L'appropriation des outils marketing de fidélisation en GRH - cergam

UNIVERSITE DE DROIT, D'ECONOMIE ET DES SCIENCES D'AIX MARSEILLEUNIVERSITE PAUL CEZANNEINSTITUT D'ADMINISTRATION DES ENTREPRISESCENTRE D’ETUDES ET DE RECHERCHESUR LES ORGANISATIONS ET LA GESTIONL’APPROPRIATION DES OUTILS MARKETINGDE FIDELISATION EN GRH :LE CAS D’UNE TAXINOMIEDES STRATEGIES DE PERSONNALISATIONRodolphe COLLE*Aurélie MERLE**W.P. n° 804 Juillet 2007Ce papier de recherche fera l’objet d’une communication lors du 18 e Congrès International del’Association Francophone de Gestion des Ressources Humaines, Université de Fribourg, Suisse, 19-21Septembre 2007, et d’une publication dans les actes du Congrès.*Docteur en Sciences de Gestion, IAE de Grenoble,, rattaché au CEROG-IAE d’Aix-en-Provence ,Université PaulCézanne Aix-Marseille III, Clos Guiot, Puyricard, CS 30063, 13089 Aix-en-Provence Cedex 2** Docteur en Sciences de Gestion, rattachée au CEROG-IAE d’Aix-en-Provence ,Université Paul Cézanne Aix-Marseille III, Clos Guiot, Puyricard, CS 30063, 13089 Aix-en-Provence Cedex 2Toute reproduction interditeL'institut n'entend donner aucune approbation, ni improbation aux opinions émises dans cespublications : ces opinions doivent être considérées comme propres à leurs auteurs.Institut d’Administration des Entreprises, Clos Guiot, Puyricard, CS 3006313089 Aix-en-Provence Cedex 2, FranceTel. : 04 42 28 08 08.- Fax : 04 42 28 08 00

L’APPROPRIATION DES OUTILS MARKETING DE FIDELISATION EN GRH :LE CAS D’UNE TAXINOMIE DES STRATEGIES DE PERSONNALISATIONRésumé :L’objectif de cette communication est double. Nous cherchons d’une part à présenter lesenjeux de l’appropriation d’outils marketing de fidélisation en GRH. Ainsi, une discussionthéorique sur l’évolution du marketing nous permet de justifier et de définir un « marketingdes ressources humaines ». Par ailleurs, les enjeux de la fidélisation des publics-cibles aussibien marketing qu’en gestion des ressources humaines sont présentés. Les outils classiques defidélisation des salariés montrant parfois quelques limites, la gestion des ressources humainesdoit identifier des solutions innovantes. D’autre part, nous proposons un exempled’application des possibilités d’appropriation de ces outils, à travers la transposition en GRHd’une taxinomie des stratégies de personnalisation marketing.Mots-clés :Appropriation, marketing des ressources humaines, fidélisation, personnalisation.APPROPRIATION OF LOYALTY MARKETING TOOLS IN HUMAN RESOURCEMANAGEMENT: THE CASE OF A TAXONOMY OF PERSONALIZATION STRATEGIESAbstract :This communication deals with two main objectives. Firstly, we will try to present thechallenge of the appropriation of marketing tools of loyalty in HRM. A theoretical discussionon the evolution of marketing permits us to justify and to define a “marketing of humanresources”. In addition, the stakes of loyalty are identified both in marketing and HRM. Giventhe conventional tools of loyalty are presently showing some limits, HRM must identify someinnovative solutions. Secondly, we suggest an example of practice, proposing the opportunityof the appropriation of one particular tool: personalization. This communication concludes byadapting a taxonomy of personalization strategies that comes from marketing.Keywords :Appropriation, marketing of human resources, loyalty, personalization.

Introduction« La fin du chômage en 2010 », titrait un article de Jean Boissonnat en 1999 1 . Certes, leséconomistes et les démographes ont tempéré cette affirmation péremptoire. Toutefois, forceest de constater que l’arrivée des générations du « Baby-boom » à l’âge de la retraite va avoirpour conséquence des perspectives de pénuries de main-d’œuvre dans divers secteurs (Nauze-Fichet, 2002). Les déséquilibres démographiques entraînés par un vieillissement progressif dela population associé à une arrivée plus tardive de classes jeunes moins nombreusesconstituent dès lors un défi nouveau pour les entreprises (Peretti, 2005b).Déjà, de 1998 à 2001, les entreprises françaises ont connu ce que certains ont appelé une« guerre des talents » (Johnson, 2000). Elles ont du rivaliser d’imagination pour séduire,attirer et retenir les jeunes diplômés et les hauts potentiels : « golden hellos », installationd'une salle de massage dans l'entreprise, crèches d'entreprise, stock-options…Dans ce contexte, la question de la fidélisation des salariés commence à interroger lesentreprises françaises. Les outils classiques montrent parfois quelques limites, et la gestiondes carrières doit par conséquent identifier et mettre en place des techniques innovantespermettant de mieux impliquer et fidéliser leurs salariés.De nombreuses réflexions sur les stratégies de fidélisation ont été entamées dans le domainedu marketing ; le passage d’un marketing transactionnel à un marketing relationnel obligeantles entreprises à envisager la gestion des clients dans une perspective de long terme (Moulins,1998). De ce fait, il semble pertinent de s’interroger sur la possibilité d’appropriation decertains outils de fidélisation marketing en GRH, d’autant plus que certains travaux marketingont d'ores et déjà abouti à des modèles et outils d’analyse qui ont fait la preuve de leurefficacité et qui peuvent être appliqués à la fonction sociale (Igalens, 1991). Dans uneperspective d’interrogation sur l’identification et la diffusion des modèles, outils et « bonnespratiques », nous envisageons ici une réflexion sur la manière dont les outils de gestiondéveloppés par une communauté académique peuvent être rendus propres à un usage pourune autre communauté académique 2 . Nous formulons ainsi l’hypothèse selon laquelle certainsoutils mobilisés et étudiés en marketing peuvent avoir leur place dans la fonction sociale.Notre propos n’est pas de remplacer la gestion des ressources humaines par le marketing,mais de discuter l’intérêt de l’appropriation de certains outils.1 Le Monde, 14 mars 1999.2 Idée « d’appropriation scientifique » selon de Vaujany et al., 2006.1

Le premier objectif de cette communication est de présenter les enjeux de l’appropriation desoutils marketing de fidélisation par la GRH. Pour cela, nous partirons des évolutions dumarketing afin de légitimer l’intérêt de cette discipline pour la GRH, et par extension lapossibilité de parler d’un marketing des ressources humaines (marketing RH). Nousfocaliserons ensuite notre attention sur un enjeu pouvant présenter des enjeux communs auxdeux disciplines : la fidélisation des publics-cibles et justifierons à nouveau la nécessité d’undétour par le marketing en mettant en relief les limites de certains outils de fidélisationutilisés actuellement en GRH (partie 1).Son second objectif consiste à proposer un exemple d’application de l’appropriation d’outilsmarketing de fidélisation en GRH. Nous montrerons ainsi comment l’idée depersonnalisation, récurrente en marketing, peut être utilisée en GRH et chercherons à exporterune taxinomie des stratégies de personnalisation marketing. Celle-ci permettant à l’entreprisede s’interroger sur le type de personnalisation à proposer aux salariés (partie 2).1. Pertinence de l’appropriation d’outils marketing par la GRHPlusieurs praticiens et chercheurs en GRH se sont d’ores et déjà appropriés des concepts etoutils marketing. Peretti (2005a) reprend par exemple l’idée de « marketing-mix » à travers leconcept de « personnel-mix », défini comme « le choix et le dosage que les gestionnaireseffectuent parmi l’ensemble des variables de la GRH ». Laurent Stencel, consultant chezGuillaume Tell Conseil parle quant à lui de « marketing RH », l’entreprise tendant « de plusen plus à communiquer sur sa gestion des ressources humaines, à mettre en avant sesinitiatives sociales. En d'autres termes, à faire du marketing RH pour séduire » 3 . Cetteréflexion met en exergue l’intérêt de l’appropriation, de par les problématiques « terrain » desresponsables des ressources humaines. Toutefois, deux éléments nous conduisent à tempérercette affirmation :- Certaines visions issues des cabinets conseil paraissent limitatives. Elles restreignenten effet l’approche marketing à l’une de ses composantes, à savoir la communication.Une approche dite de « marketing RH » ne saurait se cantonner à cet élément,3 Source : Le Journal du Management, interview de mars 2005.http://management.journaldunet.com/dossiers/050272marketing_rh/guillaume_tell.shtml2

- Rares sont les réflexions théoriques qui permettent de justifier véritablement lapossibilité de parler d’un marketing RH, et par extension la pertinence del’exportation des concepts et outils d’une discipline à l’autre.Nous légitimerons ici l’appropriation d’outils marketing, à travers une vision plus globale.1.1. Elargissement de la vision du marketing : la possibilité de définirun marketing RHL’évolution de la conception du marketing, tant au niveau de sa logique d’action que de seschamps d’application permet de démontrer la possibilité d’une démarche marketing en GRH.De cela découle l’opportunité de parler d’un marketing des ressources humaines (marketingRH).1.1.1. Evolution de la conception du marketingA ses débuts, le marketing n’était utilisé que pour quelques produits de consommation puis ils’est étendu à d’autres domaines d’intervention. La réflexion théorique de Bagozzi (1975) surles conditions d’application du marketing permet de comprendre cette évolution. En effet, lemarketing est applicable dès lors qu’il y a échange, que celui-ci soit marchand ou non (Kotleret Levy, 1969).La figure 1 reprend les principes de base d’un échange.Figure 1 : Schéma de l’échange restrictifPartie 1 Nature et contenuPartie 2de l’échangeUnivers de l’échangeSource : Mathieu et Roehrich, 2003.3

Différentes parties peuvent y être impliquées, d’où l’expansion possible du marketing à denouvelles activités au sein de l’organisation (Mathieu et Roehrich, 2003). Afin de prendre enconsidération cette évolution, les définitions du concept se sont élargies. Lendredie et Lindon(2003, p. 10) présentent le marketing en tant qu’« ensemble des méthodes et des moyens dontdispose une organisation pour promouvoir, dans les publics auxquels elle s’intéresse, descomportements favorables à la réalisation de ses propres objectifs ». Ainsi, on ne parle plusde « consommateurs » ou de « clients », mais de « publics ». Les salariés peuvent êtreconsidérés comme l’un des publics cibles de l’entreprise. Liger (2004) effectue d’ailleurs lacomparaison entre les clients d’une marque et ceux d’une entreprise employeur. Levionnois(1987) parle quant à lui de « marketing interne », considérant également les salariés commedes clients internes de l’entreprise. Si pour le marketing, le marché est composé parl’ensemble des acheteurs d’un produit ou d’un service, il est composé pour la GRH parl’ensemble des « consommateurs » 4 d’une politique sociale (Igalens, 1991),La gestion des ressources humaines correspond donc à un échange entre deux parties : unsalarié, actuel ou potentiel, et une entreprise. Si l’on considère que le marketing peuts’appliquer dès lors qu’il y a échange entre deux parties, alors il semble pertinent pour étudieret fournir des outils afin de gérer l’échange entre un salarié et une entreprise. A l’instar deLiger (2004), nous pensons qu’il est possible de parler de marketing des ressources humaines.1.1.2. Possibilité de penser un marketing RHComme nous l’avons vu, plusieurs auteurs en gestion des ressources humaines ont empruntécertains concepts et outils du marketing. Cependant, pour Igalens (1992, p. 62), ces concepts« ne vont pas au bout de la transposition, car ne prennent pas en compte la totalité del’approche marketing traditionnelle ». Pour ce faire, il propose le concept de « marketingsocial ». Liger (2004, p.9) parle quant à lui de « marketing des ressources humaines », définicomme « une nouvelle approche de la relation salarié/entreprise qui consiste à considérer lescollaborateurs (…) comme des clients au sens le plus noble. Il s’agit d’appliquer la logique etles techniques du marketing et de la communication pour : - attirer des candidats, lesrecruter et bien les intégrer - fidéliser des collaborateurs impliqués ». Nous opterons pourcette seconde terminologie pour deux raisons complémentaires :4 Précisons que le terme « consommateur », s’il a acquis une connotation négative dans le langage courant, faitétymologiquement référence au fait d’utiliser quelque chose.4

- le « marketing social » qualifie en marketing une réalité autre que celle proposée parIgalens, à savoir un marketing appliqué aux causes sociales. Si la GRH et le marketingveulent échanger sur des concepts, une terminologie commune doit être utilisée ;- de plus, les trois entreprises françaises possédant à notre connaissance un servicemarketing appliqué aux ressources humaines, à savoir Accord, Groupama etChronopost, parlent elles-mêmes de « marketing des ressources humaines ». Dans unsouci d’appropriation des outils scientifiques par les praticiens 5 , une dénominationcommune semble à privilégier.L’approche de Liger est intéressante sur plusieurs points :- elle introduit l’idée de relation salarié/entreprise présente dans la perspective del’échange ;- elle met en avant deux objectifs fondamentaux d’une approche marketing en RH quisont la conquête de nouveaux candidats, et la fidélisation, reprenant les deux desseinsmajeurs d’une stratégie marketing de manière générale.Toutefois, elle présente une limite majeure : l’introduction au sein même de la définition dumarketing RH du terme « marketing » ; ce qui consiste à définir le marketing comme étant dumarketing !La définition que nous proposons est basée sur celle du marketing de l’AssociationAméricaine du Marketing (AMA, 2004) fondée sur le principe de valeur partagée et derelation-client. Le marketing est considéré comme une « fonction organisationnelle et unensemble de processus afin de créer, délivrer et communiquer de la valeur auxconsommateurs, et afin de manager la relation-client d’une manière qui soit profitable àl’organisation et aux actionnaires » 6 .L’objectif d’un marketing des ressources humaines consisterait donc à s’intéresser àl’échange entre une organisation et ses salariés, et à rendre cet échange favorable aux deuxparties, (a) en créant de la valeur pour le salarié, et (b) en permettant à l’organisationd’optimiser son recrutement et de fidéliser ses salariés à forte valeur ajoutée.5 Appropriation « mise en acte » selon de Vaujany et al., 2006.6 Source : www.marketingpower.com, site officiel de l’AMA.5

Ainsi, nous pouvons définir le marketing des ressources humaines (marketing RH) commel’ensemble des méthodes et des moyens dont dispose une entreprise pour créer, délivreret communiquer de la valeur, auprès de ses salariés actuels et/ou potentiels et pour gérerla relation avec eux d’une manière qui soit profitable à l’organisation et aux salariés.La fidélisation constitue, comme nous l’avons esquissé, un objet de recherche central enmarketing, mais également en gestion des ressources humaines. Dans la suite de cettecommunication, nous nous intéresserons uniquement à cet objectif, et présenterons les enjeuxde l’appropriation d’outils marketing de fidélisation pour la GRH.Auparavant, il est important de préciser que cette recherche se centre sur les aspects positifsde l’appropriation d’outils du marketing par la gestion des ressources humaines. Certes, cettefertilisation croisée qui aboutit au développement d’un marketing des ressources humainesprésente un certain nombre d’apports pour la GRH. Toutefois, les aspects négatifs et lesrisques associés ne doivent pas être négligés. Ainsi, il n’est pas question pour nousd’assimiler les ressources humaines à des produits de consommation ou à des marchandises.La définition du marketing des ressources humaines proposée par Liger (2004, p.9) proposede considérer les collaborateurs « comme des clients au sens le plus noble ». Si le marketingpeut parfois connaître des dérives qui posent des questions éthiques, le marketing desressources humaines tend à éviter de tels errements. Des travaux ultérieurs devrontquestionner plus précisément les contours du marketing des ressources humaines afin d’éviterune évolution de la gestion des ressources humaines vers des dérives parfois rencontrées parle marketing.1.2. Fidélisation des publics-cibles : enjeux convergents justifiantune appropriation des outilsL’appropriation des outils de fidélisation du marketing peut trouver un fondement théoriquedans la théorie de l’échange social. Homans (1958) et March et Simon (1958) définissentl’échange social comme un échange de biens matériels et surtout non matériels tels que lessignes d’approbation, de prestige et de reconnaissance.Historiquement, pour le marketing, l’échange était perçu comme une transaction. Lemarketing des services et le marketing industriel ont toutefois fait évoluer cette notion detransaction en en montrant les limites. Ils proposent un changement de paradigme traduit par6

le passage d’un marketing transactionnel à un marketing relationnel 7 . Ainsi, depuis le débutdes années 1990, les chercheurs en marketing mettent plus que jamais en avant la nécessitépour une entreprise de fidéliser ses clients (Gronross, 1995), en se basant sur plusieursconstats :- Il est moins coûteux de conserver un client que d’en acquérir un nouveau (Aaker,1991),- Les clients fidèles sont souvent plus rentables que les clients occasionnels (Dawkins etReichheld, 1990),- Ils sont un gage de la stabilité de l’entreprise (Sharp et Sharp, 1997),- Ils sont la source d’un bouche à oreille positif (Reichheld, 1996).La théorie de l’échange peut également concerner la relation d’emploi. Celle-ci apparaît ainsicomme une relation d’échange que les participants cherchent à maximiser. La critique faite àcette vision utilitariste de l’échange souligne que seule la norme de réciprocité peut être labase d’un échange durable et source de satisfaction (Gouldner, 1960).Selon la théorie de l’échange, l’entreprise cherche à développer une relation durable aveccertains salariés ; ce qui se traduit par des relations sociales de qualité, une politique decommunication et une recherche du bien-être des salariés (Peretti, 2005b).Le concept de contrat psychologique permet d’appréhender la relation d’emploi entre lapersonne et son organisation. On retrouve l’opposition entre deux types de contratspsychologiques : le contrat transactionnel et le contrat relationnel (MacNeil, 1985 ; Rousseau,1996), un contrat psychologique étant défini comme l'ensemble des croyances individuellessur les obligations mutuelles qui existent entre employeur et salarié (Rousseau, 1990).En présence d’un contrat psychologique respecté, l’employé se sentira obligé de respecter àson tour les promesses qu’il a « faites » à son entreprise. La relation d’emploi en tantqu’échange social peut donc être appréhendée comme un processus d’ajustements dans letemps, ajustements qui s’expliquent par la manière dont chaque partie réagit à sonenvironnement (Guerrero, 2005).7 Le marketing relationnel peut être défini comme « l’ensemble des actions marketing visant à établir,développer et maintenir des relations d’échange fructueuses » (Morgan et Hunt, 1994, p. 22)7

Par le biais de la théorie de l’échange social, des parallèles sont donc possibles entre lemarketing et la gestion des ressources humaines en ce qui concerne les outils de fidélisation.La gestion des ressources humaines s’intéresse ainsi à la notion de fidélité et aux moyens defidéliser ses salariés ; de nombreuses entreprises y consacrant une part non négligeable deleurs ressources (Peretti, 2005c ; Liger, 2004) 8 . Certes, un certain taux de turnover peutprésenter des effets positifs pour l’entreprise comme l’apparition d’idées nouvelles, oul’évitement d’un vieillissement des effectifs, les pénuries de main d’œuvre dans certainssecteurs (BTP, santé, ingénieurs spécialisés, hôtellerie-restauration) (Nauze-Fichet, 2002)font de la fidélisation des ressources rares l’un des enjeux stratégiques majeurs (Dion et al.,2001). Par ailleurs, les coûts organisationnels associés au turnover sont souvent très élevés(Mitchell et al., 2001). Il pourrait ainsi être moins coûteux pour l’entreprise de conserver unemployé que d’en recruter un nouveau (Arveiller, 2000). Dion et al. (2001) identifient cette« économie des coûts de transaction » comme l'une des premières motivations desorganisations à fidéliser leurs ressources. Ceux-ci peuvent être liés aux coûts de recherched’informations sur un nouveau partenaire (bilans de compétence, coûts de recrutement) ouaux coûts de coordination (apprentissage organisationnel, maîtrise des routinesorganisationnelles, intégration culturelle). Toutefois, il est important de noter à ce stade denotre réflexion qu’une généralisation des propos précédent pourrait être une erreur. En effet,une entreprise peut parfois avoir intérêt à se séparer de certains collaborateurs. Ainsi, lemaintien en emploi d’un senior ou d’une branche morte 9 peut s’avérer plus coûteux que lerecrutement d’un nouveau salarié.En outre, il apparaît qu’une entreprise aura intérêt à disposer en son sein de salariés impliquésvis-à-vis de celle-ci. L’implication organisationnelle, qui est liée au concept de fidélité (Porteret al., 1974), peut être définie comme un comportement et une attitude caractérisés par uneforte croyance dans les buts et les valeurs de l’organisation, par une volonté d’exercer desefforts significatifs au profit de celle-ci et par un fort désir d’en rester membre (Mowday etal., 1982). Si un débat oppose les chercheurs sur l’existence d’un lien positif entrel’implication organisationnelle des salariés et leur performance individuelle (Meyer et Allen,1997 ; Thévenet, 2000), les recherches s’accordent pour indiquer qu’un salarié impliqué ferapreuve d’un engagement organisationnel et dans son travail plus important.8 Peretti (1999) propose de définir un salarié fidèle comme celui ayant une très faible propension à rechercher età examiner les offres d’emploi externes et, d’une façon générale, ayant un sentiment d’appartenance fort. Onretrouve ainsi les deux dimensions - l’une comportementale, et l’autre attitudinale - des approches composites dela fidélité en marketing (Jacobi et Kyner, 1973).9 Au sens de la matrice de Ference.8

Enfin, les pratiques mises en oeuvre par l’entreprise pour fidéliser ses salariés contribuent àfaçonner son image, la création d’une « image employeur » permettant à l’entreprise d’êtredavantage attractive sur le marché de l’emploi (Liger, 2004). Or, le prestige ou l’image del’entreprise sont fréquemment cités par les jeunes cadres français comme des critères majeurssusceptibles de les fidéliser.La notion de prestige externe perçu et celle de l’image employeur sont liées à la théorie del’identité sociale développée par Tajfel (1978) et prolongée par Turner (1985). Il a été définicomme « la manière selon laquelle un membre d’une organisation interprète et évalue laréputation de son organisation » (Mael et Ashforth, 1992). La théorie de l’identité socialepeut expliquer tout à la fois la fidélité d’un consommateur à l’égard d’une marque et lafidélité d’un salarié à l’égard de son entreprise.Les enjeux de la fidélisation en marketing et en GRH semblent donc convergents. Il ne s’agitpas ici de considérer que les enjeux sont identiques, mais simplement de constater uneconvergence. Le tableau 1 les regroupe suivant trois objectifs principaux : larentabilité/performance, la stabilité et l’image de l’organisation. Ces trois critères deconvergence traduisent une approche « business partner » de la gestion des ressourceshumaines selon une vision stratégique de cette fonction. Toutefois, cette approche « businesspartner » ne doit pas réduire la présence de la relation humaine la gestion des ressourceshumaines. Le marketing des ressources humaines, tel qu’il a été précédemment défini, tend àpermettre une meilleure conciliation des choix stratégiques des entreprises et des attentes dessalariés 10 .10 Le thème du 16 ème Congrès de l’AGRH (2005) et les travaux qui y étaient présentés allaient dans ce sens, enproposant des voies pour une conciliation de l’économique et du social.9

Tableau 1 : Une convergence des enjeux de la fidélisation en marketing et en GRHMarketingGRHRentabilité/performanceStabilitéImage- une réceptivité accrue auxactions marketing de lamarque- les clients fidèles sont plusrentables que les clientsoccasionnels- une moindre réceptivitéaux actions marketing desconcurrents- chiffre d’affaires minimumgaranti- les clients fidèles sont lasource d’un bouche à oreillepositif- coût important du turnover- un salarié fidèle est plusimpliqué- une réponse aux pénuriesde main-d’œuvre annoncées- la présence de salariésfidèles contribue à l’imagepositive de l’entrepriseSi les enjeux sont convergents, il peut sembler intéressant pour la GRH de se tourner vers lemarketing afin de concevoir de nouveaux outils de fidélisation des salariés 11 . En effet, lesréponses traditionnelles apportées par la gestion des carrières semblent dépassées. Ainsi, parexemple, le salaire est considéré comme un élément important, mais non suffisant pourfidéliser et motiver les salariés (Arveiller, 2000). Ceci passe désormais par une améliorationde la relation entre le salarié et son entreprise ; la gestion des ressources humaines s’efforçantaujourd'hui de passer d’une optique « rétention » à une optique « fidélité ». Les travauxs’intéressant à l’appropriation par la GRH d’outils de fidélisation utilisés en marketing sont ànotre connaissance peu fréquents. Notre seconde partie va chercher à montrer comment leschercheurs en ressources humaines peuvent « rendre propre à leur usage » des outils utilisésen marketing afin de fidéliser en prenant l’exemple d’une stratégie utilisée à cette fin : lapersonnalisation, et d’un outil : la taxinomie des stratégies de personnalisation de Gilmore etPine (1997).11 L’inverse (appropriation d’outils de GRH par le marketing) est également possible, mais fera l’objet detravaux ultérieurs.10

2. Comment la GRH peut-elle s’approprier les travauxsur la personnalisation en marketing ?La personnalisation de l’offre est un outil utilisé depuis de nombreuses années par lemarketing pour fidéliser les consommateurs. L’objet de cette partie est de réfléchir à lapossibilité de transposition à la GRH d’un outil de personnalisation utilisé en marketing.Après avoir précisé les enjeux et les limites de la personnalisation de la gestion des ressourceshumaines (2.1.), nous présenterons la possibilité de transposer à la GRH la taxinomie desstratégies de personnalisation de Gilmore et Pine (2.2.).2.1. Enjeux et limites de la personnalisation de la GRH2.1.1. Enjeux de la personnalisation de la GRHDans le domaine du marketing, les pratiques de personnalisation sont anciennes. L’hypothèsede base du marketing relationnel consiste à dire que l’établissement d’une relation durable,interactive et individualisée entre le consommateur et le fournisseur, basée sur la confiance etl’engagement, devient déterminant pour le choix (Morgan et Hunt, 1994).Le vocable de « personnalisation » revêt cependant différents sens en marketing, et peut êtreappliqué à deux types d’éléments. Il est en effet possible de personnaliser aussi bien lacommunication 12 , que l’offre elle-même.La personnalisation et le « marketing individualisé » s’avèrent donc centraux dans lalittérature marketing sur la fidélisation. De la même manière, la gestion des ressourceshumaines tend à devenir davantage personnalisée. Bouchikhi et Kimberly (1999) ont présentéun paradigme de gestion pour le XXIème siècle qui suppose la nécessité pour la GRH depersonnaliser le milieu de travail des salariés. L’entreprise devra donc tenir compte à la foisdes attentes des actionnaires et des clients, mais également des salariés qui souhaitentparticiper au processus de décision et devenir davantage autonomes 13 .12 Salerno parle à ce titre de « contenu social de la communication ».13 Certes, la fin du XX ème siècle a vu apparaître diverses innovations tels que le management participatif ou larémunération en fonction du rendement. Toutefois, celles-ci ont eu un impact limité sur les attitudes et lescomportements au travail des salariés et ne paraissent plus correspondre à leurs attentes. En effet, ces pratiquescorrespondaient à une exigence de flexibilité émanant de l’entreprise elle-même, alors que ce sont aujourd'huiles salariés qui demandent davantage de liberté et d’individualisation.11

Il semblerait que la gestion des ressources humaines connaisse aujourd'hui une intensificationde son individualisation (Storey et Bacon, 1993 ; Ghoshal et Bartlett, 1998). Cetteindividualisation s’inscrit dans le sens d’une plus grande efficacité pour l’organisation : cespratiques auraient pour objectif de rendre le salarié plus autonome, responsable et créatif.Le développement des démarches actuelles de gestion des compétences a pour objectif des’affranchir des contraintes de l’administration collective des postes de travail au profit d’unegestion plus individualisée et décentralisée des salariés. Ceci conduit à une évaluationindividualisée de la contribution productive des salariés, à des formes d’individualisation desrémunérations qui rétribuent la performance ou l’acquisition de compétences, ainsi qu’à unegestion individualisée des classifications et des évolutions professionnelles (Bushman et al.,1996 ; McLeod et Parent, 1999).Dans la pratique, la gestion des ressources humaines est d’ailleurs confrontée à cette exigencede personnalisation. Peretti (2006) considère que la personnalisation est une des cinqnouvelles logiques qui irriguent de façon croissante les politiques sociales. Cela peut sejustifier par une diversification croissante des salariés qui composent l’organisation en termesd’âge, de qualification, d’ancienneté, de formation initiale, d’origine géographique comme entermes d’aspirations, de valeurs et de comportements (Peretti, 2005b).La logique de personnalisation (ou de l’individualisation) irrigue les politiques d’emploi (durecrutement à la gestion de carrière), de rémunération (individualisation des salaires et de laprotection sociale complémentaire), de formation (plans individuels de formation),d’aménagement du temps (horaires personnalisés, congés discrétionnaires) decommunication...2.1.2. Limites de la personnalisation de la GRHDans le cadre de cette étude, nous nous intéressons essentiellement aux effets bénéfiques dela personnalisation de la GRH. Toutefois, celle-ci peut parfois induire des effets négatifs.Ainsi, l’individualisation des pratiques de GRH peut présenter des risques en termesd’éthique. En effet, un risque peut consister en l’accroissement des discriminations de la partdes employeurs. La frontière entre différenciation et discrimination est relativement floue. Siles salariés souhaitent davantage d’individualisation des pratiques de GRH (Colle, 2006), ilsne souhaitent pas pour autant une différenciation des traitements aboutissant à desdiscriminations. Il est donc nécessaire de conserver à l’esprit la définition que nous avons12

proposée du marketing des ressources humaines et qui précise que celui-ci doit être profitableà l’organisation et aux salariés.Par ailleurs, d’autres recherches pourraient examiner dans quelle mesure des stratégies depersonnalisation peuvent induire des intérêts personnels pouvant nuire à l’intérêt collectif(induction de comportements mercenaires, contestation grandissante…) et à l’efficacité del’organisation. En outre, les syndicats sont parfois réticents face à la personnalisation, celle-cipouvant entraîner un risque d’arbitraire managérial : une règle uniforme valable pourl’ensemble des salariés de l’entreprise limitera ce risque de népotisme. C’est la question del’équité qui est soulevée ici.De la même manière, si l’autonomie et l’offre d’espaces de choix peuvent revêtir un aspectpositif pour l’individu en lui ouvrant des espaces de liberté, elles peuvent également s’avérerêtre un facteur d’angoisse et de stress. En effet, confronté à une autonomie accrue, lapersonne n’est pas toujours armée pour effectuer un bon choix. Le stress peut égalementprovenir de la difficulté de ne pas savoir choisir. Il faut donc veiller à trouver le bon équilibreentre contrôle et autonomie.La personnalisation de la gestion des ressources humaines, si elle peut donc constituer unesolution permettant de répondre à la diversité des attentes des salariés, peut également êtresource de complexité et de coûts pour les entreprises. Dès lors, les responsables de ressourceshumaines doivent déterminer le type de personnalisation dont ils ont besoin. Pour cela,l’appropriation par la GRH de la taxinomie des stratégies de personnalisation de Gilmore etPine peut apporter un outil d’aide à la décision pour des managers souhaitant insufflerdavantage de personnalisation dans leurs relations de travail.2.2. Appropriation de la taxinomie des stratégies de personnalisationde Gilmore et PineCette évolution vers une prise en compte des attentes de chaque individu (« markets of one »selon Gilmore et Pine, 2001) existait donc en marketing avant qu’elle ne soit prise en compteen GRH. Ainsi, certains outils de marketing appliqués jusque là aux seuls clients peuvent êtreétendus aux employés qui ne souhaitent plus laisser les autres décider à leur place. Lapersonnalisation de la gestion des ressources humaines peut donc constituer une solutionpermettant de répondre à la diversité croissante des attentes des salariés.13

Cependant, elle peut être source de complexité et de coûts pour les entreprises. Dès lors, lesresponsables de ressources humaines doivent déterminer le type de personnalisation dont ilsont besoin. Dans ce cadre, la taxinomie des stratégies de personnalisation développée parGilmore et Pine (1997) en marketing semble posséder un intérêt non négligeable. Elle permeten effet d’amorcer une réflexion sur le sujet. Notre propos consistera ainsi à adapter cettetaxinomie à la gestion des ressources humaines.Gilmore et Pine (1997) proposent une matrice reprenant les différentes stratégies depersonnalisation existantes en marketing, suivant deux axes :- Le degré de personnalisation de l’offre,- Le degré de personnalisation de la représentation, c’est-à-dire du « contenu social dela communication » (Salerno, 2001) ou de tout autre élément périphérique.De cela découlent quatre stratégies pouvant être utilisées conjointement par les entreprises:- La personnalisation collaborative, qui correspond à un co-design du produit par leconsommateur,- La personnalisation adaptative qui offre un produit standard, mais personnalisable par leconsommateur lui-même après l’achat,- La personnalisation cosmétique qui permet de présenter un produit standard de manièredifférente à différents consommateurs,- la personnalisation transparente, procurant à chaque individu des biens et servicesuniques sans qu’il ne sache explicitement que ceux-ci ont été personnalisés pour lui.A l’instar de cette taxinomie, nous pouvons identifier deux dimensions de la personnalisationde la GRH : la personnalisation distributive et la personnalisation procédurale. Les conceptsde personnalisation distributive et procédurale sont issus des deux dimensions de la justiceorganisationnelle : la justice distributive et la justice procédurale (Greenberg, 1987, 1990).La personnalisation distributive fait référence à la personnalisation en termes de contenu,alors que la personnalisation procédurale fait référence à la personnalisation en termes deprésentation. C’est la distinction classique entre la fin et les moyens (Sweeney et McFarlin,1993). En effet, la personnalisation peut concerner tous les domaines de la GRH : larémunération globale, la gestion des carrières et des compétences, la formation, la maîtrise dutemps, mais également l’information et la communication (Peretti, 2005a).14

Sur ces deux dimensions, la taxinomie distingue selon que le « produit » est modifié etpersonnalisé par l'entreprise ou non avant d'être offert aux salariés. Gilmore et Pine (1997)proposent ainsi deux modalités : « changement » et « pas de changement ».Par conséquent, la taxinomie des stratégies de personnalisation peut se présenter comme suit(figure 2).Figure 2 : Taxinomie des stratégies de personnalisation de la GRHChangementTransparenteCollaborativePersonnalisationdistributivePas dechangementAdaptativeCosmétiquePas dechangementChangementPersonnalisation procéduraleQuatre stratégies de personnalisation de la gestion des ressources humaines peuvent êtremises en évidence :La personnalisation collaborative : l’entreprise n’offre pas les mêmes « produits » àl’ensemble de ses salariés. La pratique RH est personnalisée conjointement par l’entreprise etles salariés. L’entreprise aide ses salariés à exprimer leurs besoins. Ils conçoiventconjointement l’offre précise la plus adaptée.Par exemple, la participation du salarié dans l'élaboration du plan individuel de formation(PIF) est une forme de personnalisation collaborative. L'entreprise et le salarié personnalisentconjointement les perspectives de formation de ce dernier.Cette approche est particulièrement appropriée pour des entreprises dont les salariés ont unniveau hiérarchique et un niveau d'expertise suffisants pour a) pouvoir exprimer leurspréférences et b) permettre une collaboration équilibrée. La personnalisation collaborative15

peut également permettre à l'entreprise d'aider les salariés à effectuer leur choix parmi ungrand nombre d'options.La personnalisation adaptative : l’entreprise offre les mêmes « produits » à l’ensemble deses salariés, mais ces derniers peuvent les adapter par la suite à leurs besoins. Chaque salariépeut ainsi personnaliser les pratiques RH proposées par l’entreprise.La personnalisation adaptative peut concerner les horaires individualisés qui permettent ausalarié de choisir chaque jour ses heures d’arrivée et de départ dans le cadre de plagesmobiles (Peretti, 2005a). Cette pratique RH est offerte de manière standardisée à l'ensembledes salariés, mais elle permet une grande discrétion individuelle sur le moment où ces heuressont effectuées.La personnalisation adaptative paraît spécialement adaptée pour des entreprises dont lessalariés souhaitent une plus grande autonomie afin de prendre leur vie davantage en charge etde la planifier de manière stratégique.La personnalisation cosmétique : l’entreprise offre les mêmes « produits » à l’ensemble deses salariés, mais les leur présente de manière différente. La personnalisation est donc icidavantage procédurale que distributive.La personnalisation cosmétique pourra concerner par exemple les courriers adressés auxsalariés. Certaines entreprises utilisent à ce titre des techniques du marketing direct enpersonnalisant les e-mails collectifs par l'ajout du nom de chaque salarié en entête.Ce type de personnalisation est approprié pour des entreprises dont les pratiques RH nepeuvent pas être personnalisées. En outre, elle est la plus « économique » à mettre en œuvre.Il convient toutefois d’étudier dans quelle mesure ce type de personnalisation accroît la valeurperçue par le salarié, et de ce fait sa satisfaction. Des recherches sur le sujet semblentnécessaires en GRH.La personnalisation transparente : l’entreprise offre à chaque salarié un « produit » unique.Cependant, il n'a pas explicitement conscience de cette personnalisation. Le salarién’intervient pas dans le processus de personnalisation, si ce n’est en répondantoccasionnellement à des études de préférence.16

Les pratiques de segmentation de la GRH peuvent être considérées comme des stratégies depersonnalisation transparente. En effet, l’entreprise s’appuie sur les résultats d’études depréférences des salariés ou sur des critères a priori (position hiérarchique, nature du contratde travail, nationalité, sexe) pour proposer ensuite des pratiques RH adaptées à chaquesegment (Igalens, 1997).Cette approche sera pertinente (a) lorsque les attentes spécifiques des différents segmentspeuvent être prédites a priori ou inférées d'études de préférences menées auprès des salariés,et (b) lorsque ceux-ci ne peuvent ou ne souhaitent pas formuler leurs besoins explicitement etde manière répétitive. Nous nous rapprochons ainsi du marketing one-to-one (Peppers etRogers, 1993) dont l’idée majeure consiste à minimiser le niveau de participation du client,en créant avec lui une relation d’apprentissage, et en mémorisant ses préférences.La transposition à la gestion des ressources humaines de la taxinomie des stratégies depersonnalisation de Gilmore et Pine (1997) présente l'intérêt de proposer quatre types depersonnalisation différents selon les besoins des entreprises et de leurs salariés.En effet, les entreprises n'ont pas les mêmes besoins en matière de personnalisation. Cerdin etal. (2004) ont proposé une typologie des attentes des salariés en matière de personnalisation etd'espaces de choix. Celle-ci montre bien la diversité des attentes en fonction de diversescaractéristiques individuelles (âge, sexe, conflit travail-famille perçu, niveau dequalification…). Il serait en conséquence intéressant d’étudier l’impact de différentesvariables individuelles sur la valeur perçue des stratégies de personnalisation mises enévidence.Dès lors, le manager des ressources humaines qui souhaite proposer une gestion desressources humaines davantage personnalisée à ses salariés devra au préalable se poser laquestion du type de personnalisation correspondant à son entreprise et à ses salariés. Il peutégalement être possible pour une entreprise de combiner deux ou plusieurs approches depersonnalisation.17

ConclusionCette communication avait pour objectif (a) d’amener une réflexion sur les possibilitésd’appropriation d’outils marketing en gestion des ressources humaines, et (b) de proposer latransposition d’un outil permettant de déterminer le type de personnalisation à proposer à ses« publics-cibles » : la taxinomie des stratégies de personnalisation de Gilmore et Pine (1997).Ainsi, nous avons pu montrer que l’évolution de la pratique et du concept même de marketingrendent cette discipline, et par extension ses outils, appropriables en gestion des ressourceshumaines. De manière plus spécifique, nous nous sommes intéressés à la fidélisation desparties prenantes, et avons présenté (a) l’intérêt pour une organisation de fidéliser ses salariéset (b) les limites des outils de fidélisation existants en GRH. Ceci légitime le recours auxtechniques de fidélisation marketing. La personnalisation de l’offre et/ou du contenu socialdes communications est à ce titre largement utilisée en marketing. Aussi, il semble intéressantpour la GRH d’amorcer une réflexion sur le type de personnalisation à offrir aux salariés dansleur milieu de travail. Nous avons adapté pour cela la taxinomie des stratégies depersonnalisation de masse à la gestion des ressources humaines.En conséquence, notre communication présente plusieurs apports théoriques :- Une justification de la possibilité d’appropriation des outils marketing par la GRH, àl’aide d’une présentation de l’évolution du marketing,- Une proposition de définition d’un marketing des ressources humaines, basée sur cettediscussion,- Une transposition d’un outil marketing en GRH, à savoir une taxinomie des stratégies depersonnalisation.Par ailleurs, les possibilités de fertilisation croisée entre le marketing et la GRH paraissentinnombrables, notamment en lien avec le second objectif possible d’un marketing RH : lerecrutement de salariés. A ce titre, il pourrait être intéressant pour les chercheurs enressources humaines de s’approprier le concept de marque, ainsi que certains outils utilisésafin de concevoir des marques fortes. Bâtir une véritable « image employeur », basée sur desassociations favorables, uniques et fortes (Keller, 1993) pourrait permettre de séduire lessalariés potentiels, mais également de favoriser l’implication organisationnelle.18

De manière plus générale, cette communication permet d’apporter des éléments de réflexionsur la problématique de l’appropriation des outils de gestion.Elle montre d’une part la fertilité de l’ « appropriation scientifique » (de Vaujany et al.,2006). Ici, l’appropriation a lieu du domaine du marketing vers celui de la gestion desressources humaines. Néanmoins, dans bien d’autres cas, elle existe en sens inverse. Goudarzi(2005) s’est par exemple appuyé sur le concept de « socialisation organisationnelle » dusalarié développé en GRH afin d’en proposer une définition pertinente pour le marketing.D’autre part, elle permet d’entamer une réflexion sur la manière de faciliter le processusd’appropriation. De manière prioritaire, il conviendrait d’employer des terminologiescommunes dans les différentes disciplines dès lors que l’on s’intéresse aux mêmes concepts.Ne serait-ce que pour parler du « marketing RH » que nous venons de définir, plusieursvocables sont utilisés, notamment celui de marketing social qui revêt un sens différent enmarketing.Enfin, la majorité des conférences et journées de recherche organisées en sciences de gestionrestent malheureusement trop souvent cantonnées à une sous-discipline. Le développementdes journées de recherche transversales permettrait une appropriation plus aisée des conceptsd’une discipline à l’autre.BibliographieAAKER D.A. (1991), Managing brand equity: capitalizing on the value of a brand name,New York, NY : The Free Press.ARGYRIS C. (1960), Understanding Organizational Behavior, Dorsey, Homewood, Illinois.ARVEILLER D. (2000), « La fidélisation des salariés : une tentative de réponse à la pénuriede main d’œuvre », Les Cahiers du DRH, Editions Lamy, p.36.BAGOZZI R.P. (1975), « Marketing as exchange », Journal of Marketing, vol. 39, p.32-39.BEFFA J.-L. BOYER R., TOUFFUT J-P., (1999), « Les relations salariales en France : Etat,entreprise, marchés financiers », Notes de la Fondation Saint-Simon.BOUCHIKHI H., KIMBERLY J. R. (1999), « L’entreprise à la carte : un nouveau paradigmede gestion pour le XXI e siècle », Revue Internationale de Gestion, vol. 24, n°3, p.114-121.19

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