. L’acquisition des données pertinentesaiguille le gestionnaire vers la reconnaissance desproblèmes, lui permet d’en mesurer l’importance etde constater le niveau de changement à la suite desmesures correctrices apportées. L’analyse des donnéespermet ainsi de déceler les maillons faibles et dediriger les énergies au bon endroit afin d’améliorerla performance.L’informatisation de l’urgence comporte plusieursaspects:1. La gestion de l’information en temps réel, qui acomme but de faciliter la gestion quotidienne del’unité d’urgence;2. L’extraction de l’information, qui aide l’administrationà déterminer les besoins et les problématiquessur lesquels on doit agir afin de maintenir les objectifsde saine gestion et de performance optimale;3. La comparaison des performances, qui peut sefaire entre différents centres hospitaliers selon leurcatégorie;4. La gestion de la qualité par l’informatisation deséléments cliniques de travail;5. L’avantage de pouvoir aborder les questions problématiquesà partir de données objectives;6. L’analyse des ressources nécessaires à l’urgence.Il est essentiel que toutes les urgences, dans toute laprovince, soient informatisées de façon optimale dansle plus court délai possible. Le système idéal n’existepas et les unités d’urgence doivent s’assurer que lessystèmes de gestion des données répondent à certainscritères minimaux. Parmi ces critères, on retrouve:1. La capacité de conserver les données pertinentesacquises antérieurement;2. La capacité d’utiliser des bases de données comparableset utilisables dans tout le réseau;3. Un mode simple d’extraction des donnéespertinentes;4. La capacité de générer les rapports essentiels à ladescription des multiples facteurs affectant le fonctionnementde l’urgence;5. La capacité de s’arrimer avec le reste de l’hôpitalpar une interface fiable et fonctionnelle (on penseaux liens avec les laboratoires, l’admission, etc.);6. La possibilité de suivre le patient dans l’institution;7. La capacité d’obtenir les données de base que sontles requêtes-résultats, le transfert du plan de soins,les liens avec les pharmacies communautaires, etc.ESYSTÈME D’INFORMATIONNOVEMBRE 20003

L’utilisation des données en provenance d’un systèmeinformatisé nécessite un concept de base qui assureque les données saisies sont justes et fiables. Ce sontles personnes qui utilisent le système qui déterminentson rendement éventuel. La réussite de l’analysedépend donc des éléments suivants:• Le personnel infirmier et médical de l’urgencen’a pas le temps d’effectuer la saisie des données;ces personnes doivent se concentrer sur les soinsaux patients. Dans ce contexte, le succès d’unetelle entreprise repose sur l’ajout de commis affectésà la saisie de toutes les données informatisées;• Il faut s’assurer de l’exactitude et de la fiabilité desdonnées. Cette responsabilité incombe au gestionnaireinfirmier de l’urgence ainsi qu’au chef del’unité d’urgence;• Il est important de disposer des données en tempsréel. Les analyses doivent être disponibles rapidementet représenter une vision immédiate de lasalle d’urgence.Le tableau de bord des indicateursde performanceLe CECCNU propose une banque d’indicateurs essentielsà la saine gestion de l’unité d’urgence. Plusieursde ces indicateurs sont disponibles au registre ;certains autres ne sont pas disponibles mais sontconsidérés comme essentiels à l’évaluation optimalede l’unité d’urgence. Le comité d’experts désire rappelerla norme pour certains indicateurs. Les marqueurssont répartis en trois sections : performancede l’urgence, performance de l’hôpital et performancedu système.Tout en tenant compte de la nature particulière del’unité d’urgence, il faut garder à l’esprit que la naturesystémique de la gestion de l’unité d’urgence exigeune vision commune dans le développement des systèmesd’information. L’évolution technologique, levieillissement de la population, les réseaux intégrésde soins, la complexité clinique, les pressions dupublic sur la demande de soins, tout cela nécessite unvolume élevé de données de nature clinique aussibien qu’administrative. Simultanément, cette informationne peut être traitée en silo. Elle doit avoir uneperspective clinique calquée sur la notion d’épisodede soins. L’information doit être « transportable » dupoint A au point B.4NOVEMBRE 2000Guide de gestion de L’UNITÉ D’URGENCE

IPERFORMANCE DE L’URGENCE : MARQUEURSDonnéedisponibleau registreDonnéecalculéeau registreDonnéenouvelleà obtenirA) Lourdeur et évolution de la clientèle1. Nombre total de visites à l’urgence xa) Pourcentage de changement parrapport aux 5 dernières annéespour les mêmes périodesx2. Nombre de visites – patients sur civière xa) Pourcentage de changement parrapport aux 5 dernières annéespour les mêmes périodes3. Nombre de visites – patients sur civière 65-74 ans xa) Pourcentage de changement parrapport aux 5 dernières annéespour les mêmes périodes4. Nombre de visites – patients sur civière > 75 ans xa) Pourcentage de changement parrapport aux 5 dernières annéespour les mêmes périodes5. Nombre d’ambulances xa) Pourcentage de changement parrapport aux 5 dernières annéespour les mêmes périodesxxxxB) Disponibilité en civières1. Capacité selon les normes x (Guide)2. Capacité actuelle x3. Écart capacité normes/actuelle xC) Performance de l’urgence1. DMS 1 de tous les patients sur civière x2. DMS des patients hospitalisés (12 h) x3. DMS patients non hospitalisés (8 h) x4. DMS patients non hospitalisés et sans consultation xN.B.: Le registre nous donne actuellement leséjour moyen sans consultation qui inclut lespatients hospitalisés et non hospitalisés.5. DMS patients non hospitalisés et avec consultation x6. DMS santé mentale x7. DMS patients hospitalisés de l’arrivée à lademande de la première consultation (TA-TC)8. Pourcentage séjours > 24h (tolérance 0) x9. Pourcentage séjours > 48h (tolérance 0) x10. Taux d’occupation à 0h (80%) x11. Taux d’occupation à 8h (80%) xx (TC)1. Durée moyenne de séjourE SYSTÈME D’INFORMATION TABLEAU DE BORD DES INDICATEURS DE PERFORMANCE PERFORMANCE DE L’URGENCE : MARQUEURS NOVEMBRE 2000 5

IPERFORMANCE DE L’URGENCE : MARQUEURS (suite)Donnéedisponibleau registre12. Taux d’occupation à 16h (80%) x13. Personnes-jours corridors (tolérance 0) xDonnéecalculéeau registreDonnéenouvelleà obtenirD) Impact sur l’hôpital1. Nombre total de consultations x2. Nombre de consultations par spécialité x3. Pourcentage de patients avec au moinsune consultationx4. Nombre moyen de consultations par patient x5. Pourcentage de patients avec consultationqui sont hospitalisésx6. Pourcentage de patients avec consultationqui ne sont pas hospitalisésxN.B.: Le registre donne le nombre de patientsavec consultation non hospitalisés.7. Nombre d’hospitalisations x8. Pourcentage d’hospitalisationspar rapport au nombre depatients sur civièrexE) Patients ambulatoires1. Nombre de visites de patients ambulatoires x2. DMS des patients ambulatoires xF) Triage1. Durée d’attente avant le triage x2. Durée du triage x3. Classes de prioritésattribuées en rapport avec le diagnosticou l’évaluation du patientx4. Pourcentage d’admissions en fonctionde la classe de prioritéx5. Délais constatés en relationavec la classe de prioritéxG) Qualité1. Pourcentage de retours en dedans de 3 jours(évitables et non évitables)2. Pourcentage de retours en dedansde 3 jours, patients hospitalisés3. Pourcentage de retours en dedans de 7 jours(évitables et non évitables)4. Pourcentage de retours en dedans de 7 jours,patients hospitalisésxxxx6NOVEMBRE 2000Guide de gestion de L’UNITÉ D’URGENCE

IIPERFORMANCE DE L’HÔPITAL : MARQUEURSDonnéedisponibleau registreDonnéecalculéeau registreDonnéenouvelleà obtenir1. Délai moyen: de demande de consultation à x (TC)demande d’hospitalisation (TC-TDH) (2h)2. Délai moyen: de demande d’hospitalisation x (TAL)à assignation d’un lit (TDH-TAL)(1h)3. Délai moyen de assignation x (TAL)d’un lit au départ (TAL – TD)(1h)4. Délai moyen: de consultation à départ pour les x (TC)patients non hospitalisés (TC-TD)5. Délai moyen: de réponse verbale x (TC)à consultation (TC-TRV)x (TRV)6. Délai: examen de radiologie simple (1 h) x7. Délai: examen de radiologie avancé x(CT scan, échographie…)8. Délai: examen de laboratoire (1 h) x9. Pourcentage des patients sur civière > 75 ansdéclarés en hébergementx10. DMS DRG typiques en médecine avecécart par rapport au premier tertilex11. DMS DRG typiques en chirurgie avecécart par rapport au premier tertilex12. DMS DRG typiques en psychiatrie avecécart par rapport au premier tertilex13. Pourcentage de chirurgies d’un jour x14. Pourcentage de chirurgies avecadmission le même jourx15. Pourcentage d’admissions provenant de l’urgence x16. Pourcentage d’admissions électives x17. Nombre de lits fermés x18. Distribution des lits médecine/chirurgie(nombre et%)x19. Nombre de lits de gériatrie active x20. Nombre de lits de psychiatrie21. Pourcentage de patients retournant àl’urgence en dedans de 3 jours(évitable et inévitable)x22. Pourcentage de patients retournant à l’urgenceen dedans de 3 jours et qui sont réhospitalisésx23. Pourcentage de patients retournant à l’urgenceen dedans de 7 jours (évitable et inévitable)x24. Pourcentage de patients retournant à l’urgenceen dedans de 7 jours et qui sont réhospitalisésx25. Pourcentage de réhospitalisationsdirectes en dedans de 3 joursx26. Pourcentage de réhospitalisationsdirectes en dedans de 7 joursxE SYSTÈME D’INFORMATION TABLEAU DE BORD DES INDICATEURS DE PERFORMANCE PERFORMANCE DE L’HÔPITAL : MARQUEURS NOVEMBRE 2000 7

IIIPERFORMANCE DU SYSTÈME : MARQUEURSDonnéedisponibleau registreDonnéecalculéeau registreDonnéenouvelleà obtenir1. Nombre de patients chroniques danslits de soins aigus2. Nombre de patients en attente de convalescence/réadaptation dans lits de soins aigus3. Nombre de patients en attente de soins àdomicile dans lits de soins aigus4. Déficit, civières à l’urgence par rapportaux normesxxxxESystème d’informationR E C O M M A N D A T I O NABCSe doter d’un système d’information des données répondantaux critères mentionnés plus haut.Imputabilité: Le chef du DSMU, l’infirmière-chef de l’urgence, le DSP et le directeurdu département d’informatique.Catégories d’urgence: Toutes, sauf les centres de stabilisation.S’assurer de la fiabilité de la collecte des données.Imputabilité: Le chef du DSMU, l’infirmière-chef de l’urgence, le DSP et le directeurdu département d’informatique.Catégories d’urgence: Toutes, sauf les centres de stabilisation.Établir un tableau de bord des indicateurs de fonctionnement et de performance.Imputabilité: Le chef du DSMU, l’infirmière-chef de l’urgence, le DSP et le directeurdu département d’informatique.Catégories d’urgence: Toutes, sauf les centres de stabilisation.8NOVEMBRE 2000Guide de gestion de L’UNITÉ D’URGENCE

Fgrille de conciliation et desuivi des recommandationsproposées par le guideL’objectif ultime de l’équipe de soins de l’unité d’urgence est de fournir aux usagers dont l’état lerequiert les services d’accueil, de triage, d’évaluation, de stabilisation, d’investigations et de traitement,dans le but de répondre à une condition médicale urgente et/ou d’arriver à une décisionéclairée sur l’orientation du patient.Le segment urgent de l’épisode de soins s’intègre au continuum de services, qui comprendégalement les soins distribués en amont ou en aval par d’autres instances cliniques du réseaulocal, notamment le médecin de famille dans la communauté. Le passage à l’unité d’urgenceconstitue un segment de cet ensemble. Le segment urgent est donc indissociable de l’ensemblede l’épisode de soins.Cette partie présente les recommandations à appliquer pour chacune des étapes de l’épisodede soins à l’urgence. Puis, pour contribuer à son succès, on y énumère les paramètres liés auxressources humaines, physiques et matérielles. On identifie ensuite les personnes responsablesdu fonctionnement optimal de ce sous-ensemble. Mais, auparavant, le chapitre s’ouvre sur deséléments fondamentaux des services, soit le patient comme client, la raison d’être de l’unitéd’urgence et le code d’éthique régissant le comportement des intervenants.

FGRILLE DE CONCILIATION ET DE SUIVI DESRECOMMANDATIONS PROPOSÉES PAR LE GUIDEA1GénéralitésRéaliséeRECOMMANDATIONAS’inspirer du Guide de gestion de l’unité d’urgence pour établir ou adapter lespolitiques de l’établissement en cette matière.Imputabilité: Le directeur général de l’établissementCatégories d’urgence: ToutesA2Principes directeurs et modèle de gestion de l’unité d’urgenceRéaliséeRECOMMANDATIONABAdopter les principes directeurs dans toutes les instancesdu centre et du territoire.Imputabilité: Le directeur général de l’établissementCatégories d’urgence: ToutesAdopter un modèle de gestion de l’unité d’urgence.Imputabilité: Le directeur général de l’établissementCatégories d’urgence: TouteB1.1ClientèlesRéaliséeRECOMMANDATIONAÀ partir des données des systèmes d’information, faire connaître les clientèlesqui se présentent à l’unité d’urgence et l’évolution de leurs particularités.Imputabilité: Le chef du DSMU et l’infirmière-chef de l’urgenceCatégories d’urgence: ToutesF GRILLE DE CONCILIATION ET DE SUIVI DES RECOMMANDATIONS PROPOSÉES PAR LE GUIDENOVEMBRE 2000 3

B1.2Mission de l’unité d’urgenceRéaliséeR E C O M M A N D A T I O NABCAdopter la définition de la mission de l’unité d’urgence et s’assurer del’engagement des directions et des conseils professionnels à prioriser l’unitéd’urgence au sein de l’établissement.Imputabilité: Le président du CA et le DG de l’établissementCatégories d’urgence: ToutesFaire connaître la mission de l’unité d’urgence à la population et aux partenaires.Imputabilité: MSSSCatégories d’urgence:ToutesAppliquer la mission retenue par le MSSS et adoptée par le CApour l’unité d’urgence.Imputabilité: Le chef du DSMU et l’infirmière-chef de l’urgenceCatégories d’urgence: ToutesB1.3Code d’éthiqueRéaliséeRECOMMANDATIONAAdopter et appliquer un code d’éthique pour les professionnels et le personnelqui travaillent à l’unité d’urgence.Imputabilité: Le chef du DSMU et l’infirmière-chef de l’urgence dans sonapplication. Le responsable du code d’éthique dansl’établissement et le CA dans son adoption.Catégories d’urgence: Toutes.4NOVEMBRE 2000Guide de gestion de L’UNITÉ D’URGENCE

B2.1Accès à l’unité d’urgenceRéaliséeRECOMMANDATIONABCMettre en place une signalisation claire sur l’emplacement de l’unité d’urgence.Imputabilité: Le gestionnaire responsable de la sécuritéCatégories d’urgence: ToutesPrévoir des mesures de sécurité et des procédures claires d’aide à la clientèle.Imputabilité: Le gestionnaire responsable de la sécurité, le chefdu DSMU et l’infirmière-chef de l’urgenceCatégories d’urgence: ToutesPrévoir une procédure claire pour les situations où une personne autrequ’un patient du centre est victime d’un accident ou d’un malaise.Imputabilité: Le DSP ou le directeur administratif concernéCatégories d’urgence: ToutesB2.2Le triageRéaliséeR E C O M M A N D A T I O NABCDS’assurer que le triage est effectué par une infirmière avant l’inscription.Imputabilité: Le chef du DSMU et l’infirmière-chef de l’urgenceCatégories d’urgence: ToutesImplanter l’échelle de triage ETG.Imputabilité: Le chef du DSMU et l’infirmière-chef de l’urgenceCatégories d’urgence: ToutesÉtablir des protocoles et prévoir des mécanismes d’accès aux soins et services.Imputabilité: Le chef du DSMU et l’infirmière-chef de l’urgenceCatégories d’urgence: ToutesÉvaluer de façon continue le processus du triage.Imputabilité: Le chef du DSMU et l’infirmière-chef de l’urgenceCatégories d’urgence: ToutesF GRILLE DE CONCILIATION ET DE SUIVI DES RECOMMANDATIONS PROPOSÉES PAR LE GUIDENOVEMBRE 2000 5

B2.3Critères d’installation des patients sur une civièreRéaliséeRECOMMANDATIONABUtiliser les critères recommandés quant à l’installation des patientssur une civière.Imputabilité: Le chef du DSMU et l’infirmière-chef de l’urgenceCatégories d’urgence: Toutes, sauf les centres de stabilisationÉtablir des mécanismes d’évaluation de façon à assurer que les critèresmentionnés plus haut sont respectés.Imputabilité: Le chef du DSMU et l’infirmière-chef de l’urgenceCatégories d’urgence: Toutes, sauf les centres de stabilisationB2.4Critères d’installation des patients dans la salle de chocRéaliséeR E C O M M A N D A T I O NABCAdopter des critères pour une utilisation optimale de la salle de choc.Imputabilité: Le chef du DSMU et l’infirmière-chef de l’urgenceCatégories d’urgence: ToutesTenir un registre d’utilisation et évaluer l’utilisation de la salle de choc.Imputabilité: Le chef du DSMU et l’infirmière-chef de l’urgenceCatégories d’urgence: ToutesImplanter un programme d’évaluation de la qualité des interventions effectuéesdans la salle de choc.Imputabilité: Le chef du DSMU et l’infirmière-chef de l’urgenceCatégories d’urgence: ToutesB2.5Monitorage à l’unité d’urgenceRéaliséeRECOMMANDATIONAÉtablir des règles d’utilisation du monitorage à l’unité d’urgence.Imputabilité:Le chef du DSMUCatégories d’urgence: Toutes, sauf les centres de stabilisation6NOVEMBRE 2000Guide de gestion de L’UNITÉ D’URGENCE

B2.6Prise en charge médicale du patient à l’unité d’urgenceRéaliséeR E C O M M A N D A T I O NABCDEFGHFaire en sorte que le personnel de l’unité d’urgence possède l’expertise requisepour répondre aux demandes de soins urgents de toutes les clientèles, ycompris les catégories de clientèles que l’on retrouve peu fréquemment dansl’établissement.Imputabilité: Le chef du DSMU et l’infirmière-chef de l’urgenceCatégories d’urgence: ToutesAdopter les consignes du guide d’exercice du Collège des médecins duQuébec en ce qui concerne la prise en charge médicale.Imputabilité: Le chef du DSMU et le CMDPCatégories d’urgence: ToutesS’assurer que l’unité d’urgence ne devienne pas un lieu où les patients sontmis en observation prolongée.Imputabilité: Le chef du DSMU, en collaboration avec le coordonnateurmédical de l’unité d’urgence et/ou le DSPCatégories d’urgence: ToutesMettre au point ou adapter des outils de dépistage ou d’évaluation deproblématiques particulières.Imputabilité: Le chef du DSMU et l’infirmière-chef de l’urgenceCatégories d’urgence: ToutesÉtablir des règles pour s’assurer que les consultations émanant de l’urgencesoient appropriées. Mettre au point un mécanisme de surveillance.Imputabilité: Le chef du DSMU, le DSP et le CMPDCatégories d’urgence: ToutesÉlaborer une politique de consultation à l’unité d’urgence visant à définir lesresponsabilités du consultant quant aux délais et au mode de prise de décision.Mettre au point un mécanisme de surveillance des temps de consultation.Imputabilité: Le chef du DSMU, le DSP et le CMPDCatégories d’urgence: ToutesÉlaborer les règles et protocoles visant à éviter les admissions inappropriéesde l’unité d’urgence. Établir un mécanisme de surveillance des admissionsinappropriées de l’unité d’urgence.Imputabilité: Le chef du DSMU, le DSP et le CMPDCatégories d’urgence: Toutes, sauf les centres de stabilisationAdopter des règles relatives aux demandes de consultation provenant del’extérieur de l’urgence et en assurer la diffusion auprès des membres duCMDP de l’établissement et des médecins du territoire.Imputabilité: Le chef du DSMU, les chefs des départements cliniques,le CMDP et le DSPCatégories d’urgence: Toutessuite page suivanteF GRILLE DE CONCILIATION ET DE SUIVI DES RECOMMANDATIONS PROPOSÉES PAR LE GUIDENOVEMBRE 2000 7

suiteB2.6Prise en charge médicale du patient à l’unité d’urgenceRéaliséeR E C O M M A N D A T I O NIJKAdopter, pour les patients présents à l’unité d’urgence, des règles relatives autransfert entre les médecins de l’urgence.Imputabilité: Le chef du DSMUCatégories d’urgence: ToutesAdopter des règles relatives au processus d’admission dans l’établissement.Imputabilité: Le DSP, la DSI et/ou le directeur administratif concernéCatégories d’urgence: Toutes, sauf les centres de stabilisationMettre en place des procédures claires visant à établir et à identifier le médecinet l’infirmière responsables de chaque patient présent à l’unité d’urgence.Imputabilité: Le chef du DSMU, l’infirmière-chef de l’urgence et le DSP.Catégories d’urgence: Toutes.8NOVEMBRE 2000Guide de gestion de L’UNITÉ D’URGENCE

B2.7 Les examens diagnostiques à l’unité d’urgenceRéaliséeR E C O M M A N D A T I O NABCDEAccorder la priorité aux demandes urgentes d’examens enprovenance de l’unité d’urgence.Imputabilité: Le DSP et les chefs des services d’imagerie médicale et deslaboratoiresCatégories d’urgence: ToutesFaire en sorte que les analyses de laboratoire et les radiographies simplesurgentes demandées à l’urgence soient effectuées dans un délai d’une heure.Imputabilité: Le DSP et les chefs des services d’imagerie médicaleet des laboratoiresCatégories d’urgence: ToutesPrévoir pour l’unité d’urgence l’accès à des plages horaires prioritaires pour lesservices d’imagerie médicale avancée et de médecine nucléaire.Imputabilité: Le DSP et les chefs des départements de radiologieet de médecine nucléaireCatégories d’urgence: Toutes, sauf les centres de stabilisationPrévoir un mécanisme d’évaluation de la pertinence desexamens de laboratoire et d’imagerie médicale.Imputabilité: Le chef du DSMUCatégories d’urgence: ToutesÉtablir un mécanisme adéquat de réponse advenant une demande accrueen examens diagnostiques.Imputabilité: Le DSP et les chefs des services d’imagerie médicaleet des laboratoiresCatégories d’urgence: ToutesF GRILLE DE CONCILIATION ET DE SUIVI DES RECOMMANDATIONS PROPOSÉES PAR LE GUIDENOVEMBRE 2000 9

B2.8Planification du départ du patient de l’unité d’urgenceRéaliséeRECOMMANDATIONABCÉtablir une procédure de réévaluation des patients sur civière.Imputabilité: Le chef du DSMU et/ou le coordonnateur médical de l’unitéd’urgence et/ou le DSP et l’infirmière-chef de l’urgenceCatégories d’urgence: Toutes, sauf les centres de stabilisationÉtablir et adopter des critères pour libérer un patient de l’unité d’urgence.Imputabilité: Le chef du DSMUCatégories d’urgence: ToutesConcevoir un guide sur les modalités de planification et de préparation dudépart de l’unité d’urgence et s’assurer de l’implication du patient lui-même,du personnel de l’unité d’urgence et des partenaires du réseau, le cas échéant.Imputabilité: Le chef du DSMU et l’infirmière-chef de l’urgenceCatégories d’urgence: ToutesB2.9Les transferts inter-établissementsRéaliséeR E C O M M A N D A T I O NABCAdopter des règles relatives aux transferts de l’unité d’urgence vers d’autresétablissements.Imputabilité: Le chef du DSMU et le DSP, en collaboration avec lesresponsables médicaux et les DSP des centres de destination.Catégories d’urgence: ToutesAdopter des règles de disponibilité des escortes.Imputabilité: Le chef du DSMU et l’infirmière-chef de l’urgenceCatégories d’urgence: ToutesAdopter des directives sur les transferts avec escorte médicale ou non médicale.Imputabilité: Le chef du DSMU, l’infirmière-chef de l’urgence,le DSP et le CMDPCatégories d’urgence: Toutes10NOVEMBRE 2000Guide de gestion de L’UNITÉ D’URGENCE

B2.10La famille et les visiteurs à l’unité d’urgenceRéaliséeR E C O M M A N D A T I O NABCÉtablir des règles de visite et des mécanismes de contrôle desvisiteurs à l’unité d’urgence.Imputabilité: Le chef du DSMU, l’infirmière-chef de l’urgence et leresponsable de la sécurité et/ou des communicationsCatégories d’urgence : ToutesÉtablir des procédures sur l’information à donner aux proches.Imputabilité: Le chef du DSMU et l’infirmière-chef de l’urgenceCatégories d’urgence: ToutesDésigner une ou des personnes responsables du soutien aux famillesen état de choc.Imputabilité: Le chef du DSMU et l’infirmière-chef de l’urgenceCatégories d’urgence: ToutesB2.11Transmission de l’information cliniqueRéaliséeRECOMMANDATIONAAppliquer des modalités de transfert de l’information clinique au médecin defamille et aux autres intervenants lorsque cela est nécessaire.Imputabilité: Les cliniciens sont responsables de la transmission del’information. Les directeurs concernés sont responsables dela disponibilité des outils de transmission de l’information.Catégories d’urgence: ToutesB2.12Le suivi des patients de l’unité d’urgenceRéaliséeRECOMMANDATIONAÉtablir des règles d’utilisation des locaux de l’unité d’urgence.Imputabilité: Le chef du DSMU et l’infirmière-chef de l’urgenceCatégories d’urgence: ToutesF GRILLE DE CONCILIATION ET DE SUIVI DES RECOMMANDATIONS PROPOSÉES PAR LE GUIDENOVEMBRE 2000 11

B2.13Le suivi des résultats anormauxRéaliséeRECOMMANDATIONAMettre au point et appliquer des mécanismes de gestion des résultatsanormaux d’examens, incluant des procédures de rappel téléphonique.Imputabilité: Le chef du DSMU, l’infirmière-chef de l’urgence, lesresponsables médicaux des services diagnostiques,le DSP et le CMDPCatégories d’urgence: ToutesB2.14Cogestion clinique à l’unité d’urgenceRéaliséeRECOMMANDATIONAConstituer un tandem médico-infirmier de cogestion clinique.Imputabilité: Le chef du DSMU et l’infirmière-chef de l’urgenceCatégories d’urgence: Toutes12NOVEMBRE 2000Guide de gestion de L’UNITÉ D’URGENCE

B3.1Personnel médical de l’unité d’urgenceRéaliséeR E C O M M A N D A T I O NABCDEFGÉtablir des règles sur la composition de l’équipe médicale selon le type desoins d’urgence offerts par le centre hospitalier.Imputabilité: Le chef du DSMUCatégories d’urgence: ToutesÉtablir des règlements de fonctionnement interne du DSMU.Imputabilité: Le chef du DSMUCatégories d’urgence: ToutesÉtablir des règles portant sur la présence médicale continue à l’unité d’urgence.Imputabilité: Le chef du DSMU et le DSPCatégories d’urgence: ToutesÉtablir le nombre de médecins d’urgence requis en tenant compte de leursactivités cliniques et clinico-administratives.Imputabilité: Le chef du DSMUCatégories d’urgence: ToutesPrévoir des mécanismes pour s’assurer d’une présence médicale suffisante àl’unité d’urgence en cas d’achalandage important ou de désastre.Imputabilité: Le chef du DSMUCatégories d’urgence: ToutesPromouvoir la création d’un département de médecine d’urgence dansles urgences lourdes, les urgences tertiaires et la plupart des urgencessecondaires et, pour les autres établissements, en fonction de la volonté dela majorité des médecins qui détiennent des privilèges à l’urgence.Imputabilité: Le chef du DSMU, le DSP et le DGCatégories d’urgence: Les urgences secondaires et tertiairesPrévoir dans les centres où l’urgence est un service, la participation du chefà la table des chefs de département.Imputabilité: Le DSPCatégories d’urgence: Les centres de stabilisation ainsi queles urgences primaires et secondairesB3.2Coordonnateur médical de l’unité d’urgenceRéaliséeRECOMMANDATIONABÉvaluer la pertinence de nommer un coordonnateur médical de l’unité d’urgence.Imputabilité: Le chef du DSMU et/ou le DSPCatégories d’urgence: Les urgences secondaires et tertiairesS’assurer que les fonctions du coordonnateur médicalde l’unité d’urgence sont bien remplies.Imputabilité: Le chef du DSMU et/ou le DSPCatégories d’urgence: Les urgences secondaires et tertiairesF GRILLE DE CONCILIATION ET DE SUIVI DES RECOMMANDATIONS PROPOSÉES PAR LE GUIDENOVEMBRE 2000 13

B3.3 Personnel infirmier de l’unité d’urgenceRéaliséeR E C O M M A N D A T I O NABCDEFGDisposer d’outils d’évaluation de l’expertise et des mécanismes de soutien clinique.Imputabilité: L’infirmière-chef de l’urgence et la monitrice clinique,s’il y a lieuCatégories d’urgence: ToutesMettre sur pied un programme d’orientation et d’intégration à l’unité d’urgencepour toutes les infirmières, y compris celles qui effectuent des remplacements.Imputabilité: L’infirmière-chef de l’urgence et la monitrice clinique,s’il y a lieuCatégories d’urgence: ToutesStructurer un programme d’intégration progressive à l’intention des infirmièresqui ne répondent pas aux critères de qualification requis.Imputabilité: L’infirmière-chef de l’urgence et la monitrice clinique,s’il y a lieuCatégories d’urgence: ToutesÉtablir annuellement un programme de formation continue.Imputabilité: L’infirmière-chef de l’urgence et la monitrice clinique,s’il y a lieuCatégories d’urgence: ToutesÉtablir un ratio d’infirmières qui tient compte de la pression et de la catégorie depatients, ainsi que des temps de pause et de repas.Imputabilité: L’infirmière-chef de l’urgence et le chef du DSMUCatégories d’urgence: ToutesS’assurer que les fonctions de monitrice clinique sont remplies etdéterminer ces fonctions.Imputabilité: L’infirmière-chef de l’urgence et le directeur administratif concernéCatégories d’urgence: Les urgences secondaires lourdes et lesurgence tertiairesS’assurer que les fonctions d’assistante infirmière-chef sont remplies etdéterminer ces fonctions.Imputabilité: L’infirmière-chef de l’urgenceCatégories d’urgence: Les urgences secondaires et tertiaires14NOVEMBRE 2000Guide de gestion de L’UNITÉ D’URGENCE

B3.4 Autres professionnels de l’unité d’urgenceRéaliséeR E C O M M A N D A T I O NABCDES’assurer que les fonctions d’un pharmacien soient remplies à l’unité d’urgence.Imputabilité: Le DSPCatégories d’urgence: Les urgences secondaires lourdeset les urgences tertiairesS’assurer de la disponibilité d’un travailleur social à l’unité d’urgence selon unhoraire qui répond aux besoins des patients.Imputabilité: Le chef du service socialCatégories d’urgence: Les urgences secondaires et tertiairesS’assurer de la présence d’un inhalothérapeute à l’unité d’urgence.Imputabilité: Le chef du service d’inhalothérapieCatégories d’urgence: Les urgences secondaires et tertiairesS’assurer de la disponibilité d’une infirmière de liaison en santé physique,selon un horaire qui répond aux besoins des patients.Imputabilité: Le chef du DSMU et l’infirmière-chef de l’urgenceCatégories d’urgence: Les urgences secondaires et tertiairesS’assurer de la disponibilité d’une infirmière de liaison en santé mentale à l’unitéd’urgence, selon un horaire qui répond aux besoins des patients.Imputabilité: Le chef du DSMU et l’infirmière-chef de l’urgenceCatégories d’urgence: Les urgences à vocation unique en santé mentaleainsi que les urgences secondaires lourdes et lesurgences tertiairesF GRILLE DE CONCILIATION ET DE SUIVI DES RECOMMANDATIONS PROPOSÉES PAR LE GUIDENOVEMBRE 2000 15

B3.5Personnel de soutien de l’unité d’urgenceRéaliséeR E C O M M A N D A T I O NABCDES’assurer que les fonctions de réception, d’inscription et d’informationsoient assumées.Imputabilité: Le chef du DSMU et l’infirmière-chef de l’urgenceCatégories d’urgence: ToutesS’assurer que les fonctions d’un commis soient remplies selon les besoinsde l’unité d’urgence.Imputabilité: Le chef du DSMU et l’infirmière-chef de l’urgenceCatégories d’urgence: Les urgences secondaires lourdes etles urgences tertiairesS’assurer que les fonctions de préposé aux bénéficiaires et de brancardiersoient assumées.Imputabilité: L’infirmière-chef de l’urgenceCatégories d’urgence: Toutes, sauf les centres de stabilisationDésigner une personne responsable du matériel.Imputabilité: L’infirmière-chef de l’urgenceCatégories d’urgence: Toutes, sauf les centres de stabilisationDisposer d’un service de secrétariat pour l’unité d’urgence.Imputabilité: Le DSP et le DSI et/ou le directeur administratif concernéCatégories d’urgence: Les urgences secondaires lourdeset les urgences tertiairesB3.6Autres servicesRéaliséeRECOMMANDATIONABS’assurer de la disponibilité du service de plâtre entre 24 heures par jour,7 jours par semaine.Imputabilité: L’infirmière-chef de l’urgenceCatégories d’urgence: Les urgences secondaires lourdes et lesurgences tertiairesS’assurer de la disponibilité rapide (moins de 10 minutes) du serviced’ECG 24 heures par jour, 7 jours par semaine.Imputabilité: L’infirmière-chef de l’urgenceCatégories d’urgence: Toutes16NOVEMBRE 2000Guide de gestion de L’UNITÉ D’URGENCE

B3.7Mesures visant à contrer la pénurie de médecins et d’infirmièresRéaliséeR E C O M M A N D A T I O NABCDÉtablir des règles de fonctionnement afin de maximiser le temps queles infirmières consacrent directement aux soins des patients.Imputabilité: L’infirmière-chef de l’urgence.Catégories d’urgence: Toutes.Planifier le recrutement à long terme des effectifs et établir des mécanismesnécessaires à la stabilisation des équipes médicale et infirmière en placeà l’unité d’urgence.Imputabilité : Le chef du DSMU et l’infirmière-chef de l’urgence.Catégories d’urgence: Toutes.Nommer un responsable du processus de retour sur des événements stressants.Imputabilité : Le chef du DSMU et l’infirmière-chef de l’urgence.Catégories d’urgence: Toutes.Assurer la protection du personnel en disposant de renfort rapidementpour l’unité d’urgence.Imputabilité : Le gestionnaire responsable de la sécurité.Catégories d’urgence: Toutes.B4.1Configuration physiqueRéaliséeRECOMMANDATIONAS’assurer que la configuration physique de l’urgence permet àl’équipe d’accomplir sa mission.Imputabilité: Le directeur général, le DSI, le DSP, le chef du DSMU etl’infirmière-chef de l’urgence.Catégories d’urgence: Toutes.F GRILLE DE CONCILIATION ET DE SUIVI DES RECOMMANDATIONS PROPOSÉES PAR LE GUIDENOVEMBRE 2000 17

B4.2Aire de triage et d’accueilRéaliséeRECOMMANDATIONABDisposer, dans les lieux de l’urgence, d’un module d’accueil etd’enregistrement pour les patients qui s’y présentent.Imputabilité: Le DSI, le DSP, le chef du DSMU et l’infirmière-chef de l’urgenceCatégories d’urgence: Les urgences secondaires et tertiaires.Disposer, pour le triage, de locaux bien équipés, sécuritaires, en nombresuffisant et situés près des axes principaux de l’urgence.Imputabilité: Le DSI, le DSP, le chef du DSMU et l’infirmière-chef de l’urgenceCatégories d’urgence: Toutes.B4.3Aire de chocRéaliséeRECOMMANDATIONABÉvaluer le nombre de civières requises dans la salle de choc, selon lescritères d’utilisation, en tenant compte d’un temps de séjour maximumd’une à deux heures.Imputabilité: Le chef du DSMU et l’infirmière-chef de l’urgence.Catégories d’urgence: Toutes.Prévoir un espace fermé pouvant servir de lieu d’isolement pour un patient instable.Imputabilité: Le chef du DSMU et l’infirmière-chef de l’urgence.Catégories d’urgence: Les urgences secondaires et tertiaires ainsi que lesurgences à vocation unique, si cela est pertinent.18NOVEMBRE 2000Guide de gestion de L’UNITÉ D’URGENCE

B4.4Aire des civièresRéaliséeRECOMMANDATIONABDisposer d’une aire de monitorage dont le ratio est fonction de lalourdeur de la clientèle.Imputabilité: Le chef du DSMU et l’infirmière-chef de l’urgence.Catégories d’urgence: Les urgences primaires, secondaires et tertiairesainsi que les urgences à vocation unique, si celaest pertinent.Déterminer les besoins en isolement selon le type d’usagers.Imputabilité: Le chef du DSMU et l’infirmière-chef de l’urgence.Catégories d’urgence: Les urgences primaires, secondaires et tertiairesainsi que les urgences à vocation unique, si celaest pertinent.B4.5Aire ambulatoireRéaliséeRECOMMANDATIONADisposer d’une aire ambulatoire distincte de l’aire des civières.Imputabilité: Le DSI, le DSP, le chef du DSMU et l’infirmière-chef de l’urgence.Catégories d’urgence: Les urgences primaires, secondaires et tertiaires.B4.6Aire clinico-administrativeRéaliséeRECOMMANDATIONADéterminer les besoins en bureaux et en locaux administratifs en tenantcompte des particularités du milieu et de la catégorie d’urgence, dans unsouci de polyvalence.Imputabilité: Le DG, le DSI, le DSP, le chef du DSMU et l’infirmière-chefde l’urgence.Catégories d’urgence: Toutes.F GRILLE DE CONCILIATION ET DE SUIVI DES RECOMMANDATIONS PROPOSÉES PAR LE GUIDENOVEMBRE 2000 19

B4.7Autres airesRéaliséeR E C O M M A N D A T I O NABCDESe doter d’un espace pour les familles.Imputabilité: Le DSI, le DSP, le chef du DSMU et l’infirmière-chefde l’urgence.Catégories d’urgence: Les urgences primaires, secondaires et tertiairesainsi que les urgences à vocation unique, si celaest pertinent.Se doter d’un garage pour les ambulancesImputabilité: Le DSI, le DSP, le chef du DSMU et l’infirmière-chefde l’urgence.Catégories d’urgence: Les urgences primaires, secondaires et tertiairesainsi que les urgences à vocation unique, si celaest pertinent.Se doter d’un espace pour pharmacie satellite.Imputabilité: Le responsable de la pharmacie et le chef du DSMUCatégories d’urgence: Les urgences secondaires lourdes et lesurgences tertiaires.Se doter d’une aire de décontamination.Imputabilité: Le DSI, le DSP, le chef du DSMU et l’infirmière-chefde l’urgence.Catégories d’urgence: Toutes.Se doter d’un poste d’appoint pour les radiographies simples.Imputabilité: Le DSP, le chef du DSMU et le chef radiologiste.Catégories d’urgence: Les urgences secondaires lourdes et lesurgences tertiaires.B4.8Calcul du nombre de civières nécessairesRéaliséeRECOMMANDATIONACalculer le nombre de civières nécessaires à l’urgence d’aprèsles critères du guide de gestion.Imputabilité: Le chef du DSMU.Catégories d’urgence: Toutes.20NOVEMBRE 2000Guide de gestion de L’UNITÉ D’URGENCE

B5Cogestion administrative de l’unité d’urgenceRéaliséeRECOMMANDATIONABCAdopter un modèle de gestion participative par la cogestion médicoinfirmière.Élaborer le partage des responsabilités de chacun des chefs.Imputabilité: Le DSP et le DSI.Catégories d’urgence: Toutes.Respecter le mandat de l’équipe de gestion.Imputabilité: Le chef du DSMU et l’infirmière-chef de l’urgence.Catégories d’urgence: Toutes.S’assurer que l’infirmière-chef est responsable exclusivement de l’urgence.Imputabilité: Le DSI.Catégories d’urgence: Les urgences secondaires et tertiaires ainsique les urgences à vocation unique, si cela estpertinent.B6Organisation clinico-administrative de l’unité d’urgenceRéaliséeR E C O M M A N D A T I O NABCS’assurer que l’organisation clinico-administrative repose sur une approcheinterdisciplinaire et proactive.Imputabilité: Le DSP, le CMDP, le CII, la DSI et/ou le directeuradministratif concerné.Catégories d’urgence: Toutes.Établir les priorités quant aux dossiers clinico-administratifs et nommerdes membres responsables de ces dossiers.Imputabilité: Le chef du DSMU et l’infirmière-chef de l’urgence.Catégories d’urgence: Toutes, sauf les centres de stabilisation.Favoriser les plans de pratique (temps protégé) pour permettrele bon fonctionnement des activités clinico-administratives.Imputabilité: Le chef du DSMU.Catégories d’urgence: Les urgences secondaires et tertiaires.F GRILLE DE CONCILIATION ET DE SUIVI DES RECOMMANDATIONS PROPOSÉES PAR LE GUIDENOVEMBRE 2000 21

C1Action-suppport à l’unité d’urgenceRéaliséeR E C O M M A N D A T I O NABCDMettre sur pied une équipe action-support à l’unité d’urgence.Imputabilié: Le DSP.Catégories d’urgence: Toutes, sauf les centres de stabilisation.Reconnaître l’équipe action-support à l’unité d’urgence commegroupe de gestion de crise, le cas échéant.Imputabilié: Le DSP.Catégories d’urgence: Toutes, sauf les centres de stabilisation.Établir un plan de travail annuel pour l’unité d’urgence.Imputabilié: Le DSP.Catégories d’urgence: Toutes, sauf les centres de stabilisation.Mettre en place des modalités visant à assurer les liens de l’équipe actionsupportavec les instances du centre hospitalier et du réseau local.Imputabilié: Le DSP.Catégories d’urgence: Toutes, sauf les centres de stabilisation.C2Gestion quotidienne des admissions et des départsRéaliséeRECOMMANDATIONAMettre en place une politique de gestion quotidienne des départs et admissions.Imputabilité: Le DSP et/ou le directeur administratif concerné.Catégories d’urgence: Toutes, sauf les centres de stabilisation.22NOVEMBRE 2000Guide de gestion de L’UNITÉ D’URGENCE

C3Revue de la gestion de l’utilisation des lits du centre hospitalierRéaliséeRECOMMANDATIONABMettre en place une équipe de revue de la gestion de l’utilisation des litsdu centre hospitalier selon une approche homogène de l’épisode de soins.Imputabilité: Le DSP et le CMDP.Catégories d’urgence: Toutes, sauf les centres de stabilisation.Adopter des règles communes de fonctionnement, de l’arrivée au départdu patient, et des règles d’analyse de la gestion des lits.Imputabilité: Le DSP et le CMDP.Catégories d’urgence: Toutes, sauf les centres de stabilisation.C4Liaison et programmes clientèlesRéaliséeR E C O M M A N D A T I O NABCDEDéfinir les mécanismes d’intervention de la liaison à l’unité d’urgenceune fois la clientèle ciblée.Imputabilité: Le DSI et le DSP.Catégories d’urgence: Toutes .Mettre au point, si nécessaire, des outils de dépistage qui permettent à l’unitéd’urgence de mettre à contribution l’équipe de liaison.Imputabilité: Le chef du DSMU, l’infirmière-chef de l’unité d’urgenceet le responsable des équipes de liaison.Catégories d’urgence: Toutes.Prévoir, dans les modèles de coordination des services pour les pathologiescomplexes, des modalités d’intégration et d’interaction efficaces avecl’unité d’urgence.Imputabilité: Le coordonnateur de suivi systématique.Catégories d’urgence: Toutes.Mettre à contribution le coordonnateur du suivi systématique pour l’implantationdes outils requis et pour la formation portant sur ces modèles coordonnésde trajectoire clinique.Imputabilité: Le chef du DSMU et l’infirmière-chef de l’unité d’urgence.Catégories d’urgence: Toutes.Élaborer des protocoles conjoints avec les établissements partenaires.Imputabilité: Le DSP et la DSI.Catégories d’urgence: Toutes.F GRILLE DE CONCILIATION ET DE SUIVI DES RECOMMANDATIONS PROPOSÉES PAR LE GUIDENOVEMBRE 2000 23

C5Plan de décongestion et gestion de criseRéaliséeRECOMMANDATIONABÉtablir un plan de décongestion pour chaque centre hospitalier.Imputabilité: L’équipe action-support à l’unité d’urgence.Catégories d’urgence: Toutes, sauf les centres de stabilisation.Adopter un plan de gestion de crise et des critères de mise en œuvre de ce plan.Imputabilité: L’équipe action-support à l’unité d’urgence.Catégories d’urgence: Toutes, sauf les centres de stabilisation.C6Coordonnateur médical aux admissionsRéaliséeRECOMMANDATIONABNommer un coordonnateur médical aux admissions.Imputabilité: Le DSP.Catégories d’urgence: Toutes, sauf les centres de stabilisation.S’assurer que les fonctions du coordonnateur médical aux admissionssont bien définies et bien remplies.Imputabilité: Le DSP.Catégories d’urgence: Toutes, sauf les centres de stabilisation.24NOVEMBRE 2000Guide de gestion de L’UNITÉ D’URGENCE

D1Groupe réseauRéaliséeRECOMMANDATIONABFaire rapport au conseil d’administration de l’engagement de l’établissementen faveur de la mise en place d’un réseau de services intégrés entre l’unitéd’urgence et les autres partenaires du territoire.Imputabilité: Le DSP, le DSI, le RSI, le chef du DSMU etl’infirmière-chef de l’urgence.Catégories d’urgence: Toutes, sauf les centres de stabilisation.Mettre sur pied un groupe réseau territorial devant se pencher sur toutes lesquestions liées à l’unité d’urgence.Imputabilité: L’équipe action-support.Catégories d’urgence: Toutes, sauf les centres de stabilisation.D2Partenaires du groupe réseauRéaliséeR E C O M M A N D A T I O NABCDÉtablir, avec tous les partenaires du groupe réseau, les modalités decoopération et de fonctionnement au regard des modèles et actions proposés.Imputabilité: Le DSP, le DSI, le directeur du DSMU etl’infirmière-chef de l’urgence.Catégories d’urgence: Toutes, sauf les centres de stabilisation.S’assurer que la conception et la mise à jour des protocoles d’Info-Santé CLSCsont faites en étroite collaboration avec les experts en médecine d’urgence.Imputabilité: Le comité directeur d’Info-Santé CLSC, le CMQ et l’OIIQ.Consolider la mise en place de mécanismes facilitant l’accès auxmédecins de famille.Imputablité: Le MSSS et la FMOQ.S’assurer de la mise en place des plans d’action régionaux d’organisation desservices d’urgence.Imputabilité: le Centre de coordination nationale des urgences du MSSS.F GRILLE DE CONCILIATION ET DE SUIVI DES RECOMMANDATIONS PROPOSÉES PAR LE GUIDENOVEMBRE 2000 25

D3EntentesRéaliséeRECOMMANDATIONAConclure des ententes qui structurent les activités de coopérationentre les établissements.Imputabilité: Les DG des différents établissements.Catégories d’urgence: Toutes, sauf les centres de stabilisation.ESystème d’informationRéaliséeR E C O M M A N D A T I O NABCSe doter d’un système d’information des données répondantaux critères mentionnés plus haut.Imputabilité : Le chef du DSMU, l’infirmière-chef de l’urgence, le DSP et ledirecteur du département d’informatique.Catégories d’urgence: Toutes, sauf les centres de stabilisation.S’assurer de la fiabilité de la collecte des données.Imputabilité : Le chef du DSMU, l’infirmière-chef de l’urgence, le DSP et ledirecteur du département d’informatique.Catégories d’urgence: Toutes, sauf les centres de stabilisation.Établir un tableau de bord des indicateurs de fonctionnement et de performance.Imputabilité : Le chef du DSMU, l’infirmière-chef de l’urgence, le DSP et ledirecteur du département d’informatique.Catégories d’urgence: Toutes, sauf les centres de stabilisation.26NOVEMBRE 2000Guide de gestion de L’UNITÉ D’URGENCE

GconclusionL’unité d’urgence constitue une vitrine importante des activités d’un centre hospitalier. Il doitêtre également perçu comme un baromètre de l’efficacité du réseau dans sa mission de fournirdes soins médicaux optimaux à la population. Étant donné les interactions importantes del’unité d’urgence avec le personnel de l’hôpital et les membres du réseau, il importe de ciblerdavantage les maillons essentiels du processus de saine gestion. Nous avons tenté de dresserdes solutions garantes de succès, tout en étant conscients qu’il s’agit d’éléments à adapter enfonction de la mission de chaque milieu.Nous avons de plus ciblé les responsables de l’efficacité des procédures. Nous croyons quechaque membre du réseau et du personnel de l’hôpital a un rôle majeur à jouer afin d’optimiserl’utilisation rationnelle de l’urgence.Le Guide de gestion de l’unité d’urgence se veut dynamique en évoluant et en s’adaptantaux réalités de notre milieu et aux politiques québécoises de santé. Nous espérons que cettepremière version sera utilisé favorablement afin de bâtir un réseau de sécurité adéquat pournotre population.

HbibliographieL’objectif ultime de l’équipe de soins de l’unité d’urgence est de fournir aux usagers dont l’état lerequiert les services d’accueil, de triage, d’évaluation, de stabilisation, d’investigations et de traitement,dans le but de répondre à une condition médicale urgente et/ou d’arriver à une décisionéclairée sur l’orientation du patient.Le segment urgent de l’épisode de soins s’intègre au continuum de services, qui comprendégalement les soins distribués en amont ou en aval par d’autres instances cliniques du réseaulocal, notamment le médecin de famille dans la communauté. Le passage à l’unité d’urgenceconstitue un segment de cet ensemble. Le segment urgent est donc indissociable de l’ensemblede l’épisode de soins.Cette partie présente les recommandations à appliquer pour chacune des étapes de l’épisodede soins à l’urgence. Puis, pour contribuer à son succès, on y énumère les paramètres liés auxressources humaines, physiques et matérielles. On identifie ensuite les personnes responsablesdu fonctionnement optimal de ce sous-ensemble. Mais, auparavant, le chapitre s’ouvre sur deséléments fondamentaux des services, soit le patient comme client, la raison d’être de l’unitéd’urgence et le code d’éthique régissant le comportement des intervenants.

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