Eduquer l'esprit d'entreprendre Bilan et questionnements de ...

103Par ailleurs, il faut noter que la mesure utilisée pour définir les universités présentant lesmeilleures pratiques (et donc caractérisées par les 6 dimensions présentées ci-dessus), resteassez frustre : Faute de données accessibles sur les changements de compétences etd’attitudes des étudiants à l’issue des formations, ce qui est pris en compte est d’une part, lenombre d’étudiants qui participent à des cours d’entrepreneuriat ainsi qu’à des activités detype entrepreneurial, et d’autre part, le nombre de transferts de l’université. Autrement dit,on ne sait pas grand-chose de l’influence réelle d’une telle structure organisationnelle surl’état d’esprit plus ou moins entrepreneurial des enseignants et des étudiants.Gibb et Hannon (2006) précisent aussi que le modèle de l’Université entrepreneuriale peutprendre plusieurs formes organisationnelles selon le degré d’intégration des activitésentrepreneuriales au sein de l’Université : du modèle intégré, où l’enseignement del’entrepreneuriat est présent dans tous les départements, au modèle externalisé, où uncentre de ressources adjacent mais extérieur à l’université offre des services juridiques,financiers et pédagogiques aux facultés et laboratoires de recherche, en passant par unmodèle intermédiaire 85 . Les auteurs préconisent clairement le modèle intégré qui offre auxétudiants et aux chercheurs le plus d’opportunités pour s’initier aux manières d’agir dumonde entrepreneurial, mais reconnaissent qu’il faut continuer la recherche à partir desexemples déjà existants pour en estimer les bénéfices réels.Des recherches plus qualitatives permettent d’apporter quelques informationscomplémentaires sur la mise en œuvre des Universités entrepreneuriales. Sans pouvoirprétendre à l’exhaustivité, nous avons trouvé un certain nombre de recherches qui étudientl’influence et le degré d’acceptation de l’Université Entrepreneuriale parmi les enseignantschercheurs.Le paysage apparait très contrasté. Certains chercheurs s’attachent à démontrerdes effets économiques et culturels positifs (Sondakh et Rajah, 2006, Rasmussen et Borch,2010, Culkin et Mallick, 2011, O’Neal et Shoen, 2011). D’autres plus critiques mettent au jourles résistances liées au conflits de procédures et aux dilemmes de rôles pour les chercheurspris entre les normes de gratuité et d’ouverture dans les réseaux académiques, et celles devalorisation et de protection dans les réseaux économiques (Goldstein, 2008, Tuunainen etKnuuttila, 2009, Ollila et Williams-Middleton, 2011, Philippot, Dooley, O’Reilly et Lupton,2011). Dans ce contexte trouble, certains pointent l’importance d’un leadershipcharismatique pour assurer la faisabilité d’une dynamique entrepreneuriale tout enmaintenant la collégialité propre au milieu universitaire (Ryan et Guthrie, 2009, Monsted et85 Dans le modèle intégré, présenté comme optimal, l’enseignement de l’entrepreneuriat est présent dans toutes les facultésavec un support pédagogique dans chaque département, des formations spécifiques pour les enseignants et un fortencouragement à l’interdisciplinarité, l’officine de transfert appartient à l’université, il y a des chaires en entrepreneuriat, desprofesseurs praticiens, assistants et invités, des congés sabbatiques pour les chercheurs qui veulent créer une entreprise à partirde leurs chercheurs, des partenariats systématiques avec les entreprises pour la recherche, des équipes entrepreneurialesinvitées pour développer des idées avec les chercheurs ou les étudiants, des membres de l’université présents dans des jointventureavec des entreprises, une approche ouverte de la propriété intellectuelle.Dans le modèle intermédiaire, le centre d’entrepreneuriat reste possédé par l’université et dirigé par un universitaire mais c’estun service spécifique, qui développe des programmes pédagogiques en entrepreneuriat pour les étudiants des différentesfacultés et les enseignants. Le personnel du centre est composé de personnels extérieurs et de volontaires issus des facultés. Lecentre met en œuvre des joint-venture et des partenariats avec les laboratoires universitaires, et encourage les liens avec lesentrepreneurs locaux et les structures de financement entrepreneurial.Le modèle externe met en place un centre de ressources externalisé, dans lequel l’université à des parts, mais dirigé par uncadre d’entreprise. Il est physiquement proche de l’université, offre des programmes de formation et des conseils (juridiques,financiers…) aux chercheurs e aux étudiants, ainsi que des campagnes promotionnelles. Il facilite les partenariats entre le mondeentrepreneurial et les chercheurs.