i - saint-gobain en 2002
i - saint-gobain en 2002 i - saint-gobain en 2002
4I - SAINT-GOBAIN EN 2002SAINT-GOBAIN AUJOURD’HUIRiche d’une longue histoire, qui débute en France en 1665 avec la création de la Manufacture Royale des Glaces de Miroirs,le Groupe Saint-Gobain s’est développé au fil du temps et dans ses diverses composantes en tant qu’acteur majeur des révolutionsindustrielles successives. Ses caractéristiques actuelles résultent d’une profonde mutation de ses activités et de ses structures,intervenue à partir des années 1990, lesquelles ont été consacrées à un mouvement fondamental de réorientation stratégique.Saint-Gobain se définit désormais comme un producteur de matériaux à forts contenus technologiques et comme un prestatairede services associés à ces matériaux. Sa mission est double : produire et distribuer les meilleurs matériaux ; croître durablementà partir de positions de leader.UN GROUPE REMODELÉLes grandes étapes de cette évolution, caractéristiques d’un modèlepropre de développement, ont été, outre la cession d’anciensmétiers comme le Papier-Bois en 1994 :• l’acquisition de Norton en 1990 ;• l’acquisition du groupe Poliet en 1996 ;• une évolution des métiers fondateurs vers l’aval, en même temps queleur développement géographique dans les pays en forte croissance.Ces différents mouvements ont conduit ainsi à explorer de nouveauxvecteurs de croissance. L’acquisition de Norton a signifié l’entréedans des métiers orientés vers une plus forte innovation technologique,tout comme celle de Poliet a renouvelé les approches entermes de commercialisation et de services. L’évolution vers l’avaldes divers métiers producteurs de biens intermédiaires a permiségalement une extension de la chaîne de valeur vers le client final.Cette stratégie a été développée sur la base d’objectifs-clés pour leGroupe : un potentiel de croissance plus fort ; un accroissement dela rentabilité et de l’autofinancement libres ; des résultats plus réguliers.Les effets de cette transformation se lisent dans le positionnementrespectif des métiers actuels, organisés en trois pôles : Verre,Matériaux Haute Performance, Habitat. Saint-Gobain bénéficied’abord de l’assise solide de ses métiers historiques (Vitrage,Conditionnement, Isolation, Canalisation, Matériaux de Construction).Chacun dans leur pôle de rattachement respectif, ces métiers ont desatouts communs : leadership mondial ou européen ; savoir-fairetechnologique en constant renouvellement ; forte génération d’autofinancementlibre ; potentiel de progrès importants dans les paysen fort développement, essentiellement les pays émergents.Les métiers à forte croissance intrinsèque (Distribution Bâtiment,Céramiques et Composites, Abrasifs, Renforcement), partagent euxdes atouts virtuels majeurs : une plus forte croissance interne enmoyenne ; une moindre intensité capitalistique ; de nombreusesopportunités de croissance sur des marchés fragmentés, permettantde créer des positions de leader. Ces métiers ont participé pour* Sources : Saint-Gobainune bonne part à la transformation de Saint-Gobain : 75% du capitalinvesti en acquisitions depuis 1996 leur a été consacré. En 2002,ils ont représenté 52% du chiffre d’affaires du Groupe, contre 25%cinq ans plus tôt. Tous métiers confondus, la croissance des ventess’est traduite, au total, par un doublement de la taille du Groupelors des six dernières années. Le rôle des plus importantes opérationsde croissance externe (1996-2000) est marquant dans cetteévolution : 30% de croissance pour la Distribution, avec notammentles acquisitions de Jewson et Graham (Grande-Bretagne) et RaabKarcher (Allemagne) ; croissance de près de 50% dans lesPlastiques Haute Performance et de 20% dans les tissus de verrepour renforcement des matériaux.Dans le même laps de temps, l’internationalisation du Groupe, déjàfort avancée en Europe et en Amérique Latine, s’en est trouvéeamplifiée et accélérée. La progression de sa présence en Amériquedu Nord, en Europe Centrale et en Asie a été marquée. La part decette dernière zone va particulièrement croissant.Ce développement géographique a concerné toutes les branches oumétiers : Vitrage (Asie, Europe Centrale), Isolation (Europe Centrale),Renforcement (Asie, Europe Centrale), Conditionnement (Amériquedu Nord et du Sud), Céramiques et Abrasifs (ensemble des continents),Canalisation (Europe, Chine, Afrique du Sud), Matériaux deConstruction (Amérique du Sud). La Distribution Bâtiment, initialementlimitée à la France, détient désormais la position de leader*européen et développe de bonnes positions en Amérique du Sud.Les métiers historiques ont, pour leur part, doublé leur chiffred’affaires en pays émergents de 1995 à 2001.Cet important remodelage du contenu et des frontières du Groupelui a donc donné une solidité indéniable pour faire face à desphases de conjoncture défavorables ou des situations d’environnementéconomique difficiles.
SAINT-GOBAIN RAPPORT SUR L’EXERCICE 20025UNE STRATÉGIE À L’ÉPREUVE DES FAITSAyant organisé son portefeuille d’activités autour de pôles cohérents,le Groupe met en œuvre depuis plusieurs années une stratégieconstante qui vise plusieurs objectifs, subordonnés à celui,plus général, de recherche d’une croissance sûre et rentable :conforter sa première place dans l’ensemble des métiers ; renforcerses compétences technologiques et commerciales ; diminuerfortement son exposition à la cyclicité des marchés et sa vulnérabilitéaux aléas conjoncturels. C’est sur la base de ces conceptsqu’est appliqué le modèle de développement de Saint-Gobain, quia permis l’obtention de résultats très significatifs en 2002.Cette stratégie de Saint-Gobain se décline de façon complémentairepour chacun des trois piliers qui soutiennent l’ensemble desmétiers : métiers historiques, secteur des Céramiques et composites,Distribution Bâtiment. La stratégie appliquée aux métiers historiquesvise d’abord à la concentration des investissements decapacité en pays émergents tout en modernisant les outils existanten Europe de l’Ouest et aux États-Unis, ensuite à la saturationde l’ensemble de ces capacités de production et, enfin, à l’améliorationcontinue de la productivité et de la technologie de cessecteurs. Les objectifs visés sont, en corollaire, la poursuite de lamaîtrise des capitaux investis et l’accroissement de l’autofinancementlibre, dont le niveau élevé est caractéristique de cesmétiers. Les faits confortent par ailleurs cette politique. De 1995à 2002, le taux de croissance moyen du chiffre d’affaires desmétiers historiques en pays émergents (9% du chiffre d’affairestotal de 2002) a été de 10% l’an. 18% des investissements duGroupe ont été consacrés à cette politique.La crise conjoncturelle qui a affecté en 2001 et 2002 lesCéramiques et composites n’a pas signifié pour autant uneremise en cause du modèle stratégique de ce secteur. Il s’agiten effet de métiers de spécialités dont, même en période decrise, le niveau de prix se révèle résistant. Le positionnementsur les spécialités reste donc un axe fondamental en anticipant,dans la mesure du possible, sur les besoins des clients, au prixd’une recherche avancée efficace. Des opportunités de consolidationde ces marchés très fragmentés demeurent, à la conditiond’optimiser la localisation des diverses implantationsindustrielles. De même, une adaptation rapide aux ralentissementsd’activité qui touchent ces secteurs suppose un effort surles coûts de production et ceux des investissements, toutcomme de privilégier des choix de capacité sur des territoiresoù la croissance reste importante. La Chine en est un bon exemple.A ces conditions, peuvent être maintenus des objectifsmajeurs pour ces métiers : une croissance interne forte - de l’ordrede 5% par an - à moyen terme ; une rentabilité des capitauxinvestis maintenue à un taux élevé.Le modèle de développement de la Distribution Bâtiment tendvers trois directions : l’innovation service et marketing, la croissancegéographique et les opportunités de consolidation du marché pardes acquisitions de proximité. L’innovation a fait ainsi naître denouveaux concepts de magasins, tels La Plateforme, de nouveauxpartenariats fournisseurs, une politique de marques propres. Lacroissance géographique recoupe pour partie les possibilités d’acquisitionsde proximité. Celles-ci ne se limitent pas en effet à laFrance. Elles existent aussi en Angleterre, pour Jewson, enAllemagne pour Raab Karcher, sans compter les pays émergents,demandeurs de nouveaux formats. Le concept de La Plateformeparticipe également au programme d’internationalisation, partranspositions successives, effectives, déjà, dans sept pays. Uneréalisation est en cours au Mexique, qui pourrait être suivie d’uneautre au Brésil, où Telhanorte figure déjà en bonne place. A ce secteurDistribution est donc dévolu l’apport d’une croissance interneforte et régulière, dans un système de moindre intensité capitalistiqueque les autres activités du Groupe. Cette capacité de développementa été illustrée par une nouvelle progression de 12,7%du résultat d’exploitation de 2002.
- Page 1 and 2: SAINT-GOBAIN
- Page 3 and 4: MESSAGEDU PRÉSIDENTEN 2002, SAINT-
- Page 5: SAINT-GOBAIN RAPPORT SUR L’EXERCI
- Page 9 and 10: SAINT-GOBAIN RAPPORT SUR L’EXERCI
- Page 11 and 12: SAINT-GOBAIN RAPPORT SUR L’EXERCI
- Page 13 and 14: SAINT-GOBAIN RAPPORT SUR L’EXERCI
- Page 15 and 16: SAINT-GOBAIN RAPPORT SUR L’EXERCI
- Page 17 and 18: SAINT-GOBAIN RAPPORT SUR L’EXERCI
- Page 19 and 20: SAINT-GOBAIN RAPPORT SUR L’EXERCI
- Page 21 and 22: SAINT-GOBAIN RAPPORT SUR L’EXERCI
- Page 23 and 24: SAINT-GOBAIN RAPPORT SUR L’EXERCI
- Page 25 and 26: SAINT-GOBAIN RAPPORT SUR L’EXERCI
- Page 27 and 28: SAINT-GOBAIN RAPPORT SUR L’EXERCI
- Page 29 and 30: SAINT-GOBAIN RAPPORT SUR L’EXERCI
- Page 31 and 32: SAINT-GOBAIN RAPPORT SUR L’EXERCI
- Page 33 and 34: SAINT-GOBAIN RAPPORT SUR L’EXERCI
- Page 35 and 36: SAINT-GOBAIN RAPPORT SUR L’EXERCI
- Page 37 and 38: SAINT-GOBAIN RAPPORT SUR L’EXERCI
- Page 39 and 40: SAINT-GOBAIN RAPPORT SUR L’EXERCI
- Page 41 and 42: SAINT-GOBAIN RAPPORT SUR L’EXERCI
- Page 43 and 44: SAINT-GOBAIN RAPPORT SUR L’EXERCI
- Page 45 and 46: SAINT-GOBAIN RAPPORT SUR L’EXERCI
- Page 47 and 48: SAINT-GOBAIN RAPPORT SUR L’EXERCI
- Page 49 and 50: SAINT-GOBAIN RAPPORT SUR L’EXERCI
- Page 51 and 52: SAINT-GOBAIN RAPPORT SUR L’EXERCI
- Page 53 and 54: SAINT-GOBAIN RAPPORT SUR L’EXERCI
- Page 55 and 56: SAINT-GOBAIN RAPPORT SUR L’EXERCI
4I - SAINT-GOBAIN EN <strong>2002</strong>SAINT-GOBAIN AUJOURD’HUIRiche d’une longue histoire, qui débute <strong>en</strong> France <strong>en</strong> 1665 avec la création de la Manufacture Royale des Glaces de Miroirs,le Groupe Saint-Gobain s’est développé au fil du temps et dans ses diverses composantes <strong>en</strong> tant qu’acteur majeur des révolutionsindustrielles successives. Ses caractéristiques actuelles résult<strong>en</strong>t d’une profonde mutation de ses activités et de ses structures,interv<strong>en</strong>ue à partir des années 1990, lesquelles ont été consacrées à un mouvem<strong>en</strong>t fondam<strong>en</strong>tal de réori<strong>en</strong>tation stratégique.Saint-Gobain se définit désormais comme un producteur de matériaux à forts cont<strong>en</strong>us technologiques et comme un prestatairede services associés à ces matériaux. Sa mission est double : produire et distribuer les meilleurs matériaux ; croître durablem<strong>en</strong>tà partir de positions de leader.UN GROUPE REMODELÉLes grandes étapes de cette évolution, caractéristiques d’un modèlepropre de développem<strong>en</strong>t, ont été, outre la cession d’anci<strong>en</strong>smétiers comme le Papier-Bois <strong>en</strong> 1994 :• l’acquisition de Norton <strong>en</strong> 1990 ;• l’acquisition du groupe Poliet <strong>en</strong> 1996 ;• une évolution des métiers fondateurs vers l’aval, <strong>en</strong> même temps queleur développem<strong>en</strong>t géographique dans les pays <strong>en</strong> forte croissance.Ces différ<strong>en</strong>ts mouvem<strong>en</strong>ts ont conduit ainsi à explorer de nouveauxvecteurs de croissance. L’acquisition de Norton a signifié l’<strong>en</strong>tréedans des métiers ori<strong>en</strong>tés vers une plus forte innovation technologique,tout comme celle de Poliet a r<strong>en</strong>ouvelé les approches <strong>en</strong>termes de commercialisation et de services. L’évolution vers l’avaldes divers métiers producteurs de bi<strong>en</strong>s intermédiaires a permiségalem<strong>en</strong>t une ext<strong>en</strong>sion de la chaîne de valeur vers le cli<strong>en</strong>t final.Cette stratégie a été développée sur la base d’objectifs-clés pour leGroupe : un pot<strong>en</strong>tiel de croissance plus fort ; un accroissem<strong>en</strong>t dela r<strong>en</strong>tabilité et de l’autofinancem<strong>en</strong>t libres ; des résultats plus réguliers.Les effets de cette transformation se lis<strong>en</strong>t dans le positionnem<strong>en</strong>trespectif des métiers actuels, organisés <strong>en</strong> trois pôles : Verre,Matériaux Haute Performance, Habitat. Saint-Gobain bénéficied’abord de l’assise solide de ses métiers historiques (Vitrage,Conditionnem<strong>en</strong>t, Isolation, Canalisation, Matériaux de Construction).Chacun dans leur pôle de rattachem<strong>en</strong>t respectif, ces métiers ont desatouts communs : leadership mondial ou europé<strong>en</strong> ; savoir-fairetechnologique <strong>en</strong> constant r<strong>en</strong>ouvellem<strong>en</strong>t ; forte génération d’autofinancem<strong>en</strong>tlibre ; pot<strong>en</strong>tiel de progrès importants dans les pays<strong>en</strong> fort développem<strong>en</strong>t, ess<strong>en</strong>tiellem<strong>en</strong>t les pays émerg<strong>en</strong>ts.Les métiers à forte croissance intrinsèque (Distribution Bâtim<strong>en</strong>t,Céramiques et Composites, Abrasifs, R<strong>en</strong>forcem<strong>en</strong>t), partag<strong>en</strong>t euxdes atouts virtuels majeurs : une plus forte croissance interne <strong>en</strong>moy<strong>en</strong>ne ; une moindre int<strong>en</strong>sité capitalistique ; de nombreusesopportunités de croissance sur des marchés fragm<strong>en</strong>tés, permettantde créer des positions de leader. Ces métiers ont participé pour* Sources : Saint-Gobainune bonne part à la transformation de Saint-Gobain : 75% du capitalinvesti <strong>en</strong> acquisitions depuis 1996 leur a été consacré. En <strong>2002</strong>,ils ont représ<strong>en</strong>té 52% du chiffre d’affaires du Groupe, contre 25%cinq ans plus tôt. Tous métiers confondus, la croissance des v<strong>en</strong>tess’est traduite, au total, par un doublem<strong>en</strong>t de la taille du Groupelors des six dernières années. Le rôle des plus importantes opérationsde croissance externe (1996-2000) est marquant dans cetteévolution : 30% de croissance pour la Distribution, avec notamm<strong>en</strong>tles acquisitions de Jewson et Graham (Grande-Bretagne) et RaabKarcher (Allemagne) ; croissance de près de 50% dans lesPlastiques Haute Performance et de 20% dans les tissus de verrepour r<strong>en</strong>forcem<strong>en</strong>t des matériaux.Dans le même laps de temps, l’internationalisation du Groupe, déjàfort avancée <strong>en</strong> Europe et <strong>en</strong> Amérique Latine, s’<strong>en</strong> est trouvéeamplifiée et accélérée. La progression de sa prés<strong>en</strong>ce <strong>en</strong> Amériquedu Nord, <strong>en</strong> Europe C<strong>en</strong>trale et <strong>en</strong> Asie a été marquée. La part decette dernière zone va particulièrem<strong>en</strong>t croissant.Ce développem<strong>en</strong>t géographique a concerné toutes les branches oumétiers : Vitrage (Asie, Europe C<strong>en</strong>trale), Isolation (Europe C<strong>en</strong>trale),R<strong>en</strong>forcem<strong>en</strong>t (Asie, Europe C<strong>en</strong>trale), Conditionnem<strong>en</strong>t (Amériquedu Nord et du Sud), Céramiques et Abrasifs (<strong>en</strong>semble des contin<strong>en</strong>ts),Canalisation (Europe, Chine, Afrique du Sud), Matériaux deConstruction (Amérique du Sud). La Distribution Bâtim<strong>en</strong>t, initialem<strong>en</strong>tlimitée à la France, déti<strong>en</strong>t désormais la position de leader*europé<strong>en</strong> et développe de bonnes positions <strong>en</strong> Amérique du Sud.Les métiers historiques ont, pour leur part, doublé leur chiffred’affaires <strong>en</strong> pays émerg<strong>en</strong>ts de 1995 à 2001.Cet important remodelage du cont<strong>en</strong>u et des frontières du Groupelui a donc donné une solidité indéniable pour faire face à desphases de conjoncture défavorables ou des situations d’<strong>en</strong>vironnem<strong>en</strong>téconomique difficiles.
Change language