Eduquer l'esprit d'entreprendre Bilan et questionnements de ...

107importantes que d’autres, il est préférable que le projet puisse être élaboré collectivement.Alors, comme le souligne Perrenoud en s’appuyant sur de nombreux auteurs, « L’enjeu est detaille : si ce sont les établissement qui deviennent plus autonomes, et non leurs directeursseulement, il faut s’attendre à la mise en place de nouveaux fonctionnements, parmilesquels : le développement de projets d’établissements, de nouveaux modes de régulationentre les établissements et le réseau ou l’organisation dont ils dépendent, des formesnouvelles de coopération professionnelle et de décision démocratique à l’intérieur d’unétablissement entier » (Perrenoud, 2001b :11).Très concrètement, cela exige un certain nombre de transformations par rapport aux modesde travail actuel à l’école, à commencer par celui des enseignants : Citant Derouet et Duterq(1997 :187) « Pour que la notion de projet d’établissement vive, il faut qu’elle rentre plusprofondément dans ce qui constitue le cœur de l’activité de l’établissement, c'est-à-direl’enseignement. [ ] Cela signifie maîtriser collectivement les choix et les interprétations quisont faits par les enseignants à partir des programmes nationaux ». Autant dire, demanderdavantage de transparence et de cohérence aux enseignants et surtout empiéter sur leurpart de liberté individuelle. Aujourd’hui, ils sont les maîtres du choix des méthodespédagogiques dans leur classe. Il y a fort à parier que la plupart des enseignants interprètentce marché comme un jeu de dupes… Une piste de négociation évoquée par Perrenoud, à lalumière de ce qui est réalisé dans le cadre de la réforme québécoise de 1997-98, est dedégager des heures réservées à des démarches de projet libre (un quart du temps scolaire auQuébec), le reste du temps étant consacré au programme.Mais même dans ce cas, les projets nécessitent des volontaires et des coopérations avecd’autres acteurs, pour obtenir des ressources, des savoirs, de l’expérience, des relations pourfranchir les obstacles… Il faut donc des initiateurs qui en amènent d’autres à vouloir changeret à dépenser de l’énergie pour mener des projets. C'est-à-dire des pionniers qui prennentdes risques, ont envie de promouvoir des changements et qui sont capables de négocier descompromis avec d’autres. Il faut que ces pionniers et leurs suiveurs y trouvent leur compte :une utopie à promouvoir, des visées à réaliser, des intérêts à défendre, une influence àprendre ou à garder… Nous sommes très proches des innovateurs bien étudiés par Alter(1990, 1993) et des intrapreneurs. Nous avons fait la même analyse au sujet de la mise enœuvre des pédagogies actives dans les établissements d’enseignement supérieur :l’innovation pédagogique peu valorisée dans les carrières actuelles est essentiellement le faitd’équipes d’innovateurs très engagés et militants, qui pour se faire entendre et convaincre àleur tour leurs collègues, construisent des stratégies de conviction et mettent en place desactions de traduction. (Verzat et Garant, 2010 :530).Toutefois, les initiatives ne peuvent émerger que si le cadre l’y autorise, il faut donc que ladynamique des projets soit encouragée, tout en restant non obligatoire. Sinon les projetssont commandés et aucun acteur n’y trouve un sens, sauf les bons soldats. Encourager lesprojets ne suffit pas. Car si l’on souhaite que le projet d’établissement poursuive une visée debien commun au-delà d’une minorité active, il importe qu’une grande partie des apprenantset des enseignants puisse y participer. Cela devient délicat, car la plupart des projets élaborésde manière démocratique tournent souvent au consensus mou ou à un ensemble peu