Eduquer l'esprit d'entreprendre Bilan et questionnements de ...

108cohérent très difficile à piloter. Pour échapper au dilemme, Perrenoud suggère la voie duleadership distribué et coopératif. Citant Derouet et Dutercq, il souligne que « toutétablissement d’enseignement est une cité à construire [ ] non seulement pour que les élèvesou les étudiants y trouvent leur place et développent leur citoyenneté, mais pour que lesprofesseurs se sentent aussi, citoyens d’une cité politique d’un genre particulier, puisqu’elleest inscrite à l’articulation du travail salarié et d’une institution servant le bien commun »(Perrenoud, 2001b :19). Mais comme il le note, « cette citoyenneté ne se décrète pas, sagenèse n’est pas inscrite dans l’identité des enseignants, elle n’est pas favorisée par lespesanteurs des bureaucraties ».Pour qu’un leadership distribué s’instaure, il suggère que le chef d’établissement se contentede faciliter la démarche en s’entourant d’un acteur collectif qui prendra en charge lesdifférentes fonctions du leadership distribué (Barry, 1991) : définition d’une vision commune,organisation et suivi du projet, représentation externe, gestion des ressources, maintien d’unclimat positif au quotidien entre toutes les parties prenantes. Comme nous l’avons mis enexergue (Verzat et Garant, 2010), cette dynamique implique l’évaluation permanente sous laforme d’une réflexivité constante qui permet à tous les acteurs d’apprendre. Cette visiond’une dynamique d’apprentissage permanent et collectif des acteurs est partagée parRamsden (1998), spécialiste du leadership dans l’enseignement supérieur. C’est la solutionselon Ramsden pour instaurer un compromis entre la culture académique classique visant lacollégialité et le respect des territoires et la culture managériale centrée sur l’efficacité et laresponsabilisation. Concrètement, il s’agit de créer une vision partagée du futur, de motiverles étudiants et les personnels de l’université à (se) réaliser davantage, de revisiter lesproblèmes anciens avec un regard nouveau, de faciliter l’échange collaboratif, et d’envisagerle changement de manière positive.Selon Perrenoud, l’auto-évaluation doit être complétée par une évaluation et une discussioncritique des résultats par des instances indépendantes. Il précise que l’idée n’est pas decontrôler les résultats de l’école à partir d’une grille préétablie car « l’efficacité des résultatsne se mesure pas : elle se construit, se négocie, se pratique et se vit ». Le rôle desobservateurs indépendants et avertis est d’entrer dans une interaction à la fois critique etconstructive afin de discuter des moyens de l’école offerts pas l’instance de régulation(ministère ou réseau) qui donne mandat à l’école. Si l’instance de régulation soumet l’école àun contrôle bureaucratique classique, il y a fort à parier que les innovateurs se lassent et sedécouragent. On voit que la dynamique d’un projet collectif d’école nécessite des protectionsde la part de l’institution mandante : du temps pour apprendre des erreurs et surtout pourconstruire l’acteur collectif capable de réaliser un tel projet, ainsi qu’une marge d’autonomiebudgétaire et une manière constructive d’évaluer les résultats.Alors projet idéal ou dynamique réaliste ? Les conditions organisationnelles etinstitutionnelles développées plus haut paraissent si complexes à réunir que l’on peut douterde la faisabilité à court terme d’un tel programme. Mais on peut rester optimiste. L’exempled’institutions d’enseignement supérieur qui ont réussi à mettre en œuvre des réformespédagogiques pérennes suivant les principes actifs dans l’ensemble du curriculum (EcolePolytechnique de Louvain La Neuve, Faculté de génie de l’Université de Sherbrooke) nous