DG Ile de France n°16 - SNDG

INTERVIEWblement s’organiser ces catégories peu nombreuses, a étémal perçu car interprété comme un désintérêt des élus pourles cadres dirigeants. J’ajoute que pèse aussi la relative incapacitédes élus à s’organiser pour qu’existe un collège employeurstructuré, à même de faire entendre ses spécificitéset de négocier de vrais accords avec les professionnels.Pour autant, notez que le rapport a été rédigé à l’initiative demembres du collège employeur du CSFPT. Les cadres territoriauxsouhaitent des élus pleinement engagés dans leurmandat sur leur territoire, qui fassent confiance à leur savoirfaire,à leur expertise et à leur loyauté.DG IDF : Quel message avez-vous envie d’adresseraux DGS qui ont le « blues » dans l’exercice de leurfonction sensible aux côtés des maires et des élus?P.L : D’abord d’en parler franchement avec leur « patron »,parce que la solution se trouve le plus souvent dans une redéfinitiondes objectifs et des rôles respectifs de l’un et del’autre, dans la vie quotidienne et dans le positionnementvis-à-vis des services notamment. Ensuite d’échanger avecleurs collègues, qui ont souvent connu les mêmes interrogations.Enfin de ne pas perdre la foi dans la gestion publiqueterritoriale!DG IDF : Êtes vous pour une charte de fonctionnemententre le Maire et le DGS?P.L : Nous sommes là, qu’on le veuille ou pas, dans une relationintuitu personae, toujours différente, toujours renouvelée.Le patron de l’exécutif et le patron de l’administrationont en effet tout intérêt à borner le champ de leurs responsabilitésrespectives. C’est pour cela que nous proposons unedémarche davantage qu’un contenu : ainsi, dans les six moisqui suivent l’élection, le patron de l’exécutif et le directeurgénéral procèdent explicitement à la définition de leursrôles et responsabilités, ceci dans les limites légales bien sûr.Cela pourrait se traduire dans une «charte de fonctionnement»,librement acceptée, mais totalement transparente etconnue.Tous les maires et présidents n’ont pas le même typed’investissement dans leur rôle. Tous les directeurs générauxn’ont pas les mêmes principes de management. La seule certitude,c’est qu’ils forment un couple, un tandem. Cela supposeun ajustement en vue d’optimiser leur complémentarité,de respecter leurs champs propres de compétences.Cette charte pourrait aussi intégrer la relation avec le directeurde cabinet, si cette fonction existe dans la collectivité.Imaginant bien la diversité de situations éminemment personnelles,je me situe plus dans une relation contractuelleque légale. Le seul fait de tenter l’exercice fait comprendreà chacun comment l’autre appréhende sa fonction, évite desinterférences ou plus grave, de laisser des domaines en jachère.« Assurer la biodiversité des profils »DG IDF : Vous évoquez de possibles difficultés derecrutement liées aux départs en retraite.Ces difficultés se font-elles déjà sentir ? Sont-elles lefait d’un manque d’attractivité de la profession et / oud’une méconnaissance des postes proposés ?Proposez-vous des solutions pour anticiper cettepossible pénurie de cadres ?P.L : Effectivement, la pyramide des âges est défavorable etfait apparaître un nombre important de départs en retraitedans les quelques années qui viennent. Il est impératif derendre la carrière de cadre territorial particulièrement attractive,notamment dans les domaines du management(pour déboucher sur la direction générale) et de l’expertisetechnique. Je souhaite insister sur ce dernier point. Comptetenu du développement des montages en partenariat public-privédans de nombreux domaines, il est à craindre unevraie perte de substance de la maîtrise d’ouvrage publiqueet un détournement des ingénieurs vers l’entreprise. Or,c’est précisément dans le cadre de ces partenariats que tantla collectivité publique que l’entreprise « partenaire » a besoin,au sein même de la collectivité délégante, d’une vraieexpertise technique aux fins d’un contrôle pleinement assuméet efficace. Sinon, c’est toute la philosophie de ce typede montage qui se trouvera dévalorisée et attaquée. A l’heureactuelle, la construction statutaire est insuffisante. Il faut àla fois assurer l’attractivité et développer de nouvelles voiesd’accès.L’information sur les carrières territoriales doit égalementêtre davantage développée. Ainsi, les «salons de l’emploipublic territorial», qui se développent, sont une excellentechose. Chaque occasion de parler de la gestion publique territorialedoit être saisie, tant par les cadres que par les élusqui y croient – et ils sont par bonheur très nombreux! -, pourtenter de faire pièce au sentiment trop largement et complaisammentvéhiculé de la gabegie qui régnerait dans lescollectivités territoriales.Reste enfin la formation, pour laquelle nous proposons unrenforcement considérable de l’INET, ainsi que son ouverturela plus large possible.DG IDF : Ce rapport a été adopté le 4 février.Des effets se font-ils déjà sentir ? Des mesuresont-elles de bonnes chances d’être prisesprochainement ?P.L : Le rapport adopté à l’unanimité le 4 février ouvre lavoie à de multiples discussions. Après avoir dressé unconstat plutôt préoccupant à bien des égards, il marque plutôtle début d’un processus de discussions, processus auqueld’ailleurs, la DGCL semble ouverte. C’est pourquoi je proposerai,dès la mise en place du nouveau CSFPT, la créationd’un groupe de travail permanent, qui pourra soutenir nospropositions auprès du ministre de la fonction publique etdu ministre des collectivités locales. Cette disposition est unedes voies pour diversifier les voies d’accès, assurer ce quenous appelons la « biodiversité » des profils et contribuer àdébloquer l’ascenseur de la promotion sociale. Je suis pourma part convaincu – et je ne suis pas le seul – que l’aveniret l’approfondissement de la décentralisation se jouent aussidans la question de la qualité et de l’engagement del’encadrement supérieur des administrations territoriales.Propos recueillis par Véronique Dupont ■ILE-DE-FRANCELA REVUE DES DGS DES COLLECTIVITÉS TERRITORIALES D’ÎLE-DE-FRANCE N°16/AVRIL 200925