Sentiment de violation du contrat psychologique et stress ... - cergam

UNIVERSITE DE DROIT, D'ECONOMIE ET DES SCIENCES D'AIX MARSEILLEUNIVERSITE PAUL CEZANNEINSTITUT D'ADMINISTRATION DES ENTREPRISESCENTRE D’ETUDES ET DE RECHERCHESUR LES ORGANISATIONS ET LA GESTIONSENTIMENT DE VIOLATION DU CONTRATPSYCHOLOGIQUE ET STRESS PERCU :EXPLORATION EMPIRIQUE SUR UNE POPULATIONDE COMMERCIAUX SUITE A LA MISE EN PLACED’UN DISPOSITIF DE SURVEILLANCEDANS LEURS VEHICULESVirginie MOISSON*W.P. n° 781 Janvier 2007* Etudiante en Doctorat en Sciences de Gestion, rattachée au CEROG-IAE d’Aix-en-Provence, Université PaulCézanne Aix Marseille III, Clos Guiot, Puyricard, CS 30063, 13089 Aix-en-Provence Cedex 2Toute reproduction interditeL'institut n'entend donner aucune approbation, ni improbation aux opinions émises dans cespublications : ces opinions doivent être considérées comme propres à leurs auteurs.Institut d’Administration des Entreprises, Clos Guiot, Puyricard, CS 3006313089 Aix-en-Provence Cedex 2, FranceTel. : 04 42 28 08 08.- Fax : 04 42 28 08 00

SENTIMENT DE VIOLATION DU CONTRAT PSYCHOLOGIQUE ET STRESSPERCU : EXPLORATION EMPIRIQUE SUR UNE POPULATION DECOMMERCIAUX SUITE A LA MISE EN PLACE D’UN DISPOSITIF DESURVEILLANCE DANS LEURS VEHICULESRésuméDe part leurs activités : le contact avec la clientèle, les négociations, le tempspassé sur la route, les objectifs à atteindre, les commerciaux subissent une fortepression dans leur travail qui peut se traduire par une plus forte tension perçueou subie que dans d’autres métiers. Le concept de contrat psychologique créépour préciser les obligations et les promesses qui sont perçues par l’employeuret l’employé joue un rôle déterminant dans la relation d’emploi ; notammentlorsque le salarié juge que les promesses ne sont pas honorées, conduisant alorsà un sentiment d’injustice, de déception et de stress. En effet, la violation ducontrat psychologique peut permettre d’expliquer les attitudes et lescomportements suite à des changements dans le travail. Ainsi, l’objet de cetterecherche est d’identifier quelles sont les différentes réactions d’une populationde commerciaux suite à un changement dans leurs habitudes de travail etl’importance de clarifier le contrat psychologique en vue de réduire le stressprofessionnel nuisible au bien-être et à la performance des salariés.Mots-clésStress, soutien social, stratégie d’ajustement, commerciaux.FEELING OF VIOLATION ABOUT THE PSYCHOLOGICAL CONTRACT ANDSTRESS: THE CASE OF SALESPEOPLEAbstractKey wordsBecause of the following : contact with the customers, negotiations, time spenton the road, objectives to be reached, sales representatives undergo a strongpressure in their work which can result in a stronger tension.The concept of psychological contract; created to specify obligations andpromises between employer and employee, plays a determining part in thecontract. In particular, when the employee judges that the promises are notkept, leading then to a feeling of injustice, disappointment and stress. Indeed,the violation of the psychological contract can make it possible to explain theattitudes and the behaviours following changes at work.Thus, the object of this research is to identify what the various reactions ofsalespeople following a change in their practice of work are. It’s also importantto clarify the psychological contract in order to reduce the harmful professionalstress to the well-being and the performance of the employees.Stress, social support, salespeople.2

INTRODUCTIONDepuis le début des années 70, l’intérêt pour le phénomène de stress organisationnel n’a cesséde croître. En pratique tous les secteurs d’activité sont concernés, et la considération du stressdes employés a stimulé la recherche. Dans la plupart des études, le phénomène du stress a étéabordé comme la conséquence de changements dans la vie de l’individu (Dohrenwend etPearlin 1982), de perceptions/contradictions de rôles (Khan et al. 1982 ; Koch et al. 1982).Les employés développent des croyances sur leurs rôles et attachent une importanceconsidérable aux activités de leurs rôles. Lorsque des événements organisationnelssurviennent et/ou lorsque l’employé perçoit des contradictions entre son rôle actuel et celuiassigné, le stress est invariablement expérimenté (Kaplan 1983). Parce que les commerciauxont une position frontalière au sein de l’organisation, de nombreux chercheurs se sontintéressés aux interactions sociales à l’intérieur et à l’extérieur de l’organisation. La manièredont les commerciaux interagissent avec les différents membres à l’intérieur et à l’extérieur del’organisation est un antécédent clé dans la prédiction de variables telles que la performance,la satisfaction, ou les intentions de quitter l’organisation (Churchill et al., 1985). Biensouvent, cette population souffre d’un niveau de stress très élevé, dû principalement auxconflits entre les demandes des clients et l’accomplissement des attentes de l’organisation(Boles, Johnston & Hair, 1997 ; Berhman et Perrault, 1984). A cela s’ajoute le fait que denombreux salariés ont le sentiment que quelque chose s'est brisé dans nos milieux de travail etque le lien qui existe entre un employé et son employeur n'est plus comme avant.Dans ce contexte, les travaux sur le contrat psychologique, défini comme la croyance d’unindividu en l’existence d’obligations mutuelles entre lui-même et une autre partie ; employé etemployeur, (Rousseau et Tijoriwala, 1998), peuvent aider à mieux appréhender le phénomènedu stress professionnel et ainsi conduire à adopter des stratégies d’ajustement visant à réduireles conséquences négatives au plan des attitudes et des comportements d'un sentiment de briset de violation du contrat psychologique.Après avoir rappelé les principaux concepts mobilisés, nous établirons le lien qui peut existerentre les métiers de la vente et le stress professionnel, enfin nous nous pencherons sur lesrésultats obtenus lors d’une étude empirique auprès de commerciaux suite à la mise en placed’un dispositif de surveillance dans leurs véhicules.3

I/ CADRE THEORIQUELe stressDurant ces dernières décennies, deux principales approches se sont développées au sujet dustress. La première que l’on définit comme une approche biologique est reliée à Hans Selye(1975) qui est considéré comme le père fondateur du mot stress et qui le définit comme « lasomme de tous les effets non spécifiques de facteurs (activités normales, facteurs de maladie,remèdes, etc..) pouvant agir sur l’organisme, ces agents sont nommés stresseurs lorsqu’onfait allusion à leur capacité de produire le stress ». Selon lui, l’individu réagit à un stresseur(ex : un changement dans les tâches) d’une façon non spécifique, c'est-à-dire la mêmeréaction pour une situation agréable ou désagréable. Puis l’organisme s’adapte. S’il est exposéde nombreuses fois à des facteurs de stress, le même ou d’autres, il s’épuise. Le stress négatifentraîne alors des problèmes de santé divers. Cette approche médicale qui prend la forme« d’un syndrome général d’adaptation à divers agents nocifs » demeure incomplète car ellene tient pas compte des différences individuelles face à l’expérience du stress.La seconde approche repose sur les travaux de Lazarus et Folkman (1984) qui donnent ladéfinition suivante : « le stress psychologique est une relation particulière entre la personneet l’environnement qui est évalué par la personne comme mettant à l’épreuve ou dépassantses ressources et mettant en péril son bien-être ». Cette définition est axée sur desperceptions, il s’agit de prendre en considération l’évaluation que ce fait l’individu de lasituation et des ressources dont il dispose pour y faire face. C’est donc la mise encorrespondance d’un environnement et d’un individu qui permet de parler de stress.L'approche transactionnelle s'intéresse avant tout aux dimensions psychologiques etcognitives du stress. Le processus et le résultat de ces évaluations dépendent non seulementde la réalité des choses (contraintes présentes dans la situation, ressources dont disposentl’individu) mais aussi des caractéristiques particulières de l’individu qui procède à sesévaluations et influencent son jugement. Cette définition s’inscrivant davantage dans notrechamp d’investigation qui est la gestion, donne une bonne grille d’analyse du comportementdes hommes dans l’entreprise.4

C’est pourquoi nous retiendrons pour notre recherche la définition donnée par Roques (1999),voisine de celle de Lazarus et Folkman (1984) mais qui aborde les stratégies d’ajustement etqui consiste à dire que « le stress est une relation entre un environnement donné et unesituation donnée dans laquelle l’individu considère que les sollicitations del’environnement mettent à l’épreuve ou dépassent ses capacités d’ajustement. Elle setraduit par une altération du bien-être et peut conduire à des stratégies d’ajustement ».On peut aussi traiter du stress lorsque des manifestations physiques, psychologiques etcomportementales apparaissent : fatigue, difficultés à se lever le matin, maux de tête oud’estomac, allergies et problèmes cutanés accompagnent des sentiments de frustration,d’abandon ou d’anxiété. Les comportements évoquent le repli sur soi ou l’agressivité. Pourfaire face à ce type de situation et retrouver un état apaisé, l’individu peut avoir recours à desstratégies d’ajustement.Les stratégies d’ajustementLes stratégies cognitives et comportementales que l'individu interposent entre lui et unévénement perçu comme menaçant a été défini sous le terme de « coping » par Lazarus etFolkman (1984), et a été traduit en français par « stratégies d'ajustement ». Il s'agit del'ensemble des efforts cognitifs et comportementaux destinés à gérer et maîtriser, réduire outolérer les exigences internes et externes qui menacent ou dépassent les ressources d'unindividu. Selon ces auteurs, les stratégies d’ajustement ont deux fonctions principales :• maîtriser ou modifier le problème qui entraîne du stress dans l'environnement, onparlera alors de stratégie d’ajustement centrée sur la situation ;• ou réguler la réponse émotionnelle du problème, on parlera alors de moyen de faireface centré sur l'émotion.Ces deux types de stratégies d’ajustement s'influencent d'ailleurs mutuellement pour unesituation donnée. A partir de ce modèle, l'auteur a pu construire des questionnaires (tels leWay of Coping Questionnaire ou WCQ) qui permettent de quantifier les différents styles destratégie d’ajustement en fonction de situations données. Par exemple, dans ce questionnaire,il est demandé aux répondants de souligner parmi une liste d'items les efforts conscients qu'ilsont fourni pour faire face à un événement stressant qu'ils doivent nommer.5

Nous ne considérons pas que certaines stratégies soient plus performantes que d’autres. Pournous, la mise en œuvre d’une stratégie d’ajustement doit conduire à une diminution du facteurde stress. En effet, la situation de travail qui était évaluée comme stressante doit, après ledéveloppement d’un moyen de faire face, apparaître comme moins, ou plus du tout,stressante.Le contrat psychologiqueLe contrat psychologique qui est un contrat informel, non écrit, repose sur des croyancesindividuelles explicites et implicites sur les obligations mutuelles qui existent entreemployeurs et employés et l’effet de leur transgression sur le comportement des employés. Onattribue sa paternité à Argyris (1960) qui avait créé le terme pour décrire la relationqu’entretenaient des ouvriers avec leur contremaître « le contrat psychologique simplifie larelation salarié-chef d’équipe. Dans la mesure où ce dernier a conscience que les salariésproduiront de façon optimale en cas de leadership passif, et dans la mesure où les salariésacceptent cette situation, on peut faire l’hypothèse qu’une relation va évoluer entre salariés etchef d’équipe, relation que l’on pourrait désigner sous le nom de contrat psychologique ».Le terme a été repris par Levinson (1962) et Schein (1965) qui ont développé et précisé leconcept. On passe d’une relation interindividuelle salarié / supérieur à une relation au niveauorganisationnel. Ainsi selon Schein (1965), le contrat psychologique est défini comme unesérie d’attentes réciproques non écrites entre un salarié et une organisation. Autrement dit, ils’inscrit au sein d’un processus d’échange de contributions et de rétributions : le salarié metsa force de travail au service de l’organisation, laquelle le récompense (Mullenbah, 2002).Plusieurs approches se sont succédé pour conduire, finalement, à l’approche la pluscouramment admise aujourd’hui qui est celle de Rousseau (1989). Dans cette lignée nousretiendrons la définition de cette dernière qui stipule que « le contrat psychologique désignela croyance d’un individu concernant les termes et les conditions d’un accord d’échangeréciproque entre lui-même et une autre partie. Un contrat psychologique émerge lorsquel’une des parties croit qu’une promesse en retour a été faite, qu’une contribution a été faite etqu’ainsi, une obligation de réciprocité a été créée. »Ces dernières années, nous assistons à une évolution considérable du contrat psychologique etforce est de constater que la violation du contrat psychologique apparaît plus souvent commela norme que l’exception (Campoy et Neveu, 2005).6

Dans l’ancien contrat psychologique, en échange de sa pleine et entière participation aumeilleur fonctionnement de l’organisation, cette dernière offrait à l’individu la possibilitéd’évolution de carrière, le travail satisfaisant ou supérieur entraînant ponctuellement despromotions auxquelles se conjuguent de nouveaux défis et de nouvelles responsabilités.Aujourd’hui les conditions de travail ont évolué et les organisations ne peuvent plus offrir lesmêmes conditions : la charge de travail augmente, on exige le développement de compétencesmultiples…ainsi, nous assistons à un processus de transformation en profondeur de la relationd’emploi qui conduit à une violation ou rupture du contrat psychologique (Lemire et Saba,2005). Il y a rupture ou violation du contrat psychologique lorsque les salariés considèrentque l’organisation n’a pas respecté un (ou plusieurs) de ses engagements, qu’ils soientexplicites ou implicites (Turnley et Feldman, 1998).La complexité de la violation du contrat psychologique tient à ce qu’elle est d’abord avanttout perceptuelle, c'est-à-dire qu’elle peut se développer non seulement lorsque l’organisationn’a pas respecté un de ses engagements, d’une manière délibérée ou à la suite decirconstances indépendantes de sa volonté, mais encore lorsqu’il y a des interprétationsconflictuelles touchant un ou plusieurs éléments du contrat psychologique. Dans un tel cas,l’organisation prétend avoir respecté l’ensemble de ses engagements envers les salariés alorsque ces derniers concluent, au contraire, à la violation du contrat psychologique (Rousseau,1995 ; Morrisson et Robinson, 1997). Lorsque les contrats ne sont pas honorés, ils peuventgénérer chez les salariés de la méfiance, de l’insatisfaction, voire peut-être une dissolution dela relation (Argyris, 1960 ; Rousseau, 1989).Après avoir précisé quels étaient les principaux concepts mobilisés dans cette communication,nous allons maintenant nous pencher sur le stress professionnel pour une populationspécifique à savoir les professionnels de la vente.7

II/ LE STRESS CHEZ LES COMMERCIAUX : ETAT DES LIEUXParce que les commerciaux ont une position frontalière au sein de l’organisation, denombreux chercheurs se sont intéressés aux interactions sociales à l’intérieur et à l’extérieurde l’organisation. En effet, ces derniers sont au cœur de la relation entre le client etl’organisation et doivent satisfaire les attentes des deux parties, cette position produit du stress(Michaels et al, 1988). La manière dont les commerciaux interagissent avec les différentsmembres à l’intérieur et à l’extérieur de l’organisation est un antécédent clé dans la prédictionde variables telles que la performance, la satisfaction, ou les intentions de quitterl’organisation (Churchill et al., 1985). Bien souvent, cette population souffre d’un niveau destress très élevé, dû principalement aux conflits entre les demandes des clients etl’accomplissement des attentes de l’organisation (Boles, Johnston & Hair, 1997 ; Berhman etPerrault, 1984, cité par Hollet, 2001). Les commerciaux sont exposés continuellement à dessituations qui affectent la perception de leur rôle dans l’organisation. Ces situations résultentde demandes conflictuelles et du peu de ressources ou de temps qui ne permettent pas de lessatisfaire. La perception du rôle peut également être altérée par le manque de clarté dans laspécification ou la communication de ces demandes. Ainsi, les études consacrées à la force devente sont dominées par trois agents stresseurs que sont :Le conflit de rôle : il est défini comme la contradiction provoquée par les demandesdifférentes à un individu qui, soit ne désire pas répondre vraiment à cette demande, soitpense que cette démarche ne répond pas à la définition de ses tâches. Les études montrentque les personnes souffrant de conflits de rôle tirent peu de satisfaction dans leur travail etpeut être un élément de stress. La surcharge de travail : French et Caplan 1 dans leurs recherches établissent quel’excès de travail est un agent stressant. La surcharge de travail peut être de naturequalitative (considérer le travail comme trop difficile) ou associé à des comportementsdysfonctionnels.L’ambiguïté de rôle : l'ambiguïté de rôle, c'est l'incertitude: "quoi faire ?", "quand lefaire ?", "comment agir ?"etc. Cette ambiguïté peut survenir dans le champ desresponsabilités, dans les normes et les règles, dans les sources d'autorité, dans l'évaluationdu supérieur, dans les changements organisationnels et dans la sécurité d'emploi.1 French J.R.P, Caplan R.D, « organisational stress and individual strain », the failure of success, p30-66 (1973)8

Toutefois, nous retrouvons dans la littérature d’autres facteurs de stress qui sont d’une part larémunération et d’autre part, la répartition équitable des objectifs de vente.La rémunérationUn plan de rémunération d’une force de vente peut permettre de fournir une rémunérationjuste aux vendeurs, et les motiver ainsi à obtenir les performances les plus élevées possibles,et leur permettre de canaliser leur énergie pour qu’ils la consacrent aux activités les plusprofitables. Si les managers choisissent un plan de rémunération adapté, ils peuvent contrôlerles activités de la force de vente et donc contrôler les revenus et les coûts qui sont les deuxéléments à l’origine des bénéfices de la compagnie.Le contrôle de la force de vente ne peut pas être assuré sans une connaissance des préférenceset des comportements de la force de vente. Cependant, l’hypothèse selon laquelle les vendeursréagissent de la même façon à un plan de rémunération n’est pas validée. Les vendeurspoursuivent leurs propres objectifs, tout comme les firmes, et réalisent donc en priorité lesactivités qui contribuent le plus à l’aboutissent de leurs objectifs. Ils prennent en compte lessouhaits du management, mais ces souhaits et instructions sont généralement des contraintes àl'aboutissement de leurs objectifs ; ils obtiennent des résultats (rémunération) qui sontgénéralement en accord avec les objectifs qu’ils poursuivent ; ils utilisent des contrôles pourl’évaluation de ces résultats en comparaison avec leurs objectifs, et ils ajustent éventuellementleurs évaluations ou leurs actions. Ainsi, quand les ventes et la rémunération sont en accordavec les objectifs qu’ils s’étaient fixés, les vendeurs développent un niveau de satisfaction quipeut affecter leur évaluation antérieure du plan de rémunération. Par contre, le fait que larémunération soit variable est souvent perçue comme une source de stress pour les vendeurs àla différence avec d’autres métiers où le salarié sait ce qu’il va toucher à la fin du mois, et celade façon régulière.La répartition équitable des objectifs de venteL’allocation des quotas de vente entre commerciaux pose le problème de la répartitionéquitable des objectifs. Selon Douthit (1976), Dubinsky et Barry (1982) les quotas de ventepermettent de contrôler les activités des vendeurs. Pour que ces quotas soient efficaces(Wotruba, 1989), les commerciaux doivent les considérer comme : réalisables, désirables,9

équitables. De nombreuses études ont été menées pour savoir si les quotas les plus efficacessont ceux qui permettent le plus de défis ou au contraire, sont ceux qui sont facilementréalisables. En fait, tous les théoriciens sont d’accords pour dire que les quotas doivent êtreperçus comme des objectifs à la portée des vendeurs (Chowdhury, 1993).Enfin, à laréalisation de quota est associé les récompenses et/ou sanctions.Dans le domaine du management de la force de vente, la nécessité d’établir des quotaséquitables a beaucoup moins été traitée que d’autres aspects tels que la motivation duvendeur, la rémunération…Pourtant, les managers doivent tenter de répartir les objectifs devente d’une entreprise entre les divers territoires de vente et entre les commerciaux, afind’obtenir une répartition équitable des objectifs de vente. En effet, le sentiment de non-équitépeut devenir une source de stress et par conséquent peut conduire à développer une stratégied’adaptation afin de rétablir le quota contribution/rétribution.10

III/ CHANGEMENT DANS LES HABITUDES DE TRAVAIL :RESULTATS D’UNE ETUDE EMPIRIQUEMéthodologieAfin de mieux comprendre les effets de la mise en place d’un dispositif de surveillance sur lesattitudes et comportements d’une population de commerciaux, nous avons réalisé une étudede cas d’entreprise. Le recours à des études de cas est une méthode de recherche largementutilisée en gestion (Van Maanen, 1983 ; Yin, 1994). Cette méthode permet d’étudier enprofondeur une ou plusieurs situations dans une ou plusieurs organisations (Evrard et al.,2000, cité par Colle 2005).Dans le cadre de cette étude exploratoire, nous nous sommes intéressés à une entreprise detaille moyenne du nord-est de la France ayant pour activité la production et lacommercialisation de produits de lubrification et de graissage. Fabricant Leader dans sondomaine, l’entreprise est présente dans plus de 120 pays et propose une gamme de plus de2500 produits. L’équipe commerciale pour la France est composée d’un directeur des ventes,de neuf commerciaux, d’une personne responsable du service après-vente, et de troissecrétaires. Nous avons pu observer les réactions suscitées par une situation de changementlors de la réunion annuelle qui se déroule en janvier à son siège. La direction a demandé àl’ensemble de son équipe commerciale de venir avec son véhicule, ce qui constitue unenouveauté car habituellement ces derniers prennent l’avion. La société a pris deux décisionsprincipales pour sa force de vente, à savoir : La mise en place d’un dispositif de surveillance dans les véhicules et la révision du calcul des commissions ; dorénavant le calcul se fera sur les marges etnon plus sur le chiffre d’affaires comme c’était le cas jusqu’alors.Nous avons conduit 6 entretiens semi-directifs auprès de commerciaux qui ont bien voulurépondre à nos questions. Ils ont eu lieu 15 jours après la réunion et l’annonce de ceschangements. La taille de l’échantillon n’a pas été fixée à priori, le principe de saturation a étéappliqué. Ces entretiens de 60-70 minutes ont été enregistrés et ont fait l’objet d’uneretranscription intégrale (voir en annexes). Par la suite, ils ont été communiqués auxpersonnes interrogées pour validation, afin de s’assurer du respect du sens des propos tenus.11

L’objectif était de vérifier si le changement des règles de la relation d’emploi avait un impactsur le contrat psychologique et si oui, de quelle manière se manifestait le stress perçu et lesstratégies d’ajustement. Les thèmes abordés ont donc été les mêmes pour tous.Principaux résultatsCATEGORIES THEMES MOTS CLEFSSentiment de violation ducontrat psychologiqueStress perçuComportements déviantsConfianceAncien contratNouvelles règles du jeuManifestations physiquesManifestationspsychologiquesManifestationscomportementalesContourner le problèmeDéçuTrahiSurprisPerte de la confianceS’organiser librementPacteIndépendanceObjectifs font parti du jobPerte de la libertéImpossibleFliquerPerte du respectFatigueMaux de têteinsomniesTendueColèrePerte de concentrationanxiétéIntention de départBaisse de l’activitéPrise médicamenteuseDébrancher le « mouchard »FeinterTricherieFaire croire queTableau 1 : Catégorisation obtenue suite à l’analyse du corpus12

Dans le tableau ci-dessus, on s’aperçoit qu’en ayant décidé d’utiliser un systèmed’information informatisé, l’organisation a établi de nouvelles règles du jeu. La communautédes commerciaux s’en trouve donc affectée et perçoit cette nouvelle pratique comme« stupide » et comme un manque de confiance de la part de la firme. De plus, la manière deprocéder ne fait que renforcer l’idée d’un manque de considération « mais vraiment ce qui estdéplaisant c’est la manière dont cela a été amené, la façon de faire n’est pas correcte ». Aces sentiments de déception et de colère s’ajoute l’incompréhension « mon boulot je l’aitoujours fait, mes clients n’ont jamais fait de reproches, ils ne se plaignent pas, je fais duchiffre. Alors qu’est-ce qu’ils ont, pourquoi ils décident de nous fliquer ?! ». Ici, les salariésperçoivent une incohérence entre les propos tenus par l’employeur et les actions de celui-ci.La violation du contrat psychologique perçue par les salariés reposerait sur la mise en place de« mauvaises » décisions et notamment la façon de les mettre en œuvre. Le processus vécu parles commerciaux peut se résumer dans le schéma ci-dessous :Changement des règles de la relation d’emploiSentiment de violation du contrat psychologiqueStress perçuComportements déviantsNous assistons donc à une perception de rupture du contrat psychologique de la part dessalariés. Le pacte conclut lors de l’embauche qui consistait à atteindre ses objectifs de venteen contrepartie de quoi, les commerciaux s’organisaient librement et indépendamment dansleur travail a considérablement évolué. En effet, jusque là, les activités des commerciauxétaient très peu contrôlées (siège social loin, pas d’ordinateur portable), le contact se faisantpar téléphone portable et fax. Le plus souvent, le contact est établi en début de semaine où lecommercial donne son planning d’activité pour la semaine à la direction. Or, avec la mise enplace d’un « mouchard » sur l’ensemble du parc automobile des commerciaux, c’est sur labase même du contrat que l’on change les règles, ce qui constituait l’essence même du pacteest aboli.Ainsi, on passe d’une prédominance des régulations autonomes à des régulations de13

contrôles. Dès lors, la volonté de la direction de X peut être comprise comme une intention derenforcer les régulations de contrôle de sa population commerciale mais aussi de diminuer lescoûts liés à l’utilisation des véhicules. C’est ce qui expliquerait la deuxième mesure prise parl’organisation qui revoit son calcul des commissions. Dorénavant, les commissions porterontsur les marges et ceci depuis la réunion de janvier 2005, et non plus sur le chiffe d’affaires.Les salariés sont affectés par cette décision mais dans une moindre mesure que pourl’utilisation du mouchard. Selon eux, cette pratique est injuste et cela va avoir desrépercussions conséquentes sur leur salaire. Ici encore, les professionnels de la vente estimentque l’entreprise X a un comportement malhonnête et que c’est démotivant, « mais ce n’est pastout !! Ils ont également revu le calcul de nos commissions avant ça marchait sur le chiffred’affaires et maintenant c’est sur les marges. Ce qui veut dire qu’on perd de l’argent. Etaprès on te demande d’être motivé !! ».Les règles du jeu ayant changé, et notamment la façon de mettre en œuvre le changement, aconduit à des sentiments d’injustice et de stress, nous assistons aussi à des comportementsdéviants de la part des salariés. Puisque cette nouvelle pratique n’est pas perçue commelégitime, les salariés trouvent « normal » de réagir en contournant le problème. C’estpourquoi, certains (4 sur les 6 professionnels de la vente) ont développé la tricherie, « je garema voiture devant chez un client, j’ai laissé mon vélo dans le coffre et je pars faire ce que jeveux en vélo. ». D’autres ont opté pour des moyens plus radicaux « je suis allé voir un ami quim’a débranché le mouchard ! ». On peut donc s’interroger sur la pratique organisationnelle decette entreprise et plus particulièrement sur ses procédures lorsque cette dernière souhaitechanger ses habitudes. En effet, on sait l’importance de la justice organisationnelle et ici forceest de constater qu’il n’y a pas eu une évaluation des règles et des procédures formelles. C’estpourquoi, les salariés de cette entreprise voient en ce nouveau contrat un « diktat ».Limites de l’étudeLa première limite a trait au nombre restreint d’entretien réalisé qui nous permet simplementde mettre en évidence des tendances qui nécessiteraient un approfondissement auprès d’unéchantillon plus important et portant sur différentes organisations. La deuxième limite est liéeau fait que nous ne connaissons pas les motivations de la direction et que celle-ci n’a pas étéinterrogée.14

CONCLUSIONL’objet de notre communication était d’appréhender le stress professionnel lié à un sentimentde violation du contrat psychologique. Nous avons pu mettre en lumière ; au travers du casdes commerciaux, la diversité des manifestations de stress ; les diverses brèches que peuventpercevoir les salariés et enfin les stratégies d’ajustement déployées. Ainsi, à travers notretravail empirique nous constatons que la violation du contrat psychologique est accompagnéedes sentiments d’injustice et de stress, conduisant à leur tour à ce que nous considérons icicomme des stratégies d’ajustement : des comportements déviants. Ces manifestations destress justifient selon nous une clarification du contrat psychologique tout au long de larelation d’emploi. Les contrats psychologiques se caractérisent par leur nature dynamique.Lorsque le salarié considère que l’employeur a failli à ses promesses (tacites ou explicites), lesalarié assimile cela à une rupture du contrat qui le lie à l’organisation (Neveu, 2000).En effet, nous avons pu relever que lorsque les règles définies entre l’employeur et l’employéchangent ou évoluent à la seule initiative de la direction, inévitablement cela conduit à unebaisse de la motivation voire à une intention de quitter l’organisation. Il serait intéressant dansun travail futur de vérifier si les salariés qui ont manifesté une grande déception sont toujoursen emploi aujourd’hui. On pourrait alors établir un lien entre rupture du contrat psychologiqueet départ volontaire de l’organisation.15

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ANNEXES18

Annexe 1Retranscription entretien N°: 1 Date : 12/01/06Poste : commercialeAge : 32 ansAncienneté : 2 ansSexe : F VALERIEBonjour, J’aimerai que vous me parliez de votre relation d’emploi et plus particulièrement del’évolution de celle-ciEuh…et bien je suis commerciale dans cette société depuis 2 ans, avant cela j’étais dans unefirme concurrente où je suis restée 5 ans et où j’ai finalement décidé de démissionner car jefaisais trop de kilomètres, j’avais un très grand secteur et j’ai choisi de changer pour pouvoirrentrer tous les soirs chez moi. Les hôtels ça va un moment mais avec les années on a envie dese poser, de rentrer à sa maisonJe suis donc maintenant dans la société X et tout se déroulait très bien malgré des objectifsélevés, notamment l’an passé où j’ai atteint mes objectifs mais où mon patron les aconsidérablement augmenté, environ 30% (grimace), mais bon ce sont les règles, ça fait partiedu job et on le sait. Mais où je ne suis plus d’accord c’est depuis début janvier.Toute l’équipe de commerciaux a été convoquée au siège mais contrairement à d’habitude onnous a demandé de monter avec nos véhicules. J’ai trouvé ça étrange, mais bon. Lors de laréunion on nous a dit qu’on allait nous installer un mouchard sur nos véhicules, et là j’aicomplètement halluciné, je ne m’attendais pas à ça, j’ai trop les boules !!Pouvez-vous nous en dire davantage sur les émotions que vous avez ressenties à ce moment ?J’étais et je reste très déçue, franchement je suis amère. Moi, je leur faisais confiance et deleur côté ils nous installent un mouchard. Super ! Non si j’ai choisi de faire ce métier c’estpour être indépendante, m’organiser librement : c’est le pacte quand on signe. Et là ils nerespectent plus ça, ils nous fliquent, je me sens comme violée. A tout moment ils savent ceque je fais, combien de temps je reste chez les clients, si je suis au resto. D’ailleurs l’autrejour je mangeais avec un collègue lui aussi commercial dans une autre boîte, et il voyait queje m’agitais sur ma chaise. Il m’a dit : « mais qu’est-ce que tu as, tu es bien nerveuse ? ». Tu19

vois avant j’aurai pu rester tranquille et ma tournée aurait tout de même était faîtes, c’est çaqui m’énerve, mon boulot je l’ai toujours fait, mes clients n’ont jamais fait de reproches, ilsne se plaignent pas, je fais du chiffre. Alors qu’est-ce qu’ils ont, pourquoi ils décident de nousfliquer ?! Et moi dans ces conditions je ne resterai pas, je suis déprimée, complètementdégoûtée !! Et après mon patron veut que je sois motivée, que je parte le matin remontée. Nonlà ce n’est pas possible. Moi si j’ai choisit ce métier c’est pour l’autonomie, sinon je travailledans un bureau je fais mes heures et puis basta. Je ne supporterai pas qu’on me surveille,qu’on sache à tout moment ce que je fais, où je suis etc. Par exemple, tu vois ce matin ilsm’ont vu partir de la maison eh bien après ils savaient que je suis allée chez mes parentsdéposer Raja (sa chienne), que le soir à 17h30 je vais à la gym, je ne suis plus libre de rien.Avant tu vois si j’avais fini ma tournée et bien je rentrais chez moi, dès fois c’était 4h del’après-midi mais maintenant c’est impossible. Alors tu vois c’est débile, je vais rouler pourrouler. D’ailleurs chez des collègues qui ont commencé à feinter. Y’en a un, il gare sa voituredevant chez un client, il a laissé son vélo dans le coffre et il part faire ce qu’il veut en vélo.Non mais c’est hallucinant. J’en ai un autre qui dépose sa voiture et c’est sa femme qui vientle récupérer. Je les comprends trop, ils ont tout à fait raison, c’est eux qui te poussent ! Avantj’avais confiance maintenant c’est finit j’ai le sentiment d’avoir été trahi. Mais ce n’est pastout !! Ils ont également revu le calcul de nos commissions avant ça marchait sur le chiffred’affaires et maintenant c’est sur les marges. Ce qui veut dire qu’on perd de l’argent. Et aprèson te demande d’être motivé !!Vous pouvez préciser ?Ben en fait jusqu’à janvier nos commissions étaient un pourcentage du chiffre d’affairesréalisé maintenant c’est par rapport aux marges, c'est-à-dire qu’il faut vendre des produits oùla marge est la plus élevée et c’est très dur parce que ce sont les produits que mes clientsachètent le moins.20

Annexe 2Retranscription entretien N°: 2 Date : 20/01/06Poste : commercial+ chef de secteurAge : 40 ansAncienneté : 2 ansSexe : M FABRICEBonjour, J’aimerai que vous me parliez de votre relation d’emploi et plus particulièrement del’évolution de celle-ciDepuis le début de l’année je suis passé responsable, cela n’a pas été évident du tout car nousavons assisté à une véritable bataille interne, la décision est tombée et j’ai eu la chance d’êtresélectionné. Je suis là pour aider les collègues, avant je manageais 2 commerciaux mais il y ena un qui a démissionné après ma promotion. Je faisais la navette entre les deux, c'est-à-direentre la direction et le commercial, mais ils se sont fâchés. Je ne vous dis pas l’ambiance,c’était très tendu et cela a duré bien 3, 4 mois. Il y avait beaucoup de stress, période pas facile.Je comprenais les sentiments du commercial, la direction avait promis aux trois protagonistesle poste, cela a duré pas mal de temps, ils nous ont laissé mariner pendant 3 mois et puis ilsont fait leur choix. J’ai donc été promu responsable région. J’ai pu réaliser de grosses ventes,notamment par le biais d’un gros client, il a passé une grosse commande de 50 000 euros, jepense que c’est ce qui a fait pencher la balance. Quelque part ce n’est pas correct, ils nous ontbien pris pour des imbéciles, ils nous ont fait croire à chacun d’entre nous qu’on allait obtenirla promotion, je n’ai pas bien compris pourquoi ils ont agit comme ça. Forcément après,l’ambiance était tendue. Pendant un mois, il y a eu de la suspicion, pourquoi est-ce que c’esttoi qui a été pris et pas moi, je suis rentré avant toi me disait le commercial qui a ensuitedémissionné. J’ai donc préféré mettre les choses à plat, nous sommes des adultes. Après avoireu de bonnes discussions on s’est rendu compte que la direction nous manoeuvrait les uns lesautres, on a chacun était manipulait par elle. Tout le monde voulait cette promotion car elles’accompagnait d’une augmentation de salaire, toujours la même chose : la carotte (rires) !Après, j’ai travaillé avec A. en binôme, et B. s’est mis en arrêt maladie. Avec A., il y a unvéritable esprit d’équipe, je l’accompagne à ses rendez-vous mais aujourd’hui, il a toujoursune dent contre la direction, il y a encore de la rancœur. A. n’est pas toujours d’humeur égale,21

il est facilement démotivable. Moi, je n’ai pas trop le choix, il est comme ça, ce n’est pastoujours facile car nous avons le même âge, donc pour les directives j’ai du mal. J’essaie defaire différemment aujourd’hui, plus de complicité que de l’autorité. Nous avons le même âgeet en plus il a plus d’ancienneté que moi, il est rentré un an avant moi dans la société. Aussi, ilpensait être prioritaire sur moi. Il ne parlait plus du tout au PDG, plus de dialogue,communication que par mon intermédiaire. J’en avais marre de faire le tampon, franchementj’étais fatigué de faire cela, on n’avance pas. De plus, ma charge de travail augmente, ce quin’est pas prévu. En fait, on s’est fait avoir, tout était calculé depuis le début par la direction.D’ailleurs c’est la même chose que pour les contrats de travail. Ils ont de la chance qu’onaime notre métier, le poste nous plaît, on trouve notre compte et puis nous avons un métier, àmon sens, passionnant.Pouvez-vous nous en dire davantage sur les contrats de travail ?Là aussi le discours tenu n’est plus le même. Lorsque nous avons été embauchés le discourstenu était de nous faire progresser, notamment financièrement. La 1 ère année s’est très bienpassée, la 2 ème année on nous a dit que la société ne gagnait pas d’argent, qu’elle rencontraitdes difficultés financières. Je pense que les actionnaires y sont pour quelque chose dans cediscours. On nous a alors annoncé que maintenant les rémunérations se feraient sur lesmarges. En fait, ils nous ont fait signer un nouveau contrat de travail car en fait le premierétait prévu pour un an. Dans nos contrats de travail, il y a une partie fixe et une partievariable, il s’agit de l’avenant au contrat renouvelable tous les ans. Au début, quand on vientd’être embauché on fait confiance, il n’y a pas de suspicion. On s’est alors retrouvé pris enotage au niveau juridique. Avant nous étions payés en fonction du chiffre d’affaires, partievariable de notre contrat, maintenant le calcul se fait sur les marges, cela changecomplètement la donne. Et puis ce n’est pas fini, ils nous ont aussi fait monter au siège avecnos voitures pour nous installer un GPS ! Là aussi, encore une fois, nous n’étions pas aucourant.Quelles sont les émotions que vous avez ressenties à ce moment ?De la colère, je n’étais pas décidé à donner mes clés. C’est la manière dont cela a été fait, ilsnous prennent pour des imbéciles. Il n’y a vraiment aucune considération pour leurscommerciaux. C’est la méthode allemande, on est des sous-hommes. Je peux vous assurer que22

les propos du PDG sont (silence) un jour, il a fait référence à Napoléon et à Hitler, c’est pourdire, deux grands dictateurs. La situation n’est pas équitable au vu des efforts déployés et dupeu de considération en retour pour l’ensemble de la force de vente. Mais vraiment ce qui estdéplaisant c’est la manière dont cela a été amené, la façon de faire n’est pas correcte. Tout lemonde est démotivé, il y en a déjà 2 qui sont partis. Aujourd’hui il y a la rétribution mais onn’est pas soutenu par la direction. L’autre jour le PDG a eu un entretien ave un grand groupepour des problèmes de qualité sur des pièces, on lui en avait parlé et bien devant son client il afeint ne pas être au courant, il a retourné la situation en disant qu’il allait voir avec son équipecommerciale. De mon côté, je suis de nature optimiste donc même si je trouve qu’il y a del’abus, que c’est une honte, je relativise beaucoup, cela ne m’atteint pas. J’ai eu un grosproblème de santé, un grand problème cardiaque il y a 4 ans, j’ai failli y rester doncaujourd’hui je prends beaucoup de recul par rapport à ma situation professionnelle. Et puis,ma femme gagne bien sa vie, ce n’est pas comme certains commerciaux qui sont les seulsdans leur famille à travailler.Par rapport aux mouchards, A. est très stressé, V. aussi est miné, ils se sentent surveillés. Pourmoi, malgré le mouchard, je rentre quand même à la maison et puis mon activité justifie queje sois au bureau, j’ai un bureau à la maison avec l’ordinateur, le fax, le téléphone. Je fais lesdevis. Certains de mes collègues dont je ne dirai pas les noms, ont arraché les fils de leurmouchard, ils sont très déçus, c’est la manière dont cela a été fait et puis c’est de lasurveillance, cela signifie qu’ils ne nous font pas confiance. Je ne comprends pas.Si j’étais à la direction et que je me rendais compte qu’il y a un manque de travail, je ferai lamême chose mais là, le gars il fait son boulot, il fait du chiffre, on ne va pas l’embêter. Selonmoi, les motifs de ces changements viennent de l’actionnariat. Il y a quelque chose qui setrame, je crains la fermeture des sites de production pour aller en république tchèque.Si je fais le calcul entre le chiffre d’affaires et les marges, j’ai perdu environ 30 000 euros. Jene vais pas me plaindre non plus, j’atteins tout de même mes objectifs, on verra l’annéeprochaine…pour moi, il y a violation du droit du travail, c’est du chantage. Ensuite il y a unautre problème, c’est l’installation du mouchard dans nos véhicules. Le GPS c’est aussi lasurprise de janvier, comme le changement de calcul des commissions, soit disant c’était pourfaire une réunion, ils ne nous ont pas demandé notre accord : « on va vous mettre un GPS »,soit disant pour faire des économies sur l’ensemble de la force de vente. La société jouit d’unetrès bonne réputation mais aujourd’hui on est en train de tout casser, il y a des problèmes surles produits, et là on véhicule une image négative. Le dirigeant n’est pas toujours compétent.Mais bon, il faut éviter les pensées négatives et compter sur son environnement familial.23

Annexe 3Tableau 2 : principales caractéristiques de l’échantillonIdentité Secteur Age Situation Nombrefamiliale d’enfantsFabrice Bretagne + Sud-Ouest 40 Marié 3Vincent Rhône-Alpes 34 Marié 2Vincent Est + Paris 37 Marié 2Antoine Sud-Ouest 40 Concubinage 2Valérie Sud-Est 33 Mariée 0Sébastien Nord + Paris 32 Marié 224