Olivier LISEIN Chargé de recherche, LENTIC - HEC-Ecole de ...

ENJEUX DES PÔLES DE COMPÉTITIVITÉ : UNE RÉPONSEPAR LE DÉVELOPPEMENT DE PRATIQUES DE GOUVERNANCEAPPROPRIÉESOlivier LISEINChargé de recherche, LENTIC - HEC-Ecole de Gestion de l'Université de LiègeChargé de cours adjoint, HEC-Ecole de Gestion de l'Université de LiègeVisiting Scholar, McCallum Graduate School of Business, Bentley UniversityLENTIC - HEC-Ecole de Gestion de l'Université de LiègeBoulevard du Rectorat, 19, Bât. B.51, B-4000 Liège (campus Sart Tilman)Tél. : +32 43 66 30 70 - Fax : +32 43 29 47 - Mail : O.Lisein@ulg.ac.beGiseline RONDEAUXChargée de recherche, LENTIC - HEC-Ecole de Gestion de l'Université deLiègeLENTIC - HEC-Ecole de Gestion de l'Université de LiègeBoulevard du Rectorat, 19, Bât. B.51, B-4000 Liège (campus Sart Tilman)Tél. : +32 43 66 30 70 - Fax : +32 43 29 47 - Mail : G.Rondeaux@ulg.ac.be7ème Congrès de l’Académie de L’Entrepreneuriat et de l’InnovationParis, 12-15 octobre 2011

ENJEUX DES PÔLES DE COMPÉTITIVITÉ : UNE RÉPONSEPAR LE DÉVELOPPEMENT DE PRATIQUES DE GOUVERNANCEAPPROPRIÉESRésuméLes réseaux d’innovation, pôles de compétitivité et autres clusters d’entreprises constituent unterrain de recherche particulièrement prisé ces derniers temps, dans le prolongementnotamment des nombreuses initiatives politiques visant à encourager ces formes deregroupements territorialisés d’organisations pour soutenir l’entrepreneuriat, l’innovation et ledéveloppement économique local. Entre autres thématiques d'études, la question despratiques de gouvernance à mettre en œuvre au sein de ces structures réticulaires constitue unenjeu central, qui appelle le développement de travaux analytiques dédiés et l'apport derecommandations managériales appropriées. La réalisation d'une recherche exploratoire axéesur la compréhension des modes de gestion et de fonctionnement des pôles de compétitivitépromus en Belgique dans le cadre du Plan Marshall – initiative mise en œuvre par lespouvoirs politiques pour accentuer le développement économique de la Région Wallonie-Bruxelles – s'inscrit dans ce cadre. Elle nous permet de mettre en évidence plusieurspratiques clés en matière de gouvernance des pôles de compétitivité. Nous les articulonsautour de six axes, qui constituent autant de défis majeurs de la gestion et du pilotage de cetteforme de groupement territorialisé d'organisations : (1) composer le partenariat de sorte àconstituer un réel réseau d’innovation ; (2) développer un objectif commun partagé à traversune fédération des intérêts des parties prenantes ; (3) favoriser l’implication et la collaborationeffectives des différentes catégories d’acteurs ; (4) adopter un modèle de coordination évolutifet partagé par les parties ; (5) assurer le monitoring du réseau ; (6) pérenniser le réseau au delàdes périodes couvertes par les financements publics initiaux. Sans pour autant être des « keysucces factors » immuables, les pratiques de gouvernance que nous mettons en exergue autravers de ces six axes offrent différents éléments de réflexion utiles aux gestionnaires deprojets amenés à coordonner tout ou partie des activités d’un pôle de compétitivité, tout enproposant par ailleurs des éléments de réponses aux appels de la communauté scientifiquesoucieuse de voir se développer les recherches permettant d’appréhender plus finement lespratiques de gouvernance à l’œuvre au sein des réseaux d'innovation.Mots clés : innovation, pôles de compétitivité, réseau, enjeux, gouvernance, pratiques

IntroductionLa médiatisation croissante des réseaux d’innovation, pôles de compétitivité et autres clusters,renforcée notamment par des initiatives politiques encourageant les entreprises à collaborerentre elles pour accroître leur capacité d’innovation et soutenir le développement économiquelocal, conduit les chercheurs et praticiens à s’intéresser davantage à ces nouvelles formesd’organisation et aux enjeux divers qu’elles soulèvent, aussi bien sur les plans géographique,économique, stratégique et structurel que politique, juridique et sociétal pour n’en citer queles principaux. En effet, depuis les travaux de Porter (1998), qui ont remis au goût du jour lespréconisations de Marshall (1890) sur la nécessaire concentration géographique d’activitésindustrielles spécialisées en vue de favoriser la prospérité économique des états et des régionset l’engouement croissant que portent désormais les pouvoirs publics à cette forme destructuration de l’entrepreneuriat, on assiste à une réelle montée en puissance des recherchesthéoriques et empiriques sur les clusters d’entreprises et les réseaux d’innovation, menéesaussi bien au travers des prismes de la géographie économique que des sciences de gestion.Au sein de cette multitude de perspectives de recherche que soulèvent actuellement lesgroupements territorialisés d’organisations (Wolfe et Gertler, 2004 ; Carluer, 2005 ; Ehlingeret al., 2007 ; Retour, 2009 ; Weil et al., 2010), quelle que soit leur forme effective, notreintérêt se concentre essentiellement sur la question de la gouvernance de tels réseaux. Cesderniers font en effet l’objet de nombreux enjeux qui appellent le développement et la mise enœuvre de solutions adaptées en matière de gestion et de pilotage (Keast et Hampson,2007 ; Ehlinger et al., 2007 ; Provan et Kenis, 2008 ; Bocquet et Mothe, 2009 ; Gomez, 2009),notamment en ce qui concerne la mise en place d’une dynamique stratégique propre auréseau, le développement de pratiques coopératives entre partenaires, la régulation destensions et des rapports de force à même de naître au sein du partenariat, le transfert potentielde connaissances entre parties prenantes ou encore l’encouragement de la (co-)générationd’idées innovantes, par ailleurs rentables économiquement.C’est dans ce contexte général que s’insère notre communication. Au cours de celle-ci, nouscherchons plus particulièrement à identifier les pratiques de gouvernance qu’il est souhaitablede mettre en œuvre pour rencontrer les objectifs avoués des groupements territorialisésd'organisations, répondre aux enjeux et aux risques inhérents qu’ils soulèvent et anticiper lestensions susceptibles d’y prendre forme. Sans pour autant nous insérer dans une logiquenormative ni poursuivre un processus d’identification de « best practices » de la gouvernancedes réseaux d’innovation – et plus particulièrement des pôles de compétitivité, cœur de notreréflexion –, notre propos entend offrir des éléments de réponses aux appels des académiques,professionnels et praticiens qui estiment nécessaire de cerner plus en avant les modèles etdispositifs de gouvernance envisageables pour supporter le développement des réseauxterritorialisés d'organisations, maximiser les chances de réussite des partenariats collaboratifs1

ainsi constitués et favoriser l’atteinte de leurs objectifs intrinsèques (voir entre autres Ehlingeret al., 2007 ; Gomez, 2009 ; Retour, 2009 ; Weil, 2009 ; Weil et al., 2010).Pour ce faire, nous structurons notre réflexion de la façon suivante. Après avoir positionnénotre propos dans le contexte actuel de promulgation des réseaux d’innovation, noussoulevons la question des pratiques de gouvernance à mettre en œuvre pour favoriser larégénération de l’entrepreneuriat et l’émergence d’innovations viables économiquement viales pôles de compétitivité. Questionnements auxquels nous tentons d’apporter différentséléments de réponses dans la suite de notre réflexion, à travers la mise en évidence de bonnespratiques de gestion détectées au cours d’une recherche exploratoire axée sur lacompréhension des modes de gestion et de fonctionnement des pôles de compétitivité promusen Belgique dans le cadre du Plan Marshall, initiative politique mise en œuvre pour accentuerle développement économique de la Région Wallonie-Bruxelles (Belgique).1. Les pôles de compétitivité, une vision renouvelée des réseaux d’innovationDerrière les concepts de clusters et de pôles de compétitivité – pour reprendre les vocables lesplus fréquemment cités dans la littérature spécialisée, la presse économique et les discourspolitiques – se cache une nouvelle façon de considérer les pratiques de collaboration interorganisationnelleà travers la formation de « réseaux d’innovation » (Ahuja, 2000 ; Knight etPye, 2005 ; Jacquet et Darmon, 2005 ; Harryson et al., 2008). Sans être un phénomènenovateur dans sa logique constitutive, l’approche par clusters et par pôles est particulièrementappréciée et encouragée ces derniers temps par les pouvoirs publics (Benneworth et al., 2003 ;Aliouat, 2010), qui y voient l’opportunité de renouveler les approches traditionnelles del’entrepreneuriat ainsi que de renforcer les capacités concurrentielles des entreprises et desrégions territoriales dans un environnement économique sans cesse plus compétitif (Bidan etDherment-Fevere, 2009 ; Weil et al., 2010). Nombreuses sont ainsi les initiatives etpolitiques incitatives mises en place ces dernières années par les pouvoirs publics pourstimuler les partenariats d’affaires et les pratiques collaboratives et ce, dans le prolongementdes études montrant comment la constitution de tels clusters contribue à la générationd’innovations et à l’expansion économique d’une région ou d’une nation (Porter, 1998, 2000).Néanmoins, derrière cet empressement des acteurs politiques et professionnels pour lesstimulants stratégiques et économiques qu’est censé procurer le développement de pôlesd’expertises, il apparaît que les regroupements territorialisés d’organisations ne s’opèrent pasnécessairement sous des optiques homogènes. Au contraire, la littérature spécialisée soulignecombien ces réseaux d’innovation peuvent prendre des formes diverses – qui tendent parailleurs à engendrer certaines confusions dans les écrits sur le sujet (Benneworth et Henry,2004). Si toutes se rejoignent sur l’idée de mise en interaction – ou de mise en réseaux –2

d’organisations ancrées sur un même territoire autour d’un objectif commun, elles n’enprésentent pas moins certaines nuances quant à leur constitution et finalités exactes. Sansrevenir ici sur les travaux fondateurs de Porter (1998) et sur les critiques qu’ils ont reçuesquant au caractère particulièrement générique et vague de la définition de cluster qui y estproposée (Martin et Sunley, 2003 ; Benneworth et al., 2003 ; Benneworth et Henry, 2004) nisur les différentes propositions de typologies qui ont ensuite émergé pour tenter decaractériser plus en avant les différentes formes de réseaux d’innovation (voir entre autresMoulaert et Sekia (2003), Carluer (2005), Salvador et Chorincas (2006), Calmé et Chabaud(2007) ainsi que Defélix et al. (2008)), il nous semble toutefois utile de lever certainesambiguïtés conceptuelles autour des notions de clusters et de pôles de compétitivité.La matrice analytique des différentes formes de collaborations inter-organisationnellesproposée par Defélix et al (2008) permet à ce titre de caractériser plus en avant les réseauxd’innovation et autres groupements territorialisés d’organisations et ce, à partir de deux axes :un premier où les auteurs qualifient le degré d’homogénéité – ou d’hétérogénéité – desorganisations constitutives du partenariat ; un second qui renvoie à la reconnaissance et àl’appui ou non du réseau par les pouvoirs publics. Le croisement de ces deux axes amèneDefélix et al. (2008) à proposer le tableau synthétique suivant, où ils reprennentrespectivement les concepts de districts industriels, de clusters, de systèmes de productionslocaux et de pôles de compétitivité :La collaboration est d’abordvoulue par les acteurs eux-mêmesLa collaboration est reconnue etrenforcée par les pouvoirs publicsLes partenaires sonttous des entreprisesLes partenaires sont desorganisations variées :entreprises, universités, etc.Districts industrielsClustersSystèmes productifs locauxPôles de compétitivitéFigure 1 – Typologie des formes de regroupements territorialisés d’organisations(source : adapté de Defélix et al., 2008)Dans cette classification en quatre temps proposée par Defélix et al. (2008), les clusters et lespôles de compétitivité se différencient des autres formes de groupements territorialisésd’organisations par l’approche globale qui sous-tend leur logique constitutive, laquelle vise àassocier tous les acteurs concernés – entreprises, centres de recherche, centres decompétences, pouvoirs publics, etc. – par une thématique industrielle commune dans unedémarche conjointe autour d’un projet fédérateur. On notera en outre, à la lumière desprécisions apportées par Defélix et al. (2008), Retour (2009) ainsi que Mendez et Bardet(2009), que, contrairement aux clusters où l’initiative de constitution d’un réseau d’innovationrepose davantage sur les acteurs partenaires eux-mêmes, les pôles de compétitivité ne3

ésultent pas d’une forme spontanée de regroupement d’organisations mais sont généralementle fruit d’une politique volontariste de soutien à l’innovation impulsée par les autoritéspubliques et politiques.Dans la définition qu’il donne d’un pôle de compétitivité, Retour (2009) insiste lui aussi sur laforte hétérogénéité des organisations parties prenantes de cette forme de réseau d’innovation –qu’il assimile à « une combinaison, sur un espace géographique donné, d’entreprises, decentres de formation et d’unités de recherche publiques et privées, qui s’engagent à travaillerensemble au sein d’une même structure, afin de dégager des synergies autour de projetscommuns à caractère innovant » (Retour, 2009, p.93) – et des enjeux que cette situationsoulève en termes de collaborations effectives de la part des partenaires. Pour lui, les pôles decompétitivité ne « seront véritablement une réussite [que] si les différents acteurs qui lescomposent parviennent réellement à coopérer entre eux en transcendant d’une manière oud’une autre les objectifs spécifiques que chacun poursuit, les différences culturelles qui lescaractérisent » (Retour, 2009, p.98).On le comprendra aisément à la lecture de ces propos : tout l’enjeu des pôles de compétitivitéet la clé de leur succès résident dans le mode de gestion et de gouvernance d’une tellestructure partenariale, composée d’acteurs multiples, multi-formes et mus par des intérêts etdes logiques d’actions différenciés (Bocquet et Mothe, 2009 ; Mendez et Bardet, 2009). Ledéveloppement d’une certaine proximité entre la pluralité d’acteurs qui composent le pôle,l’instauration de pratiques collaboratives effectives entre organisations partenaires,l’apprentissage intra- et inter-organisationnel au contact des expertises propres à chaque partieprenante ainsi que l’exploitation judicieuse des synergies rendues possibles par l’approche enpôles d’expertises apparaissent être autant d’éléments à construire et de pratiques àdévelopper au fur et à mesure de l’évolution du pôle pour rencontrer les objectifs d’innovationqui y sont assignés (Holmqvist, 2003 ; Knight et Pye, 2005 ; Mendez et Bardet, 2009).Perspective qui appelle le développement et la mise en place de solutions adaptées en matièrede gouvernance et de management (Ehlinger et al., 2007 ; Keast et Hampson, 2007), loin despratiques usuelles habituellement développées et mises en place par les entreprises et/ou lespartenariats d’affaires plus classiques (Gomez, 2009 ; Retour, 2009).2. Quelles pratiques de gouvernance favoriser ?Entendue au travers de sa conception la plus large, à savoir les modes de régulation desrapports entre les différentes parties prenantes (Ehlinger et al., 2007) ou encore « theprocesses and systems by which an organization or society make decisions about how it willoperate » (Keast et Hampson, 2007, p.365), la gouvernance des réseaux d’expertise estreconnue comme étant centrale dans le succès de ces derniers et dans les retombées positives4

qu’ils peuvent engendrer. Cette tendance est explicitement mise en avant par Gomez (2009)qui résume l’importance de la gouvernance d’un pôle de compétitivité au travers de ses deuxprincipales finalités : créer des externalités positives bénéficiant à tous les membres du réseauet générer un avantage concurrentiel aux organisations partenaires, qu’elles n’auraient puobtenir sans être parties prenantes du pôle.Renforcées par le fait que le fonctionnement et le succès des pôles de compétitivité reposentsur une importante dimension collaborative (Semlinger, 2008), les pratiques de gouvernanceapparaissent essentielles dans la gestion des enjeux et des risques propres aux formesréticulaires d’organisations que sont les pôles de compétitivité. Mendez et Messeghem (2009,p.139) soulignent d’ailleurs dans ce cadre la nécessité de privilégier des pratiques degouvernance qui dépassent le simple « ensemble de processus de coordination entre lesacteurs lors de relations contractuelles », tant les enjeux des dynamiques collaboratives àl’œuvre sont plus larges que la seule sphère économique. Tel est notamment le sens despropos de Gilly et Wallet (2001 ; cités dans Mendez et Bardet, 2009, p.127), qui voient dansles actions de gouvernance un « processus de confrontation et d’ajustement tout à la fois desystèmes de représentations et d’actions de groupes d’acteurs proches géographiquementmais pouvant être issus de champs organisationnels et institutionnels différents en vue de laréalisation d’un projet local de développement ». Les pratiques de gouvernance se doiventpar conséquent d’intégrer des composantes multiples, qui influent inévitablement surl’organisation et la gestion du pôle : le contexte territorial, l’hétérogénéité des organisationsimpliquées et de leurs objectifs, l’historique de relations antérieures entre acteurs du pôle,l’évolution du réseau, etc. Autant d’éléments qui conduisent Ehlinger et al. (2007, p.158) àconsidérer la gouvernance d’un pôle de compétitivité comme « une forme hybride derelations marchandes et non marchandes visant à adapter, coordonner et contrôler leséchanges entre des entités autonomes et hétérogènes par des mécanismes de régulationcomplexes de nature transactionnelle et relationnelle, économique et sociale ».Ce n’est qu’à travers une telle perspective multiple de la gouvernance que les acteurs despôles de compétitivité devraient parvenir à rencontrer leurs objectifs et à satisfaire leursintérêts. Il n’en demeure toutefois pas moins vrai que si les finalités des pratiques degouvernance sont connues et clairement formulées dans les divers écrits sur le sujet, lesmodalités effectives de leur mise en œuvre restent par contre sujettes à de nombreusesinterrogations. Parmi les nombreux auteurs (voir entre autres Ehlinger et al., 2007 ; Provan etKenis, 2008 ; Gomez, 2009 ; Retour, 2009 ; Weil, 2009 ; Weil et al., 2010) qui confortent ceconstat – et appellent la réalisation de recherches complémentaires permettant de mieuxcerner la façon de gérer dans les faits les pôles de compétitivité pour soutenir leurdéveloppement –, Ehlinger et al. (2007, p.161) affirment explicitement que l’expansion desréseaux d’innovation soulève de façon critique le besoin « d’interroger plus en profondeur lesmodèles de gouvernance envisageables et d’identifier un cadre théorique susceptible d’aider5

à la construction d’un système de gouvernance pour les réseaux territorialisés ». Demandeque confirme Retour (2009, p.97), pour qui « la nouvelle configuration organisationnelle quereprésentent les pôles de compétitivité appelle clairement de ce point de vue aussi desréponses originales et qui restent en partie à construire ». C’est dans cette optique ques’inscrit la suite de notre réflexion, axée sur l’identification de pratiques clés de gouvernancedes pôles de compétitivité devant conduire leurs parties prenantes à agir en tant qu’acteursd’un réseau collaboratif et, ce faisant, à rencontrer leurs aspirations, en termes notammentd’apprentissage et d’échanges cognitifs, de synergies effectives ainsi que de (co-)générationd’innovations rentables économiquement.3. MéthodologiePour rencontrer ces objectifs, nous avons étudié les logiques de fonctionnement des pôles decompétitivité promus dans le cadre du Plan Marshall, plan de développement économique dela Région Wallonie-Bruxelles (Belgique). Rencontrant parfaitement les définitions théoriquesque nous en donnons ci-dessus, ces pôles 1 associent des entreprises privées, des laboratoiresde recherche ainsi que des établissements d’enseignement et/ou de formation continueconcernés par un même domaine d’activités. Lancés en 2006, ils constituent un terrain derecherche particulièrement pertinent et intéressant pour mener à bien notre réflexionexploratoire, permettant à la fois de disposer de données actuelles, de suivre un projetexpérimental quasiment depuis son initialisation et de comprendre les dynamiques qui semettent en œuvre dans des réseaux nouvellement créés en vue de la génération d’innovations.Sans entrer dans une logique évaluative des actions qui y sont menées, nous nous sommesintéressés aux modes de fonctionnement et de gouvernance de ces pôles au travers des projetspartenariaux qui s’y sont progressivement développés. Pour cerner au mieux ces modes defonctionnement et disposer d’un recul suffisant en la matière, nous avons procédé à un suivilongitudinal de ces pôles pendant trois années consécutives, optique qui permet en outre debien comprendre la façon dont les dynamiques en la matière se sont progressivementconcrétisées et ont évolué au cours du temps.Concrètement, nos objectifs de recherche nous ont incités à privilégier une démarche decollecte de données basée sur plusieurs sources et approches complémentaires. La principaled’entre elles a consisté en une immersion complète dans la vie des pôles de compétitivitéétudiés, au travers des techniques d’observation et de participation aux projets clés desréseaux étudiés ainsi que via la réalisation d’entretiens avec des acteurs de référence des pôles1 Cinq pôles d’expertise ont plus particulièrement vus le jour en Région Wallonie-Bruxelles au travers du PlanMarshall visant le renforcement de la compétitivité des entreprises locales : aéronautique et spatial, transport etlogistique, génie mécanique, agro-industrie, sciences du vivant. Pôles au sein desquels les membres sont invités– dans le cadre d’appels dédiés – à soumettre des idées de projets collaboratifs dans l’optique de bénéficier d’unsoutien financier de la part des pouvoirs publics pour en faciliter la concrétisation.6

en question. Ces techniques participatives ont conduit plusieurs chercheurs de notre équipe àassister aux réunions de coordination de projets mis en œuvre dans le cadre de ces pôles decompétitivité ainsi qu’aux réunions des comités de pilotage pour y récolter les informationsnécessaires à la compréhension des dynamiques à l’œuvre, à la définition des enjeux degouvernance de telles collaborations, au repérage des tensions structurelles et collaborativesque génèrent inévitablement ce type de projet en réseau et à l’identification des solutionsmises en place pour les résoudre. Des entretiens semi-directifs avec des acteurs clés desprojets et des pôles en question – coordinateurs, chefs de projets, partenaires business etscientifiques, etc. –, complétés par des interviews d’acteurs tiers néanmoins concernésdirectement par les projets des pôles de compétitivité suivis – représentants des pouvoirspublics, délégués du Gouvernement pour le Plan Marshall, interlocuteurs de l’Union desEntreprises, directeurs des Agences de Stimulation Economique et Technologique, expertsacadémiques, etc. – ont également été réalisés à différentes reprises au cours de notreprocessus de recherche. Ces observations participantes et interviews ont par ailleurs étécomplétées par une analyse approfondie des documents médiatisés dans le cadre de cesprojets : procès-verbaux de réunions, chartes de bonnes conduites entre partenaires, contratsde collaborations, comptes-rendus de l’avancement des projets collaboratifs, etc. ont constituéautant de supports qui nous ont permis à la fois de visualiser la vie effective des projets et despôles de compétitivité étudiés ainsi que de comprendre les enjeux qui y sont soulevés enmatière de pratiques de gouvernance 2 .Par delà ces démarches de collecte de données, des séances de travail participatives ontégalement été organisées avec les partenaires des différents projets suivis. Concrètement, cesréunions ont dans un premier temps pris la forme de restitution du contenu de nosobservations dans le but notamment d’informer et de sensibiliser les acteurs à nos outputs derecherche. Si ces réunions avaient également pour objectif sous-jacent de justifier notreprésence et de renforcer notre légitimité aux yeux des partenaires, elles ont aussi permis deprésenter un premier relevé de bonnes pratiques de gouvernance détectées dans les différentsprojets, lesquelles ont servi de point de départ à un travail réflexif et constructif mené avec lesdifférentes personnes ressources impliquées dans les différents projets. Cette seconde formede réunions de travail, que nous pourrions qualifier de séances de co-construction deconnaissances réciproques, visaient à compléter notre relevé de bonnes pratiques et à2 Ce descriptif méthodologique ne doit toutefois pas laisser croire que notre investigation empirique des pôles decompétitivité a été exempte de toute difficulté. Notre accès au terrain a dans certains cas été limité par desaccords de confidentialité signés entre partenaires – liés au caractère innovant et stratégique des projetsdéveloppés –, ce qui n’a pas toujours permis aux membres de notre équipe d’assister à l’ensemble des réunionsauxquelles nous aurions souhaiter prendre part. De même, la démarche longitudinale mise en œuvre dans lecadre de notre projet de recherche s’est inévitablement avérée consommatrice de temps pour nos interlocuteursde référence, qui faisaient par ailleurs l’objet de nombreuses autres sollicitations – autres équipes de recherche,consultants, pouvoirs publics, auditeurs des projets, presse – étant donné le caractère innovant, expérimental etpolitique des pôles de compétitivité mis en place dans le cadre du Plan Marshall. Limites qui nous ont parfoisamenés à ajuster notre dispositif de collecte de données en conséquence, sans que cela n’engendre toutefois deproblèmes majeurs au niveau de notre démarche de recherche.7

l’enrichir au travers de débats avec les acteurs de terrain.Ces réunions de travail ontégalement permis d’affiner notre compréhension des pratiques mises en place, de cerner leursconditions d’émergence et de discuter de leur transférabilité éventuelle à d’autres contextes,moyennant adaptations et ajustements à différents facteurs de contingence susceptibles d’enaccentuer ou, au contraire, d’en modérer la portée.Cette question de l’influence contextuelle a d’ailleurs fait l’objet d’un ciblage précis : outreune comparaison inter-pôles des dynamiques à l’œuvre en matière de gouvernance, elle étaitau centre de diverses rencontres menées avec des experts internationaux dans les domainesdes pôles de compétitivité, des réseaux d’innovation et des clusters, experts issus aussi biendu monde de l’entreprise que de la sphère académique. Ces entretiens ont permis d’élargirnos horizons d’analyse et de confronter nos enseignements aux résultats empiriques derecherches comparables menées dans d’autres contextes. En ce sens, ils nous ont autorisés àmettre en perspective les tendances ressortant de notre étude des projets et des pôles decompétitivité belges par des bonnes pratiques mises en œuvre dans d’autres contextes –nationaux, politiques, économiques, technologiques, etc. – ainsi qu’à compléter les résultatsde notre démarche de recherche par différents acquis internationaux.4. Pratiques clés en matière de gouvernance d’un pôle de compétitivitéL’examen du mode de fonctionnement et des pratiques de gestion des pôles de compétitivitéau sein desquels nous avons eu l’occasion de nous immerger nous permet de mettre enévidence différentes recommandations qui sont autant de réponses aux risques et aux enjeuxque soulèvent ces pôles en termes de coopération entre parties prenantes et de gestion d’unréseau d’innovation composé d’organisations fortement hétérogènes. Ces recommandationssont le fruit d’une analyse approfondie 3 de la logique constitutive des pôles susmentionnés etdes modes de gestion en vigueur au sein de ces structures partenariales, analyse que nousavons eu l’occasion d’amender et d’enrichir à plusieurs reprises au cours des trois ans denotre recherche et des évolutions concomitantes des pratiques de gestion étudiées. Caractèrelongitudinal de notre démarche que nous avons par ailleurs mis à profit pour privilégier uneapproche de recherche principalement abductive, faite d’allers-retours constants entrelittérature scientifique et terrain d’étude (Dubois et Gadde, 2002), nous permettant deconfronter de façon régulière les enseignements tirés de nos terrains de recherche avec lespréconisations de la littérature ainsi qu’avec les tendances émanant d’expériencesinternationales similaires relatées dans les revues scientifiques spécialisées.3 Cette analyse approfondie de nos données empiriques, que nous ne pouvons décemment détailler ici parmanque de place, a fait l’objet de différents rapports de recherche dédiés, remis sur base annuelle auxcommanditaires de notre étude, et de communications à différents colloques scientifiques centrés sur lesquestions d’innovation territoriale et de pôles de compétitivité.8

Les pratiques et recommandations que nous proposons ci-dessous s’appuient par conséquentsur une double fondation, à la fois empirique et théorique. Si elles s’inspirent de principesreconnus dans la littérature scientifique et de solutions effectives d’acteurs confrontésconcrètement aux enjeux managériaux que soulève au quotidien la gestion des pôles decompétitivité, ces recommandations et pistes de réflexion n’ont toutefois pas d’ambitionsprescriptive et normative. Les modalités de leur éventuelle mise en œuvre sont en outre àréfléchir et à définir par les acteurs eux-mêmes, dans le cadre de choix concertés entre lesparties et positionnés dans leur contexte spécifique. Ce faisant, nous nous inscrivons dans lalignée du rapport Algoë (2009, p.9) qui émet plusieurs précautions à respecter quant à latransposition de « bonnes pratiques » en matière de gouvernance des pôles de compétitivité,pratiques qui « n’ont pas pour objet d’être dupliquées telles quelles (…) mais (…) [qui]constituent autant de retours d’expériences et d’illustrations des champs du possible ».4.1. Composer le partenariat et constituer un réseau d’innovation per sePremier élément de réflexion, en termes chronologiques, la question de la composition dupartenariat constitue un enjeu crucial et un point essentiel – d’ailleurs souvent sous-estimé –dans le bon fonctionnement et la réussite – que nous appréhendons ici en termes notammentde transfert de connaissances, d’apprentissage organisationnel de la part des parties prenanteset de (co-)génération d’idées innovantes – d’un pôle de compétitivité. Il s’agit d’anticipercertains risques en la matière et de répondre à différentes préoccupations clés et ce, dès laconstitution du réseau, parfois même dès avant le lancement effectif des projets collaboratifslancés dans le cadre du pôle. Le partenariat rassemble-t-il les compétences adéquates etnécessaires ? Quel est le degré de maîtrise de la collaboration inter-organisationnellesouhaitable ? La culture partenariale des parties prenantes se rejoint-elle pour favoriserl’émergence d’une dynamique collaborative ? Quel degré de confiance caractérise lesrelations entre les parties ? Autant d’exemples de questions à se poser, qui sont par ailleurssusceptibles de ressurgir de façon récurrente au fur et à mesure de l’évolution du pôle et del’ajustement des orientations qui y sont privilégiées. Est-il possible de s’adjoindre denouveaux partenaires « en cours de route », selon les besoins du pôle et des projets qui y sontdéveloppés ? Ou, au contraire, est-il concevable de se séparer de ceux dont la présence neserait plus nécessairement pertinente ?4.1.1. Plusieurs cas de figure envisageables…Plusieurs cas de figure sont envisageables pour répondre à ces diverses préoccupations. Lepremier d’entre eux consiste à faire reposer les pôles sur des réseaux pré-existants et àmobiliser des organisations partenaires ayant l’habitude de collaborer entre elles. Si une telleapproche permet certes une réduction des coûts de coordination et évite sans doute de9

présenter un risque d’opportunisme ex-ante trop élevé, ce choix présente au contraire lesinconvénients d’une possible routinisation des pratiques ainsi que d’une moindre découvertede nouveaux talents et nouvelles compétences à mettre au service du pôle. Pour contrer cesinconvénients, il peut être intéressant de mettre en œuvre des actions permettant au réseau derester ouvert sur l’extérieur et d’y introduire du « sang neuf » – dès l’entame du projet ou aucours de son évolution – afin de maintenir un certain degré d’exploration dans le partenariat.Porter (2000) rappelle ainsi sur ce point que la capacité d’innovation d’un réseau estétroitement liée à la diversité de ses membres. Constat que reprennent notamment Mendez etBardet (2009) en insistant sur la nécessité de mobiliser des compétences complémentairesdans le processus de création de connaissances et de conserver pour ce faire une certainedifférenciation entre les acteurs.Ainsi, constituer un « nouveau » partenariat, sans mobiliser des structures réticulairespréexistantes, présente l’avantage d’ouvrir potentiellement le réseau à davantage d’apportsinédits, de structurer de nouveaux modes de fonctionnement et de combiner de nouvellescompétences. Evitant la mobilisation d’un partenariat d’opportunité, ce deuxième cas defigure n’en présente pas moins certaines contraintes. La principale d’entre elles est sans nuldoute celle d’un délai d’apprentissage mutuel plus long entre organisations partenaires, prérequisnécessaire à l’émergence d’un taux de confiance réciproque suffisant à l’ouverture desparties au partage d’expériences (Mendez et Bardet, 2009). Un autre risque, dû au manque deconnaissance préalable des partenaires, réside dans la possible « déception » sur les apportsmutuels et les collaborations envisageables. Pallier ces potentielles difficultés n’en demeurepas moins possible : la mise en place d’actions managériales destinées à renforcer lacollaboration inter-organisationnelle, à développer progressivement une identité collective età instaurer une culture commune au réseau, ainsi que l’identification d’objectifs communs etpartagés par les partenaires (voir infra) en constituent des exemples parmi d’autres.Une formule mixant les deux alternatives susmentionnées constitue peut-être la solution laplus intéressante au vu des retours d’expériences qui ressortent des pôles que nous avonsétudiés. Cette configuration mixte présente l’avantage de permettre à un « noyau dur » departenaires initiaux, habitués à collaborer et ancrés dans une confiance relationnelle déjàéprouvée, d’élargir leur réseau et de s’adjoindre de nouvelles organisations partenaires, enfonction notamment des compétences spécifiques recherchées ou sur base des relationshistoriques entretenues par ailleurs avec certains d’entre eux. Cette adjonction permet ainside renforcer le réseau, d’y introduire de nouvelles collaborations potentielles et de garantir lemaintien d’une certaine approche exploratoire non routinisée. Il s’avère toutefoisindispensable de tenir compte de la « comptabilité collaborative » des partenaires, a fortiorientre anciens membres du réseau et nouveaux entrants, pour que cet élargissement du réseauporte ses fruits. Cette question est d’autant plus importante que le degré de maîtrise de la10

collaboration inter-organisationnelle, soit l’habitude de travailler en partenariats, est déjàprononcée au sein du réseau préexistant.4.1.2. … devant idéalement conduire à l’ambidextrie du réseauCes propos font inévitablement référence au principe du « matching idéal » des partiesprenantes, qui constitue une dimension clé dans le succès d’un pôle de compétitivité. Outreles avantages et inconvénients respectifs des différents cas de figure susmentionnés, l’enjeupremier dans le choix des partenaires consiste à arriver à une certaine ambidextrie du réseauainsi constitué, c’est-à-dire parvenir à combiner au mieux exploration 4 et exploitation 5 auniveau du pôle (March, 1991 ; Holmqvist, 2003 ; O’Reilly et Tushman, 2004 ; Lavie etRosenkopf, 2006 ; Filiou et Windrum, 2008). Si certains réseaux tendent, par la dynamiquedes acteurs qui les composent, à se positionner davantage sur les pans exploratoire ouexploitatif, la poursuite d’une certaine ambidextrie nous apparaît néanmoins devoir constituerun objectif des parties prenantes, dans la mesure où cette configuration spécifique présentedifférents avantages en termes d’apprentissage organisationnel, d’entrepreneuriat etd’innovation (Porter, 2000 ; O’Reilly et Tushman, 2004 ; Lavie et Rosenkopf, 2006). Ainsi,dans les projets que nous avons eu l’occasion d’observer, l’ambidextrie permet auxpartenaires du réseau de baser leurs activités sur des compétences issues du cœur de leursmétiers respectifs – ce qui contribue par essence à la parfaite maîtrise technique des outputs –,de développer de nouvelles voies de recherche ainsi que de créer de l’innovation qui devra àterme procurer un avantage concurrentiel pour les différents acteurs concernés.Dans sa constitution idéale, un pôle doit faire en sorte que chaque partenaire soit choisi etactivement impliqué dans des tâches qui font sens pour lui – et pour les autres –, mobilisantson core business, mettant en œuvre ses savoirs, savoir-faire, méthodologies et/ou procédésdont il a la parfaite maîtrise. C’est cette mise en commun des expertises de chaque partenaireau profit de la collectivité qui permettra aux parties d’élargir ensemble leur zone decompétences initiales et d’explorer conjointement des pistes de recherche qu’elles n’auraientpas empruntées seules (Bidan et Dherment-Fevere, 2009 : Boquet et Mothe, 2009). En cesens, la logique constitutive qui sous-tend la création des pôles de compétitivité 6 ainsi que lesconditions des politiques incitatives promulguées par les pouvoirs publics garantissent pardéfaut une certaine ambidextrie des partenariats mis sur pied. La composition des pôles sebase en effet, d’une part, sur une combinaison inédite d’expertises complémentaires –4 Recherche d’opportunités radicalement nouvelles ; investigation de nouveaux champs d'action au travers deprocessus d’innovation et de prise de risque (Levinthal et March, 1993 ; Holmqvist, 2003).5Processus au cours duquel les organisations apprennent à raffiner leurs aptitudes, à exploiter leursconnaissances existantes et à focaliser leurs savoirs sur certains domaines d’activités, dans une optique devalorisation économique (March, 1991 ; Holmqvist, 2003).6 Voir pour rappel la définition et la caractérisation que nous en donnons ci-dessus, axées sur la mise en réseaud’entreprises, de centres de formation et d’acteurs issus du monde de la recherche.11

technique, scientifique et managériale –, qui confère théoriquement aux parties prenantes duréseau la capacité d’explorer des opportunités radicalement nouvelles (ce qui le place plutôtdans l’exploration), ainsi que, d’autre part, sur un agencement de compétences et d’expertisesqui offre aux partenaires la possibilité d’optimiser des connaissances existantes et d’enaméliorer l’efficience (ce qui renvoie à la logique d’exploitation).Notons toutefois que l’ambidextrie peut se traduire dans les faits par des formes différentes decollaboration réticulaire. Là où dans certains réseaux que nous avons suivis, les activitésd’exploration et d’exploitation sont clairement séparées et déléguées à des partenairesdistincts, d’autres pôles ont privilégié une approche partagée des activités d’exploration etd’exploitation, celles-ci étant assurées par les partenaires de façon conjointe. De même,l’ambidextrie peut revêtir une certaine dimension temporelle, les périodes d’exploration etd’exploitation peuvent être envisagées alternativement au cours du temps. Ici aussi, lesformes d’alternance peuvent varier suivant les pôles, les partenariats mis en place consacrantgénéralement plus de temps à une activité qu’à l’autre : certains réseaux semblent ainsi plusexploitatifs que d’autres – suite notamment à une période de maturation antérieure – etajustent leurs résultats par de brefs retours exploratoires alors que d’autres privilégientd’abord l’exploration de différentes pistes et choisissent ensuite de passer à l’exploitation surune orientation particulière, décidée de commun accord.4.2. Développer un objectif commun partagé à travers une fédération des intérêtsCe choix des orientations stratégiques à privilégier au niveau du réseau et des objectifs àatteindre par le partenariat constitue lui aussi un défi majeur posé aux pôles de compétitivité.Si ces considérations stratégiques font généralement l’objet d’une définition préalable, renduenotamment nécessaire lors du montage des dossiers en vue de l’octroi de soutiens financiersde la part des pouvoirs publics, leur affinement, leur priorisation, leur développement et leurconcrétisation effective se révèlent bien souvent complexes. La nature même des pôles decompétitivité, caractérisée par la très forte hétérogénéité des organisations qui les composent,engendre des logiques d’acteurs très diverses, les intérêts des uns ne convergeant pasnécessairement toujours avec les préoccupations des autres. Les objectifs des différentesorganisations partenaires peuvent par ailleurs également s’opposer, voire diverger dans unecertaine mesure des intérêts collectifs du réseau. L’articulation de cette diversité d’intérêts etla conciliation des divergences d’opinion constituent inévitablement un challenge en soi, àrelever au niveau de la gestion de tout pôle de compétitivité.Il s’agira ainsi, pour les partenaires, de veiller à assurer un alignement de leurs stratégies etcomportements individuels avec la stratégie collective du réseau et ce, dès la constitution dupartenariat et tout au long du déroulement des projets qui y seront mis en œuvre. Une tellecohérence des orientations du pôle de compétitivité et des préoccupations stratégiques des12

acteurs qui le composent aura plus que probablement le mérite d’assurer une certainecompatibilité entre les résultats produits par le partenariat et les attentes des parties. L’enjeuprincipal consiste dès lors à se pencher sur les modalités de coopération et de régulation descomportements relationnels entre acteurs hétérogènes, l’intention étant de combiner desactivités stratégiques propres à chaque partenaire (recherche, tests, réalisation de prototypes,commercialisation, etc.) avec celles du pôle. En aménageant la possibilité de combiner desobjectifs communs avec les objectifs organisationnels propres aux parties prenantes, desespaces de liberté seront inévitablement créés pour les acteurs qui pourront tirer profit dessynergies à l’œuvre.Il est en outre impératif, dès les prémisses du projet, de s’assurer d’une interprétationcollégiale des objectifs du réseau, spécifiquement entre universités et entreprises dont leslogiques d’actions sont par définition intrinsèquement différentes 7 . Le réseau d’innovationdevra ainsi se doter d’un objectif commun, qui soit compris et approprié par tous. En cours deprojet, l’organisation d’événements fédérateurs ou de moments de réflexivité aideront àrappeler l’interprétation commune du projet. L’un des messages clés retirés des projets quenous avons suivis repose sur cette idée : il est essentiel de rassembler les acteurs du réseaud’innovation, de formuler une image claire de ce qu’est le réseau auquel ils prennent part, decerner les défis auxquels ils font face – individuellement et collégialement –, et de définir unevision commune de l’avenir qu’ils envisagent pour le réseau (Lisein, 2010).C’est d’ailleurs sans doute davantage au travers d’une stratégie bottom-up (Pichault, 2009)que via la logique volontariste top-down qui caractérise la constitution des pôles decompétitivité qu’une telle définition et appropriation de la stratégie globale du réseau seraeffective au niveau de ses membres. Ainsi, le renforcement de la connaissance mutuelle despartenaires aura notamment pour effet de donner une vision intégrée des apports de chacun et,ce faisant, de décloisonner l’image du pôle. Une clarification des rôles, des tâches, desattentes et des objectifs des partenaires apparaît dans ce cadre foncièrement nécessaire dès lelancement du réseau et tout au long de l’existence de celui-ci, a fortiori lorsque de nouveauxpartenaires sont conviés à rejoindre le processus collaboratif. Il importe en outre pour lespartenaires de veiller à se co-construire une identité et une culture propres au réseau qui lesunit, dans une optique notamment de fédération, de consolidation et de transparence dupartenariat.L’élaboration collégiale de critères communs de décision (avancée scientifique, proof ofconcept, calcul coût-bénéfice, etc.) par rapport aux objectifs poursuivis est un autre élément7 Pour les partenaires universitaires, l’implication dans un pôle de compétitivité apparaît souvent motivée par lesouci de conjuguer les activités de recherche et les activités de services aux entreprises (tests, caractérisations).Activités de recherche qui ne sont pas nécessairement considérées comme prioritaires par certaines entreprises,davantage préoccupées par la rentabilité économique de leur investissement – financier, humain, matériel,temporel – dans les activités du réseau.13

qui peut contribuer à dépasser les différentes logiques sous-jacentes des organisationspartenaires et à faire évoluer le partenariat dans la même direction. Sur ce point, certainsacteurs de terrain mettent en évidence la nécessité de « traduire » le sens des mots dans lesdeux sphères partenaires des pôles de compétitivité – recherche et industrie – tant leurspréoccupations sont distinctes et peuvent conduire à des interprétations différentes des mêmestermes. Un même vocable permettra, par une meilleure perception et une compréhensioncommune des choses entre les partenaires, de favoriser les échanges et les apprentissagesréciproques au sein du réseau. De même, plusieurs acteurs de terrain soulignent la nécessitéd’inclure explicitement les finalités économiques des projets entrepris dans l’objectif commundu réseau, condition essentielle de la viabilité de l’innovation poursuivie et du return surinvestissement des parties prenantes. Barnes et al. (2002, p.282) voient dans cette logique de« business-driven partnership » l’une des conditions même de la mobilisation des acteursindustriels dans un réseau d’innovation : pour eux, « the model needs to include factors whichmaintain the interest and commitment of the industrial partners. These include ensuring thatadequate proprietary benefit is achieved, and by planning the realisation of tangibleoutcomes early in the project, and then at stages throughout its duration ».Ces différentes recommandations, qui recoupent à plusieurs reprises l’enjeu de lacombinaison pertinente des activités d’exploration et d’exploitation ainsi que la conciliationdes intérêts divergents portés par les différentes parties prenantes des pôles de compétitivité,soulignent de façon sous-jacente la nécessité de viser, au travers de la constitution d’un réseaud’innovation, la création d’une véritable communauté apprenante faite d’acteurs aux profils,savoirs et expertises complémentaires. Et Felix et al. (2008) de rappeler à cet égard qu’unecommunauté se construit à partir de trois déterminants essentiels : le partage d'un même butcommun, d’une même volonté ; une participation, un investissement opérationnel et affectifminimal à la vie du groupe ; l’existence d’une solidarité entre les membres du groupe. Cesvecteurs, combinés à la capacité des partenaires à s’engager dans un processusd’apprentissage collaboratif et à concilier de façon équilibrée les deux faces de l’innovationque sont la génération de nouvelles connaissances et leur exploitation effective (Karlsson,2009), forment les conditions du succès à long terme des réseaux d’innovation et de larentabilité des investissements – financiers, humains, temporels, techniques, etc. – consentis.4.3. Favoriser l’implication et la collaboration effectives des différents acteursUn autre enjeu sous-jacent aux pôles de compétitivité et à la composition hétérogène de ceuxcia trait à la question de l’équilibre du réseau, en termes de relations de pouvoir etd’interdépendance entre partenaires d’affaires. Le partenariat ne se révèlera en effetmutuellement satisfaisant pour les différentes parties impliquées que si chacune d’ellesparvient à « trouver sa place » au sein du réseau. L’expérience de terrain montre sur ce pointle rôle de « locomotives » que tendent fréquemment à prendre les grandes entreprises –14

notamment dans un rôle actif de coordination du pôle ou de leader sur certaines tâches qui ysont menées –, ce qui peut dans certains cas avoir pour effet de laisser dans l’ombre les pluspetites structures ou les acteurs académiques.Il n’est en outre pas inutile de rappeler que les négociations au sein d’un réseau d’innovationne tendent généralement pas à prendre par défaut la forme de relations d’égal à égal entrepairs d’un même poids, a fortiori lorsque des entreprises de taille importante entraînent leur(s)sous-traitant(s) dans leur sillage, sans que ces derniers ne soient nécessairement en position deforce pour tenir un rôle propre et autonome dans le projet. A ce déterminant de tailles’ajoutent également d’autres éléments qui définissent l’équilibre des forces au sein duréseau : les ressources respectives des partenaires, l’importance stratégique de la relationinter-organisationnelle pour chaque partenaire (le réseau représente-t-il une part importante deleur portefeuille d’activités ?), l’urgence de la coopération (selon que l’on est en début deprojet ou que le terme de celui-ci approche) ou encore les comportements plus ou moinsimprévisibles que peuvent avoir certains partenaires. Messner et Meyer-Stamer (2000, p.9)soulignent ainsi que « positions of power are not necessarily determined by organization sizeor financial clout. Even smaller, financially more weak organizations or actors with strategicresources (e.g. scientists with specific know-how of groups with blockade or veto power) canplay a significant role in networks ».Les parties prenantes devront dès lors veiller à garantir un certain équilibre au sein dupartenariat ainsi que s’assurer de l’implication et de la collaboration effectives de tout unchacun dans les projets du réseau et les décisions afférentes à ceux-ci. D’une manièregénérale, il semble essentiel que l’ensemble des stakeholders comprennent le rôle qu’ilsjouent au sein du pôle et voient la contribution spécifique qu’ils apportent au schéma decréation de valeur de celui-ci. Un partenaire aura en effet d’autant plus tendance às’impliquer dans le réseau et dans les projets qui y sont développés s’il a l’impression que ladynamique partenariale mise en place peut lui être bénéfique en termes de retombéesscientifiques, économiques et/ou managériales. Dans cette perspective, il peut être intéressantd’envisager la mobilisation d’une instance ou d’un acteur qui endosse le rôle de « traducteur »(Callon, 1986, 1991, 1992 ; Latour, 2006, 2007 ; Akrich et al., 2006 ; Pichault, 2009), dontl’objectif sera de réfléchir au référentiel logique utilisé par les différentes catégories d’acteurset aux intérêts spécifiques de ces derniers en vue de les amener progressivement à adopter unmode de pensée axé et structuré en termes de collaboration et de dynamique partenariale.Un tel processus d’implication, d’ouverture aux autres et de partage d’expertises ne seconcrétisera toutefois que lorsque les partenaires auront appris à se connaître et qu’unecertaine légitimité se sera construite autour du réseau. En ce sens, il importe de veiller àoptimaliser les connaissances mutuelles qu’ont les parties prenantes de chacune d’elles, deleurs compétences respectives, de leurs apports potentiels au réseau, de leurs rôles effectifs15

dans les projets, etc. Différentes techniques peuvent être mises en place afin de favoriser cesconnaissances réciproques et les décloisonnements au niveau du réseau, propices à davantagede collaborations : brainstormings collectifs, réunions tournantes dans les locaux desdifférents partenaires, partage de matériel ou d’infrastructures, mises à disposition depersonnel, vulgarisation des expertises propres à chaque partenaire, etc. constituent autantd’exemples que nous avons détectés au cours de notre investigation empirique. Il n’endemeure toutefois pas moins vrai que le clivage entre « collaborer » et « ne pas trop en diresur ses expertises » nous apparaît difficilement gérable. Si cette problématique peut êtreanticipée, elle ne nous semble en effet guère avoir d’issue univoque : même au traversl’élaboration de conventions de collaborations et de contrats relatifs à la propriétéintellectuelle, il nous apparaît illusoire, voire naïf de prôner et de croire en une collaborationtotale et pleinement transparente entre les parties prenantes des pôles de compétitivité.4.4. Adopter un modèle de coordination évolutif et partagéLes précédentes réflexions amènent naturellement à se pencher sur la question de lacoordination des pôles de compétitivité ainsi que des différents rôles et fonctions s’exerçantdans ce cadre. L’un des premiers constats que l’on peut mettre en évidence à ce niveau estque l’élaboration même de solutions de coordination constitue un apprentissage en soi pourles parties prenantes ainsi qu’une innovation sur le plan managérial, la gouvernance desréseaux d’innovation étant reconnue comme spécifique et nullement similaire à cellesd’entreprises privées (Ehlinger et al., 2007 ; Retour, 2009). Le suivi empirique des pôles decompétitivité et des projets qui en font partie nous a à cet égard enseigné que la coordinationde ces réseaux est bien souvent le fruit d’expériences ancrées dans l’action, d’essais et erreurs,d’apprentissages respectifs, de tentatives d’organiser un ensemble hétérogène et complexe,évoluant et se réajustant au fil du temps.Ces constats empiriques nous incitent à formuler deux observations complémentaires. D’unepart, l’activité de coordination, bien que formellement assumée par un acteur – ou un grouped’acteurs –, apparaît en pratique être le fait de tous les membres du réseau, ceci dans lamesure où les partenaires ne se soumettent pas passivement à des règles d’organisation maisprennent part, dans une certaine mesure, à leur élaboration, à leur appropriation, à leurévolution ainsi que, parfois, à leur détournement – implicite ou explicite. D’autre part, laquestion de la coordination d’un réseau d’innovation ne peut être assimilée et résumée à unensemble d’outils et de principes figés, généralisables et aisément transposables tels quelsd’un contexte à l’autre : l’émergence et la construction progressive des pratiques decollaboration sont au contraire ancrées dans l’action, et fortement dépendantes du contextespécifique dans lequel elles prennent forme, ce qui rejette par conséquent l’hypothèse d’unetransférabilité sine die de « bonnes pratiques » de coordination et de gouvernance d’un pôle àl’autre.16

Barnes et al. (2002, p.282) insistent sur ce point, en mettant l’accent sur la nécessité d’adopterun mode de gestion du réseau et de projets qui soit suffisamment flexible pour, d’une part,s’adapter aux évolutions de l’environnement dans lequel s’insère le réseau d’innovation –« management processes need to be flexible enough to react to changes in the externalenvironment. This includes the ability to manage corporate change (within industrialpartners) and changes in strategy or project direction » – et, d’autre part, intégrer les besoinsexprimés par les parties au cours du temps. Car les principes et modes de pilotage d’unréseau d’innovation apparaissent également évoluer de façon concomitante au développementdu partenariat et des enjeux managériaux qui s’y posent. Cette succession de différentsmoments critiques dans la conduite d’un projet inter-organisationnel est ainsi mise enévidence par Defélix et al. (2008) : alors qu’au démarrage du pôle, le pilotage reposeessentiellement sur une dynamique émergente de coopération – engagement volontaire dansle projet, action conjointe caractérise par des ajustements mutuels encore peu structurés,communication informelle, etc. –, la coordination du réseau tend par la suite à évoluer versune structuration plus prononcée des activités qui y sont menées – pilotage de nature plushiérarchique, marqué par l’émergence progressive de procédures, formalisation de principesde reporting, etc. – dans une logique de « professionnalisation » des pratiques de gestion.Notons en outre que l’objet même de la coordination semble lui aussi influer sur les solutionsqui seront trouvées par les partenaires pour faire face à un enjeu ou résoudre une difficulté àun moment donné du cycle de vie des projets développés dans le cadre du pôle. De façon plusgénérale, différentes dispositions devront être arrêtées en termes de coordination du pôle etdes activités qui y sont menées. Elles se regroupent généralement en deux catégories : lesdispositions qui assurent la régulation de l’échange (degré de formalisme et développement dela confiance au sein du réseau) d’une part, et les dispositifs d’incitation et de sanction (règlesdéfinissant notamment la question du partage des résultats au sein du réseau, garantiesprémunissant des éventuels comportements opportunistes des partenaires, modes de résolutionde conflits, etc.), d’autre part. Ces exemples de solutions ne sont ni mutuellement exclusifs,ni indépendants les unes des autres. Un même outil pourra en outre rencontrer des besoinsdifférents ou être à la base d’usages variés d’un projet à l’autre. C’est avant tout lacomplexité des interactions entre les membres du réseau qui les conduira à développer et àmettre en œuvre une combinaison spécifique de dispositifs de coordination, opérations quiseront idéalement construites de façon collective au cours du processus d’organisation duréseau.A cet égard, il importe que les processus d’élaboration et de mise en place des principes decoordination veillent à impliquer l’ensemble des catégories acteurs – en particulier les pluspetites structures, fréquemment reléguées au second plan dans les actions de gouvernance(Potter et Mirranda, 2009 ; Mendez et Bardet, 2009) – et soient partagés par celles-ci17

(Bocquet et Mothe, 2009). Une gestion de projet portée collectivement par plusieurs acteursreprésentatifs du partenariat apparaît dans ce cadre une piste de réflexion intéressante àcreuser en termes d’implication, de mobilisation et de collaboration effectives de la part desparties prenantes. Si les modalités concrètes de sa mise en œuvre doivent faire l’objet dedécisions adaptées au contexte et aux spécificités de chaque réseau, l’idée selon laquelle unnoyau stratégique composé d’acteurs clés, influents, représentatifs et qui portent dès lesprémisses du projet la vision et la stratégie du pôle nous apparaît une dynamique intéressante ;elle rejoint par ailleurs nos considérations précédentes sur le nécessaire caractère collectif etéquilibré de la coordination du partenariat, à défaut duquel des risques de désimplication et dedémotivation pourraient se faire ressentir. Cette piste d’action nous semble en outre propice àfavoriser la prise en compte des différentes logiques d’acteurs que l’on s’efforcera de faireconverger vers un objectif partagé, dans la lignée des propos que nous défendons ci-dessus.4.5. Assurer le monitoring du réseauCes différentes considérations soulèvent par ailleurs la question du suivi du réseau, aussi bienen ce qui concerne l’adaptabilité des modes de coordination mis en œuvre, le degréd’implication et de mobilisation des acteurs, le développement des échanges d’expériences envue de favoriser l’apprentissage organisationnel des parties ou encore l’évolution du contextedans lequel s’insère le pôle. Mettre en œuvre des actions de monitoring du partenariat et desprojets qui y sont développés apparaît à cet égard une pratique clé en matière de gouvernancedes pôles de compétitivité, comme le soulignent explicitement Barnes et al. (2002, p.282)pour qui « a method of partner evaluation is needed to ensure that, among other issues,partners are genuinely interested and committed to the intended line of research and are ableto support it in terms of adequate resource. The extent to which industrial partners will beexpected to actively contribute to the work should also be clear from the outset ».Cette démarche de suivi et de monitoring, que l’on peut assimiler à la mise en place d’une« veille stratégique » centrée aussi bien sur des éléments externes qu’internes, doit aider lespartenaires à détecter les facteurs sur lesquels une vigilance accrue doit être portée à unmoment ou à un autre de l’évolution du réseau et à y apporter les actions correctrices quiseraient nécessaires. Une telle démarche peut, dans les faits, prendre différentes formes.Outre le développement d’un outillage spécifique de gestion de projet permettant de visualiserla progression et le degré de concrétisation des initiatives développées dans le cadre du pôleainsi que la formalisation d’un « historique » du réseau – reprenant notamment les comptesrendusde réunions, les choix réalisés et leurs justifications, les options écartées au fur et àmesure de l’avancement des projets ainsi que les raisons de leur abandon, etc. –, la mise enplace d’un comité scientifique chargé d’assurer une évaluation régulière et structurelle, ledéveloppement d’indicateurs de suivi admis par toutes les parties prenantes – servant de baseà l’évaluation du travail et de l’implication des partenaires dans la vie du réseau – ou encore18

l’intervention d’acteurs-experts externes à qui il serait demandé de procéder à une évaluation– ponctuelle ou régulière – du partenariat constituent autant d’exemples de pratiques pouvantêtre mises en œuvre pour assurer un suivi du réseau et des projets qui y sont mis en place.Quelles que soient les formes de monitoring effectivement retenues par les parties, il importeégalement que les partenaires s’accordent – au besoin par un conventionnement dédié – surles enjeux des évaluations ainsi réalisées, sur les modalités de leur suivi (changements àapporter dans le fonctionnement du réseau et/ou des projets, sanctions éventuelles de certainspartenaires, recommandations à mettre en œuvre, etc.) ainsi que sur le caractère plus ou moinscontraignant de ces actions.4.6. Pérenniser le réseauEnfin, le dernier enjeu qui nous apparaît clé en matière de gouvernance des pôles decompétitivité est celui de la pérennisation des réseaux. Il s’agit ici pour les partis prenantesde réfléchir proactivement – est-il nécessaire de rappeler que les actions de pérennisation despôles et des projets qui y sont développés s’anticipent et se mettent en œuvre dès quepossible, parfois même dès les prémisses des partenariats et la constitution effective desaccords de collaboration ? – aux actions à mettre en place en prévision du terme des projets etdes financements alloués par les pouvoirs publics. Si la réflexion sur le sujet tendgénéralement à s’aborder sous l’angle financier, au travers la nécessité de trouver denouvelles ressources pour éventuellement continuer les collaborations entreprises, la questionde la pérennisation du réseau soulève également d’autres enjeux, tels que les possibilités dedéveloppement de nouvelles synergies ainsi que le souci de l’articulation entre innovationtechnologique et rentabilité économique.La notion de retour sur investissement apparaît ainsi cruciale lorsque les questions depérennisation du réseau sont soulevées. Les partenaires, et plus encore les entreprises privéesque les autres parties prenantes, aspirent en effet à rentabiliser le risque économique consentiau lancement des pôles, soit par une valorisation commerciale des outputs des projets, soit parun prolongement des activités du réseau – moyennant éventuellement reconfiguration decelui-ci – au travers de nouvelles collaborations et pistes de développement. Ce faisant, laquestion de la pérennisation des réseaux et des projets nous semble pouvoir s’appréhender autravers de quatre formes distinctes 8 suivant que les partenaires décident de capitaliser ou nonles résultats du consortium et/ou qu’ils envisagent de poursuivre ou non leur collaboration,possibilités que nous schématisons au travers de la matrice ci-dessous.8 Il est à noter que les catégories que nous proposons dans ce tableau constituent des formes pures et arbitraires,qui doivent être nuancées au regard de la complexité des projets et des contextes inhérents à chaque pôle decompétitivité.19

+Capitalisation(poursuite ouvalorisation)de la collaborationinterorganisationnelle« nouveaux objets de recherche »(prolongement de la collaboration,autour d’un nouveau projet, dans lecadre d’un partenariat +/- similaire)« fin de parcours »(non capitalisation des acquis dupôle pour des raisons budgétaires,technologiques, partenariales ou autres)« continuité du pôle »(mise en place d’un « projet 2 »,suite du « projet 1 »)« capitalisation personnelle »(intégration des résultats du pôledans le business et/ou les routinesorganisationnelles, « en solo »)- Capitalisation des résultatsde la collaboration inter-organisationnelle+Figure 2 – Logiques de pérennisation des pôles de compétitivitéQuatre scénarios peuvent ainsi être envisagés en termes de pérennisation des pôles et desprojets qui y ont été initiés :une non-capitalisation des acquis du pôle, tant au niveau des collaborations initiées quedes projets développés : le réseau « prend fin » pour des raisons diverses qui vont dedifficultés relationnelles entre partenaires, absence ou faiblesse des résultats et des pistesde prolongement ou encore manque de budget pour supporter de nouvelles activités ;une capitalisation « personnelle » par les partenaires des résultats du projet – on rejoint iciles enjeux de la phase d’internalisation évoquée plus haut – sans que ne soit envisagée unepoursuite des collaborations et des relations inter-organisationnelles au niveau du réseau ;un prolongement de la collaboration entre les parties prenantes du consortium initial – ouune partie de celles-ci, autour d’un nouvel objet de recherche : les partenaires décidentdans ce cas de figure de lancer une nouvelle phase exploratoire distincte des précédentes,sans que ne soit par ailleurs envisagée une exploitation des résultats des projets initiaux ;une continuité du pôle au niveau des deux variables susmentionnées, à savoir la poursuitedes collaborations entre les organisations partenaires dans la continuité desdéveloppements entrepris et le désir de capitaliser ensemble les résultats déjà acquis par leconsortium.Ces scénarios nécessitent bien entendu d’être contextualisés sur base de différentes variablestelles que, par exemples, le type d’innovation, les spécificités du partenariat – taille,composition, etc. –, le secteur dans le cadre duquel le pôle est actif – habitudes de20

collaboration, intensité concurrentielle, etc. Le choix d’un scénario plutôt que d’un autreapparaît en outre être le fruit de négociations et de compromis entre les partenaires du réseau,suivant les dimensions qu’ils entendent prioriser lors de la poursuite ou non de leurscollaborations : innovation scientifique, développement de la production, rentabilitééconomique, synergies collaboratives et partenariales, etc. Notons également que par delà cespropositions les parties prenantes peuvent aussi décider d’ouvrir le réseau à de nouveauxpartenaires, notamment étrangers et ce, dans une perspective de consolidation et depérennisation des développements à travers l’ajout d’expertises complémentaires à celles enprésence. De même, le développement de collaborations inter-pôles – y compris sur le planinternational – apparaît dans ce cadre constituer une opportunité intéressante de renouveler lesdynamiques collaboratives, tout en assurant une certaine transversalité entre réseauxd’innovation ainsi qu’en autorisant une mutualisation des moyens et des ressources des partiesen faveur d’un entrepreneuriat plus prononcé (Porter et Miranda, 2009).ConclusionL’analyse que nous proposons des pratiques de gouvernance des pôles de compétitivité et desdynamiques à l’œuvre en la matière nous permet de mettre en évidence différentsenseignements clés en matière de gestion des réseaux d’innovation. Appuyées par un examende la littérature spécialisée sur le sujet et par une immersion longitudinale de trois ans dans lescinq pôles de compétitivité promus en Région Wallonie-Bruxelles, nos recommandationsentendent contribuer au bon fonctionnement des partenariats inter-organisationnels et audéveloppement de modes de gestion qui leur sont adaptés. Ainsi, à travers la mise enévidence de six grandes étapes critiques – composition du partenariat, développement d’unobjectif commun fédérateur, implication et collaboration des parties prenantes, adoption d’unmode de coordination ad hoc, mise en place d’actions de monitoring et réflexion anticipativesur la pérennisation du réseau –, qui soulèvent autant d’enjeux cruciaux en matière degouvernance, nous développons différentes « bonnes pratiques » supposées aider les acteursde terrain dans la gestion des défis auxquels ils font face.De façon transversale, les « pratiques clés » que nous proposons se rejoignent toutes sur desconstantes similaires, foncièrement inter-reliées : parvenir à la satisfaction des intérêts desdifférentes parties prenantes des pôles de compétitivité ainsi que favoriser la collaborationeffective entre différentes catégories d’acteurs issus de « mondes » différents – au sens deBoltanski et Thévenot (1991) – et, à ce titre, porteurs d’enjeux et de stratégies de natureparfois diamétralement opposées. La mise en évidence de nos recommandations ne doittoutefois pas occulter le fait que chaque pôle de compétitivité présente inévitablementcertaines spécificités et est ancré dans des réalités qui lui sont propres (Benneworth et Henry,2004 ; Bocquet et Mothe, 2009). S’il apparaît que les étapes critiques que nous avons21

identifiées, les enjeux qu’elles soulèvent et les réponses qui peuvent y être apportéesrecoupent les enseignements tirés d’autres études menées dans des contextes institutionnels,organisationnels, géographiques ou politiques diversifiés, nous nous gardons de les qualifierde « best practices » et de « key success factors » au sens strict du terme. Si elles peuventplus que certainement être bénéfiques à la gouvernance de nombreux réseaux d’innovation,nos recommandations n’en constituent pas pour autant une recette à appliquer telle quelle àtous les pôles de compétitivité. De nombreux facteurs contextuels et structurels – secteurd’activités, taille et composition du partenariat, objet de l’innovation, antécédent et intensitédes dynamiques collaboratives, etc. – interfèrent fortement avec les modes de fonctionnementdes différents projets ainsi qu’avec les contraintes et enjeux auxquels font face les partiesprenantes des pôles de compétitivité. Ces derniers évoluent en outre au cours du temps autravers des interactions entre acteurs, du développement des projets d’innovation ou encoredes changements de périmètres d’actions. Autant d’éléments qui requièrent inévitablement unajustement en conséquence des modes de gouvernance des pôles et de pilotage des projets quiy sont menés.Notre propos n’a en outre pas pour vocation de considérer les différentes pratiquesrecommandées comme la clé du succès et la garantie d’une performance accrue des pôles decompétitivité, thématique que nous ne questionnons et n'évaluons d’ailleurs pas dans notreréflexion. Tant la littérature scientifique consacrée aux réseaux d’innovation – qu’il s’agissede clusters, de pôles de compétitivité ou d’autres formes de partenariats inter-organisationnels– que les nombreuses évaluations de terrain nous amènent en effet à dresser le constat d’uneabsence de règles claires conduisant à un modèle de performance en termes de mode degouvernance des réseaux d’innovation. Les facteurs de succès s’y combinent en effetdifféremment. Les spécificités locales de chaque district ou cluster – ressources, acteurs,objectifs, spécificités du territoire, modalités de coordination, ou encore orientationsstratégiques, etc. – font de chaque expérience un modèle unique, non exportable en l’état,mais susceptible néanmoins d’alimenter la réflexion sur les dynamiques et mécanismes àl’œuvre (Mendez, 2005 ; Bocquet et Mothe, 2009, Aliouat, 2010).Nos recommandations sont ainsi à considérer davantage comme des sources d’inspiration, desconseils émanant du champ du possible plutôt que comme un recueil de bonnes pratiquesirrévocables ou une marche à suivre indéniable vers le succès. Ce faisant, elles répondent enpartie aux appels des chercheurs et professionnels estimant nécessaire d’étudier davantage etde mieux comprendre les enjeux et modes de gouvernance des pôles. Elles ouvrent égalementla voie vers des recherches ultérieures sur le sujet, recherches qui pourraient par exemple êtrefocalisées sur des thématiques particulières parmi les enjeux et pratiques susmentionnés dansnotre étude, ou encore compléter notre propos et nos propositions par des éléments que nousn’avons que peu abordés au cours de notre réflexion.22

Ainsi, par exemple, la question des pratiques de gestion des ressources humaines apparaît deplus en plus constituer un enjeu particulièrement prégnant des pôles de compétitivité. Dans leprolongement des réflexions initiées sur le sujet par Defélix et al. (2006 ; 2008) ainsi que parColle et al. (2009), il y a en la matière de nombreux champs à explorer : les questions demutualisation des ressources, de gestion et de transfert de compétences ou encore deknowledge management constituent autant de challenges d’importance pour le développementfutur des pôles de compétitivité et l’accentuation des pratiques collaboratives entre les acteursqui les composent. De même, la question de la propriété intellectuelle, que nous évoquonstrès brièvement dans notre réflexion, appelle elle aussi des réponses probantes, tant sur le planjuridique qu’au niveau managérial où il importe de concilier au mieux les points de vue desparties prenantes sur ce sujet crucial et d’importance clé pour le développement descollaborations et la valorisation effective de celles-ci (Gomez, 2009). A cet égard, la doublequestion de la confiance des acteurs et de ses effets en termes d’implication dans les réseaux,d’appréhension des partages d’expertises et de dynamiques collaboratives constitue un enjeuparticulièrement prégnant. Si de nombreuses études sur la confiance inter-organisationnelleont déjà été menées (Mayer et al., 1995 ; Zaheer et al., 1998 ; Newell et Swan, 2000 ;Brousseau, 2001 ; Delerue et Bérard, 2007 ; Donada et Nogatchewsky, 2007), le terrain despôles de compétitivité offre une opportunité intéressante de renouveler et de compléter lesconnaissances sur cette problématique centrale pour le succès des réseaux d’innovation. Ilpeut en outre être particulièrement intéressant de sonder plus en avant le rôle et l’influenceque tient le coordinateur de projet dans la stimulation de cette confiance des partenairesenvers le réseau ainsi que, d’une façon plus large, dans l’implication et la collaborationeffectives des parties à la vie du partenariat et à la réussite des projets qui y sont entrepris(Lisein, 2011). Enfin, un dernier point mérite selon nous une attention particulière dans ledéveloppement de travaux futurs sur les enjeux des pôles de compétitivité : alors que cesderniers semblent aujourd’hui principalement centrés sur des questions de R&D, deproduction et de développements technologiques, l’ouverture à des échanges d’expériences etd’expertises sur des questions de nature davantage managériale, telles que par exemple lamaîtrise des canaux de vente, le développement d’actions marketing ou encore lacompréhension du marché, est-elle envisageable dans un court ou moyen terme ? Autant deproblématiques qui illustrent combien le développement des pratiques de gouvernance despôles de compétitivité demeure une question de recherche encore insuffisamment étudiée,appelant la réalisation de travaux théoriques et empiriques ciblés.BibliographieAHUJA, G. (2000), “Collaboration networks, structural holes, and innovation: a longitudinal study”,Administrative Science Quarterly, vol.45, pp.425-455.AKRICH, M. ; CALLON, M. ; LATOUR, B. (1988), « A quoi tient le succès des innovations.Deuxième épisode : l’art de choisir les bons porte-paroles », Annales des Mines, Gérer et comprendre,vol.1988/12, pp. 4-29.23

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