Rina memoire definitif _1 - Thèses malgaches en ligne

UNIVERSITE DE TOAMASINA
FACULT E DE DROIT, DES SCIENCES ECONOMIQUES
ET DE GESTION
DÉPARTEMENT D’ÉCONOMIE
MÉMOIRE DE MAÎTRISE ỀS SCIENCES ECONOMIQUES
PROJET DE CREATION D’UN CENTRE D’ÉLEVAGE
DE CREVETTES A ANTSANITIA(MAJUNGA)
Présenté et soutenu par :
SOAVELO Andiamihaja Rina
Promotion 2007-2008
Encadreur enseignant
Monsieur LEMIARY
Enseignant –chercheur a l’Université de
Toamasina
Sous la direction de
Date de Soutenance : 07 Aout 2010
ANNÉE 2010
Encadreur professionnel :
Docteur TSARAMARO
Chef de service régionale de la santé
animale et phytosanitaire

SOMMAIRE
REMERCIEMENTS
LISTE DES ABREVIATIONS, SIGLES ET ACRONYMES
GLOSSAIRE
METHODOLOGIE DE TRAVAIL
INTRODUCTION ........................................................................................................ 1
CHAPITRE I : PRESENTATION DU PROJET ........................................................... 4
SECTION I : Généralités sur le projet .............................................................................................. 4
SECTION II : Caractéristiques du projet .......................................................................................... 4
SECTION III : L'Environnement et la description de la région ......................................................... 6
CHAPITRE II : LA TECHNIQUE DE PRODUCTION ET ETUDE DE MARCHE ...... 11
SECTION I : Technique de production, et système d’exploitation ................................................ 11
SECTION II : Le mode de commercialisation : .............................................................................. 27
SECTION III : Etude de marché ..................................................................................................... 32
CHAPITRE III : ETUDE ORGANISATIONNELLE ET IMPACT DU PROJET SUR
L’ECONOMIE NATIONALE ..................................................................................... 45
SECTION I : Etude organisationnelle ............................................................................................. 45
SECTION II : Description des principales fonctions du personnel ................................................. 46
SECTION III : Impact du projet sur l’économie de Madagascar .................................................... 49
CHAPITRE I : LES INVESTISSEMENTS NECESSAIRES ...................................... 57
SECTION I : Les investissements .................................................................................................. 57
SECTION II: Les amortissements ............................................................................................... 61
SECTIONIII : Financement du projet et le fond de roulement.................................................. 65
CHAPITRE II : L’EVALUATION DE LA RENTABILITE .......................................... 77
SECTION I : Le compte de résultat ................................................................................................ 77
SECTION II : Le compte de résultat par nature ............................................................................. 78
SECTION III : Etude d’impact environnemental ............................................................................. 80
CHAPITRE III:LES RATIOS DE GESTION .............................................................. 81
SECTION I : LA VALEUR ACTUELLE NETTE ................................................................................................................. 83
SECTION II : Le délai de récupération ........................................................................................ 83
SECTION III : Indice de profitabilité ............................................................................................ 83
CONCLUSION ......................................................................................................... 85
REPERTOIRE DES ANNEXES ................................................................................ 89
LISTE DES TABLEAUX........................................................................................... 96
LISTE DES PHOTOS ............................................................................................... 97
LISTE DES FIGURES .............................................................................................. 98
LISTE DE DIAGRAMMES........................................................................................ 99
TABLE DES MATIERES ........................................................................................ 100
0

INTRODUCTION
L'un des principaux objectifs assigné au Projet concerne notamment la préparation au
développement de l'aquaculture côtière. Il 'agit d'un secteur d'activité complètement nouveau
et particulièrement important, en raison de l'énorme potentiel piscicole que représentent la
zone de mangrove (palétuviers) et les terres basses avoisinantes, dont la surface estimée à
quelque 300.000 Ha est répartie sur toute la côte Ouest de Madagascar, depuis
ANTSIRANANA à l'extrême Nord, jusqu'à Morombe (delta de la Mangoky) et TULEAR au
Sud-ouest .La mise en valeur de ces terres basses, salées, soumises à l'action des marées,et par
conséquent impropres à l'agriculture, offre par contre à la crevetticulture un champ
d'expansion considérable, susceptible d'assurer,à long terme,le développement techno -socioéconomique
d'une grande partie des collectivités côtières.
En effet,avec ces mangroves est associé le sol argileux imperméable à l’eau qui est
nécessaire à la création d’un bassin d’élevage de crevettes. Cependant, l'analyse de l'état
actuel des captures halieutiques montre qu'une partie non négligeable des prises provient des
artisans pêcheurs qui ne disposent pas d'outils et d'équipements de collecte et de transports
adéquats, les exposant toujours à des opérations de faible productivité et de rendements
médiocres. Par ailleurs, se posent les problèmes de défaut des moyens de transport,quant à la
collecte des produits issus de ces captures artisanales très éparses et diffuses, sans omettre de
relever le rôle capital,à cet effet,joué par les voies de collecte,qui sont,pour une large
part,défectueuses,sinon dans un état d'abandon, de détérioration,entraînant dans son sillage les
problèmes d'évacuation des prises effectuées.
Pour remédier à cela, nous pensons que l’accent devrait être mis sur une plus grande
efficacité de la recherche en cours, et les activités de formation. La recherche devrait être
basée sur la demande et devrait être formulée par l'agence responsable de l'aquaculture ou par
un comité de supervision. Les membres de ce comité devraient comprendre des producteurs.
Les résultats de la recherche devraient être diffusés aux producteurs, éventuellement à travers
leurs associations. Lorsque cela est possible, les résultats des recherches menées dans d'autres
pays devraient être disponibles pour éviter les duplications. Au fur et à mesure que l’industrie
se développe, la recherche et la formation devraient être financées, si possible, par le secteur
1

privé. C’est pourquoi nous nous engageons, à l'issue de notre cursus universitaire, dans la
filière crevetticulture et élaborer un projet de développement intitulé : « PROJET DE
CREATION D' UN CENTRE D’ELEVAGE DE CREVETTE DANS LA VILLE
D’ANTSANITIA (MAJUNGA).»
Pour ce faire, nous avons réuni toutes les informations et tous les éléments indispensables
à l’étude de faisabilité du dit projet,et nous avons également effectué des études perspectives
sur ses impacts socio-économiques, financiers et environnementaux Par ailleurs, nous avons
mené des enquêtes, des entretiens et avons effectué des recherches sur internet. Cet ouvrage
se divise donc en deux grandes parties :
- La première partie intitulée : "identification du projet" donne une vision
globale sur le projet, elle va essayer de présenter successivement la caractéristique ,
l’environnement économique et les principales activités. Ensuite,nous allons étudier le
marché,notamment la description du marché visé ; l’étude du marché dans la région
d’exploitation,et la stratégie marketing. Enfin, nous allons étudier la structure
organisationnelle du projet.
- La deuxième partie traitera « l’étude de faisabilité technique, financière et
l’évaluation du projet ». Elle comprend trois chapitres, à savoir la technique et capacité de
réalisation envisagée, l’étude financière, et l’évaluation du projet,à l’aide d’outils, et des
critères d’évaluation du projet.
2

PARTIE I :
IDENTIFICATION DU
PROJET
Toute élaboration d’un projet de développement économique doit
commencer par des recherches d’informations et par l’analyse de la situation.
Ces études sont indispensables, afin d’identifier des problèmes à affronter et
pour minimiser les éventuels risques.
Pour ce faire, cette partie est subdivisée en trois chapitres :
-Chapitre I : Présentation du projet
-Chapitre II : La technique de production et étude de marché
-Chapitre III : Etude organisationnel

Description du projet
Mémoire de Maîtrise
CHAPITRE I : PRESENTATION DU PROJET
Ce chapitre a pour objectif de présenter quelques informations descriptives sur le
projet, sur la zone d'implantation et sur le marché.
SECTION I : Généralités sur le projet
Notre activité concerne l’élevage de crevette destinée à l’exportation. Parlons
d’ abord de l'historique de l’élevage du crevette.
1.1-Historique
Historiquement, l’aquaculture extensive traditionnelle existe depuis longtemps en Asie du
sud-est, mais l’aquaculture moderne, semi intensive et intensive, s’est véritablement
développée depuis les années 80 1 . Avec environ 750.000 tonnes de crevettes produites
annuellement, les élevages aquacoles fournissent 20 à 25% de la production mondiale de
crevettes de mer. Plus de cinquante pays, essentiellement en zone tropicale, sont impliqués
dans cette activité. Le continent asiatique produit, à lui tout seul, plus de 75% des crevettes
commercialisées dans le monde, le reste étant fourni en grande partie par l’Amérique latine.
Parmi les cinq premiers pays producteurs, on relève quatre pays d’Asie, à savoir la Thaïlande,
l’Indonésie, la Chine et l’Inde. L’Equateur est le plus grand producteur d’Amérique Latine et
le second producteur mondial.
A l’exception de Madagascar, l’Afrique reste le grand absent du développement
aquacole, malgré des potentialités reconnues en Afrique de l’ouest et de l’est. On peut citer le
Mozambique et la Tanzanie pour la côte Est, la Guinée Conakry et le Sénégal pour la côte
Ouest. L’élevage de crevette est une activité récente qui a connu un " boom " extraordinaire
au cours de la dernière décennie,en passant de 200 000 tonnes en 1985,à plus de 820 000
tonnes en 1999 2 .
SECTION II : Caractéristiques du projet
Dans cette section, nous allons définir les éléments suivants :
- le but et objectif du projet ;
- les intérêts ;
- la typologie de l'entreprise ;
- la différenciation et
1 Olivier Avalle Millous et Jean- François Virmaux-« Elevage de crevette en zone tropicale »-page3
2 Olivier Avalle Millous et Jean- François Virmaux-« Elevage de crevette en zone tropicale »-page2
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Description du projet
Mémoire de Maîtrise
- l'environnement
2.1-Le choix du projet
Le choix de ce projet n'est pas le fait du hasard mais il a été motivé par les objectifs ciaprès
:
- c’est un marché à conquérir sur le plan international
- l’offre de crevette est largement inférieure à la demande sur le marché mondial
- les atouts que représente Madagascar sur l’existence de milieux appropriés à l’élevage de
l’espèce : Penaeus monodon
2.2- Les intérêts du projet
Ce projet vise le développement de la filière crevette. . De plus, c'est une source
permanente de revenu pour le promoteur et les habitants, car elle favorise la création d'emploi
et intervient dans le développement de l’économie, par l’entrée de devises.
2.3-La typologie de l'entreprise
Ce projet est de type "Petite et moyenne entreprise". L'investissement nécessaire est de
l'ordre de 652 830 000 Ariary. Il prévoit le recrutement de 22 salariés en cinq ans et
l'utilisation de pompe pour les ouvrages hydrauliques.
Le projet adopte une organisation de travail bien définie. Le dirigeant se détache de la
fonction de production et responsabilise les employés, dans ce sens, dans le but de pérenniser
l'activité de l'entreprise. La majorité des personnels sont des salariés permanents.
La répartition des tâches est bien définie :
- le Gérant technicien aquacole
- le Directeur commercial
- le Directeur de production
- le Comptable
- le technicien aquacole
- 4 Eleveurs (ouvriers spécialisés : qui donnent à manger aux juvéniles, et qui vont les
récolter).
- 1 Chauffeur
En raison de son caractère insulaire, Madagascar offre une grande diversité de conditions
favorables qui autorisent une large gamme de production aquacole susceptible d'être exportée.
Les produits finis qui dominent la structure des exportations sont:
- crevettes entières
- crevettes étêtées
- crevettes séchées
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Description du projet
Mémoire de Maîtrise
Mais notre projet n’exportera que des crevettes entières, car c’est facile et n’exige pas
beaucoup de main d’œuvre.
SECTION III : L'Environnement et la description de la région
L’environnement se distingue par:
- l'environnement réglementaire ;
- l'environnement institutionnel.
Tandis que dans la description de la région on parlera de :
- la présentation géographique
- l’historique du peuplement de la région Boina
3.1-L'environnement réglementaire
Toute société désirant exercer une activité économique à Madagascar doit se conformer
aux lois malgaches (le système de gestion, de comptabilité et le siège).Nous tenons à respecter
tous les textes réglementaires en vigueur relatifs à notre activité tels que l’Ordonnance n°75-
013/DM du 5juin 1975 portants des décrets et des arrêtés relatifs aux codes de travail, et le
décret n°68-172 du 18 avril 1968 portant réglementation des heures supplémentaires de
travail.
La procédure de création de société est spécifique selon le statut juridique, mais les points
essentiels à suivre sont :
- le dépôt du statut au tribunal de commerce ;
- l'immatriculation statistique à l'INStat ;
- l’immatriculation au Registre de Commerce (RC);
- la publication de la constitution dans un journal d'annonce légale ;
- les formalités de la prévoyance sociale et de l’organisation sanitaire inter entreprise.
Le statut de notre entreprise est :
Dénomination : MADAGASCAR CREVETTE
Sigle : MC
Adresse du siège social :ANTSANITIA (MAJUNGA)
Forme juridique : EURL
Capital social : 221 542 233.00Ar
Objet social : Elevage de crevette pour l’exportation.
Activité de l'entreprise : Elevage de crevette
Régime fiscal : réel
Numéro statistique : ….
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Description du projet
Mémoire de Maîtrise
Numéro RC : …
Numéro d’Identification Fiscal (NIF) : …
3.2-L'environnement institutionnel
L'environnement institutionnel généralise toutes les institutions publiques et privées, tous
les agents économiques et sociaux ayant une relation directe avec notre entreprise.
Le réseau de relation/échange entre notre entreprise et son environnement est présenté
graphiquement pour mieux l’appréhender (1)
Figure n°1:Réseau de relation d’échange entre notre entreprise et son environnement
Salarié
Client
Travail
Rémunération
Crevette entière
Règlement des
factures
Impôts
Entreprise
Règlement
Juvéniles
Pêcheurs locaux
Etat
Législation
cotisations
Allocation,
indemnité et
prestation de
service
CNaPS
(Source :Nôtre enquête,2008)
Relief
3.3-Présentation géographique
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Description du projet
Mémoire de Maîtrise
Les régions côtières sont basses, tandis que les hautes terres forment un ensemble
morcelé de relief volcanique :
Sud.
Massif de Tsaratanana (2886m) ; bassin sédimentaire du Boina au nord, et du Menabe au
Climat
Climat chaud et sec, les pluies sont rares, la température peut atteindre 38°c
Accessibilité
Elle n’est qu’à 620 Km d’Antananarivo, dans le Nord Ouest du pays, par une bonne route
pittoresque indiscutable.
Notre site Antsanitia se trouve à 20 Km au nord Ouest de la ville de Majunga .A 1 heure
de route du centre ville, et à 45 min de l’aéroport international d’Amborovy.
Nous avons choisi « Antsanitia », car c’est plus près du port de la ville de Majunga, et
surtout grâce à l’existence de mangrove dans ce lieu. Bref, la ferme pour une exploitation
aquacole de crevette doit se situer sur la zone arrière mangrove, ou en mangrove, car ces
régions contiennent de l’argile, utile pour le bassin, en raison de sa propriété imperméable à
l’eau.
Tableau n°I: Liste des principales mangroves
Mangrove de la Mahavavy- Nord
(Ambilobe)
11.200 Ha
- Mangrove de l'Ifasy (Baie d'Ambaro) 14.000"
- Mangrove de la Sambirano (Ambanja) 8.000 "
- Mangrove de la Loza (Analalava-
Antsohihy)
- Mangrove de la Baie de la Mahajamba
(Port Bergé)
- Mangrove de Bombetoka (Betsiboka-
Mahajamga)
- Mangrove de la Mahavavy- Sud et
Soalala
18.000 "
39.400 "
46.000 "
34.000 "
- Mangrove de Besalampy Nord et Sud 45.700"
- Mangrove de Maintirano 25.500"
- Mangrove de la Manambolo 9.000 "
- Mangrove de la Tsiribihina (Belo - sur
Tsiribihina)
28.000"
- Mangrove de la Mangoky (Morombe) 23.200 "
302.000
- Superficie totale approximative
Ha
(Source :Daniel Kotonirina RAMAMPIHERINA,juin 2005)
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Description du projet
Mémoire de Maîtrise
3.4-Originine et peuplement de la région Boina
Origine du nom Majunga
L'origine est incertaine car plusieurs versions nous sont proposées.Moudzangayeh - terre
d'élection - ou Mahajanga - qui guérit - l'actuelle orthographe malgache. Le nom le plus retenu
est Mji Angaïa - ville des fleurs - de l'arabo- swahili parlé par les marchands Antalaotra
d'origine arabo- comorienne implantés sur la côte.
Peuplement de la capitale de la région Boina
Le peuplement de Majunga est issu du mélange fécond de toutes les communautés
imbriquées, associées, depuis la création de la Cité par les Antalaotra, branche commerçante
des Sakalaves, très vite ouverte vers les Arabes, les Anglais, les Portugais, les Américains, les
explorateurs, les comptoirs, les missionnaires français, les grands navigateurs du Goudjrat. La
légende dit que "Karany" était le nom du capitaine de la première goélette venue de
Bombay.Fondée vers 1700 par les arabes qui y ont établi un port bien abrité et un comptoir
commercial prospère, elle a longtemps été appelée Majunga,mais n’a jamais perdu son cachet
arabe et swahili. On y trouve d’ailleurs la plus forte concentration d’arabes et de comoriens
musulmans et, ipso facto, de mosquées. Le dépaysement y est donc bien plus sensible pour les
habitants des Hautes Terres que dans aucune autre ville côtière.
Actuellement, troisième par importance de tous les ports de l’Ile, Mahajanga assure
l’exportation vers l’Afrique orientale, l’Arabie et l’ouest de l’Asie de riches produits agricoles
de son arrière-pays : riz du Boina, bœufs du Bongolava, raphia, voire épices du Sambirano. Le
cabotage y est très important, et les navires au long cours y viennent également, sauf qu’ils
sont obligés de mouiller dans la baie et de recourir à un transbordement par chaland, car
l’envasement du port leur interdit de venir à quai.
Figure n°2 : Localisation des sites aquacoles aménageables
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Mémoire de Maîtrise
(Source : AQUALMA, 2004)
- Population :
Mahajanga est une province de Madagascar avec une superficie de 150 023 Km². Elle
a une population de 1 733 917 habitants. Sa densité est de11,6 hab./Km².
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CHAPITRE II : LA TECHNIQUE DE PRODUCTION ET ETUDE DE MARCHE
SECTION I : Technique de production, et système d’exploitation
Tableau n°II : Caractéristique de la filière de base
Type de développement Filières et rendements Caractéristiques des bassins
Artisanal/ familial
Extensive
0.1 à 0.5 tonnes/ha/an
De 0.5à 20 ha
Alimentation par marée
Semi- industriel et industriel Semi- intensives
2 à 4 tonnes/ha/an
Semi- intensive aérée ou
amélioré
De 2 à 10 ha
Alimentation par pompage
De 2 à 4 ha
Pompage et aération
6 à 12 tonnes/ha/an
Industriel
Intensive
10 à 20 tonnes/ha/an
De 0.1 à 1 ha
Pompage et aération forte
(Source : L’élevage de la crevette en zone tropicale, novembre 2003)
La technique de production utilisée est le système semi intensif amélioré.
1.1-Fiche technique
Le Système d’exploitation peut se résumer par la fiche technique suivante :
Espèce : Penaeus monodon
Cette espèce est adaptée à l’Asie, au Pacifique, à l’Océan Indien, à l’Afrique de l’Est.
Elle est donc bien adaptée à Madagascar. Superficie du bassin d’exploitation : 4 Ha, densité
d’élevage : varie entre 15 à 40 crevettes / m2 Rendement attendu : se situe entre 6 à 12 tonnes
/ Ha / an.
La technique de production utilisée est le système semi intensif amélioré.
1.1.1- Définition du semi intensif amélioré
Une exploitation semi intensive est d’abord, le dérivé des techniques développées en
Amérique latine. L’élevage se pratique en bassins en terre de grandes dimensions (plusieurs
hectares dans notre cas, ici, 4 Ha), alimentés quotidiennement par un canal d’alimentation
d’eau de mer, lui-même connecté à une station de pompage. Les renouvellement d’eau
journaliers atteignent 15 à 20% du volume total d’un bassin. Les densités d’élevage varient
entre 5 à 15 crevettes par m2, en fonction des conditions environnementales. Les crevettes
reçoivent une alimentation complémentaire, sous forme de granulé spécifiquement adapté à
leurs besoins nutritionnels. Les rendements se situent entre 2 et 4 tonnes par hectare et par an
et le poids des crevettes va de 15 à 35g. Les limites du système sont en grande partie liées aux
possibilités de changement d’eau et par conséquent au maintien d’un milieu le plus adapté aux
animaux (oxygène, pH …).
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Apres avoir vu le système semi intensif, le semi intensif amélioré est ce système
même, mais légèrement intensifié par l’installation de systèmes d’aération en milieu et fin
d’élevage. Les aérateurs sont de types " paddle wheels " ou à injection d’air. On parle alors de
système intensif amélioré. Les densités sont de 15 à 40 crevettes par m2, suivant la puissance
de l’aération installée (en général de 5 à 10cheveaux / Ha). Les bassins sont de tailles plus
réduites (entre 2 et 4 ha) qu’en semi intensif, afin de mieux contrôler les renouvellements
d’eau. Les rendements attendus sont de 6 à 12 tonnes par hectare et par an.
1.1.2-Les aérateurs
Ce matériel est surtout utilisé dans les bassins en élevage intensif. Mais il peut s’avérer
utile d’en avoir quelques uns à portée de main en cas de problèmes d’oxygène, afin de sauver
la production.
Les déficits en oxygène apparaissent essentiellement la nuit (pas de photosynthèse) et
plus particulièrement avant le lever du jour. La densité et la biomasse contribuent fortement à
la consommation d’oxygène. Pour une ferme dont les bassins ne sont pas équipés d’un réseau
électrique, il faudra, soit les faire fonctionner avec un petit groupe électrogène, soit avoir des
aérateurs fonctionnant sur moteur thermique. Les principaux types d’aération sont : à turbine
rapide, à pales, hydro- éjecteurs de surface et immergés. Seuls les aérateurs à pales sont
disponibles en alimentation autonome thermique, tous les autres fonctionnent à l’électricité. Il
faut mentionner certains systèmes à fonctionnement mécanique ou hydraulique, directement
accouplés à la prise de force d’un tracteur. Les aérateurs à turbine rapide Ce sont des aérateurs
de surface, flottants, composés d’un bloc moteur étanche et d’une grille qui protège l’hélice.
L’eau est projetée vers le haut par un cône qui augmente son efficacité d’oxygénation. Leur
efficacité est faible, mais leur coût est relativement bas (environ 450 Euros pour un modèle de
2cv). Les aérateurs à pales sont les plus répandus en aquaculture de crevettes. Ils sont
constitués d’un axe horizontal entraîné par un moteur et un réducteur. Le tout est fixé sur un
châssis muni de flotteurs. Les pales sont situées àl’ extrémité et sont parfois doublées. Ils ont
une excellente efficacité et sont très robustes. Coût indicatif : entre 300 et 600 Euros, suivant
la provenance, pour un aérateur de 2cv.
Photo n°1: Aérateur à pales (paddle Wheel).
(Source : AQUALMA 2004)
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1.2- Système d’exploitation :
1.2.1- Critères océanographiques et hydro biologiques
►Les courants :
Les courants sont à examiner de près, car ils peuvent perturber la stabilité des ouvrages
de pompage, notamment par érosion des berges, dans les rivières ou les estuaires. Les
courants de marée dominent l’hydrologie de la zone littorale. Ces conditions seront à
examiner, en particulier sur chaque site, afin de bien orienter les rejets, selon la position des
stations de pompage et en permettant un maximum de dilution dans le milieu. Certains sites
localisés dans des zones d’estuaires sont sous influence de cours d’eau importants. Ils peuvent
avoir des débits considérables en période de crue, et aussi charrier des quantités importantes
de particules terrigènes (latéritiques) qui sédimentent ensuite dans les canaux et bassins.
►L’amplitude des marées :
Ce facteur est très important, en particulier pour les élevages de type extensif qui utilisent
les marées pour le renouvellement des bassins. Un marnage important va faciliter les vidanges
des bassins, mais en contrepartie, une forte amplitude va limiter les possibilités de temps de
pompage sur des sites peu profonds. Une amplitude importante en période de vives eaux va
également entraîner des possibilités d’inondation d’un site. Les infrastructures devront être
étudiées et conçues en conséquence.
►La salinité :
Le grossissement des crevettes et la productivité naturelle sont conditionnées, pour une
grande part, la salinité des eaux d’élevage. Il est admis que des salinités de 15 à 25‰ sont
favorables à l’élevage des crevettes, mais des salinités inférieures ou supérieures sont en
réalité tout à fait admissibles, à condition de ne pas dépasser des extrêmes de l’ordre de 5 à
40‰.Par contre, une écloserie doit impérativement fonctionner avec des conditions de salinité
de type océanique comprise entre 25 et 38‰. Il est donc assez rare de pouvoir construire une
écloserie près d’un site de ferme, afin de s’affranchir des risques de dessalures ou de
pollution.
►La température de l’eau :
C’est le facteur de croissance le plus important. A titre d’exemple, la croissance de
.monodon est deux fois plus rapide à 30°C qu’à 25°C. Toutes les espèces de crevettes
tropicales exigent une température minimale de 22°C. Les températures maximales ne doivent
pas dépasser 34 à 36°C pour éviter certains stress,et surtout un taux d’oxygène dissous trop
bas.
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►Le pH :
Le pH de l’eau est un indicateur de qualité de milieu qui permet d’apprécier la dynamique
du système marin, et aussi la productivité naturelle. En condition marine, le pH est stable,
mais il peut varier en zone estuarienne, en fonction d’autres paramètres tels que la salinité et
la température. Dans les bassins, il doit être maintenu entre 7.5 et 8.5.
►L’oxygène :
L’oxygène dissous doit être toujours le plus proche possible de la saturation dans le
milieu naturel. Il subit de fortes fluctuations dans les bassins, en fonction du niveau de
consommation ou de production par le phytoplancton. C’est l’un des paramètres les plus
importants en cours d’élevage.
1.2.2-Autres
D’autres facteurs sont déterminants dans le choix d’un site, en terme de qualité d’eau,
comme les risques de pollution. La présence de métaux lourds, de pesticides ou insecticides
est, parmi les critères de sélection, un facteur d’élimination directe. Des situations
particulières comme la présence de rejets industriels ou humains, ou d’une agriculture
intensive utilisant de grandes quantités de fertilisants voire d’une aquaculture intensive très
développée peuvent avoir un impact fort.
►Ouvrage hydraulique :
La construction d’une ferme intensive est semblable à celle d’une ferme semi- intensive, avec
des digues et des ouvrages hydrauliques. Par contre, les bassins sont recouverts d’une
géomembranes en PVC ou PEHD ayant une épaisseur de 0,5 à 1 mm. Les avantages et les
inconvénients de cette technique sont les suivants:
Étant donné la taille généralement plus réduite des exploitations, les digues de séparation
entre les bassins sont construites avec une largeur en crête de 1,5 à 2 m. Les géomembranes
d’étanchéité sont enfouies en sommet de digues pour les fixer ;la circulation sur ces digues en
est donc limitée. Un des avantages majeurs de ce type de bassin est qu’il permet une
construction sur tout type de sols y compris sur sol sableux. Cette technique peut également
être retenue dans le cadre d’élevage et de stockage de géniteurs pour une écloserie, et même
pour de petits bassins de nurseries pour des post larves. Il faut toutefois noter que cette
technique d’élevage en intensif produit une masse considérable de boues qu’il faut évacuer
après chaque récolte. Le plan masse devra donc prévoir, lors de la conception de
l’exploitation, le transport des boues et leur évacuation vers un site de stockage et de
traitement.
►Les stations de pompage
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La station de pompage comprend deux éléments qui doivent être analysés séparément :
l’implantation de la station de pompage et le type de pompes utilisées. Le choix de son
implantation est délicat car il fait appel à de nombreux critères :
configuration générale du site et de la zone, qualité d’eau et hydrologie, bathymétrie et
topographie, stabilité des rives et nature des sols, contraintes environnementales (coupes de
mangrove, passage de bateaux …).
En fonction des sites et de la surface des exploitations, on peut présenter trois schémas
d’installation :
La prise d’eau sur jetée,
La prise d’eau sur la berge,
La prise d’eau sur canal d’amenée.
Dans la mesure du possible, on évite toute installation de station de pompage sur une côte
battue par la mer.
Il s’agit d’une installation sur une structure métallique ou en bois (petite exploitation) qui
est plus ou moins éloignée de la berge. Cette structure est reliée à la berge et au canal
d’alimentation par une série de poteaux qui supporteront les tuyaux de r e f o u l e m e n t .
L’extrémité de ces tuyaux va se fixer dans l’ouvrage de dissipation qui est construit en tête de
canal.
Photo n°2: Station de pompage sur structure métallique
La difficulté dans ce type d’aménagement vient des travaux de fondation qu’il faut
engager pour stabiliser la structure. Suivant les sites et la qualité des sols, il faut battre des
pieux, parfois à plus de 20 m de profondeur, avant de trouver un sol résistant. La station de
pompage est généralement en acier (parfois en béton) ce qui supposera une maintenance
importante.
La prise d’eau sur berge
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Cette installation n’est possible que dans la configuration de berge très stables et à sols
consolidés. Les travaux sont réalisés en béton qui vient s’appliquer contre le sol. La protection
de l’ouvrage contre l’envasement nécessite de construire des épis de chaque côté de
l’ouvrage.
Photo n°3: La prise d'eau sur berge
La prise d’eau sur canal d’amenée
Cette disposition est nécessaire lorsque les bassins sont situés loin de la zone retenue pour
aller pomper l’eau de mer. Il faut creuser un canal entre le site de captage de l’eau de mer et la
station de pompage. Cette station est alors identique à celle qui est construite dans le cas
précédent.
Photo n°4: La prise d'eau sur canal d'amenée
La construction d’un canal d’amenée doit se faire avec beaucoup de prudence car, d’une
part, les coûts de dragage ou de creusement sont élevés, et d’autre part, la circulation de l’eau
de mer dans ce canal peut devenir source de problèmes. Par envasement, développement des
algues filamenteuses ou cyanophycées, peuvent se développer, il y a risque de déficit en
oxygène …
1.2.3-Critères topographiques :
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La configuration générale des sites doit être étudiée soigneusement, en particulier dans le
cas des grandes fermes, car il n’est possible de développer de grands projets que sur des zones
parfaitement planes, sous peine de faire supporter au projet des surcoûts liés à la distribution
par canaux de l’eau d’élevage (digues très élevées).
Le niveau topographique par exemple va permettre de définir les niveaux de fonds de
bassins, mais il conditionne aussi la disponibilité en matériaux de construction.
Les zones salées et nues d’arrière mangrove, situées à la limite supérieure de la zone ter
tidale, constituent des zones d’aménagement privilégiées. Ces terrains, appelés " tannes " en
Afrique et " salitrales " en Amérique du Sud, conviennent généralement très bien aux
infrastructures aquacoles. Les tannes ont des sols généralement limono argileux ou argilo
sableux, avec un potentiel acide très largement inférieur aux sols de mangrove. Néanmoins
tous les tannes ne sont pas au même niveau topographique, et ne sont donc pas tous utilisables
sans vérification préalable.
En théorie, les plaines côtières situées en arrière des tannes et au-dessus du niveau des
hautes mers, peuvent convenir à la réalisation des fermes aquacoles, sous réserve de la qualité
des sols et de la topographie. Toutefois, ces zones sont souvent couvertes de forêts ou
occupées par une activité agricole plus ou moins extensive (rizières, salines …). Leur mise en
valeur ne doit donc pas être envisagée, sans avoir réalisé, au préalable, une étude d’impact
détaillée et en concertation avec les populations locales.
Les conditions topographiques et bathymétriques : l’étude des cartes et des photos
aériennes disponibles permet d’apprécier globalement la topographie d’un site. Ces
informations seront recoupées lors des missions de terrains qui permettront de situer le niveau
des marées.
Il est conseillé, dès le niveau de l’étude de faisabilité ou de l’APS, d’effectuer un relevé
topographique par une équipe de géomètres professionnels. Ce relevé permettra :
- une évaluation précise de la surface utilisable,
- une bonne corrélation avec le niveau des marées,
- une première approche du plan d’aménagement (plan de
- masse),
- une évaluation sommaire des volumes de terrassement.
Ce relevé topographique aura une échelle de 1/5000ème qui sera ensuite ramenée au
1/1000ème pour l’établissement des plans d’exécution ou de détails, et le calcul précis des
volumes de terrassement. Certains relevés pourront demander une échelle de 1/500 ème , comme
l’implantation de la station de pompage ou certains ouvrages hydrauliques. La bathymétrie est
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également indispensable à la définition de l’emplacement de la station de pompage. Des
profils en longs jusqu’aux points identifiés pour l’implantation de la station de pompage
devront être effectués. Des prélèvements de sédiments par plongée sont souvent riches
d’enseignement sur la nature des fonds. Pour la réalisation d’écloserie, le relevé
topographique est beaucoup moins exigeant car les surfaces exploitées sont nettement plus
faibles que sur les fermes d’élevage. Le choix d’un site d’écloserie se porte généralement sur
des terrains de niveau assez élevés. La prise d’eau de mer est par contre un élément de très
grande importance dans la réussite ou l’échec de l’écloserie. Elle devra être située à une
profondeur suffisante pour pouvoir fonctionner,si possible,24h sur 24,et en dehors des
turbulences créées par les vagues.
1.3-Evolution
Nous allons voir l’évolution des étapes à suivre pour notre projet, depuis le début, c'est-àdire
la collecte de s géniteurs mâles et femelle ; puis l’introduction de ces géniteurs dans le
bassin d’acclimatation à raison d’un mâle pour deux femelles. Après on les introduit dans le
bassin de pré-grossissement pour y rester 30 jours ; c’est alors que le vrai élevage commence
dans le bassin de grossissement pendant 90 à 150 jours selon, le calibre désirer.C’est à dire
que les crevettes atteignent la taille commerciale de 35gramme. Enfin, nous les récoltons,
pour cela on procède à l’ouverture de la moine de sortie du bassin de grossissement ; les
crevettes s’engouffrent à l’intérieur par un filet tendant à cette ouverture. Après que les
crevettes soient récolté ; ils vont suivrent toute une série de traitement à savoir :
-Pesage, calibrage, mise en barquette
-Congélation dans un tunnel à -18.5°C pendant 11 minutes environ
-Ventillation à – 35°C pendant 30 minutes
-Emballage en master carton de 12 à 20Kg et à -18/19°C
-Stockage à -25°C pendant 8 jours maximum
-Mise en conteneur frigorifique et acheminement par bateau vers la France.
Le circuit est résumé dans la page suivante
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Figure n°3 : Principales étapes de crevetticulture
Bassin d’acclimatation
Collecte de géniteurs mâle
et femelle
Bassin de reproduction
(un mâle pour deux femelles)
Bassin Pré -grossissement
(30 jours)
Bassin de grossissement
(90 à 150 jours)
Récolte
Pesage, retrillage, calibrage automatique, mise en barquette
Congélation dans un tunnel à -18,5°C(11mn)
Ventilation à – 35°C (30mn)
Emballage en carton de 12 à 20kg à -18/19°C
Stockage à -25°C (8jours maximum)
COMMERCE
(Source : AQUA- LAB, 2005)
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Nous allons essayer de voir de près ces différentes évolutions du système d’exploitation,
en essayant d’expliquer le schéma ci-dessus.
1.3.1-Explication de l’évolution
Figure n°4: La production de juvéniles en écloserie
(Source : Patrick Boudet technicien
en aquacultures, 2003)
Cette phase de production très technique nécessite de disposer d'un stock de géniteurs
dont on induira la reproduction dès le mois de février, afin de disposer de juvéniles dès le
printemps pour les fermes de grossissement.
Une écloserie se compose d'un ensemble de bassins, de salles de cultures de
phytoplancton et de zooplancton, et d'une logistique garantissant le bon déroulement des
différents processus biologiques
Photo n°5 : Élevage larvaire
(Source : AQUALMA, 2004)
C’est la phase de reproduction des géniteurs et de production des post-larves, qui
serviront à ensemencer les bassins. Il s’agit d’un ensemble d’unités ayant une fonction propre
et devant nécessairement fonctionner de manière synchrone, pour que la production de postlarves
soit fiable et régulière. Mais dans notre cas, pour éviter l’augmentation de coût, on ne
va pas construire une écloserie- nurseries, mais on va tout simplement acheter des postes
larves. Apres avoir acheté les postes larves, on va les expédier à la ferme. D’où :
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►Expédition de post-larves
Les post-larves qui sortent d’une écloserie, après la phase de nurseries, sont âgées de 10 à
20 jours et pèsent entre 5 et 20mg. Le transport s’effectue de deux manières :
- en cuves aérées et transport par route,
- en sacs plastiques et transport aérien.
Le transport en cuves est pratiqué pour des trajets relativement courts et à des coûts plus
bas que par avion. Un transport aérien et conditionnement en sacs plastiques s’imposent, dès
que les distances entre l’écloserie et la ferme sont importantes (la charge en post-larves sera
comprise entre 1 et 20 g/litre d’eau, suivant la durée et l’âge des PL). Les risques de pertes par
mortalité durant le transport sont inférieurs lors d’expédition par sacs plastiques. Les survies
sont souvent supérieures à 95%, lorsque le conditionnement est bien maîtrisé.
Le transport sur la ferme entre le bassin de pré grossissement et celui de grossissement
doit être fait le plus rapidement possible, pour éviter le stress ou une mortalité excessive. Si
les deux bassins sont proches l’un de l’autre, le transfert se fait à sec, sans eau de mer, dans un
panier en maille plastique.
Photo n°6 : La ferme proprement dite
(Source : Patrick Boudet technicien en aquaculture, 2003)
Cette phase de la production très agricole nécessite de disposer de grandes étendues de
terre argileuse, en bordure de lagune ou de mer. Cette phase de grossissement fait appel à une
main d'oeuvre peu qualifiée et s'apparente à une activité agricole traditionnelle
Dès que la température de l'eau dépasse 17°c, les juvéniles de crevettes sont transférées
en bassins de grossissement extérieurs.
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Ces bassins de 1 à 5 hectares, d'une profondeur moyenne de 80 cm, sont alimentés en eau
de mer pompée dans les lagunes. Cette phase qui dure 3 à 4 mois permet d'obtenir des
crevettes de 15 à 20 grammes, à des rendements à l’hectare de 300 à 1000 kg, à partir d’une
densité de 3 à 10 crevettes l'ensemencement.
Les crevettes se nourrissent essentiellement de la productivité naturelle du bassin, un
complément alimentaire est distribué en fin de cycle de production.
L'ensemble du cycle de production est bouclé en moins de 6 mois.
Les nouvelles technologies mises au point et la disponibilité d'eau saumâtre à température
constante en périphérie des lagunes permet déjà d'allonger les périodes de production
jusqu'aux fêtes de fin d'année.
En grossissement, il faudra 2 mois pour atteindre 5 g (soit 0,6 g/semaine) et ensuite de 3 à
5 mois pour la taille commerciale elle varie suivant les espèces : 20 à 35 g pour .monodon
Limite du système : liée à la possibilité de changement d’eau, c'est-à-dire les renouvellements
d’eau journaliers atteignent 15 à 20% du volume total d’un bassin.
Voici, à peu près l’exemple d’une ferme d’exploitation.
Photo n°7 : Une ferme de 200ha
(Source : AQUALMA, 2003)
Il y a trois types de digues :
- sur la fig2, les digues transversales de séparation, elles sont parallèles et séparent les
bassins.
- les digues des canaux d’évacuation (moine de sortie d’eau), pour sortir l’eau pendant les
changements d’eau.
Voici à peu près une conception où on peut bien voir les digues des canaux d’évacuation
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Photo n°8 : Moine de sortie d’eau
(Source : AQUALMA, 2004)
- les digues du canal principal, c’est le plus volumineux.
►Aliments
Les aliments différents : des farines de poisson sous forme de granulés et garantis sans
OGM, ni farine d'animaux terrestres, ni hormones, ni antibiotiques.
Photo n°9 : Distribution de granulés
(Source :AQUALMA 2004)
►La récolte
(Source : AQUALMA, 2004)
Un bassin est récolté lorsque les crevettes atteignent leur taille commerciale. Il arrive
qu’il soit nécessaire de faire une récolte avant ou après la date prévue pour différentes raisons:
- croissance supérieure ou inférieure aux prévisions,
- problèmes de maladies ou de mauvaise survie,
- besoins de libérer des bassins pour de nouveaux ensemencements, nécessités commerciales
d’avancer ou de retarder des élevages pour s’adapter aux marchés. La décision de récolter un
bassin est prise au moins trois jours avant la date prévue. Cette période sera mise à profit
pour la préparation de la récolte et le suivi de la qualité des animaux. Les périodes de mues se
succédant rapidement, surtout pour les petites tailles, il faut attendre que plus de 95% des
crevettes aient une carapace dure pour effectuer la récolte. Dans le cas d’un pourcentage
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inférieur,le risque est grand de perdre une partie de la production,soit au cours de la récolte,
soit pendant les opérations de conditionnement. Les récoltes doivent aussi se régler suivant les
périodes de lunes et de marées qui jouent un très grand rôle dans les cycles de mues. Ainsi, il
ne sera pas possible de vidanger et récolter des bassins plus de 14 jours par mois.
Apres la récolte, les prises sont transporter directement dans une usine de
conditionnement.
Photo n°10 : Ouverture des grilles du moine de
pêche
Photo n°11 : Filet de récolte en sortie de
moine
.
(Source : AQUALMA 2004)
►Le conditionnement :
Le traitement à glace
La glace
Il est apparu important que soient traités les procédés de fabrication de glace. En effet,
une exploitation de crevettes d’aquaculture va avoir besoin de glace à chaque récolte, pour la
conservation temporaire des produits et leur transport jusqu’à une unité de conditionnement.
La proximité d’un centre urbain ou d’une usine de conditionnement permettra à l’exploitant
de s’approvisionner directement chez des fournisseurs de glace, sans avoir à investir dans ce
type de matériel. Cependant, il arrive que la situation de la ferme l’oblige à posséder sa propre
fabrication et stockage de glace, cela présente de nombreux avantages pour la qualité finale
des produits (compter de 1 à 2 kg de glace /kg de crevettes, suivant la durée de conservation.
Il faut rajouter la glace pour le refroidissement des bains de traitements et d’anesthésies,
environ 1 kg/kg de crevettes).
La glace se présente sous diverses formes : en barres, en grains et en écailles.
La glace écaille : c’est la glace la plus couramment utilisée dans la filière pêche et
aquaculture. Sa forme en écaille (taille importante et faible épaisseur) lui assure une plus
grande surface d’échange, et lui permet ainsi de refroidir efficacement le produit. Sa
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température proche de –5°C lui assure une " auto- réfrigération ", et ainsi une meilleure
conservation lors du stockage.
Les machines à glace
Nous ne retiendrons que le procédé de fabrication de la glace écaille. Il s’agit de
machines à cylindres fixes et verticaux. D’autres systèmes de cylindre existent (horizontal,
tournant) mais celui-ci est le plus fiable et le plus performant, de plus il peut être utilisé avec
de l’eau de mer,sans aucune difficulté,dans la mesure où le matériel est en matériaux
inoxydables. L’eau ruisselle sur la paroi interne du cylindre vaporateur où elle congèle. Une
fraise à denture hélicoïdale tournant à l’intérieur fractionne la glace par simple pression et
sans aucun effort latéral. C’est le système le plus utilisé sur les exploitations d’aquaculture. Le
stockage de la glace se fait, soit en conteneurs frigorifiques, soit en silos à glace, soit en
glacières pour les petites exploitations.
Une usine de conditionnement est une unité complexe qui doit se conformer à un certain
nombre de critères techniques et sanitaires. Ce guide technique ne peut suffire à décrire en
détail les procédés et le fonctionnement d’une telle unité, de nombreux ouvrages techniques
sont disponibles sur le sujet. En résumé, une usine de conditionnement est un bâtiment qui va
recevoir les crevettes en provenance d’un bassin ou d’une ferme éloignée, et qui va les
conditionner pour les expédier en conteneur frigorifique. Toute la chaîne de froid sera
strictement respectée ainsi que toutes les étapes de contrôles, pour aboutir à un produit qui
recevra l’autorisation d’être exporté.
Lorsque ces crevettes ont atteint la taille voulue, nous les récoltons. Pour cela, il faut
observer le calendrier lunaire, car elles muent tous les huit jours, afin de changer leur carapace
et compenser leur prise de poids. A ce moment là, il n' est pas question de les pêcher, faute de
quoi se seront des crevettes molles, indésirables pour le marché de la crevette entière,
l'aspect organoleptique diminuant considérablement leur qualité. La pêche commence, de
préférence la nuit (températures). Le moine de sortie du bassin est ouvert et les crevettes
s'engouffrent dans un filet tendu à cette ouverture. Elles sont immédiatement plongées dans
un bain d'eau glacée et traitée au méta bisulfite de sodium (un antioxydant alimentaire), afin
de prévenir la mélanose (tâches noires apparaissant sur la carapace et pouvant être comparées
à de la rouille pour le métal), puis lavage dans un bain -bullage avec un peu de chlore pour
tuer toutes bactéries et flores pouvant être des contaminants. Elles sont ensuite placées dans
des cagettes plastiques, glacées, et transférées vers l'usine à une température de 2 à 3°
maximum, le tout après seulement 30 à 45 minutes. Arrivées à l'usine, elles sont placées dans
une chambre froide positive à 2°C avant de subir le traitement usine. Elles sont alors
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transférées dans une trémie de réception pour y être encore une fois lavées, puis se rendent sur
des convoyeurs de triage où l'on va écarter " les corps indésirables (crevettes molles,
nécrosées, cassées, sales ou mortes avant pêche, etc...). Elles sont pesées, retriées, calibrées
manuellement ou automatiquement, mises en moule, en barquette ou en filet,selon les
commandes puis congelées dans un tunnel,par aspersion de saumure (mélange d' eau, sel et de
sucre) à - 18,5° durant 11 minutes, puis sous une ventilation à
- 35° C durant 30 minutes, pour éliminer le surplus de saumure et sortent enfin après 40
- minutes à - 18/19° pour être emballées en boite puis en master carton de 12 à
- 20 Kg selon le conditionnement,t enfin stockées dans une chambre froide à - 25°.
La méthode de contrôle HAACP est appliquée sur toutes les étapes du conditionnement
y compris depuis la sortie du bassin. La méthode du HACCP est une assurance sur la sécurité,
tant pour le vendeur que pour le client. Les crevettes arrivent généralement dans des bacs en
plastiques, avec de la glace plus ou moins propre. Très schématiquement, les différentes
étapes du conditionnement seront les suivantes : réception des produits, pesées puis tris des
débris et des écarts, lavage et retraitement au MBS si nécessaire, calibrage manuel ou
automatique,en fonction des taille mises en boites de 2 kg (inner) et congélation suivant la
méthode retenue (congélateur à plaques, tunnel de congélation, congélation en saumure), mise
en masters artons (9 unités d’inners), stockage en chambre froide.
Au cours de la chaîne qui va du bassin, à la fin du conditionnement dans l’usine, le poids
des crevettes va diminuer progressivement avec le temps. Il faut compter une différence de
poids de 5 à 10% entre le poids pris en sortie de bassin et celui rendu usine de
conditionnement. Cette perte de poids s’explique principalement par l’égouttage naturel. Si le
conditionnement des crevettes est mal fait (manque de glace), il peut y avoir, en plus, une
perte d’eau des crevettes par déshydratation. Dans l’usine de conditionnement, la quantité de
crevettes,mises en boite pour la congélation, dépassera de 1 à 2% le poids indiqué pour
garantir un poids réglementaire, lorsque le produit arrivera sur les marchés internationaux.
L’usine de conditionnement doit pratiquer des analyses bactériologiques dans son
laboratoire interne. Les analyses portent sur les germes suivants:
- Critères d’acceptabilité
- Vibrios parahemolyticus et cholera,..
Apres le conditionnement, les produits sont directement mis sur le marché, étant donné
que nous pratiquons ce qu’on appel l’économie de marché : produire pour vendre.
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Photo n°12 : Lavage des crevettes sur la ferme
(Source :AQUALMA 2004) .
Photo n°13 : une usine moderne de conditionnement à Nouméa (en nouvelle Calédonie)
(Source : SOPAC, 2003)
SECTION II : Le mode de commercialisation :
Les prises resteront à l’usine de conditionnement 8 jours maximum, puis seront mises en
container frigorifiques sur place et acheminées par bateau jusqu'à Marseille. Là, elles iront
chez des cuiseurs industriels ou directement sur le marché. La question se pose quelles sont
les procédures d’exportation et quel mode de règlement allons nous adopter pour notre
entreprise ?
2.1- les procédures d’exportation des crevettes
Pour l’exportation, on doit adresser un dossier au ministère du commerce, en vue
d’obtenir une carte d’exportation. Ce dossier doit contenir une demande manuscrite
mentionnant le lieu de naissance et la nationalité de l’exportateur, la date de création de la
société, sa raison sociale, son siège et son numéro au registre du commerce, la date d’arrivée
au lieu de résidence pour les étrangers, et l’engagement de respecter les prix, la norme, les
caractéristiques et mode de conditionnement prévu par la réglementation du commerce.
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Toute exportation nécessite un avis ou une autorisation visée par la direction du
commerce extérieur : cet avis doit être domicilié auprès d’une banque. Les trois procédures
suivantes incombent à l’exportateur en matière d’exportation des crevettes à savoir :
- la domiciliation bancaire,
- le respect de la procédure d’embarquement,
- l’embarquement
2.1.1-La domiciliation bancaire
La domiciliation bancaire est un dossier exigé par le Ministère pour pouvoir contrôler et
suivre le rapatriement des devises et l’apurement des dossiers d’exportation par le biais des
banques.
A cet effet, le circulaire n°005 du 30 juin 1994 émanant du Ministère des finances et du
budget exigé,pour toute exportation, la domiciliation auprès d’un intermédiaire agrée, en
l’occurrence sa banque.
Cela impose, à toute exportateur, d’amener auprès de sa banque deux exemplaires de la
facture pro forma et cinq exemplaires d’un engagement et déclaration de rapatriement de
devises, pour avoir l’ouverture d’une domiciliation à son nom, justifiée par l’obtention du
numéro d’enregistrement. Dès son obtention, l’exportateur peut entamer les opérations
relatives à l’embarquement, sous les deux conditions suivantes :
- Si l’exportateur a l’accord de la douane, prouvée par la livraison de « bon à embarquer »
- Si l’exportateur a l’accord sur le mode de règlement de l’exportateur, proposée par
l’importateur.
2.1.2-Le respect de la procédure d’embarquement
Les opérations relatives à l’embarquement peuvent se déclencher sous la réalisation des
deux conditions suivantes :
Il faut d’abord que l’exportateur dispose des marchandises en quantité exigée pour le
conditionnement des crevettes.
- L’exportateur est avisé par le service transitaire de la date de l’embarquement, soit par
téléphone, soit par voie postale.
Pour l’exportateur qui réside dans la région du port d’embarquement, l’avis doit se faire
au moins deux jours avant l’arrivé du bateau. Pour ceux qui habitent loin de la région du port,
le mouvement du navire lui est communiqué ; l’exportateur lance sa commande en container ;
à son transitaire. A partir de là, il entre dans la préparation des opérations relatives à
l’embarquement.
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► Les documents relatifs à l’embarquement 1
En matière d’exportation de crevettes, à Madagascar, les documents nécessaires à
l’embarquement sont :
- les documents relatifs à la marchandise
- les documents relatifs au transport,
- les documents relatifs à l’assurance,
►Les documents relatifs à la marchandise :
Il s’agit de la facture commerciale, de la note du poids et de colisage, de l’autorisation
d’exportation et de l’engagement de rapatriement de devise, du décompte de valeur, et les
divers certificats.
La facture commerciale comporte :
- le nom des contractants,
- le prix facturé,
- la qualité,
- les marques des colis et tous les détails permettant de les identifier.
2.1.3-L’embarquement
Après tout cela, les transitaires et les douaniers viennent chez l’exportateur ou au lieu
d’embarquement ; les transitaires amènent le container commandé, donne le numéro du plomb
à l’exportateur et assistent au chargement, avant de plomber le container. Les douaniers sont
là pour assister au contrôle. Cette opération est appelée « visite d’embarquement », et peut
prendre deux formes :
- l’embarquement sur place : lorsque la visite se fait auprès de la société de l’exportateur
- l’embarquement à dépôt : lorsque la visite se fait auprès des transitaires.
Après trois ou quatre jours du départ du navire, l’exportateur peut obtenir le reçu
d’embarquement
►les termes de vente
Ce sont les « INCOTERMES » codifiées par la chambre de commerce internationale de
Paris, pour faciliter les relations commerciales entre l’exportateur et l’importateur et afin
d’éviter les confusions et erreurs d’interprétation dans leurs transactions internationales.
Parmi les nombreux incoterms, le plus pratiqué par les exportateurs de crevettes à Madagascar
est le FOB. On exige des exportateurs les conditions suivantes :
- de livrer la marchandise à bord du navire
1
Zafali ; cours de technique bancaire ; en 3 ème année
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- de prendre en charge le pré acheminement, les frais de passage portuaire au départ des
marchandises.
- de faire toutes les formalités douanières à l’exportation
La note de poids et de colisage
Cette note est établie par l’exportateur et certifiée par le service douanier lors de la visite
d’embarquement. Elle certifie la conformité de la déclaration des marchandises en tenant
compte de la note d’emballage et des caractéristiques du colis (poids, nombre de lot).
L’autorisation d’exportation
L’autorisation d’exportation est délivrée par le Ministère du commerce à l’exportateur.
Elle leur donne la possibilité d’exporter leurs produits
Le décompte de valeur
C’est une pièce justificative de la valeur en Ariary et en devise de la marchandise, qui
servira de base de calcul du droit perçu par le douanier.
Les certificats divers
Ils sont établis sous les responsabilités des experts des sociétés spécialisées et donnent
des apaisements quant à la quantité des marchandises faisant l’objet de la facture pro forma.
Ce sont en général :
- le certificat de qualité
• le certificat de quantité ou le poids
• le certificat de salubrité délivré par le service vétérinaire officiel et le chef
provincial des ressources halieutiques
• le certificat de contrôle de condition et d’origine délivré par le SCOMAD,
justifiant la conformité du lot quant à la quantité et aux normes exigées par le commerce
international.
En matière d’exportation de crevettes à Madagascar, c’est un document relatif au
transport maritime.
► Les documents relatifs au transport maritime
C’est le « connaissement », il est délivré et signé par le capitaine du navire dans le port
de Majunga. Le connaissement est à la fois :
- un contrat de transport délivré par le capitaine du navire.
- Une reconnaissance de prise en charge de la marchandise
- Un titre de propriété ou de possession de la marchandise
Les éléments essentiels sur le connaissement sont :
• Le nom du navire
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• Le nom du caché de l’émetteur (compagnie de navigation)
• Désignation du chargeur
• Port de départ ou d’embarquement, et port de destination ou de débarquement
• Désignation de la marchandise
• Signature du capitaine de navire (ou de son représentant et du chargeur)
►Les modes de règlement
Le mode de règlement de nôtre entreprise à Antsanitia est le crédit documentaire
irrévocable et confirmé.
Souvent, dans le commerce international, l’acheteur ne veut pas payer sans avoir la
certitude de recevoir la marchandise. Inversement, le vendeur ne veut pas livrer sans avoir la
certitude d’être payé.
Le crédit documentaire irrévocable et confirmé permet de résoudre ce problème, grâce à
l’intervention du banquier de l’acheteur et du banquier du vendeur.
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Figure n°5 : Le circuit du crédit documentaire irrévocable et confirmé et du
connaissement
(Source : Zafali ;Technique bancaire ;cours 3è Année ECONOMIE,UNIVERSITE
TOAMASINA ,2007)
SECTION III : Etude de marché
La présente étude a pour objet de :
- apprécier l'évolution du marché internationale du secteur crevette
- connaître l'attente et le besoin du client ;
- identifier les contraintes au niveau de tous les agents du marché international ;
- définir la stratégie et la politique à adopter en matière de production et de
commercialisation des produits de l’entreprise.
3.1- Appréciation sur le marche internationale de crevette :
Définition
Voici quelques définitions du mot Marché :
- "Le marché est le lieu de confrontation de l'offre et de la demande"
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Mémoire de Maîtrise
- "Le marché est l'ensemble des personnes et des organisations de toutes sortes qui font et
qui peuvent avoir une influence sur la consommation des types de produit dans un
environnement donné » (1) .
Il s'agit ici des produits de la ferme d’élevage.
Les marchés sont multiples, toutefois, ils remplissent la même fonction économique,
telle que la quantité que les acheteurs souhaitent acquérir soit égale à celle que les vendeurs
désirent au même prix.
Dans notre cas, notre cible c’est le marché international.
3.2- Marche international
Diagramme n°1: Production mondiale de crevettes aquacoles et de pêche (FAO 2002)
L’essentiel de l’exportation de crevette de Madagascar est destiné à l’Europe :France,
Espagne, Italie, Russie , Portugal, Pays-Bas, Belgique;puis aux Etats-Unis puis au Japon ;
Madagascar exporte aussi des crevettes en Afrique du Sud, en Egypte ;et dans l’océan
Indien :A Maurice et à Seychelles. Mais notre projet prévoit uniquement d’exporter en France
car c’est plus intéressant par rapport aux autre pays demandeurs, d’ailleurs, le tableau cidessous
le confirme. Actuellement, Madagascar ne parvient plus à suivre le rythme
d’augmentation des commandes de ses clients.
Si en 2002, la FAO affirmait que la production mondiale de crevette aquacole et de pêche
était de 4 000 000 de tonnes, Madagascar n’a pu exporter que 15 000 tonnes par an, dont près
de 7 300 tonnes d’élevage ; après calcul, on peut dire que la part du marché de Madagascar
n’est que 0,3% du marché mondial.
(1)
Agnès DANOM et Selva DEMO, "Le guide pratique des études de marché", Centre de Librairie
et d'Edition Technique, Paris 1998, (184pages).
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Mémoire de Maîtrise
Tableau n°III : état d’exportation des crevettes, et par destination de janv 2007 au sept
2007
Produit Destination Quantité en kg Valeur en Ariary
Crevettes
Afrique du
Sud 21 876,00 217 992 614,98
Belgique 5 990,40 84 913 925,00
E Arabes Unis 2 897,00 21 549 312,00
Egypte 5 740,00 36 262 560,00
Espagne 123 445,00 1 333 886 458,12
France 8 265 572,53 184 033 151 731,03
Inde 1 600,00 20 902 140,00
Italie 66 678,00 463 268 751,38
Japon 286 506,90 5 134 626 894,85
Maurice 97 831,50 879 965 335,43
Mayotte 8
Pays bas 269 742,00 4 472 897 371,76
Portugal 152 871,00 1 726 064 248,10
Réunion 91 571,20 1 123 276 853,33
Russie 44 152,00 477 222 578,02
Seychelles 163 159 192 450,00
USA 28 975,20 839 124 360,00
TOTAL 9465619.73 2 010 242 976,00
(source : Ministère de la Pêche de l’Agriculture et de l’élevage,2008)
Diagramme n°2 : Espèces principales cultivées en 2002
►Les acteurs du Marché
Le marché du produit de la ferme fait intervenir presque tous les agents à savoir :
- les consommateurs (les ménages du pays importateur) ;
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- les distributeurs (supermarchés à l’étranger);
- les producteurs (l’entreprise) ;
- les forces de vente
►Les consommateurs étrangers
Les consommateurs étrangers sont ceux qui utilisent les produits pour leur propre besoin
dans les pays importateurs. Notre étude est axée sur les produits de l’aquaculture- crevette
c'est à dire sur les produits agro-alimentaires. En réalité, ces produits font parti des éléments
essentiels dans notre vie quotidienne. Tout le monde peut être classé parmi les
consommateurs ou "les non consommateurs relatifs" (1) c'est à dire est susceptible de le devenir
un jour, selon sa possibilité et sa disponibilité.
En fait, les crevettes entières sont d’avantage recherchées en Europe, alors que les
queues sont plutôt réservées aux marchés des USA et du Japon. (Extrait d’un livre au
Ministère de la pêche). Les crevettes décortiquées, et éventuellement éviscérées, sont surtout
destinées à produire de la « valeur ajoutée ».
►Les distributeurs :
Par définition, les distributeurs sont des personnes physiques ou morales qui mettent le
produit sur le marché 1 . Ils jouent le rôle d'intermédiaire entre les producteurs et les
consommateurs. Pour nôtre cas, ce sont les supermarchés des pays importateurs qui
distribuent ces produits finis.
►Les producteurs
C’est dans les fermes d’élevage que s’effectue la production de crevettes. Elles
peuvent être classées en quatre groupes selon le degré de modernisation, le statut des
employés, le statut du promoteur et l'organisation de travail.
La production envisagée par le projet est de l’ordre de 36 tonnes par an.
Si on regarde le tableau ci-dessus, le rendement est de 6, à 12 tonnes /an/ha. On peut
expliquer la production que nous envisageons en faisant la moyenne (6 +12)/2= 9tonnes/ha,
comme notre exploitation est de 4 ha, nous avons donc 9X 4=36tonnes/ans. Ceci explique
qu’on peut encore augmenter ce résultat, si on optimise les technologies.
►Les forces de vente
Les forces de vente rassemblent tous les commerciaux à savoir :
- Les vendeurs qui ont pour rôle de servir les clients sur le lieu de vente ;
(1)
ROGER Martial, Cours de Marketing, 3ème Année Economie, Université de Toamasina,
(Année 2007).
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- Les commerciaux qui ont pour rôle de chercher de nouveaux clients, de trouver d'autres
contacts commerciaux et d'assurer les négociations commerciales.
- Le projet envisage de produire 36tonnes de crevettes par an, et faire ainsi un chiffre
d’affaire constant de 678 960 000 Ariary par an. Avec la méthode du semi -intensif amélioré,
cela est tout à fait possible.
3.3-La concurrence
Récemment, deux entreprises individuelles, localisées à Mahajanga, ont pu démarrer
leurs activités : SYLVAIN's POND qui exploite un bassin de 0,5 ha, sur une saline
abandonnée ;
- AQUANTSAHA, avec un bassin de 12,2 ha. Les fermes industrielles présentes à
Madagascar sont actuellement au nombre de 6. : AQUABIO, AQUALMA, AQUAMAS,
AQUAMEN E.F, SOMAQUA et L.G.A. L'aquaculture industrielle emploie quelques 3.120
personnes. Mais il n’y a pas de concurrence interne à Madagascar dans la production et
l’exportation de crevette. Au contraire, il y a regroupement des sociétés d'aquaculture
industrielle de crevettes dans le GAPCM . Cette association veut se présenter comme un
partenaire de l'administration pour la gestion et le développement de la crevetticulture à
Madagascar. Pour diminuer les risques d'introduction et de propagation de maladies dans les
fermes, le GAPCM a initié un projet de mise en place d'un système d'épidémio- surveillance.
Les opérateurs individuels qui voulaient se lancer dans la crevetticulture familiale et artisanale
ont créé le GAAMA. Leur but est de s'échanger des informations et des expériences, ainsi que
de demander à l'administration un encadrement technique et une assistance
financière...Madagascar a l’Opportunité d’avoir des crevettes de gros calibres, recherchées sur
le marché international. La concurrence internationale existe, mais elle est réduite par
exemple sur le marché européen, car certains pays sont sous embargo ou sévèrement
contrôlés (Chine, Thaïlande).
Nos pays concurrents sont : la Thaïlande, l’Indonésie, la Chine, l’Inde et enfin l’Equateur.
Mais à partir de 1988, l’aquaculture du Sud Est Asiatique a connu des difficultés liées :
- à l’apparition de maladie d’origine virale,
- à une dégradation des conditions environnementales.
La production de Taiwan est ainsi passée de 100 000 tonnes à moins de 20 000 tonnes en
une année. Cette crise préfigurait d’autres crises du même ordre, observées par la suite en
Chine et en Thaïlande, pour ne citer que les plus importantes. Depuis 1995, le développement
de la crevetticulture connaît donc un ralentissement en Asie et en Amérique latine. Dans ce
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Mémoire de Maîtrise
contexte, le marché mondial tend malgré tout à se développer, et la demande reste
globalement supérieure à l’offre.
3.4- Analyse de l’offre et de la demande
►L’offre de crevette
Par définition, l’offre est une quantité de bien ou d’un service qui peut être vendue sur le
marché à un prix donné.
Figure n°6 : Courbe de l’offre
P
Qté
(Source : KASSAVE RAYMOND; Microéconomie ; Cours 1 ère année ECONOMIE,
UNIVERSITE de Toamasina, 2001)
Cette courbe de l’offre exprime la relation positive entre le prix et la quantité offerte.
Toute chose étant égale par ailleurs, sa pente est positive et indique que des quantités plus
fortes sont offerte à des prix élevés.
Madagascar exporte environ 15 000 tonnes de crevettes par an, dont près de 7 300 tonnes
d'élevage. Madagascar se positionne sur un marché de haut de gamme. Les crevettes
représentent 15% de nos exportations nationales, dont 86% se font vers la France, en
franchise de douane, du fait du statut commercial privilégié des pays de l'ACP vis-à-vis de
l'Union
européenne.
Notre pays est le deuxième fournisseur en volume du marché français, mais en valeurs, nous
demeurons le premier. Les crevettes de Madagascar sont parmi les meilleures au monde. En
effet, on distingue globalement les crevettes d'eau froide, généralement de petite taille, et les
crevettes tropicales. Pour ces derniers, deux variétés principales sont élevées. Ce sont des
crevettes dites " pénéides " : la crevette 'tigrée " ou " paneaus monodon " de calibre supérieur,
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originaire de l'Océan Indien, où on trouve une variété spécifique et très prisée à l'extérieur.
Elle est souvent appelée " gambas ", et la crevette " blanche ", de taille moyenne, originaire
d'Amérique Latine et récemment introduite par les éleveurs en Asie.
Les crevettes de Madagascar font partie des rares produits classés " label rouge ".
Selon le marché international, la présentation du produit peut être différente, on distingue
généralement :
- la crevette entière ( Head-On)
- la queue sans tête (Head- Less ou Head- off)
- la queue décortiquée
- la queue décortiquée et éviscérée
La grande majorité des crevettes tropicales est vendue congelée. Elles peuvent, dans
certains cas, être cuites, avant d’être congelée, et cuites pour être vendues « fraîchement ».
Ce type de présentation tend à se répandre très rapidement dans les supermarchés européens.
Les emballages varient énormément sur le marché final.
- Normalement, la détermination de prix de vente résulte :
- de l'analyse de la demande ;
- de l'analyse du coût ;
- de l'analyse de la concurrence.
Elle est aussi fonction de l'objectif de l'entreprise. Mais vu la situation actuelle, on
rencontre beaucoup de difficultés sur la recherche d'informations ; c'est pour cette raison que
pour la plupart des producteurs, l'étude de la détermination du prix de vente se limite à
l'analyse des coûts.
Tableau n°IV : Les prix moyens des crevettes exportés par Madagascar en France en
Mai 2007
DESIGNATION DE L'ARTICLE
PRIX MOYEN (en Ariary)
Crevettes décortiquées, congelées 9005
Crevettes entières, congelées 18 860
Crevettes étêtées, congelées 23 387
(Source : Enquête personnelle, 2008)
Stratégie marketing
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Mémoire de Maîtrise
Par définition, "La stratégie marketing consiste à établir un plan d'action de l'entreprise
par rapport à son marché" 1 .
Une stratégie marketing bien élaborée regroupe la définition des éléments suivants :
- Les objectifs de l'entreprise ;
- Les contraintes techniques internes à l'entreprise ;
- Les moyens mis en œuvre ;
- La cible visée, et
- Les éléments de la réflexion marketing.
Concernant ce dernier, on parle :
du produit ;
du prix ;
de la distribution ;
de la communication.
L’entreprise cherche à tenir une position de leader sur le marché en France, et à avoir une
notoriété sur le marché international. En tout cas, le développement de l'entreprise est
primordial.
Les contraintes liées à l’aquaculture sont :
S’il y a existence d’un marché local : pour un projet familial ou extensif
Quantité et valeurs des produits,
Concurrence,
Problèmes de transports, d’intermédiaires …
Pour le marché à l’exportation - semi- industriel et industriel :
Étude de marché : tendances et valeurs du produit suivant
l’espèce,
Existence d’usines locales, situation,
Types de conditionnement,
Contraintes sanitaires et douanières.
Le respect de la qualité des produits d'exportation ne constitue pas une contrainte majeure
pour les grandes sociétés qui disposent de moyens et de laboratoires modernes. Au contraire,
pour les sociétés artisanales et les opérateurs individuels, ce problème de qualité constitue
souvent un obstacle à l’exportation, et ternit l'image des produits malgaches à l'étranger.
1
Agnès DANOM et Selva DEMO, "Le guide pratique des études de marché", Centre de Librairie
et d'Edition Technique, Paris 1998, (page 63).
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Mémoire de Maîtrise
La crevetticulture étant une activité nouvelle pour Madagascar, malgré la démonstration
effectuée sur la faisabilité technique de cet élevage au niveau de la ferme pilote et
l'identification de nombreux sites favorables pour le pratiquer, plusieurs problèmes et
contraintes restent encore à surmonter, principalement celles liées :
- aux conditions de l'environnement et aux sites ;
- à l'alimentation ;
- au contexte social, économique et juridique.
Si les conditions naturelles sont favorables, dans l'ensemble, à la crevetticulture, le
développement rencontrera, dans sa phase initiale, un obstacle majeur lié à l'insuffisance
d'infrastructure pour l'accès et la desserte terrestre ou maritime des sites sélectionnés, ainsi
que la faiblesse du peuplement de la plupart de ces zones. Cet obstacle est de loin le plus
important, car il impose aux promoteurs de mettre en place des moyens permettant le
désenclavement de ces zones. De tels investissements ne se justifient que si le projet atteint
une taille industrielle. Mise à part cette contrainte sur les conditions naturelles, le problème
majeur semble être la production locale, massive, d'aliments riches en protéines.
Actuellement, à Madagascar il n'existe pas de fabrique d'aliment pour crevettes.
Un autre contrainte est liée aux conditions économiques et juridiques. Le développement
d'une crevetticulture semi- intensive nécessite de gros investissements en infrastructure, et
passe également par la nécessité d'importer une technologie, mais aussi certains
consommables (pétrole, produits chimiques, aliments, etc). Les dépenses en énergie, pour une
ferme industrielle semi intensive, représentent en général environ 15% des coûts de
production. L'aliment sera sans doute importé, dans un premier temps, ce qui augmentera les
coûts de production et réduira la rentabilité de l'activité.
Un développement aquacole de cette envergure doit tenir compte des aspects sociaux du
milieu et ne peut se faire qu'avec le plein accord du pouvoir coutumier (droit coutumier), cela
impliquant de la part des promoteurs, comme du pouvoir public, une certaine compréhension
et la nécessité de procéder parfois par étape, à un rythme qui n'est pas toujours compatible
avec les impératifs économiques.
Une des contraintes majeures au développement de l’aquaculture en Afrique
subsaharienne, notamment à Madagascar, est la faible disposition des institutions financières à
accorder des prêts et les taux d’intérêt élevés. Pour faciliter le problème d’accès au crédit, et à
bon marché, il existe plusieurs options politiques. Des garanties éliminent le risque pour les
banques et ne coûtent rien aux gouvernements (sauf en cas de non- remboursement). D'autres
options sont de faire circuler les informations sur le secteur, faire évaluer les plans
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40
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Conduite du projet et étude du marché
Mémoire de Maîtrise
d’investissement par un département technique, et diffuser les données financières sur le
succès des fermes commerciales. Afin d’abaisser le coût du crédit, des taux d’intérêt
subventionnés ont été offerts aux producteurs commerciaux dans plusieurs pays. Le crédit
subventionné a l'avantage de partager les risques entre les gouvernements et les producteurs.
Cependant, en général, les subventions d’intrants devraient être évitées. Elles favorisent la
dépendance et la mauvaise utilisation des ressources. Le poids des taxes est aussi classé parmi
les premiers sujets d’inquiétude des investisseurs locaux en Afrique subsaharienne. Les
moratoires sur les impôts laissent le temps aux marges brutes de devenir positives, et les
exemptions de taxes sur les intrants réduisent les coûts d’exploitation. Ces incitations
économiques ont agi comme un stimulant de l’aquaculture commerciale en Amérique latine.
Elles pourraient également être intéressantes en Afrique subsaharienne, car elles ne
demandent pas de dépenses publiques, même si elles présentent un coût d’opportunité.
Nos principaux cibles sont les cuiseurs industriels ou directement ceux sur le marché de
France à travers le port de Marseille.
En tant que concept, en tant qu’outil de management, le marketing correspond à une
atmosphère de liberté d’expression, de décentralisation, de confiance envers le grand public.
Le marketer possède une vision psychologique satisfaisante, orientée vers :
- une aptitude particulière à se glisser dans la peau des autres et à présenter leur réaction
- un sens des formes, capables de séduire le public et de provoquer l’impulsion d’action
- une répulsion instinctive à l’endroit du conformisme, des clichés éculés, et un goût pour la
productivité, la nouveauté, l’originalité qui aide à devancer les tendances
Le marketing procède de l’humanisme en tant que mercantilisme
Le marketing concerne les moyens et non pas les fins
Le marketing est un art et une science et une profession qui évolue dans un cadre
déontologique (éthique, respect, professionnalisme)
C’est un système législatif et réglementaire, dont l’action est efficace, économiquement
responsable.
Le marketing est une activité ayant un objectif à atteindre, à horizon déterminé, c'est-àdire
à court terme un an, à moyen terme trois ans, à long terme cinq ans et respectivement
renouvelable 1 .
Nous suivons une ligne de gamme de produit, car nous produisons des crevettes de haut
de gamme. Pour ce faire, nous adoptons une politique marketing qui se traduit par : la création
1 ROGER Martial ;cours de marketing ;3 ème année ; Université Toamasina
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41
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Conduite du projet et étude du marché
Mémoire de Maîtrise
d’une image de marque reconnu mondialement, l’optimisation du coût de production, la
compétitivité des prix, . .. .
►Demande de crevette :
Par définition, la demande est une quantité d’un bien que les acheteurs souhaitent
acquérir pour chacun des prix.
L’exportation de crevettes congelées en 2007 de Madagascar était de 12 493.955 tonnes,
et 163Kg de crevettes vivantes 1 , contre 36 tonnes de production envisagée par notre
entreprise.
Figure n°7 : Courbe de la demande
P
Qté
(Source : KASSAVE RAYMOND; Microéconomie ; Cours 1 ère année
ECONOMIE, UNIVERSITE de Toamasina, 2001)
Cette courbe de la demande exprime la relation négative entre prix et quantités
demandées, toute chose étant égale par ailleurs, sa pente est négative et indique que des
quantités plus fortes sont demandées à des prix plus bas.
Nous exportons notre produit uniquement en France, car elle est le second débouché
européen pour les crevettes tropicales, avec des importations supérieures à 400 millions
d’Euros par an 2 .
Cette étude analyse le secteur dans les détails (supermarchés, hard discounts et magasins
de surgelés), le secteur de la restauration et leur rôle respectif dans la commercialisation de la
1
Rapport d’activité du MPRH
2 Rapport d’activité du MPRH
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42
Département Economie

Conduite du projet et étude du marché
Mémoire de Maîtrise
crevette tropicale. Les rapports des relevés en magasins menés au cours du 2ème semestre
2003, présentent en détail les espèces commercialisées, leur état de conservation (vivante,
réfrigérée ou surgelée), les différentes formes de transformation, l’origine, la taille, le poids, le
prix, l’emballage, le fabriquant etc.
Tableau n°V : Liste des aquaculteurs de Majunga
Classification Dénomination Bassin
Entreprises individuelles SYLVAIN's POND
-AQUANTSAHA
0.5ha
12.2ha
Fermes industrielles
AQUABIO,
AQUALMA,
-AQUAMAS,
-AQUAMEN E.F,
- SOMAQUA et
- L.G.A.
20ha
(Source : notre enquête 2008)
• Structure d’appuis
La faisabilité de la crevetticulture à Madagascar a été démontrée par un projet initié par le
Gouvernement malgache avec l'assistance technique et financière de la FAO et du PNUD et
démarré en 1987. Fort des résultats de ce projet-pilote, le premier opérateur à se lancer dans
cette activité a commencé la construction de sa ferme industrielle en 1992.
Pour la promotion de l'élevage de crevettes de type familial et artisanal, l'administration, avec
l'appui de la JICA, a créé, en 1996, le Centre de Développement de la Culture de Crevette à
Mahajanga. Sa mission est de donner une formation en crevetticulture à petite échelle, ainsi
que d'apporter aux personnes formées l'assistance technique nécessaire. Ce centre effectue
aussi des expérimentations, en bassins, pour déterminer les techniques à vulgariser auprès des
aquaculteurs. En outre, elle produit des post-larves à céder aux opérateurs, aussi bien
artisanaux qu'industriels. Enfin, elle peut mettre les engins nécessaires à la disposition des
personnes voulant construire des bassins de petite taille.
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43
Département Economie

Conduite du projet et étude du marché
Mémoire de Maîtrise
Photo n°14 : Engin d’appuis de la JICA
(Source : AQUALMA 2004)
• Structure de commercialisation
Les deux fermes artisanales vendent leur production aux sociétés de pêche de Mahajanga.
Les sociétés industrielles exportent individuellement leur production, seules, avec leur
maison- mère ou des sociétés de distribution basées à l'extérieur.
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Etude organisationel et impact du projet sur l’économie nationale
Mémoire de maîtrise
CHAPITRE III : ETUDE ORGANISATIONNELLE ET IMPACT DU PROJET SUR
L’ECONOMIE NATIONALE
SECTION I : Etude organisationnelle
1.1- Organigramme de l’entreprise
Bref historique de l’organisation : Frederik Taylor a fortement influencé la théorie
économique à son époque, (1866-1916) et il a donné son nom à un nouveau courant de pensée
organisationnelle : le taylorisme
Les cinq propositions énoncées par Taylor pour l’organisation scientifique du travail sont
les suivantes :
- Les tâches sont décomposées en éléments constitutifs
- Chaque point est analysé, afin de trouver la meilleure méthode d’exploitation
- Les éléments de chaque tâche sont soumis à des normes de rendement
- Les employés sont choisis et entraînés d’une manière scientifique
- La rémunération est déterminée en fonction du rendement
1.2- Définition de l’organigramme
C’est une représentation graphique plus ou moins détaillée de la structure de l’entreprise.
C’est un outil de diagnostic qui révèle de nombreuses anomalies et permet de vérifier les
structures peu cohérentes. C’est également un moyen d’information vers l’extérieur.
Cependant, étant statique, il a tendance à rigidifier les structures et a donner une vision
normative de l’entreprise 1 .
1.3- Comment construire un organigramme ?
- Construire un organigramme, sans penser à celui qui va occuper le poste
- Construire en fonction des besoins et ressources disponibles
- Il ne faut pas mettre tout dans l’organigramme
- Il doit représenter les liens hiérarchiques et la coordination entre les différents postes
1 LEMIARY ; cour d’ organisation ; 3èAnnée ;université Toamasina
Université de Toamasina 45 Département Economie

Etude organisationel et impact du projet sur l’économie nationale
Mémoire de maîtrise
Figure n°8: Organigramme
Gérant
Directeur
Commercial
Secrétaire comptable
Directeur de production
(ingénieur en science marine)
Techniciens en sciences marines
Chauffeur
Eleveurs
Gardien
(Source : Proposition du promoteur, 2008)
SECTION II : Description des principales fonctions du personnel
2.1- Les tâches et les fonctions
Nous allons résumer les tâches et les fonctions du personnel à partir d’un tableau pour être
plus simple et objective.
Université de Toamasina 46 Département Economie

Etude organisationel et impact du projet sur l’économie nationale
Mémoire de maîtrise
Tableau n°VI : Les tâches et les fonctions
Nombre d'individu
Le gérant 1
Le secrétaire
comptable
Eleveur 4
Le directeur
commercial
Directeur de
production
Les techniciens en
science marine
Le gardien 4
1
1
1
3
Tâche ou fonction
Il se charge de la gestion globale de l'entreprise :
- La planification stratégique ;
- L'organisation ;
- La direction ;
- Les relations avec l’extérieur ;
- Le contrôle, etc.
Il est chargé de la comptabilité et de l'administration du
personnel.
Il se charge de donner à manger aux
crevettes
Il se charge de l'approvisionnement (intrant et
accessoires), de la commercialisation des crevettes
congelées et de tous les contacts avec l'extérieur
(clients, fournisseurs, administration publique,
revendeur et transporteur).
Il analyse les coûts
Il recherche la productivité maximale des facteurs de
production, grâce à l’organisation, l’automation, la
standardisation
Il s’occupe de la maintenance,de
réglage
l’entretiens, du
Ils s’occupent du développement de la croissance des
crevettes
Il se charge de la sécurité de l’entreprise :
Le gardiennage ; à raison de 1 gardien /ha
La fouille, et le nettoyage.
Ouvriers 6
Ils s’occupent du nettoyage, tâcheron, travaux manuel
réparation des bassins, manoeuvres
Le chauffeur 1 Il s’occupe du transport des prises, pour les collectes
TOTAL 22
(Source : personnelle, 2008)
Université de Toamasina 47 Département Economie

Etude organisationel et impact du projet sur l’économie nationale
Mémoire de maîtrise
2.2-Composition de l’effectif
C’est un projet qui prévoit le recrutement de19 personnes pour cinq années.
Tableau n°VII : Composition de l’effectif
Composition de l’effectif
Catégorie
professionnelle
Effectif constant
pendant 5 ans
Gérant
Le directeur commercial
Le directeur de production
Le secrétaire comptable
Techniciens en sciences marines
Chauffeur
Eleveur
Gardien
Ouvrier
TOTAL
5B
5A
5A
4A
4A
2A
2A
1A
1A
1
1
1
1
3
1
4
4
6
22
Source : proposition du promoteur, 2008
2.3-Explication des catégories professionnelles 1
Catégorie « 5B » :
Le personnel cadre, hautement qualifié, exerce un certain pouvoir sur les autres
travailleurs
Catégorie « 5A » :
Agent de maîtrise, personnel possédant la qualité d’un chef
Catégorie « 4A » :
Travailleur très qualifié, personnel ayant une formation professionnelle approfondie
Catégorie « 2A » :
Employé spécialisé et ayant des connaissances professionnelles, une expérience du métier
1 LAKA Justin ; Cours de droit du travail ; 4 ème Année Economie
Université de Toamasina 48 Département Economie

Etude organisationel et impact du projet sur l’économie nationale
Mémoire de maîtrise
Catégorie « 1A » :Au bas de l’échelle : personnel subalterne, employé sans qualification,
exécutant des travaux élémentaires n’exigeant aucune connaissance technique, par exemple
planton.
SECTION III : Impact du projet sur l’économie de Madagascar
3.1- Analyse économique
►Analyse micro-économique
Par définition, la microéconomie est une science économique qui analyse les
comportements des individus ou des entreprises et leur choix, dans le domaine de la
production, de la consommation, de la fixation des prix et des revenus sur les marchés, en
fonction du degré de la concurrence, et de l’épargne. Nous avons vu tous cela dans le
chapitreIII.
►Analyse macroéconomique
La macroéconomie s’occupe des analyses, des lois qui régissent les phénomènes
économiques à l’échelle nationale.
►La crevetticulture comme un outil de la politique monétaire : cas du
multiplicateur d’investissement
Le multiplicateur est au cœur de l’analyse macroéconomique, car dans la théorie
Keynésienne,
« une variation de l’investissement entraîne une variation plus que
proportionnelle du revenu »(1)
Dans la contribution de l’aquaculture de crevette, ce
multiplicateur peut se présenter sous forme de fonds utilisé par l’entreprise ; ce fonds est
considéré comme une entrée de devises. Il y a donc un supplément de revenu national par le
biais du multiplicateur d’investissement du promoteur, des entreprises sous-traitants, ainsi que
des salariés de l’entreprise.
3.2- Impact de la crevetticulture sur le PNB
En économie, le PNB correspond à la production annuelle de biens et services marchands
créés par un pays, que cette production se déroule sur le sol national ou à l'étranger.
►Définition
Le PNB est la valeur totale de la production finale de biens et de services des acteurs
économiques d'un pays donné, au cours d'une année donnée. À la différence du PIB, le PNB
inclut les produits nets provenant de l'étranger, c'est-à-dire le revenu sur les investissements
nets réalisés à l'étranger (cet élément est négatif, si les revenus des investissements de
l'étranger sur le territoire national sont supérieurs aux revenus des investissements du pays à
l'étranger).
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Etude organisationel et impact du projet sur l’économie nationale
Mémoire de maîtrise
Le terme « national », dans produit national brut, reflète ainsi la prise en compte de la
valeur ajoutée produite par les résidents du pays en question (principe de nationalité) , mais il
n'est pas intérieur, parce qu'une partie de cette valeur ajoutée est produite à l'étranger (le PIB
est lui basé sur le principe de territorialité). Le PNB, de même que le PIB, inclut la TVA du
pays, ce dont la légitimité est contestée.
PNB = PIB + ( revenus des facteurs du travail et du capital en provenance de l'extérieur -
revenus des facteurs du capital et du travail versés à l'extérieur )
PNB = PIB + solde extérieur
►Au niveau macroéconomique, l’exportation de crevette augmente les revenus des
facteurs du travail et du capital en provenance de l'extérieur, cela favorise l’accroissement
automatique du PNB
Notre projet de crevetticulture permet également :
- d’augmenter la productivité
- la recherche du plein emploi, c'est-à-dire lutter contre le chômage
- de favoriser le développement
- fournir les forces motrices du développement
- construire le secteur de lancement de la croissance
- briser l’isolement
- accéder au marché étranger
- l’augmentation du pouvoir d’achat et du niveau de vie dans la région Boina
- l’augmentation du taux de scolarisation, le développement des infrastructures
L'idée d’une coopération régionale plus étroite et plus fructueuse pourrait également se
concrétiser par l'organisation d'une foire régionale, afin de présenter les possibilités de
production dans le domaine nutritionnel, dont de la pêche et de l'aquaculture, et pour
identifier les nouveaux clients.
►Perspective de coopération Sud-Sud : dans ses résultats, permet d’identifier certaines
stratégies d’investissement et de développement qui intéressent divers acteurs, en fonction des
contraintes qui existent. On y propose des approches pour « combler les lacunes », qui sont
autant de maillons manquants le long de la chaîne de livraison et susceptibles de freiner le
potentiel qu’a l’aquaculture de devenir le complément régional aux captures de poissons
sauvages. Des opportunités de coopération Sud/Sud technique et financière sont mises en
valeur, afin d’aider à joindre ces divers maillons, car il existe de multiples aspects de cette
filière, pour lesquels les expériences vécues en Asie seront de précieux enseignements au
profit de Madagascar. Les investisseurs asiatiques, qui sont très conscients des questions
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Etude organisationel et impact du projet sur l’économie nationale
Mémoire de maîtrise
d’ordre social, environnemental et éthique, soulevées par la crevetticulture, représenteront une
ressource importante à l’appui de Madagascar pour le développement de stratégies
d’investissement qui renforcent les liens entre les maillons, dans la perspective de l’évolution
à moyen et long terme de la filière.
►Les problèmes et contraintes qui gênent ou limitent l'intervention de l'administration
dans la promotion, la gestion et le suivi du développement de la pêche et de l'aquaculture sont
tout d'abord l'insuffisance des moyens dont elle dispose, et ensuite l'absence d'une
coordination appropriée dans l'intervention, aussi bien des différents départements et
institutions concernés que des organismes de coopération et de financement extérieurs. Ainsi,
même dotée d'un plan directeur définissant les actions qu'elle doit entreprendre, la DRH ne
possède pas les capacités financières et matérielles nécessaires, ainsi que de cadres suffisants
pour son exécution. Ces problèmes sont aggravés par le fait que sa structure reste incomplète
et mal adaptée à la réalisation de ses attributions qui sont, par ailleurs, surchargées inutilement
d'activités de production, mieux assurées par le secteur privé.
La structure actuelle de la DRH, ainsi que l'organisation de son fonctionnement
présentent, aux échelons centraux et décentralisés des lacunes, notamment pour la collecte et
le traitement des données statistiques, pour la mise en oeuvre des actions de vulgarisation et
d'appuis techniques à fournir aux opérateurs, et pour l'application d'un contrôle effectif des
activités concernées par la pêche. Les nombreuses subdivisions verticales au niveau des
services décentralisés alourdissent les flux d'informations et de décisions et compliquent la
coordination entre les cellules d'exécution et l'organe de conception centrale.
La compilation des données statistiques provenant des agents de terrain et des opérateurs
économiques des pêches est effectuée seulement au niveau central. Des statistiques
structurelles sur la pêche traditionnelle, maritime et continentale ont été obtenues par un
recensement exhaustif au niveau de tous les villages de pêcheurs. La collecte des données sur
l'effort et la capture de la pêche traditionnelle a été réalisée en 1990, mais doit être effectuée
de façon permanente. Les autres éléments statistiques (débarquement des chalutiers
crevettiers, pêche étrangère aux thons dans la ZEE malgache, production d'alevins, collecte de
crevettes, collecte de langoustes, collecte de crabes, volume et valeur des exportations,
consommation locale de produits halieutiques) sont fournis, partiellement et irrégulièrement.
La disponibilité permanente de ces données statistiques est pourtant primordiale, afin de
mieux gérer les activités des différentes pêcheries
Parmi les différentes expériences réalisées actuellement en mariculture (élevage de Chanos,
d'huîtres et de crevettes côtières), la plus prometteuse est l'élevage de crevettes. Pour cette
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activité, le secteur privé peut jouer parfaitement son rôle de promoteur et d'investisseur. La
crevetticulture peut assurer la longévité de l'industrie des crevettes et contribuer, d'une
manière substantielle, à la rentrée de devises dans le pays.
Avant d'envisager l'exploitation industrielle, une phase pilote visant à démontrer la
faisabilité technico-économique de l'aquaculture de crevettes à Madagascar a été réalisée avec
l'appui du projet PNUD/FAO/MAG/88/006 “Aquaculture de crevettes - ferme pilote”, et d'un
opérateur privé. Ce projet a permis de conclure que l'espèce à retenir pour l'élevage est le
Penaeus monodon qui présente des caractéristiques de croissance satisfaisante, et un poids
moyen final correspondant à un produit de haut de gamme (moins sensible, dans un contexte
de concurrence internationale active, aux variations de prix enregistrées ces dernières années).
La crevetticulture étant une activité nouvelle pour Madagascar, malgré la démonstration
effectuée sur la faisabilité technique de cet élevage au niveau de la ferme pilote et
l'identification de nombreux sites favorables pour le pratiquer, plusieurs problèmes et
contraintes restent encore à surmonter, principalement ceux liés :
- aux conditions de l'environnement et aux sites ;
- à l'alimentation ;
- au contexte social, économique et juridique.
Un développement aquacole de cette envergure doit tenir compte des aspects sociaux du
milieu et ne peut se faire qu'avec le plein accord du pouvoir coutumier (droit coutumier), cela
implique de la part des promoteurs comme du pouvoir public une certaine compréhension et
la nécessité de procéder parfois par étape, à un rythme qui n'est pas toujours compatible avec
les impératifs économiques. La crevetticulture extensive (basée sur une alimentation par la
marée) qui s'effectue souvent au détriment de la mangrove.
Ces projets seront réalisés par le secteur privé national ou étranger et doivent être
intégrés et comprendre des infrastructures de base indispensables, une écloserie industrielle
pour un approvisionnement fiable en post-larves, des unités de pré conditionnement ou
conditionnement permettant l'évacuation des produits dans des conditions optimales, des
unités de stockages ou de fabrication d'aliments, des bassins d'élevages et des bâtiments de
services et d'exploitation. Ces unités jouant un rôle de “nucleus”, permettront, à terme, la
réalisation de fermes satellites, qui pourront bénéficier des infrastructures mises en place par
les fermes industrielles. A travers des contrôles d'assistance, les fermes industrielles devront
aider des fermes satellites en leur fournissant des conseils et des aliments (et éventuellement
d'autres consommables), des post-larves et des équipements. Elles devront par ailleurs
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conditionner les produits des fermes satellites et faire bénéficier ces dernières de leur
connaissance du marché.
Le secteur public, qui a participé en tant que promoteur à la première étape du
développement (ferme pilote) en associant étroitement, dès cette phase, le secteur privé (les
pêcheries de Nosy-Be), limitera son engagement. Il semble maintenant souhaitable que le
relais soit pris par le secteur privé, et essentiellement par les sociétés de pêche industrielle aux
crevettes qui en maîtrisent déjà le conditionnement et le marché, qui peuvent assez facilement
trouver les sources de financement nécessaires pour les investissements, et qui sont
suffisamment sensibles à la protection des côtes.
►Le gouvernement doit créer les conditions favorables (financières, juridiques et
fiscales) au développement de cette activité, notamment en allégeant, autant que possible, les
contraintes administratives, en favorisant la concertation entre opérateurs privés et ministères
concernés sur différents problèmes relatifs, en particulier, aux questions foncières et à la
définition des règles qui fixeront les conditions de mise en place de ces fermes, afin d'éviter
un développement anarchique et préjudiciable à long terme. Dans certains cas, il serait
également souhaitable que l'Etat puisse aider au désenclavement des zones aquacoles, car les
projets d'aquaculture peuvent aussi servir de catalyseur à un développement agricole régional.
L'administration responsable de la pêche et de l'aquaculture aura aussi comme obligation
de diffuser largement les résultats des études déjà réalisées ou à effectuer, sur les possibilités
d'aquaculture de crevettes. Pour comprendre certaines limitations sociales et éviter des
conflits éventuels avec les populations locales, une étude socio-économique devrait être
réalisée dès que possible. L'administration devra également former un noyau de cadres
suffisants, pour elle même et pour les opérateurs privés, pour assurer le démarrage et le
développement de cette activité. Elle doit en parallèle stimuler les recherches et les études
nécessaires pour pouvoir appuyer et orienter les actions des opérateurs privés. Aussi, il faut
poursuivre certaines activités du projet pilote : la formation des biologistes, des techniciens,
des gestionnaires et du personnel d'encadrement, l'amélioration de la technologie de
fabrication d'aliment à Madagascar, et surtout l'assistance aux opérateurs privés dans la
préparation des dossiers de leurs projets.
Par ailleurs, il faut prévoir la construction d'un centre de développement aquacole à
Mahajanga, zone où la plupart des opérateurs ont prévu d'installer leurs bassins d'élevage.
Toutefois, au lieu de construire un grand centre de production, tel qu'il est négocié
actuellement avec le gouvernement japonais, il est préférable de mettre en place un petit
centre de développement, afin d'éviter la concurrence avec les fermes industrielles qui
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produiront elles mêmes les post-larves est l'un des domaines les plus importants pour lequel
l'administration doit améliorer son intervention, le contrôle. Il faut souligner au préalable que
cette action de contrôle doit être précédée et accompagnée de campagnes de sensibilisation,
de vulgarisation, et même de formation pour montrer ou expliquer ce que l'on doit faire et ce
que l'on ne peut pas faire (techniques et engins prohibés, tailles minima pour les captures,
technologie de traitement, qualité des produits, etc.). L'utilisation de matériel audio-visuel et
d'affiches a déjà fait ses preuves pour améliorer les résultats de ces campagnes. Il faudrait,
qu'à terme, les agents de terrain ne s'occupent que de la vulgarisation et que le contrôle soit
réalisé par des agents de la DRH, spécialement mandatés à cet effet.
Afin d’assurer la durabilité et de minimiser les risques sur le moyen et long terme, des
partenariats multi -parties impliquant des institutions nationales et régionales, les sociétés
civiles, des investisseurs du privé et des communautés locales se fixeront les objectifs que
voici :
- Développement de la filière, de telle façon qu’elle ne provoque guère ou pas d’effets
indésirables sur les écosystèmes, ni par sa mise en place, ni par son fonctionnement.
- Développement de la filière avec le maximum faisable de respect pour les conditions de
vie des communautés locales, auxquelles elle proposera la possibilité de dégager des revenus,
une base nutritionnelle fiable et une valeur ajoutée pour les savoirs qu’elles ont accumulés.
- Lancement du développement de la filière sur la base des savoirs et de l’infrastructure
existants ; les connaissances et les infrastructures évolueront à la fois au rythme de l’évolution
de la filière, mais cela doit être vu comme un processus sur le moyen et long terme.
- Identification des rôles et des responsabilités que les parties prenantes intéressées peuvent
assumer dans le cadre d’un projet pilote de lancement qui tâchera de se développer, porté par
les connaissances et l’infrastructure existantes, puis identification de manière transparente des
activités qui y correspondent sur le court et moyen terme.
- Il faut renforcer les investissements directs étrangers dans les exploitations existantes :
c'est-à-dire que ces investissements directs étrangers dans le développement des
connaissances sur l’activité aquacole, nécessaires au début pour accompagner le lancement,
sont potentiellement une précieuse opportunité économique, dans la mesure où ils
permettraient de mettre en place, en commençant à zéro, les conditions dans lesquelles
viendraient se situer une écloserie et une unité de transformation. Les investissements directs
étrangers engagés avec des objectifs à long terme, tels que ceux cités, sont probablement le
moyen le plus efficace pour assurer une formation adéquate des personnels, tant la maind’oeuvre
que les gérants, et de catalyser, aux niveaux local et régional, la mise au point de
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Etude organisationel et impact du projet sur l’économie nationale
Mémoire de maîtrise
l’encadrement réglementaire nécessaire à la facilitation de l’accès des investisseurs potentiels.
Si une telle démarche serait à haut risque pour un seul investisseur, il faut dire que des
partenariats d’investissement seraient disponibles, par lesquels des gouvernements ou des
donateurs prêts à s’engager dans la longue route du développement pourrait s’associer pour
investir dans la filière crevette. Cette opportunité potentielle incorporerait de même certaines
stratégies axées sur le court terme, par exemple la promotion d’investissements directs
étrangers dans des exploitation existantes, afin de proposer aux investisseurs intéressés des
opportunités de rendement à court et moyen terme, sur leur investissement.
Tableau n°VIII : Tableau de réalisation de projet
Source : proposition du promoteur,2008
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PARTIE II:
EVALUATION ET
ETUDE DE
FAISABILITE
Après avoir fait une présentation générale de l’identification du projet, la partie suivante est
consacrée à l’étude technique, financière et à l’évaluation du projet sur plusieurs points de
vue, à savoir les ressources nécessaires, le coût d’investissement et amortissement des
immobilisations. Cette partie nous montre aussi les états financiers prévisionnels, et elle
présente également l’évaluation sur le plan financier, économique et social du projet.
Cette partie est composée de trois chapitres :
-Chapitre I : Les investissements nécessaires
-Chapitre II : L’évaluation de la rentabilité
-Chapitre III : Les ratios de gestion

Les investissements nécessaires
Mémoire de Maîtrise
CHAPITRE I : LES INVESTISSEMENTS NECESSAIRES
SECTION I : Les investissements
1.1-Définition de la gestion budgétaire d’investissement :
La décision d’investir se traduit dans la plupart des situations par une sortie de fond dont
l’entreprise attend une rentabilité ; cela suppose des risques 1 .
En effet, lors de la prise de décision, les rentrées ne sont que prévisionnels, et dépendent
entièrement de l’évolution de l’environnement. L’opportunité de l’investissement doit donc
faire l’objet d’étude précise et attentive par les fonctions concernées dans l’entreprise.
L’objectif est de faire apparaître les flux net de trésoreries en comparant recettes, dépenses et
éventuellement les modes de financement.
► Le coût des investissements
On distingue, 5 composantes de l’investissement à savoir :
- le coût de terrain ;
- le coût de construction ;
- le coût de matériel ;
- le coût d'installation et
- le frais d'établissement.
Frais d’établissement : ce sont des frais engagés, soit au moment de la constitution de
l’entreprise, soit par l’acquisition des moyens d’exploitation. On parle donc des frais de
constitution, des frais de publicité, des frais de prospection. Ce frais d’établissement est
évalué à 2 000 000 Ariary.
Pour la construction de bassin, on a besoin de :
- Aménagement du terrain
- Terrassement (Digues, canaux, divers)
- Ouvrages hydrauliques
- Station de pompage
- Bâtiments techniques
►Le Coût du terrain
1 VOLOLONA ;gestion budgétaire ;4 ème année ; université Toamasina
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Les investissements nécessaires
Mémoire de Maîtrise
Terrain : on a besoin d’une superficie de 05ha, car 80% du terrain sont constitués d’eau,
c’est à dire 4ha, et le reste, c'est-à-dire 20% devrait contenir les bâtiments pour les supports
techniques et logistiques qui sont :
- L’écloserie
- les bureaux,
- les ateliers,
Le coût de construction est la somme de toutes les dépenses relatives aux travaux de
construction :
- les réserves de carburants (essence et gas-oil),
- le stockage des aliments et des engrais,
- et éventuellement l’unité de conditionnement.
Le coût du terrain s’élève à 100 000 000 Ariary.
Tableau n°IX : Le coût de construction
Désignation Quantité Montant (en Ar)
Ecloserie 01 16 000 000
Bureaux
administratifs
01
14 290 000
stockage des aliments
et des engrais,
01 12 000 000
- les réserves de
carburants (essence et
16 000 000
gas-oil), 01
Bassin de
grossissement
- les ateliers,
04
01
400 000 000
1 200 000
Unité de
conditionnement
01 50 000 000
TOTAL 509 490 000
Source : proposition du promoteur, 2008
►Le coût des matériels.
Le coût de matériels est la somme de toutes les dépenses relatives à l’achat des
équipements et des matériels indispensables au démarrage de l’activité de l’entreprise.
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Les investissements nécessaires
Mémoire de Maîtrise
Le détail est présenté par le tableau ci-dessous :
Tableau n°X : Le coût de matériel
Désignation Caractéristique Quantité PU( en Ar) Montant (en Ar)
Aérateur à pales 2cv 1 1 170 000 1 170 000
Machine glace à
écaille
Capacité :(0.6T/J) 1 5 000 000 5 000 000
Pompe centrifuge 50 m3/heure
1 3 120 000 3 120 000
Filtre à sable
granulométrie entre
0,5 et 1 mm
1 3 900 000 3 900 000
motos à quatre roues
motrices (quad) 1 4 000 000 4 000 000
petite remorque.
PTC :1T 1 2 000 000 2 000 000
Camion frigorifique CU : 5T 1 20 000 000 20 000 000
TOTAL 39 190 000
(Source : personnelle, 2008)
►Le coût de mobilier
Le coût de mobilier est la somme de toutes les dépenses relatives à l’achat des meubles
indispensables au bon fonctionnement de l’entreprise.
Tableau n°XI : Le coût de mobilier
Désignation Quantité PU Montant (en Ar)
Chaise 10 9 000 90 000
Table de bureau 02 180 000 360 000
Armoire 01 200 000 200 000
Total 650 000
(Source : personnelle, 2008)
Le coût d’installation d’eau potable et d’électricité.
Ce coût est la somme de toutes les dépenses relatives à l’installation d’eau potable,
d’électricité.
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Les investissements nécessaires
Mémoire de Maîtrise
Tableau n°XII : Coût d’installation d’eau et d’électricité
Désignation Unité Quantité PU Montant (en Ar)
EAU
Tuyau
mètre
40
9 000
360 000
Robinet
U
2
8 000
16 000
Frais d'installation
60 000
TOTAL 436 000
ELECTRICITE
Projecteur
U
2
30 000
60 000
Fil (câble)
mètre
150
700
105 000
Compteur (disjoncteur)
U
1
200 000
200 000
Accessoire
40 000
Lampe tube
U
10
8 000
80 000
Frais d'installation
200 000
TOTAL 685 000
TOTAL GENERAL 1 121 000
(Source : personnelle, 2008)
Le coût d’achat de matériel de communication et informatique
C’est l’ensemble des dépenses concernant les achats des outils informatiques et de
télécommunication .
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Les investissements nécessaires
Mémoire de Maîtrise
Tableau n°XIII : Coût d’achat de matériel de communication et informatique
Désignation Unité Quantité PU Montant (en Ar)
TELEPHONE
Poste téléphone fixe
Téléphone mobile
U
1
2
100 000
60 000
100 000
120 000
Frais d'installation
0
Matériel informatique
Ordinateur
Machine à calculer
U
U
1
2
1 200 000
40 000
1 200 000
80 000
TOTAL 1 500 000
(Source : personnelle, 2008)
Le tableau des investissements
Le total des investissements est présenté par le tableau
Tableau n°XIV : Investissements
Désignation
Montant (en Ar)
Terrain 100 000 000
Construction 509 490 000
Matériel et outillage 39 190 000
Mobilier 650 000
Matériel de communication et informatique 1 500 000
Frais d'établissement 2 000 000
TOTAL 652 830 000
(Source : personnelle, 2008)
SECTION II: Les amortissements
2.1-Définition de l’amortissement
C’est la réduction irréversible, sur une période déterminée, du montant porté à certains
éléments des immobilisations. Certaines immobilisations ne subissent donc pas
d’amortissement, telle que le terrain.
L’amortissement se présente comme la constatation comptable de la dépréciation ou la
diminution de la valeur d’un élément d’actif, subi en cours d’exercice, et ensuite, c’est une
charge imputable à l’exercice, mais pas à décaisser
Formule de l’Amortissement linéaire : a= Vo x t% x n
a : c’est l’annuité d’amortissement constant
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Les investissements nécessaires
Mémoire de Maîtrise
n : durée de vie
Vo : valeur d’origine de ce bien
t% : taux d’amortissement
Tableau n°XV : Amortissement du frais des établissements
Année Vo Taux Amortissement Amortissement
cumulé
Valeur nette
Comptable
N+1 879 000 20% 175 800 175 800 703 200
N+2 879 000 20% 175 800 351 600 527400
N+3 879 000 20% 175 800 527400 351 600
N+4 879 000 20% 175 800 703 200 175 800
N+5 879 000 20% 175 800 879 000 0
(Source : personnelle, 2008)
Amortissement des matériels de télécommunication et informatique
Vo : 626 000Ariary
n : 05ans
t :20%
a : 300 000Ar
Tableau n°XVI : Amortissement des matériels de télécommunication et informatique
Année Vo Taux Amortissement Amortissement
cumulé
Valeur nette
Comptable
N+1 1 500 000 20% 300 000 300 000 1 200 000
N+2 1 500 000 20% 300 000 600 000 900 000
N+3 1 500 000 20% 300 000 900 000 600 000
N+4 1 500 000 20% 300 000 1 200 000 300 000
N+5 1 500 000 20% 300 000 1 500 000 0
(Source : personnelle, 2008)
Amortissement des coûts des installations d’eau et d’électricité
Vo : 1 121 000 Ariary
n : 10 ans
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Les investissements nécessaires
Mémoire de Maîtrise
t%= 100/10 =10%
a= 1 121 000/ 10 = 112 100
Tableau n°XVII : Amortissement des coûts d’installation d’eau et d’électricité
Année Vo Taux Amortissement Amortissement
cumulé
Valeur nette
Comptable
N+1 1 121 000 10% 112 100 112 100 1 008 900
N+2 1 121 000 10% 112 100 224 200 896 800
N+3 1 121 000 10% 112 100 336 300 784 700
N+4 1 121 000 10% 112 100 448 400 672 600
N+5 1 121 000 10% 112 100 560 500 560 500
N+6 1 121 000 10% 112 100 672 600 448 400
N+7 1 121 000 10% 112 100 784 700 336300
N+8 1 121 000 10% 112 100 896800 224 200
N+9 1 121 000 10% 112 100 1 008 900 112 100
N+10 1 121 000 10% 112 100 1 121 000 0
(Source : personnelle, 2008)
Amortissement des mobiliers
Vo : 650 000Ar
n : 05ans
t% : 20%
a :130 000
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63
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Les investissements nécessaires
Mémoire de Maîtrise
Tableau n°XVIII : Amortissement des mobiliers
Année Vo Taux Amortissement Amortissement
cumulé
Valeur nette
Comptable
N+1 650 000 20% 130 000 130 000 520 000
N+2 650 000 20% 130 000 260 000 390 000
N+3 650 000 20% 130 000 390 000 260 000
N+4 650 000 20% 130 000 520 000 130 000
N+5 650 000 20% 130 000 650 000 0
(Source : personnelle, 2008)
Amortissement des Matériels et outillages
Vo :
n :10ans
t :10%
a :3 919 000
Tableau n°XIX : Amortissement des matériels et outillages
Année Vo Taux Amortissement Amortissement
cumulé
Valeur nette
Comptable
N+1 39 190 000 10% 3 919 000 3 919 000 35 271 000
N+2 39 190 000 10% 3 919 000 7 838 000 31 352 000
N+3 39 190 000 10% 3 919 000 11 757 000 27 433 000
N+4 39 190 000 10% 3 919 000 15 676 000 23 514 000
N+5 39 190 000 10% 3 919 000 19 595 000 19 595 000
N+6 39 190 000 10% 3 919 000 23 514 000 15 676 000
N+7 39 190 000 10% 3 919 000 27 433 000 11 757 000
N+8 39 190 000 10% 3 919 000 31 352 000 7 838 000
N+9 39 190 000 10% 3 919 000 35 271 000 3 919 000
N+10 39 190 000 10% 3 919 000 39 190 000 0
(Source : personnelle, 2008)
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Les investissements nécessaires
Mémoire de Maîtrise
Tableau n°XX : amortissement des constructions
Année Vo Taux Amortissement Amortissement
cumulé
Valeur nette
Comptable
N+1 509 490 000 10% 50 949 000 50 949 000 458 541 000
N+2 509 490 000 10% 50 949 000 101 898 000 407 592 000
N+3 509 490 000 10% 50 949 000 152 847 000 356 643 000
N+4 509 490 000 10% 50 949 000 203 796 000 305 694 000
N+5 509 490 000 10% 50 949 000 254 745 000 254 745 000
N+6 509 490 000 10% 50 949 000 305 694 000 203 796 000
N+7 509 490 000 10% 50 949 000 356 643 000 152 847 000
N+8 509 490 000 10% 50 949 000 407 592 000 101 898 000
N+9 509 490 000 10% 50 949 000 458 541 000 50 949 000
N+10 509 490 000 10% 50 949 000 509 490 000 0
(Source : personnelle, 2008)
SECTIONIII : Financement du projet et le fond de roulement
3.1-Financement du projet
Le coût du projet est très élevé , mais le projet bénéficie d’un appui de la JICA à travers
d’une assistance technique et financière, dont les bailleurs sont la FAO et le PNUD ; le projet
peut aussi avoir de l’aide financière de la CDE , qui . est une institution du Groupe des États
ACP et de l’Union européenne, dans le cadre de l’Accord de Cotonou. Il appartient au
dispositif général européen d'aide au développement du secteur privé, destiné à lutter contre la
pauvreté par la création de richesses. Ses ressources proviennent du Fonds Européen de
Développement, de Programmes européens ou de pays qui lui délèguent des crédits ou
cofinancent des opérations. Il appuie, sous des formes variées, la création et le développement
des entreprises ACP et, en complémentarité avec PRO€INVEST et des institutions
intermédiaires telles que les organisations professionnelles et sectorielles, les sociétés de
conseils. Il collabore étroitement avec les institutions financières, bi et multilatérales,
publiques et privées. Ses actions, à forte composante de conseil, sous diverses formes, se
traduisent par des appuis subventionnés, pour contribuer à financer des études, (diagnostique,
faisabilité, etc.) en faveur de PME/PMI, dans le cadre de programmes sectoriels et régionaux,
identifiés sur une base annuelle. Il seconde des entreprises individuelles par une assistance
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Les investissements nécessaires
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intégrée, sur la base de critères de sélections rigoureuse. Le CDE contribue à rapprocher, par
secteur, par métier, par activité, les entrepreneurs des pays ACP, avec leurs homologues de
l’Union européenne.
A part cela sa réalisation nécessite un financement extérieur. Le promoteur fait un
emprunt auprès des partenaires privilégiés, après quelques comparaisons des conditions
qu’ils exigeaient. Bref, doivent être suivies :
- délais de remboursement : 5 ans ;
- remboursement annuel ;
- taux d’intérêt i =24% ;
- annuité constante ;
Le tableau de remboursement des dettes est un tableau synoptique présentant dans les
détails le mode de remboursement d’emprunt et la situation des dettes de l’entreprise pour une
période déterminée.
Tableau n°XXI : remboursement d’emprunt
Année Capital Intérêt Remboursement Annuité Capital restant
N+1 443 084 467 106 340 272 55 052 233 161 392 505 388 032 234
N+2 388 032 234 93 127 736 68 264 769 161 392 505 319 767 465
N+3 319 767 465 76 744 192 84 648 313 161 392 505 235 119 152
N+4 235 119 152 56 428 596 104 963 909 161 392 505 130 155 243
N+5 130 155 243 31 237 258 130 155 243 161 392 505 0
TOTAL 363 878 054 443 084 471 806 962 525
(Source : personnelle, 2008)
Le remboursement des dettes est entièrement effectué au bout de 5 ans.
L’annuité est obtenue à partir de la formule suivante :
Annuité = Capital x i / 1 – (1 + i) -n
Avec :
- Capital = 443 084 467Ariary
- i = 24% ou i = 0.24
- n= 5
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Les investissements nécessaires
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►Les charges de fonctionnement pendant le premier cycle de production(6mois)
Tableau n°XXII :Les charges de fonctionnement pendant le premier cycle de production
DESIGNATION
MONTANT(en Ariary)
Personnel 14 156 040
Eau, électricité 2 005 439
Aliment 4 600 713
Coût PL 1 415 604
Imprévus 825 769
Produit chimique 589 835
TOTAL 23 593 400
(Source : personnelle, 2008)
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Tableau n°XXIII : Les charges mensuelles du personnel
Fonction Nombre Classification Indice TH
Gérant 1 5B
Directeur
commercial 1 5B
Directeur de
production 1 5B
Comptable 1 4A
Techniciens 3 4A
Eleveurs 4 2B
Ouvriers 10 0S1
Chauffeur 1
Prime
OS3
2 160 632,88
2 160 632,88
2 160 632,88
1 440 421,92
1 440 421,92
1 150 336,95
1150 336,95
1 225 358,93
Charge sociale
Salaire de
base
SMIMO CNAPS
13% 5%
Charges/personne
Total charge mensuel
du personnel
109 697 14 261 5 485 129 443 129 443
109 697 14 261 5 485 129 443 129 443
109 697 14 261 5 485 129 443 129 443
73 131 9 507 3 657 86 295 129 443
73 131 9 507 3 657 86 295 258 885
58 403 7 592 2 920 68 915 275 660
58 403 7 592 2 920 68 915 689 150
62 213 8 087 3 110 73 410 73 410
544 463
Source : personnel 2008
TOTAL 22 654 372 85 068 32 719 772 159 2 359 340

Les investissements nécessaires
Mémoire de Maîtrise
Remarques : 1) Il s’agit de l’indice d’embauche ;
2) Equivalent mensuel de l’heure de travail=173.33 h ;
3) Salaire de Base mensuel=TH x 173.33 et TH=I x VPI avec
VPI=1.467Fmg ou 0.2934 Ar.
3.2- Le fonds de roulement
►Le fonds de roulement initial (FRI)
Le FRI est une somme d’argent servant à assurer les besoins financiers de l’entreprise
pour démarrer son activité.
Le FRI peut être obtenu à partir du budget de trésorerie de l’année N.
Le budget de trésorerie constitue la conséquence de tous les autres budgets. L’élaboration
d’un budget de trésorerie permet à l’entreprise d’anticiper ses flux financiers, et ainsi de
limiter le risque d’insolvabilité.
A l’horizon d’une année, et si possible mois par mois, il convient d’estimer les
encaissements et décaissements du financement des déficits ou de placement des excédents de
trésorerie.
Total des charges de l’An-1 X Nbre jours à financer
F.D.R.I=----------------------------------------------------------------
Nombre de jour de travail par an
23 593 400 X 180 jours
F.D.R.I=------------------------------
360jours
F.D.R.I=11 796 700 Ariary
Le financement du projet se présente alors comme suit :
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Les investissements nécessaires
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Tableau n°XXIV : Financement du projet (année N)
Désignation Montant (en Ar) Taux (en%)
BESOIN
Investissement 652 830 000 98
FRI 11 796 700 2
TOTAL BESOIN 664 626 700 100%
RESSOURCES
Apport propre
en nature 100 000 000 15
en numéraire 121 542 233 18
Crédit à MT 443 084 467 67
TOTAL RESSOURCES 664 626 700 100%
(Source : personnel 2008)
3.3-Les bilans
Le bilan est un tableau exprimant le patrimoine de l’entreprise à une date donnée. Le
patrimoine est constitué par l’ensemble des biens et des obligations ou dettes.
Selon Jean BARREAU et Jacqueline DELAHAYE dans « La Gestion Financière », le
bilan est un document de synthèse dans lequel est regroupé, à une date donnée, l’ensemble des
ressources dont dispose l’entreprise, et l’ensemble des emplois qu’elle en a fait.
► Le bilan d’ouverture
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Les investissements nécessaires
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Tableau n°XXV : Bilan d’ouverture
Unité monétaire : Ariary
ACTIF Montant PASSIF Montant
ACTIFS NON COURANTS
CAPITAUX PROPRES
Immobilisation incorporelle 879 000 Capital 221 542 233
Immobilisations corporelles Résultat net 0
Terrain 100 000 000 TOTAL 221 542 233
Construction 509 490 000 PASSIF NON COURANT
Matériel et outillage 39 190 000 Emprunts et dettes financières 443 084 467
Installation eau, électricité 1 121 000 TOTAL PASSIF NON COURANT
Mobilier 650 000 PASSIF COURANT 0
Matériel de communication
et informatique 1 500 000
TOTAL ACTIFS NON 652 830 000
COURANTS
ACTIFS COURANTS
Trésorerie (fonds en caisse : FRI) 11 796 700
TOTAL DES ACTIFS 664 626 700 TOTAL DES PASSIFS 664 626 700
(Source : personnelle, 2008 )
►Les bilans prévisionnels (suivant PCG 2005)
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Les investissements nécessaires
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Tableau n°XXVI : Bilan de fin d’exercice au 31 décembre N+1
Unité monétaire : Ariary
Montant
ACTIF
Valeur Brute
Amortis
sement
Valeur
Nette
PASSIF
Montant
ACTIFS NON COURANTS
CAPITAUX
PROPRES
Immobilisation incorporelle 879 000 175 800 703 200
Immobilisations corporelles
Capital 221 542 233
Résultat net 328 736 050
Terrain 100 000 000 0 100 000 000
Construction 509 490 000 50 949 000 458 541 000 TOTAL 550 278 283
Installation eau, électricité 1 121 000
112 100 1 008 900
PASSIF NON
Matériel et outillage 39 190 000
COURANT
3 919 000 35 271 000
industriel
Mobilier
Matériel de communication et
informatique
650 000
1 500 000
300 000
130 000
1 200 000
Emprunts et dettes
financières
TOTAL PASSIF
NON
COURANT
PASSIF COURANT
520 000
388 032 234
388 032 234
0
TOTAL ACTIFS NON
COURANTS
652 830 000 597 244 100
ACTIFS COURANTS
Stock de PF 0 0
Trésorerie (fonds en caisse) 341 290 617 341 290 617
TOTAL ACTIFS
COURANTS
TOTAL DES ACTIFS
(Source : personnelle, 2008)
341 290 617 341 066 417
TOTAL DES
994 120 617 55 810 100 938 310 517
PASSIFS
938 310 517
Pour l’amortissement du terrain, il n’y en aura pas car un terrain n’est pas amortissable. Il
n’y aura pas de stock de produit fini pour notre projet, car nous exporterons toutes les prises.
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Les investissements nécessaires
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Apres déduction des coûts de fonctionnements on projettera le résultat net en fin
d’exercice de l’année N+1qui est égal à 328 736 050.
Tableau n°XXVII : Bilan de fin d’exercice au 31 décembre N+2(Montant en Ariary)
ACTIF
ACTIFS NON COURANTS
Immobilisation incorporelle
Immobilisation corporelles :
Terrain
Construction
Installation eau,électricité
Matériel et outillage industriel
Mobilier
Matériel de communication et
informatique
Montant
Valeur Brute Amortissem Valeur Nette
ent
879 000
100 000 00
509 490 000
1 121 000
39 190 000
650 000
1 500 000
351 600
100 000 000
0
407 592 000
101 898 000
896 800
224 200
31 352 000
7 838 000
390 000
260 000
600 000
527 400
900 000
PASSIF
Montant
CAPITAUX PROPRES
Capital
Résultat net
221 542 233
337984825
TOTAL 559 527 058
PASSIF NON COURANT
EMPRUNTS
ET DETTES
FINANCIER
ES
PASSIF
COURANT
319 767465
0
TOTAL ACTIFS NON COURANTS 652 830 000 541 658 200
ACTIFS COURANTS
Stock de PF
0
0
Trésorerie (caisse)
337 636 323
337 636 323
TOTAL ACTIFS COURANTS 337 636 323 337 636 323
TOTAL DES ACTIFS 990 466 323 111 171 800 879 294 523 TOTAL
DES
PASSIFS
(Source : personnelle, 2008)
879 294 523
Apres déduction des coûts de fonctionnement, on projettera le résultat net en fin
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Les investissements nécessaires
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d’exercice de l’année N+2 qui est égal à 337984825.
Tableau n°XXVIII : Bilan de fin d’exercice au 31 décembre N+3 (Montant en Ariary)
ACTIF
ACTIFS NON COURANTS
Valeur Brute
Montant
Amortisseme Valeur
nt Nette
PASSIF
CAPITAUX PROPRES
Montant
Immobilisation
Capital 221 542 233
879 000 527 400 351 600
incorporelle
Immobilisations
Résultat net 349 453 306
corporelles
Terrain 100 000 000 0 100 000 000 TOTAL 570 995 539
Construction
509 490 000
152 847 000 356 643 000PASSIF NON COURANT
Installation eau,électricité 1 121 000
336 300
784 700
Matériel et outillage
industriel
Mobilier
39 190 000 11 757 000 27 433 000 Emprunts et dettes
financières 235 119 152
TOTAL 235 119 152
PASSIF COURANT 0
650 000 390 000 260 000
Matériel de 1 500 000 900 000 600 000
communication et
informatique
TOTAL ACTIFS NON
COURANTS 652 830 000 486 072 300
ACTIFS COURANTS
Stock de PF 0 0
Trésorerie (caisse) 320 042 391 320 042 391
TOTAL ACTIFS
COURANTS 320 042
391 320 042 391
TOTAL DES
166 757 700 806 114 691 TOTAL DES PASSIFS 806 114 691
972 872 391
ACTIFS
(Source : personnelle, 2008)
Apres déduction des coûts de fonctionnements on projettera le résultat net en fin d’exercice
de l’année N+3qui est égal à 349 453 306.
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Tableau n°XXIX : Bilan de fin d’exercice au 31 décembre N+4 (Montant en Ariary)
ACTIF
ACTIFS NON COURANTS
Valeur Brute
Montant
Amortissem Valeur Nette
ent
PASSIF
CAPITAUX PROPRES
Montant
Immobilisation
incorporelle
879 000 703 200 175 800 Capital 221 542 233
Immobilisations
corporelles :
Résultat net 363 674 223
Terrain 100 000 000 0100 000 000 TOTAL 585 216 456
Construction
509 490 000
203 796 000
305 694 000
Installation eau,
électricité
1 121 000
448 400
672 600 PASSIF NON COURANT
Matériel et outillage
industriel
Mobilier
Matériel de
communication et
informatique
39 190 000 15 676 000 23 514 000
Emprunts et dettes
financières
130 155 243
TOTAL 130 155 243
PASSIF COURANT 0
650 000 520 000 130 000
1 500 000 1 200 000 300 000
TOTAL ACTIFS NON
COURANTS 652 830 000
430 486 400
ACTIFS COURANTS
Stock de MP 0 0
Trésorerie (en caisse) 284 885 299 284 885 299
TOTAL ACTIFS
284 885 299
COURANTS 284 885
299
TOTAL DES
715 371 699 TOTAL DES PASSIFS 715 371 699
937 715 299 222 343 600
ACTIFS
(Source : personnelle, 2008)
Apres déduction des coûts de fonctionnement, on projettera le résultat net en fin
d’exercice de l’année N+4 qui est égal à 363 674 223.
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Tableau n°XXX : Bilan de fin d’exercice du 31 décembre N+5
ACTIF
ACTIFS NON COURANTS
Immobilisation
incorporelle
Immobilisations
corporelles
Valeur Brute
Montant
Amortisseme Valeur Nette PASSIF
nt
CAPITAUX PROPRES
879 000 879 000 0
Terrain 100 000 000 0 100 000 000
Montant
Capital 221 542 233
Résultat net
381 308 160
TOTAL 602 850 393
509 490 000
Construction
1 121 000
Installation eau électricité
254 745 000254 745 000
560 500 560 500
PASSIF NON COURANT
Matériel et outillage
industriel
39 190 000 19 595 000 19 595 000Emprunts et dettes
financières
TOTAL 0
PASSIF COURANT 0
Mobilier 650 000 650 000 0
0
Matériel de
communication et
informatique
1 500 000 1 500 000 0
TOTAL ACTIFS NON 652 830 000 277 929 500 374 900 500
COURANTS
ACTIFS COURANTS
Stock de PF 0 0
Trésorerie 227 949 893 227 949 893
TOTAL ACTIFS
COURANTS 227 949 893 227 949 893
TOTAL DES 880 779 893 277 929 500 602 850 393 TOTAL 602 850 393
ACTIFS
(Source : personnelle, 2008)
Apres déduction des coûts de fonctionnement, on projettera le résultats net en fin
d’exercice de l’année N+5 qui est égal 381 308 160.
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Les investissements nécessaires
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CHAPITRE II : L’EVALUATION DE LA RENTABILITE
Cette rubrique donne un aperçu global sur la situation financière de l’entreprise. Nous
y présentons l’analyse de la rentabilité, puis le plan de financement
SECTION I : Le compte de résultat
L’étude du compte de résultat consiste à analyser l’origine du résultat.
1.1- Définition
Le compte de résultat ou le compte d’exploitation prévisionnelle est un document
comptable de synthèse.
Ce document est une récapitulation :
− de tous les produits engendrés par l’activité de l’entreprise au cours d’une période
comptable ;
− de toutes les charges également suscitées par cette activité au cours de la même période.
En bref, le compte de résultat peut se définir comme un état financier où sont virés les
soldes des comptes de produit et de charge, à la fin d’un exercice comptable, pour
déterminer la perte ou le bénéfice net de la période en question.
1.2-Intérêt du compte de résultat
Le compte de résultat présente quelques intérêts :
- Il permet d’analyser la formation du résultat comptable ;
- Il fournit une appréciation sur l’ensemble des performances économiques de l’entreprise,
réalisées au cours d’une période ;
- Il présente une récapitulation exhaustive des éléments des produits et des charges qui ont
concouru au dégagement du résultat.
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Mémoire de Maîtrise
Tableau n°XXXI : Compte de résultat prévisionnel pour 5 ans (Montant en Ar).
Libellé N+1 N+2 N+3 N+4 N+5
0 0
0 0
Stock Final PF
0
Vente 678 960 000 678 960 000 678 960 000 678 960 000 678 960 000
Produit 678 960 000 678 960 000 678 960 000 678 960 000 678 960 000
Stock Initial PF 0 0 0 0 0
MP (Produit chimiques) 1 179 670 1 179 670 1 179 670 1 179 670 1 179 670
Intrant(Aliments) 9 201 426 9 201 426 9 201 426 9 201 426 9 201 426
Eau et électricité 4 010 878 4 010 878 4 010 878 4 010 878 4 010 878
Coût PL 2 831 208 2 831 208 2 831 208 2 831 208 2 831 208
Imprévu 1 651 538
1 651 538 1 651 538 1 651 538 1 651 538
Charge de personnel 28 312 080 28 312 080 28 312 080 28 312 080 28 312 080
DAP 55 810 000 55 810 000 55 810 000 55 810 000 55 810 000
Charge financière 106 340 272 93 127 736 76 744 192 56 428 596 31 237 258
Total des charges 209 337 072 196 124 536 179 740 992 159 425 396 134 234 058
Résultat avant impôt 469 622 928 482 835 464 499 219 008 519 534 604 544 725 942
IR 25% 117 405 732 120 708 866 124 804 752 129 883 651 136 181 486
Résultat net 352 217 196 362 126 598 374 414 256 389 650 953 408 544 456
(Source : personnelle, 2008)
Le résultat annuel croissant dégagé de ce projet nous démontre que l’exploitation de
l’entreprise est performante.
SECTION II : Le compte de résultat par nature
2.1-Définition du compte de résultat par nature
Le compte de résultat par nature ou le Tableau de Grandeurs Caractéristiques de Gestion
(TGCG) est une présentation du compte de résultat, autre que le compte de résultat par
fonction, tout en mettant en exergue des agrégats appelés « les grandeurs caractéristiques de
gestion ». Ces derniers sont des soldes intermédiaires permettant de mesurer le résultat de
l’exploitation.
2.2-Tableau du compte de résultat par nature
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Les investissements nécessaires
Mémoire de Maîtrise
Tableau n°XXXII : Compte de résultat par nature(montant en Ariary)
LIBELLE N+1 N+2 N+3 N+4 N+5
Production de l'exercice 678 960 000678 960 000 678 960 000 678 960 000 678 960 000
MP (Produit chimiques) 1 179 6701 179 670 1 179 670 1 179 670 1 179 670
Intrant(Aliments) 9 201 4269 201 426 9 201 426 9 201 426 9 201 426
Eau et électricité 4 010 8784 010 878 4 010 878 4 010 878 4 010 878
Poste et télécommunication 400 000400 000 400 000 400 000 400 000
Publicité 543 736 543 736 543 736 543 736 543 736
Transport 800 000 800 000 800 000 800 000 800 000
Imprévu 1 651 5381 651 538 1 651 538 1 651 538 1 651 538
II-Consommation de l’exercice 17 787 24817 787 248 17 787 248 17 787 248 17 787 248
III-Valeur Ajoutée d’exploitation
661 172 752661 172 752 661 172 752 661 172 752 661 172 752
(I-II)
Charge de personnel 28 312 080 28 312 080 28 312 080 28 312 080 28 312 080
Impôt, taxes et versements assimilés
1 087 4721 087 472 1 087 472 1 087 472 1 087 472
IV-EBE 631 773 200 631 773 200 631 773 200 631 773 200 631 773 200
DAP 55 810 00055 810 000 55 810 000 55 810 000 55 810 000
V- Résultat opérationnel 575 963 200575 963 200 575 963 200 575 963 200 575 963 200
Produits Financiers 0 0 0 0 0
Charges financière 106 340 272 93 127 736 76 744 192 56 428 596 31 237 258
VI- Résultat Financier -106 340 272 -93 127 736 -76 744 192 -56 428 596 -31 237 258
VII- Résultat avant Impôts (V+VI)
469 622 928 482 835 464 499 219 008 519 534 604 544 725 942
IR 25% 117 405732 120 708 866 124 804 752 129 883651 136 181 486
Total des produits des activités
ordinaires
678 960 000678 960 000 678 960 000 678 960 000 678 960 000
Total des charges des activités
ordinaires
326 742 804316 833 402 304 545 744 289 309 047 270 415 544
VIII- Résultat net des activités
ordinaires 352 217196 362 126 598 374 414 256 389 650953 408 544 456
IX- Résultat extraordinaire 0 0 0 0 0
X- Résultat net de l'exercice 352 217196 362 126 598 374 414 256 389 650953 408 544 456
(Source :personnelle,2008)
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Les investissements nécessaires
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SECTION III : Etude d’impact environnemental
3.1-Définition de l’impact environnemental
Il faut bien gérer les risques à moyen et long terme, et combler les lacunes. Pour un
investissement dans la crevetticulture, il est primordial de déterminer un site adéquat ; la
sélection du site pour un projet crevettier donné demande une analyse approfondie, au cas par
cas parce que tous les sites retenus possèdent des risques et des potentiels qui leur sont
propres. Il faut s’assurer qu’un site crevetticole potentiel et les infrastructures connexes se
trouvent dans une zone permettant une utilisation rationnelle de la terre et de l’eau,
compatible avec la crevetticulture et propice à la préservation de la biodiversité, des habitats
sensibles et des fonctions des écosystèmes.
3.2-Déstruction de la nature
Si les conditions naturelles sont favorables, dans l'ensemble, à la crevetticulture, le
développement rencontrera, dans sa phase initiale, un obstacle majeur lié à l'insuffisance
d'infrastructure pour l'accès et la desserte terrestre ou maritime des sites sélectionnés, ainsi
que la faiblesse du peuplement de la plupart de ces zones. Cet obstacle est de loin le plus
important, car il impose aux promoteurs de mettre en place des moyens permettant le
désenclavement de ces zones. De tels investissements ne se justifient que si le projet atteint
une taille industrielle. Mise à part cette contrainte relative aux conditions naturelles, le
problème majeur semble être la production locale, massive d'aliments riches en protéines.
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Les ratios de gestion
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CHAPITRE III:LES RATIOS DE GESTION
Le cash-flow
1.1-Définition du cash-flow:
C’est le résultat net de trésorerie ou flux net de trésorerie , obtenu par la Capacité
d’autofinancement, retranché du remboursement d’emprunt,du financement du besoin en
fond de roulement d’exploitation, et ajouté de la valeur résiduelle et la récupération du
besoin en fond de roulement d’exploitation.
1.2-Formule du cash-flow
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Tableau n°XXXIII : Calcul cash-Flow
Produits d’exploitation
-Charge de fonctionnement
-Dotation aux amortissements
-Charge d’intérêt sur emprunt
N+1 N+2 N+3 N+4 N+5
678 960 000
(47 186 800)
(55 810 000)
(106 340 272)
678 960 000
(47 186 800)
(55 810 000)
(93 127 736)
678 960 000
(47 186 800)
(55 810 000)
(76 744 192)
678 960 000
(47 186 800)
(55 810 000)
(56 428 596)
678 960 000
(47 186 800)
(55 810 000)
(31 237 258)
Résultat avant impôt 469 622 928 482 835 464 499 219 008 519 534 604 544 725 942
-IBS (30%) (140 886 878) (144 850 639) (149 765 702) (155 860 381) (163 417 782)
Résultat après impôt 328 736 050 337 984 825 349 453 306 363 674 223 381 308 160
+Dotation
55 810 000 55 810 000 55 810 000 55 810 000
55 810 000
=CAF 384 546 050 393 794 825 405 263 306 419 484 223 437 118 160
-Remboursement d’emprunt
-Financement du BFRE
+Valeur résiduelle de
l’immobilisation
+Récupération du BFRE
(55 052 233)
_
_
(68 264 769)
_
_
(84 648 313)
_
_
(104 963 909)
_
_
(130 155 243)
_
274 900 500
_
=Flux nets de trésorerie (Cash
Flow)
329 493 817 325 530 056 320 614 993 314 520 314 581 863 417
Cash Flow actualisé 294 190 908 259 510 567 228 207 419 199 883 346 330 164 929
(Source : personnelle, 2008)
Taux d’actualisation :t=12 % Cash flow actualisé=cash flow X 1/(1+t)^n

Les ratios de gestion
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SECTION I : La Valeur Actuelle Nette 1
2.1-Définition de la valeur actuelle nette
C’est une grandeur qui permet de comparer investissement et flux net de trésorerie.
2.2-Formule de la valeur actuelle nette
VAN=-Investissement + ∑ Cash flow actualisé
- L’investissement dans la VAN le plus élevé sera considéré comme le plus rentable
VAN= - 652 830 000 + 1 311 957 169
VAN= 659 127 169
SECTION II : Le délai de récupération
2.1-Définition du délai de récupération
Face aux capitaux, au départ, la méthode du délai de récupération pose le problème de
savoir, en combien d’année l’investissement sera remboursé. C'est-à-dire c’est le délai au
cours du quelle les flux nets de trésorerie permettent de récupérer le capital investi.
L’investissement choisit sera celui dont le délai est plus court.
2.2-Formule du délai de récupération
Le délai de récupération= solde n X 12mois / Cash flow(n+1)
Tableau n°XXXIV : Calcul du délais de récupération
N Investissement Cash Flow annuel Solde n
1
652 830 000 329 493 817 323 336 183 1an
2
323 336 183
325 530 056
-2 193 873
(Source : personnelle, 2008)
=323 336 183 X 12 / 325 530 056
= 11,91 mois
C'est-à-dire que tout l’investissement sera récupéré au bout de 1 an 11 mois et 27 jours
Elle consiste à comparer investissement et flux net de trésorerie, par
l’intermédiaire des taux de référence.
SECTION III : Indice de profitabilité 2
1 VOLOLONA ; gestion budgétaire ; 4ème Année ; université Toamasina
2 VOLOLONA ; gestion budgétaire ; 4ème Année ; université Toamasina
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Les ratios de gestion
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3.1-Définition de l’indice de profitabilité
C’est le rapport entre la somme des flux nets actualisés et l’Investissement
3.2-Formule de l’indice de profitabilité
Indice de profitabilité=flux net actualisé / investissement
Indice de profitabilité= 1 311 957 169 / 652 830 000
Indice de profitabilité= 2,009 Ariary
Cela signifie que 1 ariary investi permet d’avoir 2,009 ariary
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CONCLUSION
L’aquaculture commerciale qui, dans cet ouvrage, est définie comme l’élevage
d’organismes aquatiques orienté vers le profit, et qui en premier lieu est développée par le
secteur privé, contribue à l’exportation, en créant des emplois et donc des revenus pour
l’achat d’aliments. En plus, l'aquaculture commerciale peut être durable, parce qu’elle dépend
davantage du secteur privé que de fonds publics, qui sont en général rares ou inexistants. Elle
peut aussi contribuer à l’équilibre de la balance des paiements ou représenter un substitut aux
importations. Dans de nombreux pays, l’aquaculture est une source de revenus grâce aux
impôts, et elle stimule les avancées technologiques. Elle a permis aussi de soutenir le
développement des régions isolées et de stopper la migration vers les villes. Cependant,
l'aquaculture commerciale peut créer des nuisances à l’environnement et des conflits sociaux.
La crevetticulture, en particulier, a créé des tensions sociales et provoqué des pertes de
mangrove dans plusieurs pays.
En effet, le CDE, est une institution du Groupe des États ACP et de l’Union européenne,
dans le cadre de l’Accord de Cotonou. Il appartient au dispositif général européen d'aide au
développement du secteur privé, destiné à lutter contre la pauvreté, par la création de
richesses, dont Madagascar peut effectivement bénéficier du financement, notamment à
travers notre projet de développement.
Ses ressources proviennent du Fonds Européen de Développement, de Programmes
européens, ou de pays qui lui délèguent des crédits, ou cofinancent des opérations. Il appuie,
sous des formes variées, la création et le développement des entreprises ACP et, en
complémentarité avec PRO€INVEST et des institutions intermédiaires telles que les
organisations professionnelles et sectorielles, les sociétés de conseils. Il collabore étroitement
avec l’institution financière, bi et multilatérale, publique et privées.
Ses actions, à forte composante de conseil, sous diverses formes, se traduisent par des
appuis subventionnés, pour contribuer à financer des études, (diagnostique, faisabilité, etc.) en
faveur des PME/PMI, dans le cadre de programmes sectoriels et régionaux, identifiés sur une
base annuelle. Il seconde des entreprises individuelles par une assistance intégrée, sur la base
de critères de sélection rigoureuse. Le CDE contribue à rapprocher, par secteur, par métier,
par activité, les entrepreneurs des pays ACP de leurs homologues de l’Union européenne.
85

Nous pensons que l’aquaculture commerciale prospérera, seulement si les conditions
macro-économiques et culturelles, ainsi que les attitudes politiques favorisent l’esprit
d’entreprise. Une croissance économique faible et volatile, des taux de change surévalués,
l’instabilité politique et celle des politiques, et la mauvaise gouvernance, comme la corruption
et le manque de transparence, sont considérés par les investisseurs comme des facteurs
défavorables. Les droits de propriété influent aussi sur l’investissement, en particulier pour les
opérations faisant un usage intensif de la terre ou de l’eau, comme c’est le cas de
l’aquaculture commerciale. D’autres facteurs essentiels influent sur le succès de l’aquaculture
commerciale, comme l’espèce choisie, la localisation des installations et le choix des
techniques d’élevage. L’espèce devrait se reproduire facilement et avoir un débouché. Comme
dans le cas des autres formes d’aquaculture, les sites d’élevage ne devraient pas seulement
tenir compte des aspects physiques tels que le terrain et l’eau, mais aussi des conditions
d’accès aux infrastructures, en particulier pour le transport des intrants vers la ferme, et des
productions vers les marchés. En ce qui concerne les technologies d’élevage, l’élasticité d’un
produit de substitution implique que les méthodes intensives ne sont pas toujours les
meilleures, même si elles ont prouvé leur efficacité au point de vue technique.

BIBLIOGRAPHIE
I-OUVRAGES GENERAUX :
DEUBEL Philipe ; MONTOUSSE Marc, et al, « Dictionnaire des sciences
économiques et sociales », Edition Bréal, Rosny 2002,545 pages.
GUILLAUMONT Patrick ; « Economie du développement/ Le Sousdéveloppement
» Edition puf 1985, Tome I, 464 pages.
GUILLIS Malcom ; « Economie du développement », NOUVEAUX HORIZONS,
Paris1987, 734 pages.
JEAN Gadreyet Florence Jany-Catrice « Les nouveaux indicateurs de richesses »,La
découverte 2007, 21 pages.
LEMIARY, "Elaboration de Projet de développement", 4 ème Année économie, 14
pages.
MONTOUSSE Marc ; « Théories économiques », Edition Bréal 1999, 253 pages
OLIVIER Avalle, Olivier Millous, Jean-François Virmaux « L’élevage de la crevette
en zone tropicale » Edition CDE, Bruxelles 2003,94 pages.
SILEM Ahmed, ALBERTINI Jean Marie, Lexique économique, 5 ème Edition
DALLOZ Paris 1995, 275pages.
II-DOCUMENTS PERIODIQUES ET SUPPORTS PEDAGOGIQUES :
Encyclopédie Microsoft Encarta 2008
Exploitation de crevette UNIMA
LAKA JUSTIN ; cours de droit du travail ; 4è Année économie ; Université de
Toamasina
LEMIARY. COURS d’organisation et management ; 3è Année économie ; Université
de Toamasina
ROGER MARTIAL ; cours de marketing ;3è Année Economie ; Université de
Toamasina
RAVELOSON Vololonirina ; gestion budgétaire ; 4è Année économie ; Université de
Toamasina
Wikipédia, l'encyclopédie libre
ZAFALI ; cours de technique bancaire ; 3è Année Economie ; Université de
Toamasina

III- SITES WEB :
http://fr.wikipedia.org/wiki/Produit_national_brut »
http://www.oecd.org/sah
http://www.temoignages.re

REPERTOIRE DES ANNEXES
Annexe I : LES MENBRES DU GROUPEMENT DES AQUACULTEURS ET DE
PÊCHEURS DE CREVETTES DE MADAGASCAR
Annexe II : ECHANTILLON D’ALIMENT
Annexe III : FICHE D'ECHANTILLONNAGE
Annexe IV : PRETRAITEMENT DE CREVETTE
Annexe V : MODELE DE CAHIER DE CHARGE
Annexe VI : LISTE DES FOURNISSEURS D’ALIMENT COMPOSER POUR
L’ELEVAGE DE P.MONODONE

ANNEXES I :
Les membres du Groupement des Aquaculteurs et de Pêcheur de Crevette de Madagascar
Les membres de la Division Pêche
Collège A (plus de 10 chalutiers industriels) :
• LES PECHERIES DE NOSSI-BE (PNB)
• SOMAPECHE
Collège B (inférieur ou égal à 10 chalutiers industriels)
• AQUAMEN PECHE
• CRUSTAPECHE
• KALETA EXPORT
• PECHERIES DU MENABE ET DU MELAKY
• PECHEXPORT
• REFRIGEPECHE
• REFRIGEPECHE OUEST
Collège C (pêche artisanale)
• DIEUDONNE PNB
• SOGEDIPROMA
• SOPEMO
Les membres de la Division Aquaculture
• AQUALMA
• AQUAMAS
• AQUAMEN EF
• LES GAMBAS DE L’ANKARANA (LGA)
• SOMAQUA

ANNEXES II :
Ingrédient %
céréales 35
tourtaux *) 15
farine de poisson 47
complexe mineraux/vitaminiques 3
*) arachide, coton, soja
.Distribution de l'aliment le matin

ANNEXE III :
FICHE D'ECHANTILLONNAGE
Date:
Bassin N o
Elevage N o
Espèce
Nombre
Poids totale (g)
Poids moyenne (g)
Observations

ANNEXE IV
PRETRAITEMENT DE CREVETTE

ANNEXE V
Modèle de cahier de charge
CAHIER DES CHARGES
Crevette entière crue surgelée et entière cuite réfrigérée “Penaeus monodon”, élevée à
Madagascar
CONFIDENTIEL
REDIGE PAR Norbert COLL Version du 30 mai 2006
APPROUVE PAR
MISE A JOUR
02 juillet 2006
DISTRIBUTION
Aqualine
Norbert COLL
15,Quai Jean Moulin
69002 LYON
T 0033 78 385 280
F 0033 78 381 095
Mail : aqualine@aqualine-seafood.com
PRODUCTION
Aquamen E.F
Didier CHAUTY
Aquaculture du Ménabé Entreprise
Franche
Tsangajoly Bélo/Tsiribihina Ferme de
grossissment
Ambararata Bélo/Mer Ecloserie
Morondava
MADAGASCAR

ANNEXE VI
Liste des fournisseurs d'un aliment composé pour l'élevage de P. monodon.
AFRIQUE
ASIE
EUROPE
U.S.A.
LIVESTOCK FEED Ltd
Claude Delaitre road
Guibies
ILE MAURICE
GOLD COIN Ltd
PO Box 1849
SINGAPORE 9036
SAN MIGUEL CORPORATION
6766 Ayala Avenue
Makati
Metro Manila
PHILIPPINES
PRESIDENT ENTERPRISES CORP.
2 - 20 Yan Harng
Yeong Kang
Tainan
TAIWAN
CP (Charoen Phokphand Feedmill Co. Ltd)
36, Soi Yenchit
Chand Road
Bangkok
THAILANDE
AQUALIM
B.P. 1
Z.I. de Mersac
16440 ROULLET ST ESTEPHE
FRANCE
HENDRIX S.P.A.
37060 Mozzecane
VERONA
ITALIE
TROUW & Co. Bv. INTERNATIONAL
Boxmeer
PAYS BAS
RANGEN INC.
PO Box 706
Buhl
IDAHO 83316
U.S.A.

LISTE DES TABLEAUX
TABLEAU N°I: LISTE DES PRINCIPALES MANGROVES ............................................................................................................. 8
TABLEAU N°II : CARACTERISTIQUE DE FILIERE DE BASE ....................................................................................................... 11
TABLEAU N°III : ETAT D' EXPORTATION DES CREVETTES ET PAR DESTINATION DU JANV 2007 AU SEPT 2007 ................................. 34
TABLEAU N°IV : LES PRIX MOYENS DES CREVETTES EXPORTES PAR MADAGASCAR EN FRANCE EN MAI 2007 ................................ 38
TABLEAU N°V: LISTE DES AQUACULTEURS DE MAJUNGA .................................................................................................... 43
TABLEAU N°VI : LES TACHES ET LES FONCTIONS ................................................................................................................ 47
TABLEAU N°VII: COMPOSITION DE L’EFFECTIF .................................................................................................................. 48
TABLEAU N°VIII: TABLEAU DE REALISATION DE PROJET ...................................................................................................... 55
TABLEAU N°IX : LE COUT DE CONSTRUCTION ................................................................................................................... 58
TABLEAU N°X : LE COUT DE CONSTRUCTION .................................................................................................................... 59
TABLEAU N°XI :LE COÛT DE MOBILIER ...................................................................................................................... 59
TABLEAU N°XII : COUT D’INSTALLATION D’EAU ET D’ELECTRICITE ......................................................................................... 60
TABLEAU N°XIII : COUT D’ACHAT DE MATERIEL DE COMMUNICATION ET INFORMATIQUE .......................................................... 61
TABLEAU N°XIV: INVESTISSEMENTS ............................................................................................................................... 61
TABLEAU N°XV : AMORTISSEMENT DU FRAIS DES ETABLISSEMENTS ...................................................................................... 62
TABLEAU N°XVI: AMORTISSEMENT DES MATERIELS DE TELECOMMUNICATION ET INFORMATIQUE .............................................. 62
TABLEAU N°XVII: AMORTISSEMENT DES COUTS D’INSTALLATION D’EAU ET D’ELECTRICITE ........................................................ 63
TABLEAU N°XVIII: AMORTISSEMENT DES MOBILIERS ........................................................................................................ 64
TABLEAU N°XIX: AMORTISSEMENT DES MATERIELS ET OUTILLAGES ...................................................................................... 64
TABLEAU N°XX : AMORTISSEMENT DES CONSTRUCTIONS .................................................................................................... 65
TABLEAU N°XXI : REMBOURSEMENT D’EMPRUNT ............................................................................................................. 66
TABLEAU N°XXII:LES CHARGES DE FONCTIONNEMENTS PENDANT LE PREMIER CYCLE DE PRODUCTION ......................................... 67
TABLEAU N°XXIII: LES CHARGES MENSUELLES DU PERSONNEL ............................................................................................. 67
TABLEAU N°XXIV :FINANCEMENT DU PROJET (ANNEE N) ................................................................................................... 70
TABLEAU N°XXV: BILAN D’OUVERTURE .......................................................................................................................... 71
TABLEAU N°XXVI: BILAN DE FIN D’EXERCICE AU 31 DECEMBRE N+1 .................................................................................... 72
TABLEAU N°XXVII : BILAN DE FIN D’EXERCICE AU 31 DECEMBRE N+2(MONTANT EN ARIARY) .................................................. 73
TABLEAU N°XXVIII : BILAN DE FIN D’EXERCICE AU 31 DECEMBRE N+3 (MONTANT EN ARIARY) ................................................ 74
TABLEAU N°XXIX: BILAN DE FIN D’EXERCICE AU 31 DECEMBRE N+4 (MONTANT EN ARIARY) ................................................... 75
TABLEAU N°XXX: BILAN DE FIN D’EXERCICE DU 31 DECEMBRE N+5 ..................................................................................... 76
TABLEAU N°XXXI: COMPTE DE RESULTAT PREVISIONNEL POUR 5 ANS (MONTANT EN AR). ....................................................... 78
TABLEAU N°XXXII : COMPTE DE RESULTAT PAR NATURE(MONTANT EN ARIARY) ..................................................................... 79
TABLEAU N°XXXIII: CALCULE CASH-FLOW ...................................................................................................................... 82
TABLEAU N°XXXIV :CALCUL DU DELAIS DE RECUPERATION ................................................................................................. 83

LISTE DES PHOTOS
PHOTO N°1: AERATEUR A PALES (PADDLE WHEEL). .......................................................................................................... 12
PHOTO N°2: STATION DE POMPAGE SUR STRUCTURE METALLIQUE ....................................................................................... 15
PHOTO N°3: LA PRISE D'EAU SUR BERGE ......................................................................................................................... 16
PHOTO N°4: LA PRISE D'EAU SUR CANAL D'AMENEE .......................................................................................................... 16
PHOTO N°5 : ÉLEVAGE LARVAIRE ................................................................................................................................... 20
PHOTO N°6 : LA FERME PROPREMENT DITE ..................................................................................................................... 21
PHOTO N°7 : UNE FERME DE 200HA ............................................................................................................................. 22
PHOTO N°8 : MOINE DE SORTIE D’EAU ........................................................................................................................... 23
PHOTO N°9 : DISTRIBUTION DE GRANULES ...................................................................................................................... 23
PHOTO N°10 : OUVERTURE DES GRILLES DU MOINE DE PECHE ............................................................................................. 24
PHOTO N°11 : FILET DE RECOLTE EN SORTIE DE MOINE ...................................................................................................... 24
PHOTO N°12 : LAVAGE DES CREVETTES SUR LA FERME ....................................................................................................... 27
PHOTO N°13 : UNE USINE MODERNE DE CONDITIONNEMENT A NOUMEA (EN NOUVELLE CALEDONIE) ........................................ 27
PHOTO N°14 : ENGIN D’APPUIS DE LA JICA..................................................................................................................... 44

LISTE DES FIGURES
FIGURE N°1:RESEAU DE RELATION D’ECHANGE ENTRE NOTRE ENTREPRISE ET SON ENVIRONNEMENT ............................................. 7
FIGURE N°2 : LOCALISATION DES SITES AQUACOLES AMENAGEABLES....................................................................................... 9
FIGURE N°3 : PRINCIPALES ETAPES DE CREVETTICULTURE.................................................................................................... 19
FIGURE N°4: LA PRODUCTION DE JUVENILES EN ECLOSERIE ................................................................................................. 20
FIGURE N°5 : LE CIRCUIT DU CREDIT DOCUMENTAIRE IRREVOCABLE ET CONFIRME ET DU CONNAISSEMENT ................................... 32
FIGURE N°6 : COURBE DE L’OFFRE ................................................................................................................................. 37
FIGURE N°7 : COURBE DE LA DEMANDE ......................................................................................................................... 42
FIGURE N°8: ORGANIGRAMME ..................................................................................................................................... 46

LISTE DE DIAGRAMMES
DIAGRAMME N°1: PRODUCTION MONDIALE DE CREVETTES AQUACOLE ET DE PECHE (FAO 2002) ............................................. 33
DIAGRAMME N°2 : ESPECE PRINCIPALES CULTIVEES EN 2002 ............................................................................................. 34

TABLE DES MATIERES
REMERCIEMENTS
LISTE DES ABREVIATIONS, SIGLES ET ACRONYMES
GLOSSAIRE
METHODOLOGIE DE TRAVAIL
INTRODUCTION ........................................................................................................ 1
CHAPITRE I : PRESENTATION DU PROJET ........................................................... 4
SECTION I : Généralités sur le projet .............................................................................................. 4
1.1-Historique ....................................................................................................................................................... 4
SECTION II : Caractéristiques du projet .......................................................................................... 4
2.1-Le choix du projet ............................................................................................................................................ 5
SECTION III : L'Environnement et la description de la région ......................................................... 6
CHAPITRE II : LA TECHNIQUE DE PRODUCTION ET ETUDE DE MARCHE ...... 11
SECTION I : Technique de production, et système d’exploitation ................................................ 11
1.3-Evolution ....................................................................................................................................................... 18
SECTION II : Le mode de commercialisation : .............................................................................. 27
2.1- les procédures d’exportation des crevettes ................................................................................................... 27
SECTION III : Etude de marché ..................................................................................................... 32
3.1- Appréciation sur le marche internationale de crevette : ................................................................................ 32
3.2- Marche international ................................................................................................................................... 33
3.4- Analyse de l’offre et de la demande .............................................................................................................. 37
CHAPITRE III : ETUDE ORGANISATIONNELLE ET IMPACT DU PROJET SUR
L’ECONOMIE NATIONALE ..................................................................................... 45
SECTION I : Etude organisationnelle ............................................................................................. 45
1.1- Organigramme de l’entreprise ...................................................................................................................... 45
1.2- Définition de l’organigramme ....................................................................................................................... 45
1.3- Comment construire un organigramme ? ...................................................................................................... 45
SECTION II : Description des principales fonctions du personnel ................................................. 46
2.1- Les tâches et les fonctions............................................................................................................................. 46
2.2-Composition de l’effectif ................................................................................................................................ 48
Tableau n°VII : Composition de l’effectif .............................................................................................................. 48
Source : proposition du promoteur, 2008 ............................................................................................................. 48
2.3-Explication des catégories professionnelles ................................................................................................... 48
SECTION III : Impact du projet sur l’économie de Madagascar .................................................... 49
3.1- Analyse économique..................................................................................................................................... 49
3.2- Impact de la crevetticulture sur le PNB........................................................................................................ 49
CHAPITRE I : LES INVESTISSEMENTS NECESSAIRES ...................................... 57
SECTION I : Les investissements .................................................................................................. 57
1.1-Définition de la gestion budgétaire d’investissement : ................................................................................... 57
Le coût d’achat de matériel de communication et informatique .......................................................................... 60
SECTION II: Les amortissements ............................................................................................... 61
2.1-Définition de l’amortissement ....................................................................................................................... 61
SECTIONIII : Financement du projet et le fond de roulement.................................................. 65
3.1-Financement du projet .................................................................................................................................. 65
3.2- Le fonds de roulement ................................................................................................................................. 69
3.3-Les bilans....................................................................................................................................................... 70
CHAPITRE II : L’EVALUATION DE LA RENTABILITE .......................................... 77
SECTION I : Le compte de résultat ................................................................................................ 77
1.1- Définition ..................................................................................................................................................... 77
1.2-Intérêt du compte de résultat ........................................................................................................................ 77
SECTION II : Le compte de résultat par nature ............................................................................. 78

2.1-Définition du compte de résultat par nature .................................................................................................. 78
2.2-Tableau du compte de résultat par nature ..................................................................................................... 78
SECTION III : Etude d’impact environnemental ............................................................................. 80
3.1-Définition de l’impact environnemental ........................................................................................................ 80
3.2-Déstruction de la nature ................................................................................................................................ 80
CHAPITRE III:LES RATIOS DE GESTION .............................................................. 81
1.1-Définition du cash-flow: ................................................................................................................................ 81
1.2-Formule du cash-flow .................................................................................................................................... 81
SECTION I : LA VALEUR ACTUELLE NETTE ................................................................................................................. 83
2.1-Définition de la valeur actuelle nette ............................................................................................................. 83
2.2-Formule de la valeur actuelle nette ............................................................................................................... 83
SECTION II : Le délai de récupération ........................................................................................ 83
2.1-Définition du délai de récupération............................................................................................................... 83
2.2-Formule du délai de récupération .................................................................................................................. 83
SECTION III : Indice de profitabilité ............................................................................................ 83
3.1-Définition de l’indice de profitabilité ............................................................................................................. 84
3.2-Formule de l’indice de profitabilité ................................................................................................................ 84
CONCLUSION ......................................................................................................... 85
REPERTOIRE DES ANNEXES ................................................................................ 89
LISTE DES TABLEAUX........................................................................................... 96
LISTE DES PHOTOS ............................................................................................... 97
LISTE DES FIGURES .............................................................................................. 98
LISTE DE DIAGRAMMES........................................................................................ 99
TABLE DES MATIERES ........................................................................................ 100