Le projet AqiUmed - AUF

Les objectifsRépondant aux finalités du programmeeuropéen TEMPUS, le projet AqiUmed visaità développer des coopérations entre établissementsd’enseignement supérieur du nordet du sud de la Méditerranée et, plus spécifiquement,à renforcer les échanges entre lesuniversités des trois pays du Maghreb.Centré sur les pratiques de garantie de laqualité 1 , il avait pour objectif de soutenir lespratiques nationales en cette matière, touten favorisant une harmonisation avec lesévolutions internationales, et notammenteuropéennes, des systèmes d’enseignementsupérieur.AqiUmed portait en priorité sur l’autoévaluationdes universités, dans le but deles aider à améliorer leur gouvernance : ila conduit à l’élaboration d’un référentielmaghrébin d’autoévaluation institutionnelleet, à partir de ce référentiel, à la réalisationd’autoévaluations par les dix universités etécoles algériennes, marocaines et tunisiennesimpliquées.Les partenairesCe projet a regroupé dix institutions 2maghrébines, trois ministères de l’enseignementsupérieur (comme partenaires associés),huit partenaires européens et deux expertsindividuels.Les dix institutions maghrébines partenaires(listées ci-dessous) étaient à la fois acteurs etbénéficiaires du projet :• 3 institutions algériennes :- École Normale Supérieure d’EnseignementTechnologique (ENSET) d’Oran- Université M’Hamed Bougara de Boumerdès(UMBB)- Université Mentouri de Constantine(UMC)• 3 institutions marocaines :- Université Abdelmalek Essaâdi Tétouan-Tanger- Université Mohammed Premier (UMP)d’Oujda- Université Ibn Tofail (UIT) de Kénitra• 4 institutions tunisiennes :- Université de Tunis- Université de Carthage- Université de Sousse- Université de SfaxLes partenaires européens ont été choisis enfonction de leur expertise en matière d’évaluationinterne et des compétences qu’ilspouvaient mobiliser en termes de formationet d’appui aux universités maghrébines.Le CIEP (Centre international d’étudespédagogiques) était le chef de file du projet.Le consortium comprenait quatre établissementseuropéens d’enseignement supérieur,choisis pour leur expertise reconnue dans ledomaine de la qualité et de l’évaluation :• Université Paris Est Créteil (France)• Université de technologie de Compiègne(France)• Université libre de Bruxelles (Belgique)• Université Miguel Hernandez (Espagne)Le projet s’appuyait également sur la présencede deux agences européennes d’évaluation :• Agence espagnole ANECA (Agencia nacionalde evaluación de la calidad y acreditación)• Agence française AERES (Agence d’évaluationde la recherche et de l’enseignementsupérieur)Le projet s’appuyait en outre sur l’expertisetransnationale de l’AUF (Agence universitairede la Francophonie).Enfin, deux experts individuels ont participéau projet : une spécialiste de la garantie dela qualité dans les universités et un expertqui a réalisé l’évaluation externe du projet.1Nous emploierons volontairement l’expression « garantie de la qualité » en lieu et place d’ « assurance de la qualité »2Le terme « institution » est utilisé dans ce livret pour désigner les universités et les écoles de l’enseignement supérieur.04 l 05

Les actionsLe projet AqiUmed s’est déroulé sur unepériode de trois ans et ses actions ont étéventilées comme suit :• Phase I : janvier - juin 2010Mise en place du Comité de pilotage et réalisationdes états des lieux des pratiques degarantie de la qualité par pays et par institution.• Phase II : juin 2010 - décembre 2010Élaboration d’une approche comparée de lagarantie de la qualité entre les partenairesdes deux rives de la Méditerranée et cepar les activités suivantes : visites d’étudesen agences (juin 2010), visites d’études enuniversités (octobre 2010), première séried’ateliers nationaux (décembre 2010) dansles trois pays maghrébins.• Phase III : janvier - décembre 2011Élaboration du référentiel d’évaluationinterne par les universités maghrébines :validation des domaines et des champs dufutur référentiel maghrébin à Oujda (mars 2011),élaboration des références par université,séminaire international de validationdes références à Oran (septembre 2011),deuxième série d’ateliers nationaux (fin2011). Le référentiel validé à Oran a ensuiteété complété par des critères spécifiquesà chaque institution. Ce travail a abouti àun référentiel opérationnel qui a été utilisépour l’autoévaluation (phase IV).• Phase IV : janvier - octobre 2012Production d’une autoévaluation des universitésmaghrébines partenaires : collecteet analyse des données, visites d’échangeet de mutualisation entre les universitésmaghrébines, production des rapportsd’évaluation, troisième série d’ateliersnationaux de synthèse et de restitution(septembre 2012).• Phase V : octobre 2012 - janvier 2013Rédaction et publication du présent livretet organisation d’un séminaire internationalde bilan et de dissémination à Bruxelles.Le lecteur trouvera le détaildes activités sur le site du projet :www.aqiumed.orgValidation du référentiel maghrébin - Oran - Septembre 2011

Université de TunisUniversité de Sfax06 l 07

Dynamiquesnationalesde la garantiede la qualité

En AlgérieEn Algérie, la garantie de la qualité de l’enseignementsupérieur est une problématiquequi s’est imposée depuis la mise en place duschéma LMD en 2004. La démarche se veutprogressive et participative pour accompagnerau mieux la dynamique des réformes engagéesen définissant des segments prioritaires.Dans ce cadre et pour s’imprégner desexpériences des autres nations, un colloqueinternational a été organisé à Alger les 1 eret 2 juin 2008 par le ministère chargé del’enseignement supérieur avec la participationdes chefs d’établissements universitairesaccompagnés des enseignants-chercheurspré-désignés pour assister les équipes dedirection à la mise en place et à la promotiondes outils de la qualité.• Organes de suivi et de pilotageLa Commission d’Implémentation del’Assurance Qualité dans l’EnseignementSupérieur (CIAQES) a été créée par l’arrêtéministériel N° 167 du 31 mai 2010. Elle estchargée de la sensibilisation par des actionsde formation de personnes ressources(Responsables d’assurance-qualité), et dela mise en place de cellules qualité dans lesétablissements universitaires. À terme, lacommission est chargée de concevoir et demettre en œuvre un système de garantie dela qualité et de réfléchir à la mise en placed’une agence d’évaluation.Le Comité National d’Evaluation (CNE) a étémis en place au mois d’octobre 2012 tel queprévu par la loi d’orientation du 23 février2008. Il est chargé d’évaluer le fonctionnementadministratif, pédagogique et scientifiquedes établissements universitaires parrapport aux objectifs qui leur sont fixés.• Création d’un référentielLa construction d’un référentiel nationalportera sur toutes les activités del’établissement universitaire algérien, àsavoir: la gouvernance, les infrastructures,les ressources pédagogiques, le corps enseignant,le personnel technico-administratif,le système d’information intégré, l’évaluationdes programmes de formation et desenseignements, l’employabilité, le suivi desdiplômés, la recherche scientifique et ledéveloppement technologique, la productionet l’innovation.• Segments prioritairesL’orientation préconisée par le ministèrechargé de l’enseignement supérieurconcerne l’évaluation institutionnelle etla programmatique. À cet égard, cinqsegments sont retenus pour tous lesétablissements avec l’évaluation d’un seulprogramme dans une première étape. Lescinq segments en question sont: la gestionpédagogique, le système d’information,l’employabilité, le cadre de vie des étudiantset le centre de ressources (bibliothèques,cyberespaces, multimédia).• Lien avec le projetUn soutien à la dynamique engagée a éténécessaire. Il s’est traduit par l’intégrationde trois établissements universitaires dansle projet AqiUmed. La réalisation de troisopérations d’autoévaluation dans cesétablissements a largement contribué à laformation et à la mobilisation de personnesressources avec la perspective d’un fortpotentiel d’essaimage à la fin du projet. Leréférentiel produit inspirera largement letravail qui sera mis en œuvre par la CIAQESavec une évolution au niveau des référenceset une meilleure adaptation des critères.• Acteurs de la dynamique nationaleL’émergence d’une culture de la qualité estun long processus qui ne doit cependantpas inhiber les actions à entreprendre pourdémarrer une réelle dynamique. Cettedernière se nourri par la mobilisationpermanente d’acteurs locaux et extrauniversitaires (secteur de l’emploi, parexemple). L’adhésion effective des équipesde direction et leur soutien aux cellulesqualité permettront d’éviter à ces dernièresle risque de leur marginalisation. Il y a lieude souligner que la garantie de la qualitéest inscrite dans la politique sectorielle del’Algérie en matière d’enseignement supérieuret de recherche scientifique.08 l 09

En TunisieUn programme de réformes de l’enseignementsupérieur intitulé « Projetd’Appui à la Réforme de l’EnseignementSupérieur - PARES II » a été développé pourla période 2006-2013.Avec ce projet PARES II, la Tunisie entendrépondre à la demande croissante pourl’enseignement supérieur, promouvoir laqualité et la pertinence des programmes etaméliorer la viabilité financière du systèmeéducatif public. L’une des priorités du projetPARES II est la modernisation du systèmede l’enseignement supérieur en renforçantles mécanismes de garantie de la qualité,l’autonomie institutionnelle et la viabilitéfinancière.Dans ce cadre, un planning d’évaluationinterne et externe a été mis en œuvre depuis2006. L’approche choisie était fondée surl’adéquation aux objectifs avec obligationd’adhésion des composantes à l’évaluation.Un noyau d’experts a été constitué et forméaux notions d’évaluation. Le décret-loiportant sur la création d’une agence nationaled’évaluation ANE est finalisé. Le démarragede ses activités est imminent.Le projet AqiUmed, initié par l’Universitéde Tunis, offre une voie parallèle à lastratégie nationale en matière de mise enœuvre d’un système de garantie de la qualitédes universités. Il constitue un accélérateurdu processus national grâce à l’apport etl’expérience bénéfique du consortium. Sesrésultats sont attendus par l’ensemble desuniversités tunisiennes. Suite à la disséminationdes premiers résultats du projetAqiUmed, les références des domaines dela formation et de la vie à l’université ontété retenues comme outils d’évaluation despropositions des projets PAQ2013 portantsur « l’appui à la qualité de l’enseignementdans les établissements de l’intérieur ourécents ».Les acteurs de la stratégie nationale enmatière de garantie de la qualité sont lesresponsables des cellules qualité créées ausein des composantes et des institutionsdepuis 2006. Leur objectif est d’impulserla qualité dans les composantes, de menerune autoévaluation périodique et de soumettredes projets rentrant dans le cadre duprogramme compétitif d’Appui à la Qualitéqui offre des allocations conséquentes. Lescomités de pilotage des universités tunisiennespartenaires du projet AqiUmed sont issus deces cellules qualité.Université de Sousse10 l 11

Le référentiel maghrébin d’autoévaluationinstitutionnelleL’élaboration d’un référentiel d’évaluationinterne a constitué l’objectif majeur de latroisième phase du projet AqiUmed. Eneffet, cette construction portait la doubleambition de concrétiser par un documentpublic la dimension maghrébine du projetAqiUmed et de servir de socle méthodologiquepour une première expérienced’autoévaluation institutionnelle impliquantchaque partenaire maghrébin.Un référentiel au servicede la politique de la qualitédes institutionsL’une des premières étapes de constructiondu référentiel a été de mettre en perspectiveles mécanismes d’évaluation et les attendusd’un référentiel. Cette étape a permis dedégager les éléments suivants :• L’évaluation, maillon de la politiqueQualité d’une institutionL’évaluation externe s’inscrit aujourd’hui trèslargement dans les politiques nationales dedéveloppement des institutions d’enseignementsupérieur et de recherche. Ce regardexterne porté sur la stratégie et les trajectoiresde développement de chaque institutiona besoin d’un socle de travail fondé sur leregard interne que l’institution porte surelle-même grâce à l’autoévaluation. Au-delàde cet exercice miroir de l’évaluation interneet externe, c’est la politique qualité de l’institutionqui est en jeu.• La complexité de l’acte d’évaluationL’acte d’évaluation ex-post est complexeet composite ; il intègre deux dimensionsmajeures. L’évaluateur analyse d’une partles mécanismes de progrès mis en placepar l’institution pour traduire au niveauopérationnel sa stratégie de développement.D’autre part, il apprécie les résultats obtenuspar l’institution et qualifie ainsi son niveaude performance et la pertinence de sa stratégie.• Le système d’analyse à la base de toutprocessus d’évaluation interne et externeQuel que soit le type d’évaluation réalisé,le destinataire de l’évaluation ne peut pass’en remettre uniquement au savoir-faire del’évaluateur quelle que soit son expérience.Pour garantir l’équité et la transparence duprocessus d’évaluation, un système d’analysedoit être explicité et la notion de référentielen constitue la forme la plus aboutie.• Les dimensions du référentiel : le quoiet le commentLe référentiel définit le quoi : quelles vontêtre les activités évaluées et quelles valeursou quels objectifs se donne l’institutiondans le cadre de ces différentes activités.Parallèlement, le référentiel éclaircit le comment,c’est-à-dire qu’il définit les éléments à analyserpour apprécier les niveaux de réalisationatteints par l’institution.• Les caractéristiques recherchées pourle référentiel AqiUmedLe contexte très particulier du référentielAqiUmed a conduit à privilégier deux caractéristiquesessentielles : la lisibilité (pourfaciliter sa compréhension et son appropriation)et la dimension générique (pourpermettre son adaptation à des contextesnationaux particuliers et à différents typesd’institutions).Au-delà de ces dimensions techniques, leréférentiel AqiUmed se veut égalementporteur d’une vision et d’une ambitioncollective des institutions maghrébinespartenaires du projet.12 l 13

Une architecture compactefacilitant l’appropriationet la mise en œuvreÀ partir du socle méthodologique permettantde situer le concept de référentiel, unearchitecture a été définie.• Le choix d’un modèleL’analyse de différents référentiels européenset maghrébins a permis d’aboutir àun modèle très synthétique qui distingueclairement les dimensions du « quoi » et du« comment » : les constituants élémentairesdu référentiel sont exprimés par des phrasescourtes ou des groupes nominaux. Cettesolution a été préférée à celle d’un modèles’appuyant sur des textes rédigés décrivantles attendus de l’évaluation.• Les constituants élémentairesdu référentielQuatre constituants élémentaires ont étéexplicités:- Les domaines et les champs : ilsdéfinissent le périmètre du référentiel etidentifient les secteurs et types d’activitésau sein de l’institution qui feront l’objetd’une évaluation.- Les références : elles traduisent en actionune valeur ou un objectif de l’institution ;il s’agit donc d’exprimer dans le libellé dela référence les actions concrètes qui vontconduire au meilleur niveau possible deréalisation de cette valeur ou de cet objectif.- Les critères : ce sont des éléments qualitatifsou quantitatifs qui permettent d’apprécierle niveau de réalisation d’une référence.À ces quatre constituants élémentaires aégalement été associée la notion de preuve.Elle ne fait pas partie intégrante du référentielmais elle permet à l’institution de préciserà partir de quels éléments elle souhaitedémontrer sa capacité de réponse à un critère.Un mécanisme d’élaborationintégrant les dimensionsrégionale, nationaleet institutionnelleL’articulation des trois dimensions - régionale(maghrébine), nationale et institutionnelle -constituait une difficulté majeure. Uneapproche uniquement descendante faisaitnotamment courir le risque d’une inadaptationdu référentiel au niveau local et aurait rendudifficile l’appropriation dans les institutions.• L’institution au cœurdu processus d’élaborationLe mécanisme retenu a privilégié l’implicationdes institutions. Elles ont en effet été mobiliséesdans la phase initiale d’élaboration desréférences. Le processus a permis ensuited’élever le niveau d’abstraction en procédantà des regroupements pour aboutir au niveaumaghrébin du référentiel.Ensuite, l’élaboration des critères a faitl’objet d’une démarche descendante aboutissant,via une étape nationale, à une individualisationau niveau de chaque institutiondes critères associés à chaque référence.Le référentiel AqiUmed est ainsi constituéde deux parties : une partie publique intégrantles domaines, champs et référencesappliquée à l’ensemble des institutions destrois pays de l’espace maghrébin et une partiespécifique à chaque institution déclinant lescritères au plus près de ses spécificités.• Le mécanisme de l’accordpar les groupes de travailLe temps disponible pour l’élaboration duréférentiel nécessitait de trouver un modeopératoire permettant de dégager rapidementun accord global sur la méthode et les contenusde la partie commune du référentiel. Ladémarche a privilégié des phases de travailen petits groupes permettant l’expressiondes différentes sensibilités et attentes ainsique des phases de regroupement permettantde dégager les points de convergence pourun accord global.

La mise en œuvrede l’autoévaluationinstitutionnelleC’est avec le début de la phase IV du projet,en janvier 2012, que la mise en œuvre del’autoévaluation a opérationnellementdébuté. Les dix universités maghrébinespartenaires se sont lancées, selon desmodalités parfois différentes, dans le processusd’autoévaluation : au final, chacune des dixuniversités a été en mesure de remettre,dans les temps impartis, un rapport d’autoévaluation.Certains rapports ne couvraientqu’une partie du référentiel, d’autres n’impliquaientque certaines composantes. Cettegéométrie variable des rapports était unepossibilité qui avait été proposée par lecomité de pilotage afin de permettreà toutes les équipes de mener à bienl’ensemble des étapes de l’autoévaluation(collecte et analyse des données, évaluation,rédaction…) tout en tenant compte desdifficultés qu’elles pouvaient rencontrer surle terrain (disponibilité des acteurs, état dessystèmes d’information…).Le cadrage méthodologiqueL’autoévaluation est un exercice piloté parl’université elle-même, au sein duquel doits’exprimer son autonomie. Au cours de laphase III, un cadrage avait toutefois étépréparé par le Comité de pilotage. Cecadrage proposait :• Des pistes méthodologiquespour la mise en œuvrede l’autoévaluation.Ces propositions sont présentées dans unenote téléchargeable sur le site internet duprojet AqiUmed. Le document identifie lesdifficultés souvent rencontrées lors de laconduite de l’autoévaluation (diffusion limitéeet/ou faible appropriation du référentiel ouplus globalement des outils d’autoévaluationau sein de l’université, assimilation de l’auto-évaluationà du contrôle, …) et fait unesérie de préconisations pour pallier cesdifficultés. II a en outre été proposé d’adapterla méthodologie aux particularités des institutionset à leurs contextes au moment del’évaluation : adaptation du périmètre thématiquede l’autoévaluation, du périmètredes structures y prenant part, primeur del’approche pédagogique voire expérimentaleplutôt que d’une approche axée sur lesrésultats ou sur l’exhaustivité de l’exercice.Enfin, quatre temps ont été suggérés pour laconduite de l’entreprise : formation et informationdu groupe de pilotage et des acteursconcernés, diagnostic des informationsdisponibles et exploitables, collecte limitéed’information et série d’entretiens et enfinrédaction du rapport.• Une proposition de plande rédaction pour le rapportd’autoévaluation.Cette proposition a aussi fait l’objet d’unenote disponible sur le site du projet. Ellesuggérait notamment de consacrer une partiedu rapport d’autoévaluation à la descriptionet à l’analyse poussées de la méthodologieadoptée par l’université pour aboutir à larédaction du rapport d’autoévaluation.Par ailleurs, la note proposait d’organiser larestitution de l’évaluation selon le questionnementsuivant : l’institution s’est-elle fixéedes objectifs sur le champ couvert par laréférence ? Des actions sont-elles mises enœuvre ? Les résultats de ces actions sont-ilssuivis ? Comment l’action est-elle réorientéepour corriger la situation ?L’enjeu est double. Il s’agit, d’une part, derendre compte des difficultés opérationnellesrencontrées et d’en analyser les causeset, d’autre part, d’identifier les réussites oubonnes pratiques de la mise en œuvre del’autoévaluation. Les difficultés relevéesdans ces premières autoévaluations sontsouvent liées à la mise en œuvre aussi biend’un point de vue pratique (chevauchementdu calendrier de l’autoévaluation avec lapériode des examens, langue de rédactiondes documents…) que stratégique (difficulté14 l 15

à susciter l’adhésion des personnels et desétudiants à la démarche…). Les principalesréussites de cette expérience sont quant àelles la bonne cohésion de l’équipe de pilotage,la compréhension du questionnairepar les étudiants ou encore l’organisationde la phase d’information et de diffusion duprojet.L’une des difficultés rencontrées a étéde trouver un équilibre entre le cadrageméthodologique et le nécessaire respect del’autonomie des universités dans la mise enœuvre de l’autoévaluation ; il a fallu en outres’adapter aux contextes nationaux et locaux.Par ailleurs, il est apparu petit à petit évidentque l’étape de clarification des notions etdes concepts, loin de ralentir les travaux,était cruciale. Ces travaux de préparationet de discussions ont été profitables àl’ensemble des partenaires, tant maghrébinsqu’européens.La mise en œuvreopérationnelle• L’identification d’un groupepilote et de personnes ressourcesDans la très grande majorité des cas, legroupe chargé du pilotage de l’autoévaluationcomprenait les personnes déjà fortementimpliquées dans le projet AqiUmed. Cetteconfiguration a permis un gain de tempspuisqu’il n’y a pas eu besoin de passer parune période de formation d’une nouvelleéquipe. En revanche, elle a limité le nombrede personnes associées et donc préparées àl’autoévaluation et aux démarches qualité.Par ailleurs, lorsqu’une nouvelle équipe aété missionnée pour diriger l’autoévaluation,un temps plus long d’appropriation a éténécessaire (le premier réflexe étant parfoismême la remise en cause des outils, etnotamment du référentiel, à la conceptionduquel les personnes sollicitées n’avaientpas été associées).Quel qu’ait été le choix, toutes les équipessoulignent l’importance d’accompagner defaçon pédagogique la diffusion des outilsd’autoévaluation au sein de l’institutionainsi que la nécessité d’un soutien politiquefort, notamment du président de l’institution.La mise en œuvre de l’autoévaluation aégalement été l’occasion dans les établissements1 de solliciter des cellules ou groupesdédiés à la diffusion ou à la mise en œuvredes démarches qualité qui n’avaient encorejamais ou que très rarement été mobilisésau cours du projet.En revanche, dans la plupart des cas, l’autoévaluationne s’est pas appuyée sur uneéquipe administrative dédiée. Pour desquestions liées au nombre et au faibledegré de spécialisation des personnelsadministratifs, les enseignants et enseignantschercheurs mobilisés ont souventété seuls et n’ont pu déléguer (ou troppeu) la mise en œuvre opérationnelle duprocessus. Les personnels ont égalementpeu contribué à l’exercice d’autoévaluationen tant que « répondants aux questionnairesou aux entretiens ». Enfin, peud’universités ont été en mesure de mobiliserles étudiants au sein de l’équipe chargéede mener l’autoévaluation. Certainesuniversités ont interrogé leurs étudiantspar questionnaire afin de récolter leurs avissur différentes thématiques du référentiel.Cette démarche a été perçue comme étantpositive par les équipes impliquées dansl’autoévaluation. Pour compléter l’informationfournie par les enquêtes, il paraît cependantsouhaitable d’organiser des entretiens avecles étudiants.• La collecte d’informationsUn constat partagé est celui de l’importancede pouvoir bénéficier d’un système d’informationbien développé et fiable. L’incomplétudedes systèmes d’information, voire l’absencede données, rend incontournable l’utilisationde questionnaires spécifiques à l’autoévaluation.Les informations issues des questionnairesn’ont pu être que partiellementrecoupées par des données quantifiables1Il s’agit ici d’établissement au sens de composante d’institution.

DimensionopérationnelleEn AlgérieModalités d’investigationLes investigations ont eu pour objectif dedéfinir de manière précise les règles de lacollecte d’informations. Il s’agissait de traduireles preuves du référentiel en requêteset de définir les sources d’information quiallaient être sollicitées. Un travail ex ante aété réalisé : il a porté sur les échantillons àinterroger, les évaluateurs, le type de questionnairesainsi que sur le logiciel à utiliserpour le traitement des données collectées.Préalables• La périmètre de l’autoévaluation etl’échantillon : la taille des échantillons avarié d’une institution à l’autre. L’ENSETd’Oran et l’UMBB ont choisi des échantillonsde « convenance » constitués d’étudiants etd’enseignants de deux départements pédagogiques.L’UMC a opté pour un échantillontrès grand constitué d’étudiants d’une faculté.Quel que soit le choix, un découpage a étéfait sur l’échantillon afin de constituer desgroupes équilibrés de taille équivalente,et en tenant compte de la répartition enniveau académique. Chaque groupe s’estvu remettre un questionnaire identique dansles mêmes conditions, le même jour au coursd’une ou plusieurs rencontres explicatives.• Le questionnaire : la conception du questionnaireest une étape cruciale. Un soinparticulier a été apporté à la présentationdes questionnaires, à leur manière deproposer des interrogations précises defaçon à ne pas susciter d’ambiguïtés quantaux réponses à collecter et à leur adaptationaux différents publics cibles. Les questionnairesont porté de manière équilibrée surdes aspects qualitatif et quantitatif pourinciter à répondre. En outre, ils ont étéconçus de façon à simplifier leur saisie sursupport informatique.• Le logiciel utilisé pour le traitementdes données : chaque institution a choisiun logiciel d’analyse de données pour lasaisie et l’interprétation des réponses desétudiants et enseignants questionnés. Ainsil’ENSET d’Oran et l’UMBB ont opté pour lelogiciel Sphinx® (l’ENSET d’Oran a en plus eurecours au logiciel SPSS®) alors que l’UMCa eu recours au logiciel Excel®. À noter quel’utilisation efficace du logiciel SPHINX®demande une formation préalable.La collecte d’informationLes critères et les preuves retenus pour leréférentiel utilisé par chaque institution ontété traduits en requêtes précises et consignéesdans les questionnaires. Les sourcesd’information qui ont été sollicitées pours’assurer des facteurs indispensables à laqualité de l’analyse sont :• Le système d’information (SI) : l’inexistenced’un SI intégré qui tire partie des TICet des logiciels interactifs n’a pas permis derassembler toute l’information nécessaire.Cependant, les éléments existants, quiportent essentiellement sur le segmentpédagogique (progression des études),mis en place dans les trois institutionsalgériennes, ont été utilisés pour répondreà une partie des questions. Pour complétercette information des entrevues ont étéorganisées.• L’entrevue : la technique de l’entrevueest décisive pour susciter la confiance despersonnes mises à contribution. Il faut pourcela bien prendre le temps d’expliquerl’objectif de l’entretien et ce que l’on va fairedes informations recueillies. On doit donneraussi des garanties qu’aucune informationconfidentielle ne sera divulguée et que lesparticipants seront informés des suites del’évaluation. Ce mode d’investigation a étéchoisi dans le cas où des questionnairesont suscité des appréhensions de nature àréduire la coopération des personnes interrogéesou encore dans le cas d’échantillonsde taille très réduite.18 l 19

• Les enquêtes et réunions : la collected’information au cours de réunions a parfoisété privilégiée par manque de temps, maisaussi et surtout pour avoir un contact directavec les personnes interrogées. L’ENSETd’Oran n’a utilisé ni les réunions, ni lesenquêtes. Elle s’est concentrée sur uneanalyse statistique des réponses aux questionnaireset a utilisé, à un degré moindre,les entrevues et les revues documentaires.Ce mode d’investigation combiné seraretenu pour l’analyse des domaines de larecherche et de la gouvernance dans unephase à venir de pérennisation du projet.• La revue documentaire et internet :l’objectif de la phase de collecte d’informationn’est pas simplement d’établir un recueilde données. Il s’agit aussi pour l’évaluateurd’améliorer sa connaissance du contexteà analyser. L’analyse des sites web est à cetégard très utile.• La saisie des données : la saisie desrequêtes et des réponses a été faite en textelibre telles qu’elles ont été formulées parl’évaluateur et les « questionnés ». Ceci a étépossible grâce à la souplesse des logicielschoisis. Ils ont permis d’éviter, par exemple,un codage préalable des données à saisirqui aurait impliqué une phase supplémentaireconsommatrice de temps et génératriced’erreurs.Université Mentouri ConstantineSensibilisation et mobilisationdes acteursLes acteurs sont les enseignants, les étudiantset les personnels technico-administratifs,ainsi que ceux de l’environnement socio-économiquede l’institution. Chaque catégoriea ses préoccupations propres qui peuventcependant se recouper avec celles d’autrescatégories mais le contexte général est marquépar un manque certain de culture qualité.Emporter l’adhésion de ces acteurs dans leprocessus qualité est donc un enjeu fondamental.On constate qu’une mobilisationforte du personnel technico-administratifn’était pas indispensable pour l’évaluationdu domaine de la formation et n’a donc pasposée problème dans le cas de l’expérimentation.En revanche, elle est nécessaire pourles domaines de la gouvernance et de la vieà l’université. Quant aux étudiants et enseignants,c’est la contrainte temps (la périodede la mise en œuvre de l’autoévaluation acoïncidé avec les examens et les départs encongés annuels) qui a généré un déficit demobilisation. Les échéanciers futurs devronttenir compte de ces contraintes.• Information et communicationUn effort conséquent a été fait pour informeret communiquer en misant sur la sensibilisationdes acteurs par une démarche participativeà l’aide d’exposés, de plaquettes et en mettantà disposition des documents sur la qualitéà la bibliothèque et sur le site web del’institution.• AppropriationLes acteurs locaux sont confrontés sans obligationsni contraintes au choix de rester dans laréserve ou bien de dépasser leurs réticences ens’intégrant dans le processus d’amélioration dela qualité. Les résultats de la campagne d’informationet de communication témoignent d’uneréelle sensibilisation de ces acteurs bien qu’il soittrop tôt pour porter un jugement définitif surl’appropriation réelle du référentiel. L’équipe dedirection a agi par différents moyens : la miseen place de la charte qualité et les décisions denomination des évaluateurs sont des élémentsmanifestes de cet engagement.

Intégration des acteursLa sensibilisation et l’implication des acteursont été favorisées par leur intégration dansle processus d’autoévaluation.• Les étudiantsLes étudiants souhaitent légitimement unenseignement de qualité mais connaissentmal le rôle qu’ils pourraient (devraient) jouerdans les processus de garantie de la qualité.Ainsi on constate souvent deux attitudescontre lesquelles il a fallu mettre en œuvredes actions adaptées. Ces deux attitudes sont,soit l’hostilité au processus qualité, soit la soumission.Dans les deux cas, ils ne participentpas réellement aux actions proposées.• Les enseignantsEn l’absence d’une réelle culture qualité,l’enseignant ne perçoit pas l’intérêt du processuspour le bon exercice de ses fonctions.Le processus est perçu plutôt commeune activité coercitive. Dans un climat deréserves et de réticences, il a donc fallubeaucoup d’explications pour que leréférentiel soit accepté.• Les personnels technico-administratifsLe processus qualité doit impliquer la communautéuniversitaire dans son intégralité.Les personnels technico-administratifs ontun rôle de médiation entre l’administrationet les étudiants. Ces personnels doivent êtreconvaincus que les processus de garantiede la qualité contribuent à l’améliorationde leurs conditions de travail et de leurefficacité. Il reste beaucoup à faire pour lessensibiliser.DifficultésLes difficultés trouvent leur source principaledans la nouveauté des processus proposés.Leurs prises en charge requièrent la nécessaireadhésion de toute la communautéuniversitaire ainsi que l’appui politique etinstitutionnel fort. L’engagement continudes équipes de direction des établissementsest indispensable pour développer toutesles dimensions qui favorisent la qualité del’enseignement.L’expérience et les savoir-faire acquis dansle projet AqiUmed en matière d’évaluationdevraient permettre de développer desactions, des stratégies et des politiques deformation et de recherche dans les institutionsengagées dans le projet.Université M’hamed Bougara de Boumerdès20 l 21

Au MarocLa conduite de l’autoévaluation dans lesétablissements choisis par les institutionsmarocaines partenaires du projet a étémenée grâce à l’appui de deux structuresorganisationnelles.• Un comité de pilotage de l’université,constitué du président, de ses vice-présidents,du secrétaire général, du coordonnateurdu projet AqiUmed à l’université, dudoyen de la faculté concernée par l’autoévaluationet de ses adjoints ainsi que pardes personnes ressources de l’universitéayant une expertise dans le domaine del’évaluation et des pratiques d’audit. Lerôle politique et stratégique de ce comité aété déterminant dans le suivi de toutes lesétapes du projet (notamment pour la validationdu référentiel, du chronogramme et de laréalisation de l’autoévaluation).• Une équipe d’autoévaluation de lafaculté conduite par le doyen et constituéedes vice-doyens, du secrétaire généralet de professeurs élus dans le conseil del’établissement ainsi que par certains cadresadministratifs et techniques.Les coordonnateurs du projet AqiUmed desuniversités marocaines ont joué leurs rôlesde facilitateurs en animant des séancesde sensibilisation et de formation sur leréférentiel et sur les techniques et outils dessystèmes d’autoévaluation. Ils ont apportéleur soutien à l’autoévaluation depuis lacollecte des données et leur analyse jusqu’àla rédaction du rapport final d’autoévaluation.La collecte des données et des informationsconformément aux preuves mentionnéesdans le référentiel d’autoévaluation des universitésa été réalisée en grande partie à traversles systèmes d’information existants telsque APOGEE pour le domaine de formation etSimarech pour le domaine de la recherchescientifique. Des données complémentairesont été rassemblées à partir des rapportset procès-verbaux des instances statutairesdisponibles chez les vice-doyens chargésdes affaires pédagogiques, sociales et culturelleset chez les vice-doyens chargés de larecherche scientifique et de la coopérationainsi qu’au secrétariat général de chaquefaculté.Des questionnaires destinés aux étudiantsont été élaborés pour compléter les donnéescollectées par les systèmes d’informationcités ci-dessus et ajuster certaines analysesnotamment celles portant sur le degré desatisfaction des étudiants. Signalons que lerecours aux questionnaires et aux enquêtesde satisfaction a posé certains problèmesliés au choix de l’échantillon représentatifdes étudiants, à la pertinence des items duquestionnaire ainsi qu’au traitement statistiquede la masse importante des donnéescollectées.Afin de garantir la légitimité de l’autoévaluationréalisée dans les établissements universitairesconcernés, les rapports préliminaires del’autoévaluation ont été soumis à l’appréciationde quelques enseignant-chercheurs et depersonnels administratifs et techniques ; lerapport final a été révisé et validé par leschefs des établissements concernés.La mise en œuvre du processus d’autoévaluationdans les universités marocainesa apporté une contribution indéniable aurenforcement de la qualité interne de cesuniversités. Elle les prépare à l’évaluationexterne qui sera menée par l’agence nationaled’évaluation à venir. Cependant, la pratiquede l’autoévaluation doit encore êtreaméliorée notamment par l’utilisation dequestionnaires ciblés et pertinents ainsi quepar l’implication d’un nombre plus élevéd’enseignants, de chercheurs, d’étudiants etde personnel administratif et technique desuniversités.

En TunisieLa mise en place de l’autoévaluation dans lesquatre universités tunisiennes a été réaliséeavec des démarches de prospection différenteset des combinaisons de périmètres entredomaines et composantes assez variables.Dans cette riche diversité, le retour d’expérienceapparaît plutôt unificateur et prometteur.Le modèle d’autoévaluation adopté est lemodèle « volontaire » ayant pour principalemotivation l’amélioration de la qualité dansles universités.Le passage délicat du référentiel AqiUmed àl’autoévaluation a été facilité par l’élaborationde questionnaires et/ou de fiches d’évaluationdestinés à expliciter les critères et les preuvesde chaque référence et par des directivesméthodologiques à l’attention des personneschargées de la collecte d’information.Les fiches d’évaluation retraçaient le contenuexhaustif des références sans pour autant enproposer une interprétation. Elles ont trouvéun écho favorable et ont rendu moins contraignantela collecte des données. L’aspectinterrogatif donné aux critères a facilité lesréponses des fournisseurs de l’information.La collecte d’information a été réalisée demanière variée compte tenu de l’absence destructure dédiée à cet effet. Les données ontété fournies par des personnes ressources etnon par des structures. L’accès à l’informationn’a pas obéit à une procédure clairementidentifiée. En outre, la forme était diversifiéeet le format de l’information allait du registrepapier au support numérique.Les difficultés rencontrées lors de la collected’information sont d’ordre structurel, et à undegré moindre liées à l’implication tardivede certaines composantes évaluées dans leprojet AqiUmed.Comme l’autoévaluation était volontaire,l’adhésion des responsables des établissementset des composantes était acquise,sans que l’appropriation du référentiel et desdémarches de prospection ne le soit totalement.La gestion de la collecte d’information aété confiée aux responsables de composantesqui se sont appuyés sur des enseignantsbénévoles tout en associant des personnelsadministratifs. L’apport de ces derniers a étélimité compte tenu de l’inadéquation entreleurs lourdes charges administratives et lesexigences de l’installation d’une nouvelleaction d’envergure telle que l’autoévaluation.A l’avenir, la phase primordiale de formation,d’information et de sensibilisation de cesacteurs sur les aspects liés à la qualité et àl’autoévaluation devra être suffisammentsoutenue en amont de la récolte et del’analyse de l’information.Les étudiants ont été impliqués dans quelquesoccasions pour répondre aux questionnaireset remplir les fiches d’évaluation. La tâchea été accomplie avec enthousiasme. Les difficultésconjoncturelles du pays ont entravé ladécision d’impliquer davantage les étudiantsaussi bien dans les structures de pilotage quedans les diverses phases de l’autoévaluation.La richesse du référentiel AqiUmed a étéperçue différemment selon que les personnesont participé à son élaboration ou que lespersonnes ont été amenées à l’exploitersans pouvoir le modifier. Pour les premières,il s’agissait d’un référentiel couvrant toutes lesactivités liées à l’université et dont la finalité étaitl’évaluation interne, alors que les secondesauraient préféré se concentrer sur des actionsprioritaires ciblées et limitées.Dans la situation présente, l’autoévaluation aété centrée sur les composantes. Elle devraitse généraliser au sein des institutions dèslors que l’autonomie institutionnelle serasuffisamment développée pour que l’autoévaluationde l’université au sens large puisseavoir un sens.Les groupes d’autoévaluation ont été soutenuspar les responsables des institutions, ce qui afavorisé l’acquisition d’un savoir-faire sur lacréation d’un référentiel et la mise en placed’une autoévaluation, outil devenu indispensablepour le positionnement national ouinternational d’une institution.Les acteurs de l’autoévaluation sont unanimespour reconnaître le besoin de communicationsur la qualité. Ce besoin ressenti dans toutesles structures consultées, et conjugué à unedynamique constructive des groupes de travail,a conduit à la création d’une AssociationQualité de l’Enseignement Supérieur autourdes comités de pilotage AqiUmed.22 l 23

Dimension stratégiqueLa mise en œuvre du projet AqiUmed meten évidence que la garantie de la qualitéest une activité qui relève en premierlieu de la gouvernance des institutions.Depuis la conception jusqu’à la mise enplace d’une démarche qualité, les initiateurssont confrontés en permanence à des questionsdont les réponses n’existent que dans lesperspectives tracées par une politique del’institution. En d’autres termes, il n’y a pasde pratique de garantie de la qualité possiblesans intention. C’est un point essentiel. Lapolitique de l’institution est ce qui donnesa légitimité au dispositif de garantie dela qualité.École Normale Supérieure d’Enseignement Technologique(ENSET) d’OranEn outre, si la garantie de la qualité n’est pasau service d’objectifs clairement nommés etvalidés par l’institution, elle se déconnectede l’activité réelle des communautés quil’animent. Dès lors, le danger est de mettreen place un ensemble de procédures quiseront vues au sein de l’institution commecontraignantes et sans véritable valeur ajoutée.Le risque de rejet est réel. Il s’analyse souventen termes de défaut de communicationinterne. C’est le manque de participation desacteurs à la conception et à la mise en placedes dispositifs qui est présentée commeétant la cause de leur faible niveau d’adhésionaux démarches qualité. Mais est-ce sisimple ? S’il est effectivement important deconsulter et d’associer les acteurs au développementdes mécanismes de garantie dela qualité, les problématiques de l’adhésiondes acteurs impliquent aussi de réfléchiren termes de clarification des intentions.C’est une des difficultés à laquelle ont étéconfrontés les volontaires du projet AqiUmed :la garantie de la qualité est une activitéqui interroge la politique de l’institutiondans son plan d’action mais aussi dansses intentions stratégiques.Dans le cas du référentiel AqiUmed, l’articulationentre l’évaluation interne et la politiquede l’institution se fait dans le lien entre lesréférences (qui sont des finalités idéales auxquellesl’institution souhaite se confronter)et les critères (qui sont l’expressionconcrète des objectifs poursuivis). Laconfrontation entre la référence et le critèreinvite, au-delà de l’appréciation des résultatsatteints à un moment donné, à réfléchiraux objectifs visés et aux conditions danslesquelles on cherche à les atteindre. Oncomprend dès lors que l’évaluation internene peut exister que dans le cadre d’uneréflexion en termes de gouvernance. Évaluerc’est dire de la manière la plus objectivepossible la valeur des résultats atteintsmais aussi apprécier les moyens parlesquels ils sont atteints. Cette dimensionde l’évaluation a conduit les expérimentateursà s’interroger sur leur propre légitimité.L’interrogation est nécessaire. Elle s’exprimesous la forme d’un questionnement surl’autorité - le leadership - de l’évaluateur etla légitimité de son propos. En effet, pour nepas être vaine, l’évaluation interne doit êtreconduite par une autorité clairement instituéedans sa forme et ses missions. C’est unecondition nécessaire pour que les résultatsde l’évaluation interne aient un impact.L’établissement d’un lien fort entre la politiquede l’institution et les mécanismesd’évaluation interne est ce qui permet demettre en perspective ensuite la politiquequalité de l’institution avec les évaluationsexternes. Notons que le référentiel AqiUmedest un référentiel d’évaluation interne. Sansen être détaché absolument, il ne porte pasdirectement les interrogations des parties

Université Mohammed Premier d’Oujdaprenantes extérieures à l’institution. C’estun référentiel destiné à l’amélioration continuede l’institution et au renforcement de sacapacité de pilotage. Il ne se substitue pasaux référentiels externes. C’est à ceux-làque revient notamment de fixer le cadre del’évaluation de la capacité de l’institution àgarantir la qualité de ses activités d’enseignementet de recherche ou bien celui del’évaluation de la réalisation des missionsqui lui sont confiées par la loi ou qu’elles’est elle-même données. L’articulation desdémarches internes d’évaluation aveccelles de l’évaluation externe est un enjeudu bon développement du systèmenational de garantie de la qualité del’enseignement supérieur. Il s’agit de trouverun équilibre, à revisiter régulièrement, entrele respect de l’autonomie de l’institution quiest la condition de la prise de responsabilité, et lareddition de compte qui est une demandelégitime des parties prenantes qui représententles intérêts de la société au senslarge et notamment les intérêts du systèmenational d’enseignement supérieur, desétudiants, des diplômés et des acteurssocio-économiques.Le référentiel AqiUmed est l’expressiond’une belle idée et d’une vision universitaireau sens fort. C’est un référentielconçu par des universitaires de trois paysmaghrébins convaincus que les valeursidentifiées devraient être au cœur dela dynamique d’amélioration de leursinstitutions. Le référentiel est porteur d’unevision de l’université qu’ils ont en commun.Au-delà de cette ambition idéaliste et motrice,le référentiel est réaliste. L’articulationréférence/critère donne la souplesse nécessaireà l’accompagnement des dynamiqueset des contextes particuliers qu’ils soientnationaux ou d’institutions. Cependant sipar construction le référentiel prévoit bienque les critères évoluent, il faut aussi concevoirque les références elles-mêmes doiventaccompagner les progrès des institutions.Pour que le référentiel reste une sourced’inspiration et que les références qu’ilpropose soient toujours des incitations àprogresser, il devrait donc être régulièrementrevisité et actualisé. Cette révision desréférences implique que soit poursuivie lacollaboration initiée par le projet AqiUmedet dont la première vertu est de permettrede s’interroger sur soi-même avec ladistance salutaire que permet le travail enconfiguration transnationale.24 l 25

Conclusion

En termes de coopérations, AqiUmeda offert des occasions nombreuseset variées de contacts, d’échangesd’expérience, de discussions, deconfrontations d’idées et de pratiques.Le projet a reposé sur la mobilisation,forte et suivie, d’une centaine depersonnes qui ont pu apprendre àmieux connaître d’autres contextesnationaux et régionaux, approfondirleur réflexion sur l’état et l’évolutionde leurs systèmes d’enseignementsupérieur, les avantages et les difficultésde la garantie de la qualité etplus spécifiquement de l’évaluationinstitutionnelle. A ceux-là s’ajoutenttous ceux, très nombreux, qui ontparticipé à l’autoévaluation de toutou partie de leur université ou établissement,personnels enseignants etadministratifs, étudiants parfois, avecle soutien des responsables de leursinstitutions.En termes de résultats, les objectifsque s’étaient fixés les partenaires duconsortium ont tous été atteints :le premier référentiel maghrébind’autoévaluation institutionnelle aété construit, dans des conditionsd’écoute et de concertation dontla qualité mérite d’être soulignée ;ce référentiel a été testé dans lesinstitutions maghrébines impliquées,qui ont toutes réalisé, dans les délaisimpartis, une autoévaluation débouchantsur un rapport écrit ; après unepremière analyse de cette dizained’expériences, le référentiel a pu êtrevalidé. Tout au long du projet, lesactions, les réflexions, les résultats ontfait l’objet de traces écrites, rassembléessur le site d’AqiUmed et qui sontdonc à la disposition de tous ceux,notamment dans les pays du Maghreb,qui voudront s’en saisir.Au-delà de ces premiers résultats trèssatisfaisants, le succès du projet à pluslong terme dépend des suites qui yseront données. Pour que le référentielne soit pas lettre morte mais serve àpromouvoir une vision ambitieusede la qualité des universités maghrébines,il importe que les institutionsdu consortium poursuivent leur effortd’autoévaluation, en le faisant portersur d’autres composantes et, à terme,sur l’institution dans sa globalité, etque d’autres universités dans les troispays, s’appuyant sur l’élan donné parAqiUmed, s’engagent à leur tour dansune autoévaluation institutionnelle.Afin d’aider à mieux affronter les difficultésqui ont été mises en évidencedans la préparation et la réalisationd’une telle autoévaluation, un nouveauprojet TEMPUS pourrait être soumis,qui porterait par exemple sur ledéveloppement d’une politique de laqualité à l’échelle institutionnelle etl’organisation de son pilotage.AqiUmed était basé sur une initiatived’universités à laquelle les Ministèresavaient apporté leur soutien. Pourque les démarches d’autoévaluationengagées par le projet s’inscriventavec succès dans les politiques nationalesd’assurance qualité, il convientque ce dialogue se poursuive, dansl’optique de construire, au plan national,une articulation adéquate entre évaluationinterne et évaluation externe.Enfin, et peut-être surtout, la dimensionrégionale du projet était unfacteur essentiel, pour donner uneplus grande visibilité aux universitésmaghrébines, jouer plus fortementla carte de la francophonie, apporterun stimulant aux chantiers nationaux.il est donc crucial de poursuivre lesinitiatives et les efforts dans ce sens.Conclusion26 l 27

Annexes

Référentiel AqiUmedUn référentiel est (au moins) composé deréférences, éventuellement déclinés encritères et/ou en preuves. Pour chacune desréférences, l’objectif de l’autoévaluation estde montrer comment l’institution répondà l’exigence qui y est exprimée, en mettanten évidence ses points forts, ses points plusfaibles et les perspectives d’amélioration.Dans le cas du projet AqiUmed, les référencesont été validées par les dix institutionsmaghrébines. Le niveau des critères etdes preuves a été décliné ensuite danschaque institution pour tenir comptede leur organisation et de leur contexteparticulier.Le référentiel ainsi validé au niveau maghrébinest constitué de quatre domaines ; chacunde ces domaines se décline en champs et enréférences :RéférentielAqiumedDomaine de laformationDomaine de larechercheDomaine de lagouvernanceDomaine de la vieà l’université7 champs23 références3 champs17 références5 champs27 références4 champs15 références28 l 29

Domainede la formationLa définition de l’offrede formation et son pilotage• Référence 1 : L’institution offre des formationsen adéquation avec ses environnementspolitique, scientifique, socio-professionnelet elle tient compte du contexte national etinternational.• Référence 2 : L’offre de formation estcohérente au regard du projet de l’institutionet de ses moyens matériels, humains etpédagogiques.• Référence 3 : L’offre de formation s’appuiesur des approches pédagogiques adaptéeset innovantes.• Référence 4 : L’institution rend visible sonoffre de formation.• Référence 5 : L’institution développe desstructures de pilotage et de mise en œuvredes formations.• Référence 6 : L’institution propose desmodes de formations variés (à distance, enalternance, …).L’accompagnement del’étudiant dans sa formation• Référence 1 : L’institution a une politiqued’accueil, de suivi et d’aide à la réussite deses étudiants.• Référence 2 : L’institution offre la possibilitéd’une mobilité interne (passerelles) et externe(nationale, internationale).• Référence 3 : L’institution a une politiqued’accès à la documentation et à tous supportspédagogiques.l’évaluation et la révisiondes enseignements• Référence 1 : Les enseignements sontsoumis à des révisions et à des évaluationsrégulières.• Référence 2 : L’institution développe desprocessus d’amélioration de la pédagogie.Le contrôle des connaissanceset des apprentissagesdes étudiants• Référence 1 : L’institution valide lesapprentissages tout au long des parcoursde formation.• Référence 2 : Les épreuves d’évaluationsont en cohérence avec les objectifsd’apprentissage.• Référence 3 : Les modalités de contrôledes connaissances sont objectives, équitables,fiables, publiées et communiquées.L’orientation et l’insertionprofessionnelle• Référence 1 : L’institution développe undispositif d’orientation.• Référence 2 : L’institution développe undispositif d’aide à l’insertion professionnelle.• Référence 3 : L’institution développe despartenariats avec le milieu socioprofessionnel.• Référence 4 : L’institution développe undispositif de suivi de l’employabilité desdiplômés.La formation doctorale• Référence 1 : L’institution garantit la qualitédes formations doctorales par leur adossementscientifique et par des stratégies de coopérationnationale et internationale.• Référence 2 : L’institution développe undispositif d’encadrement, de suivi et d’insertionde ses docteurs.La formation tout au longde la vie• Référence 1 : La formation continue estpartie intégrante de l’offre de formation.• Référence 2 : L’institution favorise l’accueildes adultes en reprise d’études.• Référence 3 : L’institution assure desformations diplômantes et/ou certifiantespour des publics du milieu académique etdes milieux socio-professionnels.

Domainede la gouvernanceSystème d’information• Référence 1 : L’institution dispose d’une politiquede collecte, de sécurisation, de traitement,d’analyse et d’exploitation des informations.• Référence 2 : L’institution est dotée d’unestructure d’information et de prospective.• Référence 3 : L’institution assure l’archivageet la diffusion de l’information administrative,pédagogique et scientifique.• Référence 4 : L’institution dispose deservices numériques au service de sesétudiants et de son personnel.• Référence 5 : L’institution assure l’organisation,la gestion et la promotion de la communicationavec les parties prenantes internes et externes.Les conditions d’élaborationdes politiques• Référence 1 : L’institution dispose de structureschargées d’élaborer des politiques concertéesde formation, de recherche et de gouvernance.• Référence 2 : L’institution organise saconcertation interne pour l’élaboration de sesdifférentes politiques : formation, recherche,gestion administrative et gouvernance.• Référence 3 : La politique de l’institution esten phase avec les orientations stratégiquesnationales pour l’enseignement supérieur et larecherche.• Référence 4 : La politique et la stratégie del’institution notamment dans le domaine dela recherche, de la formation, des relationsinternationales et des services rendus à lasociété tiennent compte de ses environnementslocal, national et international.• Référence 5 : L’institution fait usage de sesmarges d’autonomie.• Référence 6 : L’institution est dotée d’unprojet de développement partagé.• Référence 7 : Les arbitrages budgétairesfont l’objet d’une procédure concertée.L’organisation et le pilotagedes composantes et des services• Référence 1 : La structure de l’institution estadaptée à la réalisation de ses missions et deses objectifs ; elle permet un pilotage efficace.• Référence 2 : Les différentes instances depilotage et de gestion ont des fonctions,des compétences et des responsabilitésclairement définies ; celles-ci sont attribuéesen cohérence avec les missions et les objectifsde l’institution.• Référence 3 : L’institution est organisée detelle sorte que les responsabilités confiéespuissent être exercée pleinement.• Référence 4 : Le système de gouvernanceprend des dispositions pour tenir comptedes opinions et des avis de ses étudiants etde ses personnels.• Référence 5 : L’institution dispose d’unrèglement intérieur concerté.• Référence 6 : Le responsable de l’institutiongère et alloue les ressources en conformitéavec les objectifs de l’institution ; il organisel’évaluation de l’efficacité de leur mise enœuvre.• Référence 7 : L’institution garantit lesmoyens matériels nécessaires et appropriésau bon déroulement de ses activités.Le management des fonctionssupports au service des missions• Référence 1 : L’institution gère ses ressourceshumaines en conformité avec sesmissions et ses valeurs.• Référence 2 : L’institution gère son patrimoineen conformité avec ses missions et ses valeurs.• Référence 3 : L’institution gère ses ressourcesfinancières en conformité avec ses missionset ses valeurs.• Référence 4 : Les services communs contribuentà la mise en œuvre du projet de l’institution.Les démarches qualité• Référence 1 : L’institution a une politiquequalité bien définie et partagée.• Référence 2 : L’institution développe sesdémarches qualité en conformité avec sesmissions et ses valeurs.• Référence 3 : L’institution développe desdémarches qualité pour ses différentes activités.• Référence 4 : L’institution organise périodiquementson autoévaluation et la révisionde l’ensemble de ses activités.

Domaine de la vieà l’universitéL’accueil et la prise en chargedes étudiants et despersonnels• Référence 1 : L’institution met en placedes dispositifs d’accueil et d’orientation desétudiants et des personnels.• Référence 2 : L’institution accorde uneattention aux besoins spécifiques des étudiantset personnels.• Référence 3 : L’institution met en placedes dispositifs d’information des étudiantset des personnels.Les activités culturelleset sportives• Référence 1 : L’institution développe unepolitique d’activités culturelles et sportives.• Référence 2 : L’institution favorise le développementdes structures et d’associationsculturelles et sportives.• Référence 3 : L’institution met à la dispositiondes étudiants et des personnels lesressources nécessaires pour mener à bienleurs activités culturelles et sportives.partenariats avec les collectivités, les organismesde la ville et de la région en faveurde ses étudiants et de ses personnels.• Référence 5 : L’institution contribue, avecles services concernés, à la prise en chargedes étudiants et des personnels (restauration,hébergement, transport, …).Responsabilité sociétale(ethique, citoyenneté, égalitédes chances, développementdurable, …)• Référence 1 : L’institution s’impliqueet encourage les activités citoyennes, leséchanges et les débats sociétaux.• Référence 2 : L’institution est attachée auprincipe de l’égalité des chances.• Référence 3 : L’institution veille. aurespect des principes et règles d’éthique etde déontologie.• Référence 4 : Les installations, les équipementset les pratiques de l’institutionprennent en considération la dimensionenvironnementale et le développementdurable.Les conditions de vie, de travailet d’etudes des acteursde l’université (santé, hygiène,sécurité, …)• Référence 1 : L’institution offre un cadreconvivial aux différents acteurs• Référence 2 : L’institution garantit lesconditions d’hygiène et de sécurité de sesétudiants et de ses personnels sur l’ensemblede ses sites.• Référence 3 : L’institution assure à sespersonnels et étudiants l’accès à des servicesde santé.• Référence 4 : L’institution développe des32 l 33

GlossaireRéférentiel qualitéC’est la définition explicite de la qualité adoptée par l’institution, l’ensemble de valeurset/ou d’objectifs qu’elle se donne dans le cadre de ses missions pour répondre auxattentes légitimes de ses usagers et partenaires ainsi que de ses personnels. Le référentielqualité peut se décliner en un ensemble de références et critères accompagné de règlesd’interprétation.Domaines et champsCe sont les secteurs et types d’activités (on peut aussi utiliser la notion d’objet au senslarge du terme) au sein de l’institution qui sont concernés par le référentiel. Ces activitéssont évidemment souvent plus ou moins interdépendantes mais l’institution peut fairele choix de formaliser un référentiel portant sur seulement une partie de ses activités.D’un point de vue pratique, et de manière à rendre le référentiel lisible, on le divise enplusieurs grands domaines (formation, recherche, gouvernance…). Chaque domainesera divisé en plusieurs champs ; le choix des champs sera fait de telle sorte qu’ils coïncidentavec des priorités utiles à terme au développement de l’université.Référence (en anglais « Standard »)Une référence traduit en action une valeur que se donne l’institution. Il s’agit doncd’identifier les actions concrètes qui vont concourir au meilleur niveau possible deréalisation de cette valeur.D’un point de vue pratique, la référence est un objectif àatteindre. Idéalement, cette référence est issue d’un consensus au sein de l’université.Règles d’interprétationLa notion de règle d’interprétation constitue un élément charnière entre la référenceet les critères associés. Elle conduit en général à préciser les pourtours de la référence.Elle peut avoir des usages sensiblement différents pour expliquer le passage de la référenceaux critères associés ou pour expliciter les modalités d’application d’un critère.Dans tous les cas elle vise à faciliter la lecture du référentiel et à limiter les risquesd’erreurs de compréhension des évaluateurs. Cette notion n’est pas systématiquementutilisée.CritèresUn critère constitue un élément qualitatif ou quantitatif qui permet d’apprécier le niveaude mise en œuvre d’une référence.D’un point de vue pratique, les critères sont évaluésà partir de preuves sur lesquelles s’exerce le jugement de l’évaluateur.PreuvesLa preuve est l’élément qui permet de confirmer la réalisation effective d’un critère etson niveau éventuel de réalisation et de performance.

Représentants des membresdu consortiumMembres du Comité de pilotageAlgérieHassiba BOUABDESSELAM (ENSET d’Oran)Abdelkarim HERZALLAH (UMBB de Boumerdès)Abdenour MOUSSAOUI (UMC de Constantine)BelgiqueSandrine CANTER et Laurence ROSIER (ULB de Bruxelles)Erol KÜLAHCI (Bureau Europe de l’Ouest, Pôle de développement,Agence universitaire de la Francophonie)EspagneInma BLAYA SALVADOR (UMH d’Elche)Vanessa DUCLOS et Rafael LLAVORI DE MICHEO (ANECA)FranceJean-Pierre CALISTE (UTC de Compiègne)Pierre COURAUD (UPEC de Créteil)Bruno CURVALE, Fabienne MONIER et Céline SAGE (CIEP)Robert FOUQUET (AERES)Marie-Odile OTTENWAELTER (experte individuelle)MarocAbdellah CHICHI (UAE de Tétouan et Tanger)Karima SELMAOUI (UIT de Kénitra)Youssef SMIRI (UMP d’Oujda)TunisieOlfa BENOUDA (Université de Carthage)Habib CHABCHOUB (Université de Sfax)Ahmed CHEIKH LARBI (Université de Tunis)Ahmed Sahloul ESSOUSSI (Université de Sousse)Représentants des partenaire associésNajla BOUDEN ROMDHANE (Ministère de l’enseignement supérieur et de la recherchescientifique - Tunisie)Elbachir KOUHLANI (Ministère de l’enseignement supérieur de la formation des cadreset de la recherche scientifique - Maroc)Nacéra MEZACHE (Ministère de l’enseignement supérieur et de la Recherche - Algérie)Évaluateur externeChristian CHAUVIGNE34 l 35

www.aqiumed.orgCrédits photos : © choness - Fotolia.com, © Goran Bogicevic - Fotolia.com , Université Tunis Carthage-Wikimedia