Coopration au travail et individualisation dans la Gestion des ...

Dès à présent on peut dire que l’individualisation dans la GRH et la coopération, entant que structure, comportement et attitude, coexistent, et selon la Direction, la tendance c’estde les maintenir et même de les renforcer. Quoique les opérateurs préfèrent cette nouvelleforme de travail plus coopèratif et démontrent plus de satisfaction avec le contenu de sontravail, les politiques individualisées existantes ne suscitent pas autant de consensus.Presque la moitié des opérateurs ne partage pas la même opinion que la direction en cequi concerne l’application d’une justice distributive dans un groupe, qui doit surtout co-agir etproduire des résultats en commum. Et même, dans les cas d’accord, il n’existe plus quand ilfaut montrer objectivement si cette justice distributive influence négativement la coopération.Presque tous envisagent des conflits et des tensions, surtout au niveau interpersonnel, et uneambiance d’anxieté. En ce qui concerne l’origine de ces tensions, plus que le désacord avec lespolitiques d’équité, le désacord est surtout avec ses procédures, et avec sa legitimité. Suivant latendance de la littérature en ce qui concerne la légitimation de l’individualisation (Linhart,Rosenbblatt et Voegle, 1993), la direction veut améliorer les processus, notamment avecl’introduction d’une évaluation de la performance individuelle à 360º, mais notre pronosticn’est pas très favorable, car la confiance parmi les opérateurs, nécessaire pour le succés d’uneévaluation par les pairs, ne semble pas assez solide. D’un autre côté l’entreprise veut aussiélargir la différentiation des individus par la rémuneration de base en fonction de compètences(qu’ils ont initié, mais dont on ne connaît pas encore les effects), ce que pourra exacerberl’esprit de compétition et nuire à la coopération. Il faudra probablement, des étudeslongitudinales postérieures, pour évaluer plus objectivement les effets de ces tensions, et aussiles résultats des améliorations prévues.Pourtant les effets de ces tensions, comme nous l’avons déjà indiqué, ne semblent paspréocupants. Á notre avis cels vient de l’effort que la Direction développe pour favoriser lacoopération et la réceptivité démontrée par les opérateurs. Cet effort se traduit par la41