Coopration au travail et individualisation dans la Gestion des ...
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niveaux hiérarchiques (Donnadieu et Beard, 1988), au contraire du valeur de cette entreprise,qui inclut seulement les niveaux operationnels.Pourtant si les données ci-dessus signalent un niveaux modérément élevéd’individualisation on signale aussi des initiatives collectivistes de la GRH, dans le sens deStorey (1993). On voit que l’accés à la Formation est généralisé et accentue les compètences degroupe. L’évaluation de la performance , selon 79,2% des individus, considère la compètencede travailler un équipe, aussi bien que la progréssion individuel. Finalement 14% de larémuneration global anuel au maximum, peut se traduire dans une récompense de laperformance de groupe, qui a un fort impact sur les opérateurs.Coopération/IndividualisationPour les directeurs et facilitateurs interviewés la coopération et l’individualisation sontcompatibles, et même nécessaires. La stratégie de l’entreprise c’est même d’accentuer ces deuxtendances. Ils disent que au dessus du travail en équipe et de la coopération, les individus sontdifférents et donnent des contributions différentes, pour cela ils devront être récompensé demanière adaptée. Ils donnent l’exemple d’une équipe de football, où la coopération et lacoordination réciproque est fondamentale, mais les joueurs savent qu’ils ont tous desrémunerations différentes “...l’idée de que pour être une vraie équipe, il faut que tous gagnentle même est extrêmement fallacieuse ...”.En second lieu, et comme nous l’avons déjà remarqué, la réponse des chefs en ce quiconcerne l’individualisation a été double. D’abord l’individualisation doit exister, car lacontribution de chaque individu est différente, donc sa récompense doit être aussi différente –une justice distributive. D’un autre côté, les objectifs organisationnels dépendent plus dugroupe que de l’individu “...l’individu est en train d’élargir ses frontières, il devient le groupede 21 personnes ...la contribution du groupe est de plus en plus importante...”.38
Pour les opérateurs l’idée de compatibilité existe aussi, mais elle n’est pasconsensuelle. Tandis que 59,6% des personnes pensent que la coopération au travail de groupeest compatible avec l’évaluation de la performance individuelle, 50%, au contraire, sontd’opinion que c’est plus juste de rémunérer également les membres d’un groupe et pas enfonction de la performance individuelle. D’ailleurs 79% des enquêtés aiment mieux les primesde groupe que les individuelles. Cette division d’opinion se trouve aussi parmi les opérateursinterviewés.Tandis que dans cette perspective ci dessus les opinions se divisent, dans uneperspective plus objective le consensus est plus élevé. C’est-à-dire que la grande majorité despersonnes pensent que les salaires différents au sein de son groupe à déjà apporté des conflits(72%), et que les classifications des révisions de mérite génèrent tensions dans son groupe(84%). Á notre avis, l’essence de ce champ tensionnel réside principalement dans une attitudeassez négative en ce qui concerne les procédures de révision du mérite (responsable pour lemontant de la prime individuelle), plutôt que dans une attitude négative relativement auprincipe d’équité, qui différencie les personnes. En effet la plupart des enquêtes sont endésacord avec l’actuelle évaluation individuelle, pour des raisons déjà analysées. Mais enmême temps pensent que la différentiation salariale basée dans la performance individuelle estlogique dans un groupe (60%) et que l’existence de quelque autre type de évaluation individuel(74%) est important.En ce qui concerne les tensions et conflits, les interviewés nous ont parlé surtout desrapports parmi les opérateurs: la derésponsabilisation de ceux qui ressentent l’iniquité, uneambiance de guérilla, et surtout une anxieté généralisée au moment des révisions du mérite.Toutefois ces problémes, à notre avis ne sont pas préocupants. D’abord, on ne nous a pas parléde périods de conflits déclarés, ni des résultats de groupes négatifs à cause de ces tensions. Ensecond lieu, 63% des enquêtés ne pensent pas que la promotion des collègues du groupe aient39
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nive<strong>au</strong>x hiérarchiques (Donnadieu <strong>et</strong> Beard, 1988), <strong>au</strong> contraire du valeur de c<strong>et</strong>te entreprise,qui inclut seulement les nive<strong>au</strong>x operationnels.Pourtant si les données ci-<strong>des</strong>sus signalent un nive<strong>au</strong>x modérément élevéd’<strong>individualisation</strong> on signale <strong>au</strong>ssi <strong>des</strong> initiatives collectivistes de <strong>la</strong> GRH, <strong>dans</strong> le sens deStorey (1993). On voit que l’accés à <strong>la</strong> Formation est généralisé <strong>et</strong> accentue les compètences degroupe. L’évaluation de <strong>la</strong> performance , selon 79,2% <strong>des</strong> individus, considère <strong>la</strong> compètencede <strong>travail</strong>ler un équipe, <strong>au</strong>ssi bien que <strong>la</strong> progréssion individuel. Finalement 14% de <strong>la</strong>rémuneration global anuel <strong>au</strong> maximum, peut se traduire <strong>dans</strong> une récompense de <strong>la</strong>performance de groupe, qui a un fort impact sur les opérateurs.Coopération/IndividualisationPour les directeurs <strong>et</strong> facilitateurs interviewés <strong>la</strong> coopération <strong>et</strong> l’<strong>individualisation</strong> sontcompatibles, <strong>et</strong> même nécessaires. La stratégie de l’entreprise c’est même d’accentuer ces deuxtendances. Ils disent que <strong>au</strong> <strong>des</strong>sus du <strong>travail</strong> en équipe <strong>et</strong> de <strong>la</strong> coopération, les individus sontdifférents <strong>et</strong> donnent <strong>des</strong> contributions différentes, pour ce<strong>la</strong> ils devront être récompensé demanière adaptée. Ils donnent l’exemple d’une équipe de football, où <strong>la</strong> coopération <strong>et</strong> <strong>la</strong>coordination réciproque est fondamentale, mais les joueurs savent qu’ils ont tous <strong>des</strong>rémunerations différentes “...l’idée de que pour être une vraie équipe, il f<strong>au</strong>t que tous gagnentle même est extrêmement fal<strong>la</strong>cieuse ...”.En second lieu, <strong>et</strong> comme nous l’avons déjà remarqué, <strong>la</strong> réponse <strong>des</strong> chefs en ce quiconcerne l’<strong>individualisation</strong> a été double. D’abord l’<strong>individualisation</strong> doit exister, car <strong>la</strong>contribution de chaque individu est différente, donc sa récompense doit être <strong>au</strong>ssi différente –une justice distributive. D’un <strong>au</strong>tre côté, les objectifs organisationnels dépendent plus dugroupe que de l’individu “...l’individu est en train d’é<strong>la</strong>rgir ses frontières, il devient le groupede 21 personnes ...<strong>la</strong> contribution du groupe est de plus en plus importante...”.38
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