Enjeux, Obstacles, Initiatives, Cahiers du ... - Patrick Lagadec
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ANNEXE 4<br />
LA CRISE « TROU NOIR »<br />
Le plus déstabilisant, pour qui passe brutalement de la théorie de la décision à la décision en<br />
situation de crise majeure, c’est la découverte que les hypothèses cardinales sur la vie des<br />
hommes et des organisations ne fonctionnent plus <strong>du</strong> tout comme il est prévu qu’elles<br />
fonctionnent.<br />
• Il y a des plans, ils s’avèrent inapplicables.<br />
• Mais on continue à les brandir comme des solutions qui marchent très bien – enfin, qui<br />
marcheraient très bien s’il n’y avait pas crise.<br />
• On dispose de capacités de réaction, mais à la condition qu’il n’y ait pas d’imprévu –<br />
et voici que l’imprévu envahit totalement la scène.<br />
• La léthargie semble s’emparer de ceux qui pourraient et devraient agir, ceux qui<br />
voudraient encore agir n’ont pas les leviers d’action nécessaires.<br />
• De façon sourde, la crise fait remonter à la surface des expériences de blessures<br />
profondes – loin de la rationalité habituelle des acteurs.<br />
• Le spectacle de figures centrales d’autorités qui se désagrègent ne peut que toucher<br />
très profondément les équilibres personnels.<br />
Quelques témoignages peuvent illustrer ce travail de sape qui fait partie intégrante de la<br />
dynamique de crise, des défis à relever par les acteurs de la crise. Le risque est que l’écart soit<br />
trop important entre la préparation que l’on a de ce type d’épreuve et la réalité de l’épreuve.<br />
Si tel est le cas, on observe un effet de tétanisation pro<strong>du</strong>it par la crise, qui bloque les<br />
systèmes, bien avant que les effets réels de la crise aient pu encore se faire sentir.<br />
Maurice Grimaud, Préfet de Police de Paris, et les plans d'urgence en mai 1968<br />
« Dans nos réunions <strong>du</strong> matin à Matignon, je constatais avec surprise combien tous les<br />
grands services de l'État s'étaient laissé prendre de court par les événements et se trouvaient<br />
désarmés pour faire face aux difficultés qui s'accumulaient. Ce n'est pas que l'on n'eut, de<br />
longue date, prévu de fort beaux plans pour assurer la marche des services en cas de troubles<br />
et de grève généralisée, mais c'était qu'aucun de ces plans ne fonctionnait, et d'abord, parce<br />
que personne ne les avait jamais testés.<br />
Il y avait un plan pour assurer un service minimal des chemins de fer et un pour l'aviation<br />
civile, un autre pour les transports de carburant et un encore pour le ravitaillement des villes,<br />
et aussi pour la continuité de la radio, de la télévision et des transmissions radiophoniques.<br />
Tous, d'ailleurs, supposaient que fonctionne le plan pour la bonne marche des centrales<br />
électriques et la distribution <strong>du</strong> courant, car sans électricité ni téléphone, tous les autres<br />
s'arrêtaient. Ces plans avaient été étudiés dans le dernier détail par des états-majors mixtes de<br />
fonctionnaires et de militaires. Ils reposaient en effet sur le concours de l'armée et la<br />
réquisition de certaines catégories d'agents des services publics. Mais, une fois paraphés et<br />
revêtus de tous les cachets "Secrets", il semblait bien qu'on les avait enfermés avec soin dans<br />
les coffres aux documents confidentiels de chaque ministère, et qu'ils y aient dormi jusqu'à ce<br />
jour. Ce n'était pas en vain qu'ils portaient généralement des noms de code empruntés à la<br />
mythologie; rarement organisation fut plus mythique que celle-ci. » 71<br />
71 Maurice Grimaud : En Mai, fais ce qu’il te plaît, Stock, Paris, 1977, p. 206-207.