Direction <strong>de</strong>s Ressources Humaines« Accroître la qualité <strong>de</strong>s prestations <strong>de</strong> l’administration parisiennepar une gestion <strong>de</strong>s ressources humaines au service <strong>de</strong>s directions et <strong>de</strong>s agents »Contrat d’objectifs et <strong>de</strong> performanceLa Direction <strong>de</strong>s ressources humaines a la responsabilité <strong>de</strong> conduire la politique <strong>de</strong> ressourceshumaines, dans ses différentes composantes, pour l'ensemble <strong>de</strong>s personnels <strong>de</strong> la <strong>Ville</strong> et duDépartement. A ce titre, elle assume trois fonctions majeures, qu’elle a fixées dans son projet <strong>de</strong>direction, et qui structurent le présent contrat d’objectifs et <strong>de</strong> performance : Elle est le garant <strong>de</strong>s grands équilibres (réglementaires, financiers et sociaux) relatifs auxpersonnels et propose les orientations en matière <strong>de</strong> politique <strong>de</strong> ressources humaines ; elleexerce à ce titre les compétences pour la collectivité en matière statutaire, salariale, <strong>de</strong> suivi<strong>de</strong>s effectifs, d’accompagnement social <strong>de</strong>s agents et garantit la qualité du climat social parun dialogue social structuré ; Elle accompagne les directions <strong>de</strong> la collectivité dans leurs projets <strong>de</strong> mo<strong>de</strong>rnisation sousl'angle notamment <strong>de</strong> la gestion <strong>de</strong>s carrières, <strong>de</strong> la mobilité <strong>de</strong>s agents, <strong>de</strong> leur formation eten faisant évoluer les systèmes d'information RH ; Elle met en œuvre les actions favorisant le bien-être au travail <strong>de</strong>s agents (coordination <strong>de</strong>sactions <strong>de</strong> prévention, d'hygiène et <strong>de</strong> sécurité, mé<strong>de</strong>cine statutaire et <strong>de</strong> prévention, maisaussi meilleure information <strong>de</strong>s agents, clarification <strong>de</strong>s missions et objectifs fixés auxcadres, appui aux encadrants,...).La DRH en quelques chiffresBP 2013BF BI Masse salariale Effectifs au 1/01/2013Dépenses : 68,6 M€Recettes : 25,1 M€Dépenses : 1,2 M€Recettes : Ø75,1 M€ 547Quelques données tirées du bilan social 2011• 51 014 agents permanents gérés.• 346 métiers recensés et 130 corps ou emplois fonctionnels gérés.• 2 360 agents détachés, 951 agents accueillis en détachement, 1 068 agents titulaires partis enretraite.• 2 147 M€ <strong>de</strong> masse salariale, soit 34% <strong>de</strong>s charges <strong>de</strong> fonctionnement <strong>de</strong> la collectivité.• 60 000 candidats inscrits aux concours organisés par la Mairie <strong>de</strong> <strong>Paris</strong>.• 3,63 journées <strong>de</strong> formation par agent en moyenne.• 802 agents relogés en logement social, 324 agents hébergés par la mission Urgences Sociales.• 972 consultations « souffrance au travail ».• Plus <strong>de</strong> 150 CAP, 161 audiences syndicales dont 82 à l’initiative <strong>de</strong> l’administration.• Plus <strong>de</strong> 1,7 million <strong>de</strong> repas servis dans les libres services <strong>de</strong> la <strong>Ville</strong>.La structure du contrat d’objectifs et <strong>de</strong> performance <strong>de</strong> la DRHMissionsMission UniqueProgramme 1Programme 2Programme 3Intitulé <strong>de</strong> la missionAssurer une gestion performante <strong>de</strong>s ressources humaines<strong>de</strong> la Collectivité <strong>Paris</strong>ienneMaintenir les grands équilibres, venir en appui <strong>de</strong>sdirections et préparer l'avenirEtre reconnu comme prestataire <strong>de</strong> qualité par les agentsAméliorer les mo<strong>de</strong>s <strong>de</strong> fonctionnement <strong>de</strong> la DRH125Adjointe au MaireréférentMaïté ERRECART
Quelques données et faits marquantsLa DRH, sous l’égi<strong>de</strong> du Secrétariat Général, a lancé en 2010 une démarche visant à adapter sonréférentiel d’action, pour tenir compte d’un certain nombre d’évolutions récentes : exigencesnouvelles <strong>de</strong>s agents, dont la carrière s’est allongée et qui souhaitent être davantage acteurs <strong>de</strong> leurparcours professionnel ; nouvelles attentes <strong>de</strong>s directions, qui sont engagées dans <strong>de</strong>s processus <strong>de</strong>transformation rapi<strong>de</strong>, pour répondre aux attentes <strong>de</strong>s usagers, et atten<strong>de</strong>nt <strong>de</strong> la DRH unaccompagnement renforcé sur nombre <strong>de</strong> sujets ; affirmation du caractère prioritaire <strong>de</strong>s actionsvisant à garantir le bien-être au travail ; forte sollicitation <strong>de</strong>s cadres ; vigilance accrue sur lamaîtrise <strong>de</strong>s coûts, etc.La DRH a fait le choix d’une démarche très participative qui s’est traduite par la mise en placed’ateliers et <strong>de</strong> séminaires, ouverts à plusieurs directions partenaires. Elle a d’abord élaboré unecarte stratégique, synthèse graphique permettant <strong>de</strong> saisir en un regard les composantes <strong>de</strong> sastratégie. Elle a ensuite adopté un projet <strong>de</strong> direction pour 2012-2014, qui constitue le cadred'expression <strong>de</strong> l’ambition, <strong>de</strong>s valeurs et actions <strong>de</strong> progrès qui doivent être partagées et portéespar l’ensemble <strong>de</strong>s agents <strong>de</strong> la DRH. Elle a ensuite modifié sensiblement son organigramme, encréant notamment une sous-direction <strong>de</strong> l’encadrement supérieur et <strong>de</strong> l’appui au changement ; ellea réfléchi sur les valeurs qui fon<strong>de</strong>nt son action, a décliné son projet <strong>de</strong> direction en lettres <strong>de</strong>mission pour les sous-directrices et sous-directeurs ; enfin, elle a revisité nombre <strong>de</strong> ses processus<strong>de</strong> gestion interne, et travaille actuellement sur ses liens avec les services RH <strong>de</strong>s directions.Le présent contrat d’objectifs et <strong>de</strong> performance est marqué <strong>de</strong> l’empreinte <strong>de</strong> ce premier travail ; sastructure, qui reprend celle du projet <strong>de</strong> direction, en est la preuve.Un <strong>de</strong>uxième travail engagé ces <strong>de</strong>rnières années a considérablement marqué le contrat d’objectifset <strong>de</strong> performance <strong>de</strong> la DRH : le développement <strong>de</strong> la pratique <strong>de</strong> négociation d’accords-cadres sur<strong>de</strong> grands champs <strong>de</strong> la politique RH avec les représentants <strong>de</strong>s personnels. Ce travail a débuté avecl’élaboration d’un accord sur la formation professionnelle (conclu en 2010) ; un accord sur la santéet la sécurité au travail a ensuite été conclu en 2011. Un troisième accord est en cours <strong>de</strong>négociation, qui abor<strong>de</strong> la gestion <strong>de</strong>s ressources humaines sous l’angle <strong>de</strong>s âges et générations.Nombre d’indicateurs concernent ces champs, sur lesquels la concertation très riche avec lesreprésentants <strong>de</strong>s personnels a permis <strong>de</strong> préciser le cadre d’action et les objectifs prioritaires.Enfin, <strong>de</strong>s travaux sur quelques autres grands sujets, figurant au rang <strong>de</strong> priorités fortes pourl’Exécutif municipal, alimentent ce contrat d’objectifs et <strong>de</strong> performance : il s’agit <strong>de</strong>s actionsengagées pour assurer l’égalité dans l’emploi et lutter contre toute forme <strong>de</strong> discrimination, <strong>de</strong>celles qui visent à favoriser l’insertion et le maintien dans l’emploi <strong>de</strong>s personnes en situation <strong>de</strong>handicap, enfin <strong>de</strong>s mesures d’accompagnement social <strong>de</strong>stinées aux agents qui se retrouvent ensituation <strong>de</strong> précarité ou rencontrent <strong>de</strong>s difficultés plus ponctuelles. Le rapport social 2011, quivous a été remis lors <strong>de</strong> la séance du Conseil <strong>de</strong> <strong>Paris</strong> <strong>de</strong> juin, comprend <strong>de</strong> nombreux passages,nourris d’exemples concrets d’actions, consacrés à ces sujets.Sur tous ces champs d’action, la DRH n’agit évi<strong>de</strong>mment pas seule. Si elle <strong>de</strong>meure le garant d’untraitement équitable <strong>de</strong>s agents et d’une gestion efficace <strong>de</strong>s effectifs et <strong>de</strong>s emplois, elle doit aussiappuyer et responsabiliser le réseau RH <strong>de</strong>s directions sur les processus <strong>de</strong> gestion.Il a été souhaité proposer un contrat pour la DRH qui tienne compte <strong>de</strong> ces <strong>de</strong>ux approches. Lesindicateurs retenus ne traduisent donc pas l’activité propre <strong>de</strong> la DRH, mais ont une vocation pluslarge. Par ailleurs, ils reprennent parfois, au niveau central, <strong>de</strong>s indicateurs qui figurent égalementdans les contrats d’objectifs et <strong>de</strong> performance <strong>de</strong> directions, comme l’évolution du taux d’emploi<strong>de</strong>s travailleurs handicapés ou encore celle du taux d’absence « compressible » <strong>de</strong>s personnels.126