Le secteur des entreprises de travail adapté à Bruxelles - Student ...

Haute Ecole
Groupe ICHEC - ISC St-Louis - ISFSC
Enseignement supérieur de type long de niveau universitaire
Le secteur des entreprises de travail adapté à
Bruxelles : analyse des faiblesses actuelles et
des opportunités futures. Etude de cas : la
société Travail & Vie
Mémoire présenté par
"Sophie Luypaert"
pour l'obtention du diplôme de
Master en
"Gestion d’Entreprise"
Année académique 2011 – 2012
Promoteur :
Monsieur Xavier De Poorter
Boulevard Brand Whitlock 2 - 1150 Bruxelles

Année académique 2011 – 2012
SOPHIE LUYPAERT
POORTER
XAVIER DE
Année d’études (cochez la case correspondante) :
SciCom Jour SciCom HD GesEnt IngeCo
Le secteur des Entreprises de travail adapté à Bruxelles : analyse des faiblesses
actuelles et des opportunités futures. Etude de cas : la société Travail & Vie.
« PRESENTATION SYNTHETIQUE DU MEMOIRE »
En effectuant mon stage au sein d’une entreprise de travail adapté (ETA) 1 bruxelloise,
Travail & Vie, j’ai remarqué que cette dernière faisait face à de nombreuses difficultés.
Elle doit en effet faire face à une concurrence très rude, des marchés qui disparaissent,
une augmentation des coûts et bien d’autres. Suite à cela, l’entreprise a enregistré des
pertes financières au cours des quatre derniers exercices comptables. Très vite, en
essayant de comprendre son environnement, j’ai constaté qu’elle n’était pas la seule du
secteur des ETA à être confrontée à ces difficultés. La situation est en effet généralisée à
tout le secteur.
Dès lors, j’ai élargi mon sujet de mémoire. J’avais au départ uniquement l’intention
d’étudier les problématiques de Travail & Vie ainsi que des hypothèses de solutions y
étaient liées. Cependant, les problèmes de Travail & Vie étaient également ceux des
autres ETA, l’« analyse des difficultés des ETA » revenait donc à dire « l’analyse des
difficultés de Travail & Vie ». J’ai dès lors décidé de faire deux études distinctes qui
seraient complémentaires l’une de l’autre.
1 Entreprise sociale qui a pour but d’offrir un travail adapté à des personnes handicapées.

La première avait pour but d’analyser le secteur dans son ensemble. Nous avons par
conséquent essayé de comprendre les éléments qui menacent les activités des ETA.
Une fois ces derniers identifiés, nous pouvions commencer à réfléchir à des moyens de
contrer ces menaces. Ces solutions proposées devraient (si elles ont l’effet escompté)
aider toutes les ETA.
La deuxième analyse était plus spécifique. Il s’agissait de découvrir les éléments (en
plus de ceux vus dans la première étude) qui sont spécifiques à Travail & Vie et qui ont
affecté les résultats de l’entreprise. Ici aussi, des pistes de solutions sont étudiées en
réponses à ces problématiques.
Ce mémoire s’articule donc en deux grandes parties. Chaque étude représentant l’une
d’entre elles. L’objectif de la première partie est de servir de contextualisation à
l’analyse interne de Travail & Vie de la deuxième partie. En effet, la première étant une
analyse plus générale, du secteur, elle s’intéresse à l’environnement de l’ETA étudiée.

Haute Ecole
Groupe ICHEC - ISC St-Louis - ISFSC
Enseignement supérieur de type long de niveau universitaire
Le secteur des entreprises de travail adapté à
Bruxelles : analyse des faiblesses actuelles et
des opportunités futures. Etude de cas : la
société Travail & Vie
Mémoire présenté par
"Sophie Luypaert"
pour l'obtention du diplôme de
Master en
"Gestion d’Entreprise"
Année académique 2011 – 2012
Promoteur :
Monsieur Xavier De Poorter
Boulevard Brand Whitlock 2 - 1150 Bruxelles

Je tiens premièrement à remercier l’ensemble de l’équipe de Travail & Vie, qui m’a permis de
découvrir le secteur des ETA et de m’y intéresser. Je souhaite également témoigner ma gratitude
à Monsieur Thierry Valentin et Monsieur Axel Godin, qui m’ont apporté une aide précieuse
lors de l’élaboration de ce projet.
Je remercie également les membres de la FEBRAP pour l’intérêt qu’ils ont manifesté à l’égard de
mon projet de mémoire, ainsi que pour toutes les informations qu’ils m’ont fournies lors de sa
réalisation.
Je souhaite particulièrement remercier mon promoteur, Monsieur Xavier De Poorter, qui a su
me guider et me conseiller tout au long de l’élaboration de ce projet.
Je tiens également à exprimer mes sincères remerciements au corps professoral de l’ICHEC, qui
m’a permis d’acquérir les compétences nécessaires à la réalisation de ce travail. J’adresse mes
vifs remerciements à Monsieur Vincent Huart qui m’a aidé à déterminer le titre de mon
mémoire.
Je n’oublie bien sûr pas de remercier mon fiancé et mes proches qui ont su me soutenir tout au
long de ce parcours. Je tiens finalement à remercier toutes les personnes qui, de près ou de loin,
m’ont aidée dans l’élaboration de ce mémoire.
Enfin, merci à vous de prendre le temps de vous intéresser à mon sujet de mémoire. J’espère
sincèrement que cela vous donnera de nouvelles pistes de réflexion et que la découverte de ce
secteur vous plaira autant qu’à moi.
MERCI A TOUS !
Sophie Luypaert

TABLE DES MATIERES
I. INTRODUCTION GENERALE .................................................................................................. 1
II. CONTEXTE DU MEMOIRE ....................................................................................................... 4
1. DESCRIPTION DU SECTEUR ..................................................................................... 4
1.1 Introduction ............................................................................................................. 4
1.2 Définition du secteur des ETA ................................................................................ 4
1.3 Bref historique du secteur ....................................................................................... 6
1.4 Aperçu du système des subsides des ETA ............................................................... 9
1.5 L’équivalent des ETA en France .......................................................................... 11
a) Deux structures d’emploi des personnes handicapées ............................................................... 11
b) Quota d’emploi de personnes handicapées .................................................................................. 15
2. PROBLEMATIQUE DU SECTEUR ........................................................................... 17
2.1 Introduction ........................................................................................................... 17
2.2 Un contexte concurrentiel ..................................................................................... 19
a) L’automatisation ............................................................................................................................... 20
b) La délocalisation ............................................................................................................................... 21
c) Les prisons ......................................................................................................................................... 22
2.3 Le contexte économique ......................................................................................... 24
2.4 Les ETA : mal connues ou méconnues du grand public ? .................................... 25
2.5 Disparition de certains métiers ............................................................................. 27
3. RECHERCHE DE SOLUTIONS EN REPONSE AU DECLIN DU SECTEUR ..... 29
3.1 Recherche de nouveaux métiers ............................................................................. 29
3.2 Création d’une forme intermédiaire de travail ...................................................... 31
3.3 Rôle de l’Etat ......................................................................................................... 34
a) Quotas ou pas ?................................................................................................................................. 35
b) Réservation de certains marchés publics ..................................................................................... 38
3.4 Rôle des fédérations d’ ETA .................................................................................. 39
3.5 Coopération entre ETA ?....................................................................................... 41
III. ETUDE DE CAS : TRAVAIL & VIE ........................................................................................ 43
1. INTRODUCTION ........................................................................................................ 43
2. DESCRIPTION DE L’ENTREPRISE .......................................................................... 45
3. ANALYSE DE LA SITUATION DE TRAVAIL &VIE ET IDENTIFICATION DE
SES FAIBLESSES .................................................................................................................. 48
3.1 Introduction ........................................................................................................... 48
3.2 Méthodologie ......................................................................................................... 48
3.3 Analyse chiffrée de l’évolution de l’entreprise ...................................................... 50
3.4 Problématique spécifique à Travail & Vie ............................................................. 54
a) Augmentation des coûts .................................................................................................................. 54
b) Objectifs clients versus objectifs de Travail & Vie ........................................................................ 56
3.5 Analyse clients ...................................................................................................... 57
a) Objectifs de l’enquête ....................................................................................................................... 57
b) L’enquête d’un point de vue théorique ......................................................................................... 59

c) Méthodologie .................................................................................................................................... 60
d) Résultats de l’enquête ...................................................................................................................... 61
3.6 Analyse SWOT ..................................................................................................... 64
4. ETUDE DE PISTES DE SOLUTIONS ....................................................................... 68
4.1 Introduction ........................................................................................................... 68
4.2 Analyse Marketing ................................................................................................ 69
a) Analyse des outils marketing préexistants dans l’entreprise ..................................................... 69
b) La théorie en réponse aux lacunes Marketing de l’entreprise ................................................... 70
a. Prospection ....................................................................................................................................... 71
b. Fidélisation client ............................................................................................................................. 73
c. Plan de communication .................................................................................................................. 75
4.3 Le plan de communication en pratique ................................................................. 78
a) Objectifs des actions de communication et cibles visées ............................................................ 78
b) Messages à communiquer ............................................................................................................... 79
c) Moyens de communication ............................................................................................................. 80
4.4 La mise en pratique de la prospection .................................................................... 83
a) Introduction ....................................................................................................................................... 83
b) Choix des prospects et stratégie ..................................................................................................... 84
c) Analyse d’une nouvelle cible client ............................................................................................... 85
4.5 Recherche de nouveaux métiers ............................................................................. 87
IV. CONCLUSIONS .......................................................................................................................... 89
V. LIMITES DU MEMOIRE ........................................................................................................... 89
VI. BIBLIOGRAPHIE ........................................................................................................................ 92
1. DOCUMENT INTERNE .................................................................................................... 92
2. LIVRES ET OUVRAGES .................................................................................................... 92
3. REVUES ........................................................................................................................... 92
4. SOURCES INTERNET ....................................................................................................... 93
5. SOURCES ORALES ........................................................................................................... 94

I. INTRODUCTION GENERALE
L’entreprise de travail adapté, Travail & Vie, subit depuis près de quatre ans des pertes
financières. L’enjeu de cette entreprise est majeur car elle permet d’offrir un travail à
400 personnes, dont 330 personnes handicapées. La continuité d’une partie de ces
emplois est menacée si des solutions ne voient pas rapidement le jour. Ensemble, les
responsables de l’entreprise, Travail et Vie, mettent tout en œuvre afin de redresser la
barre. Cela n’est cependant pas suffisant.
La problématique de cette société m’a directement interpellée. C’est pourquoi, j’ai
voulu, au travers d’un projet de mémoire, essayer de mettre le doigt sur les différentes
raisons ayant amené l’entreprise à se trouver dans une telle situation. Etait-ce dû à des
faiblesses en interne ? Ou encore à des menaces de son environnement? Probablement
les deux. Après avoir défini les causes de ces mauvais résultats, je compte étudier les
différents moyens à mettre en place pour tenter d’assurer la sauvegarde de l’entreprise.
En me renseignant sur l’environnement de Travail & vie, j’ai pris conscience que les
résultats sont principalement affectés par des facteurs extérieurs à l’entreprise. J’ai dès
lors décidé de rencontrer d’autres responsables d’ETA, afin de comprendre si toutes les
autres entreprises de travail adapté en Belgique sont dans la même situation précaire et
doivent également faire face à ces menaces. Dès lors, le problème ne serait pas
forcément interne à l’entreprise, mais lié à l’environnement externe également.
La problématique s’élargissant, je ne devrai donc plus uniquement me concentrer sur
Travail & Vie, mais bien sur l’ensemble du secteur. L’analyse du secteur des ETA est
complexe au niveau national. En effet, les législations en matière d’ETA, le « niveau »
d’handicap, et d’autres aspects peuvent différer d’une région à l’autre. Ce qui ne rend
pas la tâche facile. C’est pourquoi j’ai décidé de me concentrer sur la région dans
laquelle se trouve Travail & Vie, à savoir, la région bruxelloise.
1

Enfin, après avoir défini les différentes parties que je compte traiter dans ce projet de
mémoire, j’ai défini le titre, à savoir: « Le secteur des entreprises de travail adapté à
Bruxelles : analyse des faiblesses actuelles et des opportunités futures. Etude de cas : la
société Travail & Vie ».
Le sujet de mémoire que je souhaite traiter est composé de deux parties :
- une analyse plus globale, à savoir l’analyse du secteur dans son ensemble ;
- une analyse plus approfondie, à savoir l’étude d’une ETA en particulier (Travail
& Vie) ainsi que de ses difficultés et des facteurs qui l’affectent particulièrement
depuis quelques années.
La première partie décrit le contexte autour duquel s’articule ce projet de mémoire et
définit également l’environnement de Travail & Vie. Dans un premier temps, il convient
de définir le secteur des ETA en donnant une description détaillée, son historique et
d’autres éléments importants permettant de planter le décor.
Ensuite, les différentes problématiques du secteur des ETA seront décrites. C’est dans
cette section que je veillerai à identifier les menaces communes à toutes les ETA, les
causes à l’origine de leur situation précaire. Je terminerai cette première partie par
l’analyse de pistes de solutions permettant de soutenir ce secteur.
Après avoir défini de façon détaillée le secteur des ETA, je m’attacherai à analyser une
ETA en particulier, à savoir Travail & Vie. Après une brève description de l’entreprise,
je détaillerai sa situation et tâcherai d’identifier ses menaces et ses faiblesses. Pour
pouvoir les identifier, je tenterai, d’une part, de tirer des observations de la pratique et,
d’autre part, d’interroger ses clients. De plus, analyse de l’environnement interne et
externe de la société sera reprise dans une matrice SWOT adaptée à Travail & Vie.
Enfin, je tenterai de définir les différents moyens permettant à Travail & Vie de vaincre
ses menaces et ses faiblesses. Après un bref passage de théorie permettant d’identifier
les solutions proposées, je mettrai certaines solutions en pratique afin d’analyser si
elles ont eu l’effet escompté.
2

Personnellement, je souhaiterais, au travers de l’élaboration de ce projet de mémoire,
mettre en avant la nécessité d’agir et de soutenir les ETA. Selon moi, leur cause sociale
en vaut la chandelle et leur projet peut encore avoir un avenir si on prend les choses en
main.
3

II. CONTEXTE DU MEMOIRE
1. DESCRIPTION DU SECTEUR
1.1 Introduction
Comme expliqué dans l’introduction générale, nous allons nous intéresser au secteur
des entreprises de travail adapté (ETA). Avant de rentrer dans le vif du sujet, en
expliquant les problèmes auxquels le secteur est confronté, ainsi que les pistes de
solutions qui sont étudiées sur le terrain, essayons de mieux connaître ce secteur. Pour
cela, nous allons analyser différents points. Nous commencerons par une brève
description du secteur et de l’importance de celui-ci en Belgique. Ensuite, nous verrons
un brin d’histoire afin de comprendre l’évolution des ETA à travers le temps.
Une particularité des ETA est de pouvoir bénéficier de certains subsides afin de
pouvoir compenser la perte de productivité en raison du handicap des travailleurs.
C’est pourquoi, nous passerons également en revue le fonctionnement de ce système
de subsides.
Enfin, nous observerons également comment le travail des personnes handicapées est
organisé chez nos voisins « les français ».
1.2 Définition du secteur des ETA
Une ETA est une entreprise qui a pour but d’offrir de l’emploi à des personnes
handicapées. Elle a pour but d’assurer un travail utile et rémunérateur aux personnes
handicapées et de mettre en place des postes de travail adaptés à chacun (avec un
encadrement, un rythme et des conditions de travail qui le sont également). Le
handicap peut être mental, physique ou social. Ainsi une personne qui souffre
d’alcoolisme pourra également être considérée comme souffrant d’un handicap. Tous
les handicaps n’étant pas évidents à identifier, c’est un organisme spécialisé dans
chaque région qui va reconnaître officiellement le handicap de la personne. A
4

Bruxelles, par exemple, c’est le service PHARE de la COCOF qui est chargé de cette
mission. Les ETA permettent par conséquent aux personnes qui sont exclues
(temporairement ou définitivement) du circuit traditionnel de travailler.
Les ETA peuvent offrir des services ou des produits (ex : produits de boulangerie
artisanale). Elles restent toutefois, majoritairement des entreprises de services. Le but
étant de mettre des personnes au travail, les activités principalement proposées par les
ETA sont des tâches manuelles. Ces activités sont très variées et peuvent s’exercer dans
différents secteurs (ex : bâtiment, alimentation, jardinage, industrie, etc.). Elles peuvent
ainsi, par exemple, proposer des services de jardinage, de repassage, de blanchisserie
et bien d’autres.
En Belgique, le secteur des entreprises de travail adapté compte près de 28.500
travailleurs. Ces employés (et ouvriers) sont répartis dans différentes ETA (138 au
total) situées dans les différentes régions de Belgique. La région qui comptabilise le
moins d’ETA est Bruxelles (c’est la plus petite en superficie et nombre d’habitants) avec
13 ETA et 1.450 travailleurs. 2 En deuxième position, on trouve la Wallonie où il y a 58
ETA qui offrent de l’emploi à environ 8.000 personnes. 3 Enfin, la région la plus
importante est la Flandre où l’on compte 67 ETA totalisant 19.000 travailleurs. 4
Qu’en est-il des autres personnes handicapées qui ne sont pas capables de travailler
dans des ETA parce qu’elles ont un handicap trop lourd? Elles se retrouvent
généralement dans des Services d’Accueil de Jour pour Adultes (SAJA), également
appelés « centres occupationnels ». Ces centres servent à encadrer et donner une
occupation aux personnes handicapées. Dans ce cas, les personnes handicapées
doivent payer une part contributive. Le but de ces centres d’accueil est donc de
proposer des activités et non un travail (ex : pâtisserie, poterie, visite, jardinage, etc.)
2FEBRAP, FEBRAP : Donner un sens durable à vos marchés, adresse URL : http://www.febrap.be
(page consultée le 5 juillet 2012).
3 EWETA, Moteur de recherche des Entreprises de Travail Adapté wallonnes, adresse URL :
http://www.leseta.be/ (page consultée le 30 juin 2012).
4 ANONYME, FAQ, In VLAB, VLAB, adresse URL :
http://www.vlab.be/nl/onbeperktemogelijkhedenfaq (page consultée le 30 juin 2012).
5

Malgré l’existence des deux organismes précédents, une troisième situation reste
préoccupante. Certaines personnes se retrouvent seules chez elles car elles ne sont pas
assez autonomes que pour travailler en ETA (ou qu’il n’y a pas d’emploi en suffisance)
mais cependant trop que pour se retrouver dans des centres de jour. Il n’existe donc
pas, en Belgique, d’organisme intermédiaire entre les ETA (où l’on est considéré
comme un travailleur à part entière) et les centres de jour (où les personnes doivent
payer afin de réaliser une activité occupationnelle).
Nous verrons plus loin, les différentes structures pour les personnes handicapées qui
existent en France. Nous pourrons dès lors voir s’il y a, là aussi, un gouffre entre les
organismes. Avant de passer à ce point, essayons d’abord de connaître l’origine des
ETA en Belgique.
1.3 Bref historique du secteur 5
L’histoire de ces entreprises a commencé grâce à des parents d’enfants handicapés qui
voulaient trouver un moyen d’occuper leurs enfants devenant adultes. Avant 1963,
seuls des organismes spécialisés pour les enfants handicapés existaient, tels
que l’enseignement spécial ou les internats. Rien n’était cependant prévu pour les
personnes handicapées adultes. C’est pourquoi, petit à petit ces parents se sont
rassemblés pour essayer de créer des structures où les personnes handicapées adultes
pouvaient s’occuper. C’est ainsi qu’en 1963, des mesures ont été mises en place pour
permettre aux personnes handicapées de travailler. C’est, en effet, cette année là que le
Fonds National de Reclassement Social des personnes Handicapées (FNRSH) a été créé
au sein du Ministère de l’Emploi. Les missions principales de ce fonds étant d’agréer et
de financer les ateliers protégés.
A ce moment-là, on se trouvait dans une situation économique de plein emploi. Il y
5 Ce chapitre est largement inspiré de :
EMMANUELIDIS, S., Objectifs sociaux et impératifs de rentabilité économique dans les
entreprises de travail adapté, in Reflets et perspectives de la vie économique, 2004, n°3, pp.87-95.
Et
BAUDINE, A., et al., Les entreprise de travail adapté en région wallonne, Charleroi, AWIPH, 2010,
p.4.
6

avait plus de travail que de travailleurs. La nécessité de main-d’œuvre était tellement
importante que quiconque savait travailler trouvait un emploi. Il y avait également de
nombreux emplois disponibles pour les personnes peu ou non qualifiées, ce qui n’est
plus vraiment le cas aujourd’hui. Le contexte était donc favorable à l’insertion des
personnes handicapées dans le monde du travail. En effet, à ce moment-là, peu de
personnes étaient exclues du marché du travail. A l’heure actuelle, en revanche, nous
sommes dans une situation opposée. Il y a plus de demandeurs d’emploi que de
travail, ce qui engendre un taux de chômage élevé. L’exclusion des personnes les
moins qualifiées et des plus faibles (comme les personnes handicapées) se fait donc
davantage ressentir.
A l’époque de plein emploi, l’objectif était de proposer aux personnes handicapées une
étape transitoire à l’emploi ordinaire. Ceci impliquait que les conditions de travail de
ces personnes, ainsi que leurs rémunérations étaient adaptées, différentes du secteur
traditionnel.
En 1995, les ateliers protégés ont changé de nom pour se faire appeler : « entreprises de
travail adapté ». Ce changement d’appellation est dû à l’évolution des structures de
part leur objectif mais également aux conditions de travail des personnes handicapées.
Ce changement d’objectif entre les ateliers protégés et les ETA se traduit notamment
par une évolution de la durée (déterminée ou indéterminée) du travail. En effet, les
ateliers protégés n’étaient pas destinés à offrir un travail à durée indéterminée aux
personnes handicapées mais jouaient un rôle de transition vers le secteur ordinaire.
Tandis que les ETA ont un caractère durable, leur but étant d’offrir un travail
permanent, au sein de leurs structures, à des personnes handicapées.
En outre la d’une différence au niveau de la durée, on constate qu’il y a également eu
une évolution des activités. Dès lors, au sein des ateliers protégés, on trouvait plutôt
des activités occupationnelles, des travaux « simples ». Les tâches ont cependant
évolué au fur et à mesure en devenant de plus en plus compliquées. Au final, les tâches
réalisées par des ETA sont progressivement devenues semblables à celles des
entreprises « classiques ».
7

A côté de la complexification des tâches, la gestion des ateliers protégés a aussi changé.
On a imposé aux ETA, au même titre que des entreprises classiques, de respecter des
normes, de tenir compte de différents facteurs, tels que : la qualité du travail effectué,
le respect des délais, la rentabilité, etc. Les ateliers protégés étant dans l’obligation de
fonctionner comme des entreprises « classiques », les pouvoirs publics ont reconnu
l’emploi dans les ETA au même titre que celui dans les entreprises « classiques ».
L’emploi étant reconnu à sa juste valeur, il fallait également adapter les conditions de
travail afin de les aligner au circuit « classique ». C’est ainsi que les travailleurs des
ETA ont commencé à avoir droit au revenu moyen minimum garanti (RMMG). Alors
qu’auparavant, quand on parlait d’ « Ateliers protégés », les travailleurs ne touchaient
que 50 FB de l’heure. Aujourd’hui, en plus du RMMG, les ETA ont une commission
paritaire, les travailleurs peuvent être syndiqués et voter aux élections sociales ainsi
qu’être élus. En outre, ils ont obtenu le droit de participer aux décisions concernant les
conventions collectives de travail.
Dans l’évolution des structures, il y a également eu des modifications au niveau du
système des subsides. Autrefois, les ateliers protégés étaient environ subsidiés à 60%
alors que les entreprises de travail adapté d’aujourd’hui, ne le sont qu’à concurrence de
35%. Les ETA doivent donc avoir une productivité suffisante afin de pouvoir financer
les 65% restant. La recherche de « profit » devient donc nécessaire à la survie de
l’entreprise et à la réalisation de son objectif social qui est, rappelons-le, de mettre des
personnes handicapées au travail.
Afin de mieux comprendre, le fonctionnement des ETA, analysons brièvement le
système des subsides dont elles peuvent bénéficier.
8

1.4 Aperçu du système des subsides des ETA
L’objectif de cette section est de présenter de manière simplifiée les dispositions légales
qui existent en matière de subsides aux ETA. Ces dispositions légales se trouvent dans
le décret du 4 mars 1999 relatif à l’intégration sociale et professionnelle des personnes
handicapées. 6
Les ETA reçoivent des subsides afin de compenser la perte de productivité des
travailleurs de part leur handicap. Les travailleurs handicapés sont subsidiés en
fonction de leur catégorie professionnelle. C’est leur degré de handicap qui définit la
catégorie à laquelle ils appartiennent. Leur appartenance à une catégorie est définie par
une équipe pluridisciplinaire du service PHARE de la COCOF, cette dernière est
notamment composée de : médecins, psychologues et ergothérapeutes. Cette équipe va
faire passer une série de tests au travailleur qui va permettre de l’évaluer sur base
d’une série de facteurs. On va entre autres analyser ses capacités en termes de mobilité,
expression orale et écrite, la vitesse à laquelle il exécute des tâches, son autonomie etc.
Il existe six catégories classées de A à F par ordre croissant de handicap. La « A »
représentant la référence pour les personnes qui ont un handicap plus léger et la « F »
celle pour les travailleurs qui ont un handicap plus lourd.
De manière très simplifiée, le calcul du montant de l’intervention s’effectue comme
suit :
1) On multiplie la rémunération par 1,21 %
2) On divise le montant précédent par 2
3) On multiplie le résultat par le coefficient. Ce dernier dépend de la catégorie du
travailleur allant de 0,9 (pour la catégorie « A ») à 2 (catégorie « F »).
En effectuant ce calcul, nous arrivons à un taux de subvention équivalent à environ
55% de la rémunération d’un travailleur qui appartient à la catégorie « A » et plus de
100% pour un de la catégorie « F ».
6 Ce décret a été mis à jour par l’arrêté 2008/1584 de la commission communautaire française
relatif à l’agrément, aux interventions et aux subventions accordées aux entreprises de travail
adapté agrées.
9

Le personnel d’encadrement d’une ETA est également subsidié par la COCOF. Il peut
être subsidié à hauteur de 61% sur base de barèmes. Donc, selon la fonction et
l’ancienneté du travailleur « encadrant », il appartient à un certain « barème de
rémunération » et 61% de ce montant sera subsidié.
A côté de cela, il existe également des subsides à l’investissement. Cela peut concerner
l’achat d’un terrain ou d’un bâtiment, de matériel roulant, etc. Dans ce cas, 60% de la
valeur d’investissement (hors taxe de la valeur ajoutée) pourra être subsidiée.
Pour résumer, les ETA ont droit à des subsides afin de compenser la perte de
productivité des travailleurs handicapés. Elles peuvent dès lors bénéficier de subsides
non seulement pour couvrir une partie de leurs charges salariales (encadrement de
personnes inclus), mais également leurs investissements. Ces derniers leur permettent
d’adapter l’environnement de travail et de stimuler la croissance de ces entreprises.
A ce stade, nous avons pris connaissance de ce qu’était une ETA, de l’importance du
secteur en Belgique, ainsi que de son histoire. Et nous venons d’analyser le système de
subsides auxquels ces structures ont droit. Pour clôturer ce chapitre « Description du
secteur », il ne nous reste donc plus qu’à voir l’équivalent des structures des ETA en
France.
10

1.5 L’équivalent des ETA en France
Tous les pays d’Europe ont des politiques différentes en matière d’emploi des
personnes handicapées. Nous n’aurons dès lors pas la possibilité de tous les analyser.
C’est pourquoi, nous nous consacrerons exclusivement au système français. Cela pour
plusieurs raisons.
Tout d’abord, car la France est un pays voisin et qu’il est plus facile d’aller observer ce
qui se passe chez nos voisins que plus loin. Ensuite, parce que le modèle français est
vraiment particulier et se différencie des autres pays. Cela, de part les structures qu’ils
ont créées afin d’assurer l’emploi des personnes handicapées mais également en raison
de certaines lois qu’ils ont établies. Ces lois particulières ont pour but d’inciter les
entreprises privées à travailler avec les « ETA françaises 7 ». Enfin, parce que dans la
pratique, c’est le modèle qui sert de référence à ceux qui aimeraient revoir la politique
de cette matière en Belgique.
Dans cette section, nous n’aurons pas l’occasion de comparer notre politique de
subsides à celle qui est appliquée en France. En effet, nous nous concentrerons
uniquement sur la comparaison des structures belges et françaises. Nous observerons
en outre de quelle manière la France veut soutenir ces structures en poussant les
entreprises « classiques » à faire appel aux « ETA françaises ».
a) Deux structures d’emploi des personnes handicapées 8
En France, l’emploi des personnes handicapées se retrouve dans deux catégories : Les
ESAT (Etablissements ou Services d’Aide par le Travail ) et les EA (Entreprises
Adaptées).
7 Nous verrons plus loin qu’en France nous ne parlons pas d’ETA mais d’ESAT ou d’EA.
8 Cette section est très largement inspirée de :
Réseau GESAT, Osez nos compétences. Salon du secteur protégé & adapté, adresse URL :
http://osez-noscompetences.fr/pro/fiche/quest.jsp;jsessionid=702E07F257DE96B4EAB14C66E58F68A1.gl1?pg
=1000105034 (Page consultée le 27 octobre 2011).
11

Les ESAT (autrefois appelé Centres d’Aide par le Travail, CAT) sont des établissements
médico-sociaux. Ils sont destinés aux personnes qui ne disposent pas d’une autonomie
suffisante pour travailler en milieu « ordinaire ». Le contrat qui lie la personne
handicapée et l’ESAT est un contrat d’aide par le travail. Ici, il n’y a donc pas de
contrat de travail entre les deux parties. Le contrat qui les lie définit les activités
professionnelles du travailleur ainsi que « la mise en œuvre du soutien médico-social ou
éducatif » 9 . Le travailleur reçoit une rémunération allant de « 55 % à 110 % du Smic
horaire » 10 . Cette rémunération est à la fois financée par l’ESAT et par l’Etat. Dans ce
cas, c’est l’Etat qui participe le plus car l’employeur (l’ESAT) ne verse qu’entre 5 et 10%
de la rémunération au travailleur. 11
Les EA (anciennement appelés « ateliers protégés ») sont des entreprises qui font partie
du milieu « ordinaire ». Les travailleurs sont donc liés à l’EA par un contrat de travail
et ont droit au salaire minimum (le Smic). La particularité des EA est qu’elles ont
l’obligation d’employer un minimum de 80% de personnes handicapées. Le but de ses
entreprises est de servir de transition aux entreprises classiques.
A côté de ces deux organismes, les français disposent également de centres
occupationnels. Leur modèle paraît donc plus intéressant que le nôtre car il y a une
forme de travail intermédiaire entre les entreprises pour les personnes handicapées
(proches du système « classique ») et les centres occupationnels. Cela n’est cependant
pas forcément mieux pour les travailleurs.
En effet, Monsieur Emmanuelidis 12 nous fait remarquer que quand on laisse le choix au
marché, il va se ruer sur ce qui est le plus intéressant. Si bien que, en France, 75% des
travailleurs se trouvent dans des ESAT et seulement 25% dans des EA. Il y a donc plus
9 DIRECTION DE L’INFORMATION LEGALE ET ADMINISTRATIVE FRANCAISE, Emploi et
handicap : établissements et services d'aide par le travail (Esat), In Service-Public.fr, Le site officiel de
l’administration française, adresse URL : http://vosdroits.service-public.fr/F1654.xhtml (page
consultée le 7 juillet 2012).
10 Ibid.
11 Entretien avec Monsieur Emmanuelidis Stéphane, Direction générale, Village n°1, Le 30 avril
2012.
12 Ibid.
12

d’ESAT qui ont été créées que d’EA (1450 ESAT contre 637 EA) 13 . Il est en effet plus
avantageux pour les dirigeants de créer des ESAT étant donné qu’ils sont très
fortement soutenus par l’Etat. En France, 20.000 personnes travaillent dans des EA
alors qu’en Belgique on a près de 28.000 travailleurs dans des ETA. Avec une
population six fois moins importante qu’en France, on arrive à offrir du travail (au
même titre qu’un travailleur « normal ») à plus de personnes.
Leurs structures ne sont donc pas vraiment plus « idéales » que ce que nous avons en
Belgique car en Belgique davantage de travailleurs handicapés peuvent bénéficier des
avantages d’un travail « classique ». Cependant, cela devient difficile de continuer à
atteindre ces objectifs vu les difficultés que le secteur traverse en Belgique. On pourrait
dès lors éventuellement s’inspirer du modèle français en créant une forme
intermédiaire de travail. Il faudrait néanmoins davantage la réguler qu’en France afin
que le marché ne profite pas du système. (Nous reviendrons sur l’analyse d’une forme
intermédiaire de travail dans le chapitre 4.2 : « Création d’une forme intermédiaire de
travail »).
Afin de bien comprendre les caractéristiques de chacune des structures, voici un
tableau comparatif des EA, ESAT et ETA 14 :
13 DIRECTION DE L’INFORMATION LEGALE ET ADMINISTRATIVE FRANCAISE, op.cit.
14 Ce tableau a été réalisé par Kaliopi Lolos (coordinatrice à la FEBRAP). La source exacte du
document est la suivante : LOLOS, K., La représentation institutionnelle des ETA, In FEBRAP,
FEBRAP Donner un sens durable à vos marchés, adresse URL :
http://febrap.be/febrap_Donner_un_sens_durable_a_vos_marches.php?idt=50 (page consultée
le 31 juillet 2012).
13

Entreprise
adaptée (EA)
ESAT
ETA
Nature
l'établissement
de
Entreprise Institut médico-social Entreprise
Etablissement régi
par
Le Code du
Travail
Le Code de la Famille La Cocof et la
politique d’aide aux
personnes
handicapées.
Statut de la P.H. Salarié (avec
Que
partiellement
Salarié (avec contrat
contrat
de
salarié
de travail)
travail)
Rémunération
de
100% du SMIC
70% du SMIC
100% RMMG (Revenu
la P.H.
minimum
minimum
Moyen
Mensuel
Garantit) minimum
Capacité
professionnelle de
la P.H.
> 30% de la
normale
< 30% de la normale Capacité
professionnelle
inférieure à celle des
travailleurs en EA
Rémunération
l'encadrement
de
Par la structure Par l'Etat Une partie fonds
propres et une partie
par l’Etat
Fonctionnement
de la structure
Par son chiffre
d'affaires
Par l'Etat Une partie fonds
propres et une partie
par l’Etat
14

) Quota d’emploi de personnes handicapées 15
En France, des lois existent pour soutenir l’emploi des personnes handicapées. A ce
propos, une loi oblige les entreprises, (mais aussi les administrations et les collectivités)
qui comptent plus de 20 travailleurs, d’employer un minimum de 6% 16 (sur la totalité
de leur personnel) de personnes handicapées. Les sociétés qui ne respectent pas ce
quota, doivent payer une contribution (une sorte d’amende) à l’AGEFIPH 17 ou au
FIPH-FP 18 . Les entreprises peuvent également atteindre ce quota en passant des
contrats de sous-traitance (ou achats de prestations) avec des ESAT ou EA. Ils peuvent
à l’aide de ce moyen satisfaire jusqu’à 50% de leur obligation.
Ce système stimule les ESAT et EA car de nombreuses entreprises préfèrent établir des
contrats de sous-traitance plutôt que d’engager le minimum légal de personnes
handicapées en interne. Cela demande, en effet, plus d’investissement d’engager du
personnel plus « faible » en interne (ex : aménagement des locaux ou engager du
personnel supplémentaire encadrant si nécessaire) que d’externaliser certains travaux.
Nous avons maintenant en tête le b.a.-ba du secteur des ETA. Nous connaissons
désormais ce qu’est une ETA, ainsi que son origine et ce à quoi elle correspond en
France. Ces informations nous permettent de passer à l’étape suivante. Celle-ci est de
comprendre la situation actuelle des ETA et les causes de leur « mal-être » actuel. La
situation des ETA est généralisée à toute la Belgique, mais en vue de mieux
comprendre les faits, nous allons nous concentrer sur une zone géographique
déterminée, à savoir Bruxelles. Par manque de temps et de moyens, nous sommes dans
l’impossibilité d’analyser des données chiffrées pour l’entièreté de la Belgique. Par
15 Cette section est très largement inspirée de :
Réseau GESAT, Osez nos compétences. Salon du secteur protégé & adapté, adresse URL :
http://osez-noscompetences.fr/pro/fiche/quest.jsp;jsessionid=702E07F257DE96B4EAB14C66E58F68A1.gl1?pg
=1000105034 (Page consultée le 27 octobre 2011).
16 Cette information m’a été transmise par Kaliopi Lolos: Entretien avec Madame Lolos Kaliopi,
Coordinatrice, FEBRAP, Le 8 mai 2012.
17 Association nationale de Gestion du Fonds pour l’Insertion Professionnelle des Personnes
Handicapées.
18 Fonds pour l’Insertion de Personnes Handicapées - Fonction Publique.
15

conséquent, nous avons décidé de nous concentrer sur la région de Bruxelles car c’est
dans cette région que l’ETA (Travail & Vie) que nous analyserons en tant que « cas
pratique » se situe.
16

2. PROBLEMATIQUE DU SECTEUR
2.1 Introduction
Les ETA ont un double but, elles doivent d’une part trouver du travail pour permettre
à des personnes handicapées de travailler. D’autre part, faire du profit afin de
rémunérer leurs travailleurs et effectuer des investissements pour garantir la continuité
de l’entreprise et l’accomplissement de leur rôle social. Leur position est délicate car
elles se situent entre le secteur marchand et non-marchand. On a tendance à
automatiquement les classer dans le secteur non-marchand dans le sens où elles
poursuivent un but social. Toutefois elles font également partie du secteur marchand
puisqu’elles sont à la recherche de rentabilité (et de nouveaux marchés) afin d’assurer
la pérennité de leur entreprise. Elles doivent en outre faire face à des revendications
syndicales différentes que celles revendiquées au sein du secteur non-marchand. La
recherche d’une certaine rentabilité et les revendications syndicales font que les ETA
s’inscrivent davantage dans le secteur marchand. Elles se trouvent ainsi dans une
situation où elles ont du mal à obtenir des parts de marché, de par la concurrence
directe des entreprises dites « classiques » qui jouent un rôle économique prépondérant
au sein de notre société. Dans ce contexte concurrentiel, les ETA doivent « devenir de
plus en plus performantes, produire de plus en plus de qualité, rester compétitives, se
diversifier et/ou trouver des niches bien particulières ». 19
Ce contexte concurrentiel, ainsi que la crise économique, la mauvaise notoriété des
ETA et l’évolution des marchés ont provoqué un recul des activités des ETA. On peut
notamment mesurer ce recul à l’aide du nombre de jours durant lesquels les ETA n’ont
eu nul autre choix que de mettre des ouvriers au chômage économique. Le chômage
économique est un des indicateurs principaux de la santé des ETA. Etant donné que le
but des ETA est de mettre des personnes (handicapées) au travail, on peut en conclure
qu’elles atteignent leur objectif quand elles parviennent à trouver du travail en
19 BEAUPAIN, G. et BELLEFLAMME, C., Le défi du genre pour les Entreprises de Travail Adapté et
les Centres de Formation Professionnelle, Bruxelles, co-édition de la Fondation Roi Baudouin, de
l’AWIPH et du Service PHARE, 2011, p.43.
17

suffisance pour l’ensemble de leur personnel. En revanche, on peut dire que
l’entreprise ne remplit pas son objectif lorsqu’il n’y a pas suffisamment de travail et
que l’on est forcé de mettre des ouvriers au chômage économique.
Sur le graphique 20 (Cf. ci-dessous), on peut remarquer un taux élevé de chômage
économique ces dernières années. En 2008, on constate que le nombre de jours totaux
où des ouvriers d’ETA bruxelloises 21 ont été mis au chômage économique s’élevait à
3.268 jours. Ce nombre a plus que quadruplé en 2009, passant de 3.268 à 14.211 jours.
L’année 2009 fut donc particulièrement difficile pour les ETA. En atteignant en 2010,
9.108 jours de chômage économique, un certain regain semble se profiler à l’horizon.
Cependant, ce n’est pas vraiment le cas. En effet, même si en 2010, on constate une
légère amélioration par rapport à 2009, les résultats de 2010 restent très élevés par
rapport à 2008. En 2011, les 6.705 jours de chômage économique représentent d’ailleurs
toujours plus du double du taux relevé en 2008. La tendance ne risque pas de
s’améliorer car on annonce pour cette année à nouveau une augmentation du chômage
technique. Nous verrons plus en détails dans la partie pratique que, durant le premier
semestre de cette année, Travail & Vie a enregistré un taux record de chômage.
En outre le chômage économique, c’est au tour des licenciements de témoigner de
l’instabilité des ETA. Ainsi Manufast, une des plus grandes entreprises de travail
adapté bruxelloises (environ 400 travailleurs), a dû procéder à une restructuration (en
2011) en licenciant 75 de ses travailleurs.
20 Ces statistiques m’ont été transmises par la FEBRAP mais viennent de la banque carrefour des
entreprises. Cela représente le nombre de jours de chômage économique par travailleurs. (Il n’a
pas été possible d’obtenir des statistiques pour l’ensemble des ETA bruxelloises avant 2008.)
21 Dans ces statistiques, nous avons retiré deux ETA bruxelloises, à savoir, « Les Jeunes
Jardiniers » et « La Serre Outils » car comme il s’agit de jardinage, ce chômage est notamment
dû aux intempéries. Ces chiffres sont donc représentatifs des onze autres ETA bruxelloises.
18

2.2 Un contexte concurrentiel
Dans ce point nous analyserons les différents faits qui forcent les ETA à plonger dans
un environnement rudement concurrentiel. Premièrement nous nous trouvons encore
toujours dans une situation de crise économique, ce qui implique que les entreprises en
général feront davantage attention à leurs coûts de production. Elles essaieront
également de simplifier leurs processus de production et rechercheront de la main
d’œuvre moins chère (et/ou d’augmenter leur productivité). De sorte qu’un bon
nombre de sociétés délocalisent, automatisent et font de plus en plus appel aux
prisons.
Suite à ce contexte concurrentiel très rude même pour une société dite « classique », les
ETA voient leurs activités fortement diminuer. On parle même de concurrence entre
les ETA alors qu’elles ont un objectif commun. Cela s’explique notamment par le fait
que chacune est à la recherche de travail pour son propre personnel. Cette concurrence
va jusqu’à pousser certaines ETA à investir dans des machines afin d’automatiser une
partie de leurs activités. Ces entreprises essaient également de sélectionner les
personnes les moins faibles afin de pouvoir assurer une certaine rentabilité qui est
nécessaire à leur « survie ». Les plus faibles sont dès lors mis de côté, alors que c’était
justement là que résidait toute l’importance et l’enjeu social des ETA.
19

Passons maintenant en revue les différents aspects de la concurrence, qui sont en
l’occurrence : l’automatisation, la délocalisation et l’appel aux prisons.
a) L’automatisation
L’automatisation devient de plus en plus utilisée car elle permet d’augmenter la
productivité et de diminuer les erreurs humaines. Ce qui la caractérise par rapport au
travail humain, c’est qu’elle a une capacité infinie. On peut utiliser une machine
pratiquement sans arrêt afin de la rentabiliser au maximum.
Auparavant, les ETA avaient généralement comme clients des entreprises avec des
productions trop importantes que pour les faire en interne, mais pas encore
suffisamment volumineuses que pour investir dans une machine. Aujourd’hui, les
machines deviennent de plus en plus performantes et moins onéreuses. Elles sont par
conséquent plus rapidement amorties, rentabilisées. Dès lors, la cible qui intéressait les
ETA disparaît car les productions qui étaient trop volumineuses, que pour être faites
manuellement en interne, seront effectuées par des machines (dans lesquelles la société
aura préféré investir). On constate que ce phénomène se propage même au sein des
ETA. En effet, les travailleurs handicapés qui ont une productivité faible et qui
exécutent des activités manuelles simples et récurrentes sont également remplacés par
des machines.
La tendance de l’automatisation va plus loin. Monsieur De Keyser (conseiller général
chez BECI) 22 précise qu’à l’heure actuelle, il y a certaines productions qui ne savent
plus être faites que par le biais de la mécanisation. Il donne notamment l’exemple des
voitures qui ne sont plus créées sans l’aide de la robotisation.
22 DE KEYSER, F., ETA et économie bruxelloise : un mariage complexe, in Bruxelles est-elle
adaptée au travail des personnes handicapées ? Colloque organisé par la FEBRAP, Bruxelles, le 29
novembre 2011.
20

Maintenant que nous avons compris l’impact concret qu’a l’automatisation sur les
ETA, passons à un autre point critique concurrence les ETA, notamment : la
délocalisation.
b) La délocalisation
A côté de l’automatisation, on constate également qu’une partie des travaux manuels
est délocalisée dans des pays où la main-d’œuvre est moins chère. En Indonésie par
exemple, le salaire varie entre 75 et 150 euros par mois et en Chine, un travailleur coûte
en moyenne 230 euros. 23 Ce phénomène est notamment dû à la mondialisation et à la
montée du capitalisme dans nos sociétés actuelles.
A ce propos, ce sont souvent les grosses entreprises, celles qui peuvent bénéficier
d’économies d’échelles (et ainsi entre autre amortir leurs coûts de transport) qui
délocalisent leurs productions. L’impact exact de la délocalisation sur les ETA n’est pas
connu. Nous ne possédons en effet aucune donnée quant au nombre de travaux que
les ETA ont perdus au profit de l’étranger. Il n’y a que dans certains cas que les ETA
savent avec certitude qu’un prospect a refusé une collaboration avec eux pour
travailler avec une compagnie d’un autre pays. Le phénomène de la délocalisation est
connu de tous et pose de nombreux problèmes de concurrence dans d’autres secteurs
également.
En réponse à cela, nous pourrions envisager la mise en place de mesures
protectionnistes pour protéger les ETA mais cela n’est pas si simple. En effet, les
activités des ETA sont fortement variées, elles touchent différents secteurs et la
limitation de ces mesures ne serait pas facile à déterminer. En outre, le contexte de
mondialisation actuel et la forte tendance à prôner le « libre marché » complexifie
davantage la tâche.
23 Ces chiffres proviennent d’un article de la RTBF :
AFP, Indonésie: des ouvriers, encore moins bien payés qu'en Chine, se rebellent, In RTBF, RTBF.be
info, adresse URL : http://www.rtbf.be/info/monde/detail_indonesie-des-ouvriers-encoremoins-bien-payes-qu-en-chine-se-rebellent?id=7533563
(page consultée le 7 juillet 2012).
21

À côté de l’automatisation et de la délocalisation qui jouent un rôle majeur dans le
recul des activités des ETA, le rôle des prisons n’est pas à sous-estimer dans ce contexte
de déclin.
c) Les prisons
Les prisons proposent des services similaires aux ETA, elles sont donc des concurrents
directs. De nombreux dirigeants d’ETA parlent même de « concurrence déloyale ».
Déjà en 2008, des articles dénonçant cette concurrence « déloyale » sont parus dans la
presse. Dans un article publié dans « La Libre » 24 , on y critique le « tarif horaire »
appliqué par les prisons qui s’élevait durant cette période à 3,10 euros de l’heure alors
que dans les ETA, le salaire minimum était de 8 euros de l’heure. C’est à cause de cette
différence très importante au niveau du coût salarial que les ETA parlent de
concurrence déloyale.
Début 2011, les ETA continuent de dénoncer cette concurrence et d’autres articles
seront à leur tour publiés (notamment dans « Sudpresse » et « Trends Tendances »). En
effet, la publication de l’article paru dans « La Libre » en 2008 tel que mentionné cidessus,
ne semble pas avoir eu l’effet escompté. La différence entre les tarifications
appliquées par les deux concurrents, qui sont d’un côté les ETA et de l’autre les
prisons, était en 2011 toujours loin d’être équivalentes. Nous pourrions même qualifier
cette différence de plus en plus béante. A ce sujet, en 2011, une heure de travail prestée
par un détenu était facturée à 3, 50 euros alors qu’elle s’élève à 9,50 euros pour un
travailleur handicapé 25 . De 2008 à 2011, on peut noter une différence de 1,1 euros au
détriment des ETA.
24 DEVILLERS, S., Deux buts de réinsertion, un marché, In La Libre, lalibre.be, adresse URL :
http://www.lalibre.be/actu/brabant/article/462061/deux-buts-de-reinsertion-unmarche.html
(page consultée le 20 octobre 2011).
25 Ces chiffres proviennent de : QUOISTIAUX, G., Ateliers protégés en danger, in Trends
tendances, 2011, 36 e année, n°8, pp. 42-43.
22

Dans un article du Sudpress 26 , Monsieur Olivier Deruyterre (responsable commercial
d’EntrAnam) témoignait que l’ETA « EntrAnam » avait perdu une activité occupant
entre 40 et 50 travailleurs au profit d’une prison.
En réponse à toutes ces critiques, le 3 mai 2011 une convention de collaboration a été
signée par les trois fédérations d’ETA et la Régie du Travail Pénitentiaire (RTP). Dans
celle-ci, la régie s’engage à ne pas prendre un travail qui est déjà accompli par une
ETA. Cela signifie que si un client collabore actuellement avec une ETA, il ne pourra
pas arrêter sa collaboration avec celle-ci afin d’en démarrer une nouvelle avec la RTP.
La RTP a donc (en théorie) l’obligation de s’informer sur le client afin de s’assurer qu’il
n’avait pas l’habitude de travailler avec une ETA et qu’il a préféré la RTP pour ses
tarifs plus avantageux. La RTP s’engage également à augmenter progressivement ses
tarifs et à appliquer l’indexation. Cette convention est par conséquent une première
étape qui montre la volonté d’un partenariat.
D’après certains dirigeants d’ETA, la signature de cette convention n’est cependant pas
encore suffisante et n’a pas eu un impact réel. En effet, aucune précision n’a été faite
quant au montant, ou au pourcentage d’augmentation des tarifs des prisons. De plus,
les entreprises qui vont frapper à la porte de la RTP ne vont pas toujours être honnêtes
en avouant qu’elles sous-traitaient le travail auparavant à une ETA, de peur de ne pas
pouvoir bénéficier du tarif plus avantageux des prisons.
Afin de résoudre ce problème, il faudrait essayer de trouver un compromis entre les
deux parties qui définiraient le tarif minimum que les prisons devraient appliquer,
sans que les ETA se sentent lésées. Notons, cependant que le tarif de la RTP continuera
probablement à rester plus bas que celui des ETA afin de compenser les deux
26 NIZET, P., Handicapés lésés par les détenus, in Sudpresse, Sudpresse.be, adresse URL :
http://archives.sudpresse.be/emploi-concurrence-deloyale-handicapes-leses-par-les_t-
20110309-H2ZN4R.html?queryand=handicap*&firstHit=0&sort=datedesc&by=20&when=-
1&pos=0&all=0&nav=0 (page consultée le 20 octobre 2011).
23

désavantages des prisons. A savoir, « un déficit d’image » 27 et des « contraintes
techniques » 28 .
Une autre possibilité serait de définir une liste de métiers pouvant être exercés d’une
part au sein d’une ETA et d’autre part par des pénitenciers. La liste contiendrait dès
lors des métiers divergents selon qu’il s’agisse de faire appel aux ETA ou à la RTP. Cela
permettrait aux deux parties de coexister sans trop de heurts.
Nous avons désormais connaissance des éléments majeurs qui engendrent une forte
concurrence aux ETA. Même s’il est vrai que l’automatisation, la délocalisation, et
l’appel aux prisons mettent les ETA à rudes épreuves, celles-ci ne sont pas les uniques
responsables de l’instabilité des ETA depuis quelque temps. Le contexte économique
n’a guère favorisé la situation des ETA. C’est pourquoi, nous allons essayer de
comprendre dans quelle mesure il a pu influencer la santé économique des ETA.
2.3 Le contexte économique
Les ETA travaillent principalement en sous-traitance. Elles travaillent donc sous
contrat pour le compte d’autres entreprises. Elles sont notamment très dépendantes du
secteur de l’industrie et de la grande distribution. Lorsque ces secteurs ont été touchés
par la crise de 2008, ils ont diminué leurs dépenses et essayé de trouver des moyens de
remplacer la main d’œuvre locale qui coûte cher en Belgique. La crise économique (et
financière) n’a donc pas réellement provoqué le déclin des ETA mais elle l’a plutôt
« empiré ».
Nous ne pouvons pas réellement mesurer l’impact réel de la crise sur la diminution des
activités des ETA. A nouveau, seuls quelques exemples précis donnés par des ETA
nous permettent de prouver que la crise joue un rôle dans le déclin du secteur des
ETA. Exemple d’une ETA qui travaillait depuis plusieurs années avec une entreprise.
27 Propos de Jean-Marc Boumal (directeur de la Régie) recueillis par :
QUOISTIAUX, G., Ateliers protégés en danger, in Trends tendances, 2011, 36 e année, n°8, pp. 42-
43.
28 Ibid.
24

Cette activité permettait de donner du travail à près de 20 ouvriers par jour durant
toute l’année. Ce client est tombé en faillite suite à la crise ce qui a obligé l’ETA à
mettre ces ouvriers au chômage économique le temps de trouver de nouveaux clients.
En plus de cela, le marché et les tendances évoluant, les ETA sont contraintes de devoir
développer de nouveaux services ou produits. Toutefois, lorsqu’on se trouve dans un
contexte où il y a une crise, les gens n’ont plus confiance et dépensent moins. La
méfiance commence aussitôt à se propager et il devient difficile d’obtenir des prêts des
banques. Si bien que, le développement de leurs activités dans un tel contexte est un
vrai parcours du combattant.
Après la rude concurrence du marché et un contexte économique de crise, une
troisième hypothèse vient s’ajouter dans la recherche de compréhension du déclin du
secteur. Cette hypothèse est le fait que les ETA ne sont pas connues de tous. Nous
savons pratiquement tous ce qu’est une centrale nucléaire ou une entreprise de
recyclage mais une « entreprise de travail adapté », il y en a beaucoup qui ne savent
pas ce que c’est.
2.4 Les ETA : mal connues ou méconnues du grand public ?
Les ETA sont-elles mal connues ou plutôt méconnues du grand public ? Il s’avère que
les deux affirmations se voient confirmées. En effet, tout le monde ne sait pas encore ce
qu’une ETA est ou un atelier protégé. Quant à ceux qui en ont déjà entendu parlé, c’est
souvent le terme « atelier protégé » qui leur met la puce à l’oreille.
L’image que beaucoup d’individus ont des ETA n’est pas la bonne. Ils pensent ainsi, à
tort, que ces entreprises servent à « occuper » les personnes handicapées (en leur
donnant des activités de bricolage et de manutention très simple) et non à les faire
réellement travailler, en respectant des règles.
Le fait que les ETA soient mal connues (ou méconnues) du grand public est un frein
pour le secteur. Cela signifie en d’autres termes qu’un bon nombre d’entreprises, qui
25

pourraient avoir besoin des services des ETA, ne les contactent pas car les décideurs ne
savent pas qu’elles pourraient répondre à leur demande.
En vue de démontrer que ce problème est bien réel, regardons ce que certains députés
ont pu constater 29 .
Commençons par l’observation que Monsieur Riguelle (député bruxellois) a faite et
nous a communiqué lors du colloque de la FEBRAP. Il a expliqué qu’il remarquait que
les ETA se trouvaient « un peu en marge, à côté de nous et que l’on n’est pas toujours
conscient ni de l’apport, ni du service qu’elles rendent tant au public qu’au privé » 30 . Selon lui,
il faudrait dès lors qu’il y ait une prise de conscience de la part des PME classiques,
comme quoi les ETA peuvent être des partenaires susceptibles de leur apporter un
atout. On pourrait, par exemple, créer des collaborations avec l’ABE et BECI afin de
conscientiser les PME bruxelloises des possibilités offertes par les ETA.
Caroline Persoons (députée bruxelloise) constate, de manière plus générale, que c’est le
handicap qui est mis de côté. Elle précisait qu’ « à Bruxelles, on n’est pas dans une ville qui
accepte spécialement les personnes en situation de handicap » 31 . Il n’est d’ailleurs pas facile
de faire accepter à certaines entreprises de travailler avec des personnes handicapées.
Ces dernières ont souvent des préjugés quant au travail fourni par les handicapés. Cela
peut donc se répercuter sur l’image qu’elles se font des ETA, en pensant que le résultat
final d’un travail n’est pas le même que s’il avait été effectué par une entreprise
(personne) « classique ». En vue de contrer ce problème, il faut, selon elle, faire en sorte
que les entreprises aient une bonne information de ce que proposent les ETA et sur ce
qu’il est possible de faire avec celles-ci.
29 Leurs constations sont intéressantes à prendre en compte car le travail des politiques est de
se soucier du bien-être du citoyen et de la société en général. Ils sont, par conséquent,
davantage au courant (que « monsieur tout le monde ») des problèmes auxquels la société et
certaines entreprises sont confrontées.
30 RIGUELLE, J., Les politiques sur le grill, in Bruxelles est-elle adaptée au travail des personnes
handicapées ? Colloque organisé par la FEBRAP, Bruxelles, le 29 novembre 2011.
31 PERSOONS, C., Les politiques sur le grill, in Bruxelles est-elle adaptée au travail des personnes
handicapées ? Colloque organisé par la FEBRAP, Bruxelles, le 29 novembre 2011.
26

Que le secteur des ETA soit mal connu ou que celui-ci véhicule une image peu
flatteuse, n’est pas la seule cause de la déflagration depuis 2008. La disparition de
certains métiers due à divers facteurs n’améliore pas la situation délicate dans laquelle
oscillent les ETA.
2.5 Disparition de certains métiers
Suite à l’évolution des marchés, la délocalisation et l’automatisation, les ETA voient
leurs activités diminuer. En conséquence à cela, elles voient même une partie de leurs
activités disparaître. Prenons l’exemple du mailing 32 . L’évolution des tendances fait
que les entreprises ont moins recours à l’utilisation du mailing au profit de l’e-mailing.
En effet, internet étant devenu une plaque incontournable, les sociétés ne manquent
pas de l’utiliser. De plus, les coûts d’envoi d’un e-mailing sont moins élevés que ceux
d’un mailing papier.
A côté de cela, on a aussi l’évolution du marché régional. A Bruxelles, le secteur
industriel n’était déjà pas fort présent, maintenant il recule encore plus. Cela n’est pas
l’idéal pour les ETA qui dépendent assez fortement de ce secteur. Elles réalisent en
effet de nombreux travaux en sous-traitance pour des entreprises industrielles.
Exemples : manutention, emballage, assemblage, etc.
L’économie bruxelloise est, en effet, particulièrement métropolitaine. On y retrouve
principalement trois secteurs : les activités financières, immobilières et les activités de
services aux entreprises. L’administration publique est également fortement présente à
Bruxelles (notamment de part son rôle de capitale). Le secteur de l’industrie (qui
intéresse les ETA) ne représente quant à lui que 10,7% de l’économie à Bruxellescapitale.
Ces 10,7% ne sont d’ailleurs pas réellement représentatifs car ils
correspondent majoritairement à l’activité des sièges sociaux qui sont implantés à
Bruxelles. 33
32 Le mailing consiste à mettre des documents (généralement publicitaires) sous enveloppe et de
les envoyer à des adresses différentes.
33 Les informations de ce paragraphe proviennent de :
27

La faible représentation du secteur industriel à Bruxelles montre dès lors que la
quantité de travail pour les ETA bruxelloises n’est pas abondante et qu’elles doivent se
répartir un marché fortement restreint.
La disparition de certaines activités des ETA n’est donc pas vraiment une cause mais
également une conséquence des facteurs expliqués précédemment. Néanmoins, quand
on regarde l’ensemble des éléments qui ont eu un impact néfaste sur la santé du
secteur des ETA, on voit bien que cela rentre également en compte en tant que cause.
Maintenant que nous avons analysé les différents éléments qui ont joué un rôle dans le
déclin du secteur des ETA, on se rend compte que c’est l’addition de tous ces derniers
qui explique l’ampleur du problème. En effet, si seulement un de ses éléments était
apparu, cela n’aurait pas eu le même impact. Les causes étant identifiées, nous
pouvons désormais chercher des pistes de solution aux différents facteurs.
VANDERMOTTEN, C., ETA et économie bruxelloise : un mariage complexe, in Bruxelles est-elle
adaptée au travail des personnes handicapées ? Colloque organisé par la FEBRAP, Bruxelles, le 29
novembre 2011.
28

3. RECHERCHE DE SOLUTIONS EN REPONSE AU DECLIN
DU SECTEUR
Maintenant que nous avons passé en revue toutes les difficultés auxquelles les ETA
étaient confrontées, il est temps de s’attarder sur l’élaboration de solutions. Nous allons
proposer six solutions distinctes afin de tenter de relancer les ETA.
3.1 Recherche de nouveaux métiers
En réaction à la concurrence et aux autres difficultés qui affectent le secteur, les ETA
sont contraintes de devoir développer de nouvelles activités. Ces entreprises doivent
dès lors trouver de nouveaux métiers qui nécessitent de la main d’œuvre. L’idéal étant
d’arriver à trouver des métiers qui sont difficilement délocalisables et que les machines
ne savent pas encore effectuer.
Afin de soutenir les ETA dans la recherche de nouvelles activités et le développement
de celles-ci, des subsides leur ont été accordés sous la forme d’un plan de relance.
Concrètement, la Ministre Huytebroeck a débloqué un montant de 400.000 euros en
2011 au profit de ce plan de relance. Ce montant a été réparti entre les différentes ETA
bruxelloises et une partie a été reversée à la FEBRAP pour une campagne de
prospection des ETA.
A l’aide de ce plan de relance, les ETA bruxelloises ont pu, entre autres, réaliser des
études (ex : études de marché), renforcer leurs activités et essayer de trouver des
activités nouvelles et complémentaires aux services qu’elles proposaient déjà. Ainsi,
une des ETA a investi dans une chambre blanche afin de pouvoir traiter la
manutention et l’emballage de produits pharmaceutiques. Une autre, quant à elle, avait
l’intention de vendre des produits transformés Bio (ex : confitures Bio). Cette dernière,
avant de se lancer dans la vente de ses propres produits a testé le marché en effectuant
de la transformation alimentaire en sous-traitance.
L’alimentaire semble être une bonne niche pour certaines ETA car si on souhaite avoir
des produits frais, cela est difficilement délocalisable et parce que cela demande, en
29

principe, toujours de la main-d’œuvre. Cependant, la restauration et la vente de
produits « faits maison » sont des secteurs où la concurrence est déjà rudement
importante. Il faudrait dans le cas de la vente de « produits maison » jouer sur une
composante complémentaire. Celle-ci serait le fait que ce sont des personnes
handicapées qui les ont fabriqués. On aurait dès lors des produits locaux, frais, bio et
faits à la main par des personnes qui sont plus faibles et sont valorisées par le fait
d’avoir un travail. Toujours dans le secteur alimentaire, en plus de fabriquer ses
propres produits on pourrait aussi travailler en sous-traitance pour des entreprises du
secteur en effectuant de la transformation alimentaire (ex : transformer des fraises en
confitures) ou en préparant des sandwichs, etc.
D’autres ETA se lancent encore dans les services domestiques tels que : une
blanchisserie, une centrale de repassage, etc. Ces secteurs sont également intéressants
car ce sont des services locaux et manuels mais ils requièrent cependant des personnes
avec une bonne autonomie. Ils ne peuvent donc pas être exécutés par des personnes
plus « faibles ». Par conséquent, le secteur alimentaire semble plus intéressant car il
permet à la fois aux plus autonomes et aux plus faibles d’avoir un rôle à jouer.
Une autre piste qui devient de plus en plus utilisée est celle du travail en enclave. « En
enclave » signifie que des équipes de travail vont directement aller travailler au sein de
l’entreprise cliente et non au sein de l’ETA. Le travail va donc être exécuté directement
chez le client comme si c’était son personnel qui s’en occupait. Pour cela, l’ETA désigne
une équipe de travailleurs handicapés ainsi qu’un (ou plusieurs) moniteur(s) qui va les
encadrer et s’assurer de la bonne exécution du travail chez le client. D’après Michaël
Lans 34 , cette manière de travailler est déjà fortement présente en Wallonie. Il y a
d’ailleurs à peu près 18 à 20% du C.A des ETA wallonnes qui est effectué en enclave.
Au Village n°1 par exemple, 200 personnes sur 600 travaillent en enclave.
Le travail en enclave semble à première vue intéressant car on pourrait ainsi venir
aider n’importe quelle entreprise qui aurait besoin d’un renforcement de personnel en
main-d’œuvre. Cependant, dans ce cas-ci encore, seulement les personnes avec un
34 Chargé de relations à la FEBRAP
30

handicap léger pourront se déplacer et effectuer ces activités. Les structures des ETA
sont en effet adaptées à tout type de handicap alors que de nombreuses entreprises
n’ont pas les aménagements adéquats pour accueillir certaines personnes à mobilité
réduite. (Ex : une personne en chaise roulante, s’il n’y a que des escaliers partout dans
l’entreprise, elle ne pourra pas y accéder).
A côté de la difficulté de trouver de nouveaux métiers, il faut donc, en plus, prendre
en compte la capacité des travailleurs de l’ETA à réaliser ces activités. L’économie
ayant changé (avec l’évolution des marchés, la pression de la productivité, etc.), les
ETA doivent peut-être, elles aussi, revoir leur fonctionnement et leurs rôles. On peut
dès lors se poser la question suivante : « Les ETA d’aujourd’hui sont-elles bénéfiques
pour les travailleurs les plus faibles qui doivent eux aussi respecter un certain rythme
de travail afin d’assurer la productivité ? »
Nous constatons en effet qu’il y a plusieurs pistes d’activités intéressantes pour les
ETA mais que ces dernières ne sont pas toujours adaptées aux plus faibles. Une
solution pourrait être de créer de nouvelles structures pour ces personnes. Des
structures où elles pourraient également être valorisées au travers d’un travail mais un
travail qui est moins stressant et davantage adapté à leurs capacités. Analysons cela de
plus près en regardant à quoi pourrait ressembler une telle structure.
3.2 Création d’une forme intermédiaire de travail
Comme expliqué dans le chapitre 2 (« Description du secteur »), il n’existe pas de
structure intermédiaire entre les ETA et les centres occupationnels. Nous avons donc
d’un côté les personnes dites « fortement faibles » qui sont prises en charge par les
centres où elles doivent payer une indemnité pour qu’on s’occupe d’elles. Et d’autre
part, nous avons les ETA qui fonctionnent comme des entreprises classiques (avec des
respects de délais, de productivité, etc.). Là, ce sont des personnes handicapées, qui ont
un peu plus d’autonomie, qui travaillent en échange d’un salaire (équivalent au
RMMG).
C’est donc tout ou rien. Dans le sens où soit les personnes sont aptes à travailler et elles
peuvent bénéficier d’un salaire au même titre qu’un travailleur valide. Soit, on estime
qu’elles ne sont pas capables de travailler et on va s’occuper d’elles. Il y a un réel fossé
31

entre les deux. En effet, certaines personnes handicapées pourraient être capables de
travailler mais avec des conditions plus adaptées que celles existantes dans les ETA. Il
faudrait dès lors créer une structure qui permettrait aux personnes handicapées
« faibles » (mais non inaptes au travail) de pouvoir s’occuper au travers de la
réalisation d’un travail. Le fait pour ces personnes de savoir qu’elles participent à la vie
de la société et à l’économie est quelque chose de très valorisant pour elles. Cette
création d’une structure intermédiaire, si elle est bien pensée pourrait également être
bénéfique aux ETA car elles pourraient mieux concurrencer avec les entreprises
« classiques ». Les ETA pourraient rechercher des activités un peu plus complexes,
sachant qu’il y aurait moins de travailleurs avec une très faible autonomie.
On peut critiquer le fait de mettre les plus faibles de côté et de les empêcher de
travailler au même titre et aux mêmes conditions que les autres mais je pense au
contraire, que cela n’est pas péjoratif. Cela peut, en effet, être bénéfique pour les deux
parties. Les personnes les plus faibles auraient ainsi moins de pression à subir et
seraient davantage encadrées. Quant aux ETA, cela leur permettrait de développer de
nouvelles activités. Certains ne sont peut être pas d’accord avec ces arguments et se
disent peut-être que c’est justement pour les plus faibles que les ETA existaient.
Cependant, nous avons vu dans l’histoire des ETA qu’elles ont énormément évolué
depuis le début des ateliers protégés. Le changement entre ateliers protégés et ETA a
peut-être été trop radical. L’évolution d’ateliers protégés à ETA n’aurait peut-être pas
dû être faite pour tous les travailleurs.
Nous devrions peut-être comme en France avoir deux structures qui réguleraient
l’emploi des personnes handicapées. Selon moi, il faudrait penser à une structure
supplémentaire (en complément des ETA) où les personnes handicapées faibles
effectueraient des tâches plus simples et récurrentes, et ce à un rythme qui leur est
adapté. Leur rétribution serait un peu moindre (que si elles travaillaient en ETA), la
différence (entre un RMMG et ce qu’elles perçoivent) servant à indemniser le
supplément d’encadrement, leur prise en charge. Dans cette structure, l’Etat aurait une
intervention plus importante que dans une ETA afin de compenser la plus grande
perte de productivité. Enfin, pour ne pas que certaines personnes puissent profiter du
système, ce serait la catégorie d’handicap à laquelle appartient le travailleur qui
32

définirait s’il peut travailler dans une ETA ou dans la nouvelle structure. On pourrait
par exemple imaginer, dans un premier temps, que les personnes handicapées de la
catégorie E et F (c.-à-d. les catégories correspondant aux personnes avec un handicap
plus important) travaillent dans ces nouvelles structures et les autres dans les ETA.
Une « touche finale » qu’on pourrait apporter serait de dire, dans un second temps,
que si la personne de catégorie E ou F par exemple est capable de travailler de manière
plus autonome, elle puisse travailler par la suite dans une ETA.
Je pense que la création d’une structure intermédiaire est cruciale pour assurer un
avenir aux ETA et leur permettre de continuer à poursuivre leur but avec peut-être
plus encore de personnes handicapées. D’autres personnes sont du même avis et c’est
pourquoi, en pratique, certains ont déjà étudié la question. Ainsi, l’AWIPH 35 s’est
intéressée à la création d’une forme de travail intermédiaire. Nous ne rentrerons pas
dans les détails de son étude. En effet, cette dernière a été réalisée afin de répondre à la
problématique liée à l’occupation des personnes handicapées dans les centres
occupationnels et non aux personnes les plus lourdement handicapées (qui est la
problématique qui nous intéresse). Il semble cependant malgré tout intéressant de
passer rapidement en revue leur idée car nous pourrions nous en inspirer afin de
l’étendre à la cible qui nous intéresse.
Les membres de l’AWIPH 36 ont ainsi eu l’idée de créer une Convention d’Occupation
par le Travail (COT) 37 . L’objectif de cette dernière serait de créer un cadre juridique
spécifique pour des personnes handicapées qui seraient occupées dans une entreprise
en dehors d’une relation de travail « classique ». Les personnes handicapées qui
seraient visées par cette convention sont celles qui se trouvent actuellement dans des
structures d’accueil et d’hébergement. Ce modèle s’appliquerait donc à des personnes
qui ne seraient pas en mesure d’insérer le circuit professionnel. Cette convention aurait
35 L’Agence Wallonne pour l’Intégration des Personnes Handicapées
36 Toutes les informations citées ci-après concernant l’étude de l’AWIPH m’ont été transmises
par Simon Baude lors de notre entretien :
Entretien Monsieur Baude Simon, Direction du service « Inspection et Audit », AWIPH, Le 6
juin 2012.
37 Cette convention est en cours d’élaboration (elle n’est donc pas encore appliquée).
33

pour but d’offrir un complément de revenu (entre 1,50! et 2,50!) à la personne en
échange de son travail.
Le travail que ces personnes effectueraient serait : des Activités de Valorisation et
d’Utilité Sociales (A.V.U.S). C’est-à-dire, des activités de production interne (ou à
l’extérieur, chez le client) de biens et de services. Exemples d’activités :
Petits travaux dans une ferme pédagogique (ex : soins des animaux), atelier de petit
bois, préparation de repas et vente de produits, divers conditionnements
(d’impression, chocolat, etc.), entretiens d’espaces verts, et bien d’autres.
Ces métiers semblent intéressants pour les personnes les plus faibles mais on remarque
toutefois que ce sont des activités que les ETA bruxelloises proposent déjà. (Ce sont
d’ailleurs des services que les ETA bruxelloises vendent.) Il serait donc mal vu de
venir les concurrencer davantage. De plus, si les ETA bruxelloises arrivent à rémunérer
leurs travailleurs handicapés en totalité pour l’exécution de ces tâches, il ne serait pas
normal que d’autres personnes ne soient pas rémunérées de la même façon alors
qu’elles feraient la même chose.
La situation des ETA n’étant pas florissante, et ce de manière généralisée, c’est l’avenir
entier du secteur ainsi que l’emploi de nombreuses personnes qui sont menacés. Nous
nous demandons dès lors si l’Etat n’aurait pas un rôle à jouer afin de venir en aide à
ces entreprises.
3.3 Rôle de l’Etat
Vu la tendance du marché et du secteur, on se rend compte qu’à un moment donné
une intervention de l’Etat sera nécessaire. En effet, on constate que même si les ETA
mettaient chacune, en interne, des solutions en place, ce ne serait probablement pas
suffisant à long terme. C’est pourquoi il faut analyser dans quelle mesure l’Etat
pourrait soutenir ce secteur.
34

Le système de subsides pour les ETA bruxelloises 38 n’est probablement pas parfait
mais nous ne le remettrons pas en cause ici. En effet, je pense personnellement que ce
dernier est une bonne base et qu’avant de le remettre en question, il faudrait revoir
d’autres éléments. Notamment la création d’une structure intermédiaire pour les
personnes qui ont un handicap plus important (Cf. chapitre précédent). Il faudrait
également soutenir le secteur des ETA en incitant les entreprises (y compris l’Etat) à
davantage collaborer avec ces entreprises mises en recul. Analysons deux moyens qui
permettraient de stimuler les activités des ETA. Le premier est l’imposition de quotas
(comme en France) et le deuxième est la réservation de certains marchés publics aux
ETA.
a) Quotas ou pas ?
De nombreuses personnes du secteur des ETA se sont déjà posées la question
suivante : « Imposer aux entreprises l’obligation d’engager un certain nombre de
personnes handicapées est-elle une solution ? ».
Pour répondre à cette question, rappelons-nous que c’est une mesure qui est appliquée
en France. Partons donc de ce modèle de référence afin d’essayer d’élaborer une
proposition de réponse.
Pour rappel, en France, à partir de 20 employés, chaque société doit employer un
minimum de 6% de personnes handicapées. Si ce quota n’est pas respecté, les
entreprises se verront dans l’obligation de payer des amendes. Comme il n’est pas
évident pour toute entreprise de mettre en place les aménagements suffisants (ou
d’engager du personnel encadrant) pour ces personnes, la législation prévoit un autre
moyen de remplir une partie de cette obligation. Ainsi, les entreprises peuvent remplir
une partie de leur obligation en sous-traitant des travaux à des EA ou ESAT. De
manière schématique, l’entreprise va donc donner du travail (en sous-traitance) à une
personne handicapée qui est employée dans une structure spécialisée (EA ou ESAT) au
lieu de l’employer en interne.
38 Explication du système de subsides Cf. supra : « 1.4 Aperçu du système de subsides des
ETA ».
35

Ce système stimule bien les activités des ETA car toute entreprise qui ne parvient pas à
atteindre son quota donnera du travail aux ETA via le système de sous-traitance.
Le système ayant l’air de bien fonctionner en France, on pourrait se demander
pourquoi il n’est, à l’heure actuelle, pas encore mis en place en Belgique. C’est
notamment parce que les avis en faveur ou en défaveur de la question du quota sont
encore très divergents. Cela, tant du côté des décideurs que ceux qui vont en subir les
conséquences.
Les avis en faveur de cette mesure proviennent généralement de dirigeants, de
responsables d’ETA. Ces derniers argumentent en effet que si une telle mesure existait,
ils pourraient avoir de nombreux clients en plus. Cette mesure permettrait notamment
de limiter la sous-traitance de certaines activités des entreprises à des sociétés
étrangères ou à des prisons. Les entreprises feraient plus souvent appel aux ETA car en
sous-traitant à ces entreprises, en plus que le travail soit réalisé, ils pourraient remplir
une part de leurs obligations légales et ainsi ne pas devoir payer d’amendes.
Dans les arguments en défaveur de l’imposition de quotas, c’est souvent le fait qu’il y
ait une obligation qui pose problème. Les entreprises estiment en effet que cela va
diminuer leur compétitivité car leurs coûts vont augmenter. Elles seront dès lors moins
compétitives et moins rentables. Même certaines personnes en situation de handicap
sont contre cette imposition. Ces dernières ont en effet le sentiment qu’on ne les
engagerait dès lors que parce qu’elles ont un handicap et non plus pour ce qu’elles sont
ou pour leurs compétences. Les personnes étant contre l’imposition de quotas seront
probablement plus réceptives à la solution plus libérale qui a été mise en avant par le
MR. 39 Celle-ci consiste à octroyer aux entreprises un incitant fiscal ou un subside sous
l’aspect d’un avantage en plus ou en moins plutôt que de sanctionner le respect de
non-quota.
39 DE WOLF, V., Les politiques sur le grill, in Bruxelles est-elle adaptée au travail des personnes
handicapées ? Colloque organisé par la FEBRAP, Bruxelles, le 29 novembre 2011.
36

A côté du fait que tous les avis ne sont pas convergents, il y a un autre frein. Celui de la
complexité de mettre une telle mesure en pratique. Il y a en effet, une série de
questions à se poser mais nous ne verrons que les quatre principales.
Premièrement : « A qui imposer ces quotas ? ». Il faudra dès lors déterminer si on les
impose uniquement au secteur public (comme c’est le cas actuellement en Belgique) ou
également au secteur privé. Il faut ensuite décider si les taux sont différents (ou
identiques) pour les entreprises par rapport au secteur public. Si on décide de les
appliquer aux sociétés, il faut également déterminer les seuils auxquels ils s’appliquent
(ex : à partir de 20 employés comme en France).
La deuxième question à se poser est : « Comment allons-nous déterminer le nombre de
personnes handicapées à engager ? ». Il faudrait tenir compte de la population totale en
Belgique, du nombre de personnes handicapées aptes à travailler, du taux de chômage,
de la situation de l’emploi en Belgique et bien d’autres.
Troisièmement, il faudra réfléchir au suivi. C’est-à-dire vérifier que les lois soient bien
respectées dans la pratique et fixer des sanctions en cas de non-respect. La question de
la centralisation (ou décentralisation) du pays joue ici un rôle clé. En effet, dans un
pays comme la Belgique, il n’est pas évident de faire appliquer cela à l’échelle
nationale et encore moins le suivi de l’application de ces mesures. Effectivement, de
nombreuses lois et sanctions sont régionalisées et il peut s’avérer difficile d’avoir un
accord au niveau des différentes communautés et régions.
Enfin, il restera à déterminer comment le respect du quota pourra également être
atteint par la sous-traitance à des ETA. Prenons l’exemple de certaines administrations
publiques qui doivent engager 2% de travailleurs handicapés. La question qui se pose
est dès lors la suivante : « Comment compenser la non-exécution de la législation des 2% de
travailleurs handicapés par des commandes à des entreprises qui mettent au travail des
personnes handicapées » 40 . Monsieur Serge de Patoul 41 , propose de transformer le quota
40 Question de Monsieur Serge de Patoul recueillie lors de notre entretien : Entretien avec
Monsieur de Patoul Serge, Député bruxellois et Echevin à Woluwe- Saint-Pierre, Le 2 mai 2012.
37

en valeur monétaire afin d’avoir une référence qui permet de chiffrer l’obligation. C’est
ensuite la question du calcul de cette valeur monétaire qui se pose. On pourrait dire
par exemple, que si un travailleur handicapé me coûtait 1500 euros, je passerais
commande auprès d’une ETA pour ce montant.
Vu la complexité de tous les éléments à prendre en compte pour la mise en place de
telles mesures, nous comprenons désormais mieux pourquoi cela n’a pas encore été
mis en place en Belgique. Passons maintenant en revue notre deuxième solution qui
permettrait d’augmenter les prestations des ETA, celle de la réservation de certains
marchés publics à des ETA.
b) Réservation de certains marchés publics 42
Les marchés publics représentent 5 à 10% du PIB en Belgique 43 . L’Etat est donc un
acteur important dans l’économie. Pour le moment, quelques faibles collaborations
existent déjà entre les pouvoirs publics et les ETA (ex : travaux de jardinage).
Seulement, la panoplie de métiers proposés par les ETA est bien plus large. C’est
pourquoi, il serait intéressant d’élargir ces collaborations et même d’envisager de
réserver certains marchés aux ETA.
Auparavant, le critère de sélection des commandes publiques était financier, le plus
économique l’emportant. Maintenant, les pouvoirs publics doivent lors de leur choix
également tenir compte d’autres considérations telles que l’environnement, le social et
l’éthique. Il existe ainsi dans la législation 44 une clause sociale qui permet de réserver
un marché (ou une part de marché) aux ETA et aux entreprises d’économie sociale
d’insertion.
41 Ibid.
42 Cette section est largement inspirée de : LANS, M., et al., Des marchés publics plus accessibles
aux travailleurs handicapés, Bruxelles, FEBRAP, Vade-mecum, 2012, p.5.
43 Ibid.
44 Le texte légal reprenant cette clause et ses conditions se trouve à l’article 18bis, §2 de la loi du
24 décembre 1993.
38

En fait, lorsque l’Etat fait appel à une entreprise pour qu’elle réalise un travail en soustraitance,
il a l’obligation de faire un appel d’offres. Les différentes sociétés doivent dès
lors envoyer leurs offres de prix et c’est la moins chère (ou celle qui offrira les
meilleures conditions dans l’ensemble) qui obtiendra le travail. Si l’Etat réserve un
marché aux ETA cela signifie que seules les ETA peuvent remettre des offres de prix.
La société qui sera choisie sera désignée pour exécuter le travail et sera donc forcément
une ETA et non une entreprise « classique ».
C’est pourquoi, la réservation de marchés pourrait réellement stimuler les activités des
ETA car elles ne seraient, pour certains travaux (marchés), plus mises en concurrence
avec des entreprises classiques.
Maintenant que nous avons analysé la manière dont l’Etat pourrait soutenir l’économie
des ETA, voyons comment les fédérations d’ETA peuvent elles aussi jouer un rôle.
3.4 Rôle des fédérations d’ ETA
Il existe trois fédérations d’ETA en Belgique. Chaque fédération représentant une
région. Il y a ainsi la VLAB (région flamande), l’EWETA (région wallonne) et la
FEBRAP (région bruxelloise). La FEBRAP est l’organe représentatif du secteur des
ETA à Bruxelles. C’est-à-dire qu’elle va non seulement promouvoir ces entreprises
mais également les représenter au niveau institutionnel. Celle-ci rassemble également
les différentes idées des ETA membres et permet le développement des projets
communs.
Les fédérations peuvent être un peu comparées à des syndicats car elles sont là pour
défendre les ETA et faire valoir leurs droits. Elles sont également là pour créer de
grands événements qui permettent de manifester la situation et la problématique dans
laquelle les ETA se trouvent actuellement. La FEBRAP a d’ailleurs organisé deux gros
événements sur une période de moins d’un an. D’une part, le colloque des « 20 ans de
la FEBRAP » et ensuite elle a organisé une matinée d’ «échanges et d’informations » au
Parlement bruxellois.
39

En outre leur rôle plus « institutionnel », les fédérations devraient davantage essayer
de développer la notoriété des ETA afin que le travail des personnes handicapées soit
davantage perçu de manière positive. Comme vu précédemment, les ETA sont peu
connues et c’est là que les fédérations pourraient essayer d’agir. Elles devraient pour
cela essayer de plus s’attarder sur des aspects de marketing et de communication qui
pourraient amener le public à découvrir, ou à mieux comprendre les ETA. Afin de
soutenir leur image, les fédérations pourraient recourir à différents moyens, comme
par exemple : lancer des campagnes publicitaires radio ou télévisées. Ou encore,
communiquer à la presse la situation des ETA et l’importance de leur existence. Elles
pourraient également inciter les écoles à enseigner aux enfants ce que sont ces
entreprises et éventuellement organiser des visites au sein d’ETA.
La FEBRAP a déjà commencé à développer ces aspects de communication et de
marketing. Ainsi, en 2011 elle a participé au salon EMPACK. Lors de ce salon de
l’emballage, un grand stand avait été réservé et avait pour but de faire connaître à son
public l’existence des ETA bruxelloises, ainsi que la diversification de leurs activités.
En plus de ce salon, la FEBRAP a, cette année, lancé un spot radio. C’est la première
fois qu’une publicité représente communément les 13 entreprises de travail adapté
bruxelloises. Cette publicité avait pour but de faire passer le message suivant : « nous
avons besoin de travail non pas pour alimenter notre chiffre d’affaires mais bien parce que des
personnes comptent sur ce travail pour prétendre à une utilité sociale » 45 .
Une autre possibilité à envisager afin d’améliorer la situation des ETA serait de créer
une coopération entre ETA.
45 CEYSENS, B., Quand la FEBRAP s’en mêle, in Bruxelles est-elle adaptée au travail des personnes
handicapées ? Colloque organisé par la FEBRAP, Bruxelles, le 29 novembre 2011.
40

3.5 Coopération entre ETA ?
Une coopération entre ETA pourrait être utile dans de nombreux cas. Notamment pour
s’entraider lors de période de « rush » ou pour percer de nouveaux marchés. Lorsqu’on
développe de nouvelles activités, il faut généralement faire de nombreux
investissements. Ces derniers ne sont pas évidents à faire tout seul. C’est pourquoi, il
pourrait être intéressant de travailler ensemble et d’investir communément dans le
projet. De plus, le fait de travailler ensemble permet de recentrer le but social et de
diminuer la rivalité qu’il y a entre elles. En effet, dans le cas d’une collaboration elles
ne seraient plus concurrentes mais associées.
Mais comment les ETA pourraient-elles travailler ensemble alors que chacune désire
trouver du travail pour son propre personnel ? En Wallonie, une collaboration est en
train de se créer entre cinq ETA. Ces ETA ont décidé de se rassembler et de former une
nouvelle entité juridique. Elles ne fusionnent pas vraiment mais créent ensemble un
genre de filiale afin de pouvoir développer une nouvelle activité en commun. Cela leur
permet de rassembler divers capitaux et de réaliser les investissements nécessaires à la
création de cette activité. En pratique, ils se sont mis d’accord pour que chacun des
directeurs d’ETA ait une participation (une voix) identique indépendamment de la
taille de leur ETA initiale. Chacune des ETA affectera ainsi un certain nombre de ses
travailleurs et une part de capital à cette filiale.
Résumons la situation du secteur afin de nous assurer que nous nous rappelons bien
des éléments essentiels. Le secteur des ETA a dû faire face à de nombreuses menaces.
Tout d’abord, à un environnement changeant où la concurrence devient de plus en
plus rude. Ensuite, c’est la crise économique qui a frappé toutes les entreprises de
manière générale. Suite à ces facteurs, nous avons vu que certaines activités que les
ETA avaient l’habitude d’effectuer ont commencé à disparaître. Enfin, le fait que les
ETA n’ont pas une bonne notoriété n’a rien arrangé à la situation.
Afin de répondre à ces différents problèmes nous avons étudié différentes pistes de
solutions. Pour lutter contre la concurrence qui devient de plus en plus rude, nous
avons ainsi étudié différents « plans d’attaque ». Premièrement, nous avons envisagé
de créer une structure intermédiaire qui permettrait d’offrir du travail aux personnes
41

handicapées le plus lourdement. Les ETA auraient dès lors moins de travailleurs très
faibles et pourraient être davantage concurrentielles.
Ensuite, nous avons vu qu’il serait intéressant pour les ETA que l’Etat leur réserve
certains de ses marchés. Cela permettrait en effet de réduire la concurrence car sur ces
marchés sélectionnés, seules les ETA pourraient exécuter les travaux. L’autre rôle que
l’Etat pourrait jouer devrait également permettre de réduire la concurrence. Il s’agit
pour rappel d’inciter les entreprises à travailler en sous-traitance avec des ETA (plutôt
que des entreprises privées). Cela par l’intermédiaire d’imposition de quotas. Enfin,
nous avons vu que si les ETA coopéraient ensemble, elles ne seraient plus
concurrentes mais « alliées ».
En réponse à la disparition de certains métiers nous avons analysé les métiers
(secteurs) d’avenir vers lesquels les ETA devraient se diriger. Nous avons ici, encore,
pu constater qu’il serait intéressant pour elles de collaborer afin de pouvoir réaliser de
plus gros investissements et développer de nouvelles activités.
Pour terminer, nous avons vu que les Fédérations d’ETA essaient de remédier au
problème de notoriété des ETA.
Maintenant que nous avons bien en tête toute la problématique générale du secteur et
que nous avons étudié différentes hypothèses de solutions globales, analysons le cas
d’une ETA en particulier. Dans cette deuxième partie, nous analyserons de manière
concrète les éléments qui ont été mis en place au sein de l’entreprise afin de répondre
aux pertes financières auxquelles elle a dû faire face.
42

III. ETUDE DE CAS : TRAVAIL & VIE
1. INTRODUCTION
Dans la première partie du travail, nous avons analysé le secteur des ETA de manière
globale. L’analyse du secteur, ainsi que son évolution et sa situation actuelle nous ont
permis de mieux comprendre l’environnement de l’ETA que nous allons étudier, à
savoir, Travail & Vie.
Travail & Vie se trouve dans une situation économique difficile, étant donné que cela
fait quatre années consécutives qu’elle enregistre des pertes dans sa comptabilité 46 . Les
facteurs étudiés dans la première partie, qui expliquent le recul des activités des ETA,
ont donc également eu une influence sur Travail & Vie. Nous ne reviendrons dès lors
plus sur ces derniers dans cette partie. Ce que nous verrons, en revanche, ce sont les
facteurs spécifiques à Travail & Vie qui (en plus de ceux vus précédemment) ont affecté
les résultats de l’entreprise. Dans la même logique, les hypothèses de solutions qui ont
été apportées précédemment sont des solutions globales qu’on devrait essayer de
mettre en place afin de soutenir tout le secteur. Celles-ci devraient par conséquent,
également avoir un impact positif sur Travail & Vie.
Dans cette seconde section, (sans perdre de vue tout ce que nous avons vu
précédemment) nous allons uniquement nous concentrer sur l’analyse de Travail & Vie.
Nous étudierons dès lors les mesures que l’entreprise devrait mettre en place en
interne afin de redresser la situation et de réagir aux facteurs qui l’ont particulièrement
touchés. Nous observerons ensuite si les solutions choisies étaient les bonnes et ont les
effets escomptés. Une majorité des hypothèses de solution ont, en effet, pu être mises
en place sur le terrain, ce qui nous permet d’observer leur efficacité.
46 Cf. infra : Chapitre 3.3 : « Analyse chiffrée de l’évolution de l’entreprise » pour plus de
précisions quant aux montants enregistrés.
43

Cette partie « Etude de cas » est scindée en trois chapitres distincts. Le premier a pour
but de nous faire découvrir l’entreprise, à l’aide d’une description de celle-ci et de ses
activités.
Dans un deuxième chapitre, nous aborderons divers points qui décrivent la situation
de l’entreprise. Nous commencerons par analyser sa situation économique, notamment
à l’aide de l’évolution des ses résultats financiers. Ensuite, nous essayerons de
comprendre les différents facteurs qui ont causé la baisse de rentabilité de l’entreprise.
Enfin, afin d’avoir un regard plus critique de Travail & Vie, nous analyserons les
résultats de l’enquête clients qui nous ont permis de mettre en avant leur satisfaction et
leurs attentes.
La troisième section sera l’étude de solutions en réaction à la situation économique de
l’entreprise. Afin de la réaliser, nous nous réfèrerons à une l’analyse SWOT de
l’entreprise. Celle-ci nous permettant d’avoir une vision sur l’ensemble des
composantes nécessaires à l’élaboration de solutions. En effet, dans cette dernière nous
retrouvons les différentes forces et faiblesses de l’entreprise, ainsi que les opportunités
qui s’offrent à elle et les menaces auxquelles elle doit prêter attention. A partir de cette
analyse SWOT et des résultats de l’analyse des clients, nous étudierons les
opportunités qui existent, tant au niveau des métiers, que des clients et de
l’amélioration de l’image de l’entreprise.
44

2. DESCRIPTION DE L’ENTREPRISE
Travail & Vie est une entreprise de travail adapté (ETA) qui existe depuis plus de 30
ans. C’est à l’heure actuelle, la plus grande ETA bruxelloise grâce à son équipe
composée de 400 personnes dont 330 personnes handicapées. C’est une société de
service qui met à disposition de ses clients de la main d’œuvre, des solutions
mécanisées, ainsi qu’un espace de stockage.
L’humain est placé au centre de la gestion de l’entreprise. L’enjeu de l’entreprise étant
de « favoriser une meilleure reconnaissance de la personne handicapée par une valorisation de
son travail » 47 . Travail & Vie compte d’ailleurs un nombre plus élevé de travailleurs avec
un handicap lourd (catégorie E et F) 48 que ce que la norme légale impose. Cette
dernière impose en effet d’avoir un minimum de 20% de personnes avec un handicap
lourd et elle en compte environ 33% 49 .
Les handicaps des personnes sont très variés. Il y a environ 60% des travailleurs
handicapés qui ont un handicap mental, des malentendants et d’autres avec un
handicap physique. Enfin, il y a également des personnes qui ont des troubles du
comportement ou un handicap social. C’est pourquoi, les postes et les méthodes de
travail sont adaptés aux compétences de chacun. Dans certains ateliers, nous trouvons
ainsi des outils et des gabarits qui facilitent les opérations manuelles des travailleurs et
permettent d’assurer la qualité du travail.
Le personnel effectue principalement des travaux d’ordre manuel. La majorité de ceuxci
pouvant être qualifiés de « simples et récurrents » afin de permettre aux personnes
moins valides de travailler. Il y a cependant de nombreux autres ouvriers qui réalisent
des tâches requérant plus de dextérité (comme par exemple le montage de flexibles).
Les activités principales de l’entreprise sont : la manutention, le conditionnement,
l’emballage (manuel et mécanique), le montage et le remplissage de displays et la
réalisation de mailings. Un service de gestion de stock informatisé et d’expédition des
47 TRAVAIL & VIE, Travail & Vie : Vos projets au cœur de notre atelier, adresse URL :
http://www.travie.be/site/index.php?id=9 (page consultée le 7 juillet 2012).
48 Cf. supra p.9
49 Ces données m’ont été transmises par Axel Godin, Directeur Général de Travail & Vie.
45

produits est également proposé.
Travail & Vie est spécialisée dans la manutention et le conditionnement de chocolat.
Elle a, ces dernières années, fait de nombreux investissements (concernant les mesures
d’hygiène, frigo, etc.) afin de pouvoir respecter les normes en matière de manutention
d’aliments. A l’heure actuelle, cette activité représente une part importante de son
chiffre d’affaires.
L’entreprise est divisée en plusieurs sections, chacune correspondant à une activité
distincte. Ces sections se trouvent à des étages différents. Travail & Vie dispose ainsi de
cinq étages. Afin d’expliquer la séparation des divisions de manière claire, décrivons le
bâtiment et ses activités.
Au sous-sol (- 1), on effectue principalement le remplissage de displays, ainsi que de
l’emballage mécanique (mise sous film). Ces manutentions concernent généralement
des produits de cosmétiques. Il y a, à cet étage, également un local aménagé afin de
conditionner du chocolat. L’emballage de ces chocolats y est effectué mécaniquement
mais la machine est alimentée par des ouvriers.
L’espace de stockage (4000 m 2 d’entrepôt), l’accueil et quelques locaux utilisés pour des
tâches administratives se trouvent au rez-de-chaussée.
Le premier étage est principalement consacré à des tâches plus complexes, c’est
pourquoi on y trouve des personnes avec une plus grande autonomie. Le parc
machines y est également important. On y effectue des tâches telles que : le montage de
displays, de flexibles, la mise sous enveloppe mécanique, et bien d’autres.
Au deuxième étage, on retrouve un espace cafétéria ouvert, les bureaux administratifs
et plusieurs locaux où diverses « productions » 50 nécessitant une sécurisation sont
50 La production : c’est ainsi que les activités liées au travail manuel de l’entreprise sont
qualifiées. En effet, on peut considérer cela comme une production car il faut arriver à un
produit final. Exemple : les chocolats arrivent dans des grosses boites séparées en fonction du
46

effectuées. A ce niveau, il y a de nombreux ouvriers avec un handicap lourd. Les tâches
réalisées sont entre autres : le mailing; le remplissage de trousses de cosmétiques ; le
remplissage d’albums de pièces de collection ; la corrélation de documents, etc.
Le troisième étage est majoritairement consacré à des travaux relatifs à l’alimentation
(essentiellement du chocolat).
Enfin, c’est au quatrième étage que se trouve la cuisine (spacieuse et équipée) ainsi
qu’une grande salle où l’on peut manger.
Nous savons désormais quel genre d’entreprise Travail & Vie est, ce qu’elle offre ainsi
que les valeurs qu’elle prône. Il est dès lors temps d’en apprendre davantage sur
l’entreprise quant à sa situation financière, les facteurs qui l’affectent, ses forces et
faiblesses, etc.
goût. Le produit final consiste à obtenir une boite de chocolats qui contient dix de chacune des
quatre saveurs.
47

3. ANALYSE DE LA SITUATION DE TRAVAIL &VIE ET
IDENTIFICATION DE SES FAIBLESSES
3.1 Introduction
Dans ce chapitre nous allons approfondir notre connaissance de l’entreprise. Pour cela,
nous allons voir l’évolution de l’entreprise (principalement à l’aide de données
chiffrées). Ensuite, nous essayerons de comprendre les facteurs qui l’ont affectée.
Afin d’avoir un regard externe sur l’entreprise et de déceler la vision que les clients de
Travail et Vie ont de celle-ci, nous analyserons les résultats de l’enquête clients. Dans ce
point nous verrons également comment l’enquête a été réalisée, ainsi que les
différentes informations que nous voulions en tirer.
Pour clôturer ce chapitre, nous réaliserons une analyse SWOT afin de mettre en avant
les forces et les faiblesses de l’entreprise mais également ses opportunités et ses
menaces. L’ensemble de ce chapitre nous permettra d’avoir une vue d’ensemble de
l’entreprise et de ses difficultés. C’est sur base de ces connaissances que nous pourrons,
par la suite, tenter de trouver des pistes de solution qui permettront à l’entreprise de
contrer ses difficultés.
3.2 Méthodologie
Dans ce point, nous verrons comment nous avons pu récolter les informations que
nous retrouverons dans ce chapitre.
Avant d’effectuer différentes analyses, il faut que la personne qui soit chargée de les
faire ait une bonne connaissance de l’entreprise. Une immersion dans la société est,
selon moi, un excellent moyen de s’imprégner du fonctionnement et du contexte de
l’entreprise. J’ai, pour ma part, pu vérifier cela dans la pratique. En effet, avant
d’effectuer une quelconque analyse de l’entreprise, un diagnostic ou même de chercher
des solutions, j’ai exécuté différents postes au sein de l’entreprise.
48

Ainsi, la première étape de mon stage fut de me familiariser avec la production. J’ai
donc passé environ huit jours complets en production en commençant par un travail
d’observation des différentes activités de l’entreprise. J’ai ensuite travaillé à la chaine
avec des personnes handicapées afin de mieux comprendre la manière dont les
ouvriers travaillaient. Cela m’a permis de prendre davantage conscience de la difficulté
de faire travailler en équipe des personnes totalement différentes, avec un rythme de
travail adapté à chacun. Une autre constatation que j’ai pu faire est que la majorité des
personnes qui travaillent se sentent réellement impliquées dans leur travail et
l’exécutent comme si on les avait chargées d’une mission.
Enfin, j’ai également été « monitrice » (ou coordinatrice) d’une chaine de production.
Mon rôle consistait à démarrer une chaine et vérifier la bonne exécution de celle-ci. Il
faut pour cela bien regarder les éléments que le client nous fournit, ainsi que le travail
final auquel il faut parvenir. A partir de cela, il faut décortiquer les étapes nécessaires
pour arriver au résultat et vérifier que la méthode choisie est efficace.
C’est lors de toute cette phase d’immersion que j’ai pu prendre connaissance des
problématiques de l’entreprise. C’est également lors de cette dernière que j’ai récolté
les informations concernant l’évolution de l’entreprise. C’est principalement en
assistant à de nombreuses réunions en interne (réunions commerciales, Assemblée
Générale du personnel, etc.) que j’ai pu accéder à ces flux de données. En effet, lors de
ces dernières, les responsables faisaient régulièrement le point sur la situation
économique de l’entreprise, la rotation de la clientèle, les problématiques touchant
l’entreprise, etc.
Après avoir terminé cette première étape d’immersion de l’entreprise, j’ai effectué une
analyse de satisfaction de la clientèle. Cette dernière nous a permis de mieux nous
situer par rapport à nos concurrents et de mettre en avant nos forces et nos faiblesses.
Les informations récoltées lors de cette enquête nous ont été très utiles à la construction
de l’analyse SWOT de l’entreprise.
L’analyse SWOT, quant à elle, nous a servi d’outil pour la recherche de pistes de
solutions en nous procurant une vision d’ensemble de la société. En effet, la matrice
49

SWOT regroupe de nombreuses informations sur la société et nous permet donc
d’avoir une sorte de « photo » illustrant la situation de l’entreprise.
3.3 Analyse chiffrée de l’évolution de l’entreprise 51
Nous allons voir comment la situation financière de l’entreprise a évolué au cours des
cinq dernières années. Nous allons principalement analyser quatre « rubriques » du
bilan et compte de résultats. Nous commencerons par observer l’évolution du chiffre
d’affaires ainsi que les résultats de l’exercice. Ensuite, nous analyserons le nombre de
jours où des travailleurs ont été forcés d’être au chômage économique. Après cela,
nous regarderons la situation de trésorerie de l’entreprise afin de voir les moyens dont
elle dispose pour agir.
Observons le tableau ci-dessous qui reprend l’évolution du C.A de Travail & Vie entre
2006 et 2011 :
! Evolution du C.A entre 2006 et 2011 :
2006 2007 2008 2009 2010 2011
4.186.281 ! 3.959.831 ! 4.222.976 ! 3.855.530 ! 3.766.938 ! 3.839.171 !
On constate que le chiffre d’affaires est resté assez stable durant les six exercices.
Cependant, si on compare l’année 2011 à 2006, on constate que le C.A a diminué de
347.110 ! (ce qui correspond à environ 8% du C.A de 2006). Le chiffre d’affaires n’est
cependant pas très représentatif car il montre uniquement ce qui a été facturé. En
revanche, il ne montre pas si pour pouvoir réaliser le travail facturé on a utilisé du
personnel interne ou si l’entreprise a dû sous-traiter une partie du travail. (L’intérêt de
51 Les données chiffrées de cette section m’ont été transmises par Fréderic Alsberge, directeur
financier de Travail & Vie. Les versions officielles des bilans et comptes de résultats peuvent
également se trouver sur le site de la BNB. L’obligation de publier ses comptes au moniteur
belge n’a vu le jour qu’en 2006 pour les ETA. C’est pourquoi, pour des raisons de
confidentialité, nous n’analyserons pas les comptes de l’entreprise avant cette date.
50

montrer le chiffre d’affaires était de donner un aperçu du montant des ventes). Afin de
pouvoir analyser la situation de l’entreprise, nous nous réfèrerons à ses résultats
d’exploitation ainsi qu’au nombre de jours de chômage des travailleurs.
Commençons, premièrement, par analyser ses résultats d’exploitation.
! Evolution des résultats de l’exercice entre 2006 et 2011 :
2006 2007 2008 2009 2010 2011
- 68.591 ! 154.540 ! - 370.612 ! - 244.141 ! - 208.978 ! - 134.406!
Selon le directeur général de Travail & Vie, Axel Godin, la situation de référence de
l’entreprise est celle où elle ne réalise ni perte, ni profit. Dès lors, si Travail & Vie réalise
un petit profit ou une petite perte (comme en 2006) cela rentre dans la « normale ». Le
profit de l’année 2007 est notamment dû à une vente exceptionnelle ; nous ne
comparerons donc pas les autres années à cette dernière.
En revanche, en 2008, on voit que l’entreprise a subi une perte très importante. Cette
perte est en partie due aux menaces que nous avons étudiées dans la première partie.
Elle s’explique également par le départ d’un client important ainsi que par une
augmentation de ses coûts.
Après la forte perte de 2008, on voit que l’entreprise n’a pas réussi à redresser la
situation et a continué à enregistrer d’autres pertes durant les trois années suivantes.
Cette position peu confortable peut devenir dangereuse pour l’entreprise si les choses
ne s’améliorent pas.
Analysons maintenant l’évolution du nombre de jours de chômage durant cette
dernière année afin de voir si ces derniers montrent également que la situation est
délicate depuis plusieurs années.
51

! Evolution du nombre de jours de chômage :
2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 52
716 jours 2855 jours 2045 jours 3946 jours 2149 jours 1775 jours 4489 jours
Le nombre de jours de chômage est très variable et il fluctue d’année en année. En
2012, on constate que le chômage économique atteint un record. Qui plus est, ne
perdons pas de vue que les chiffres de 2012 ne sont représentatifs que des 6 premiers
mois de l’année.
L’évolution du chômage économique montre que l’environnement est très instable. En
effet, l’entreprise peut parfois avoir des périodes très abondantes en travail, suivies des
périodes très creuses où des travailleurs se retrouvent au chômage technique.
Suite à ses pertes financières et à la situation instable des périodes de travail, on se pose
des questions quant à sa santé financière. Cependant, le directeur de Travail & Vie 53 ,
assure que sa santé financière n’est pas en danger. Certaines rubriques de l’entreprise
s’améliorent en effet, comme celle de ses dettes à plus d’un an. Ces dernières ont en
effet diminué de 2006 à 2011, en passant de 1.237.519! (en 2006) à 682.800! (en 2011).
Selon Axel Godin, la valeur intrinsèque du bâtiment a également augmenté. A côté de
cela, l’entreprise dispose également de valeurs disponibles.
Observons cette rubrique afin de voir les moyens dont elle dispose pour agir 54 .
52 Cela correspond aux six premiers mois de l’année 2012.
53 Entretien avec Monsieur Godin Axel, Directeur général, Travail & Vie, Le 16 mars 2012.
54 Pour des raisons de confidentialité, nous ne pourrons pas analyser les réserves dont
l’entreprise dispose.
52

! Evolution des valeurs disponibles de 2006 à 2011 :
2006 2007 2008 2009 2010 2011
1.255.479 ! 913.267 ! 1.326.443 ! 1.882.090 ! 1.886.400 ! 1.365.918 !
Les valeurs disponibles de Travail & Vie sont restées assez stables au fil des années. A
travers ces résultats, on constate que l’entreprise dispose de moyens financiers pour
agir (dont environ 1.300.000 ! fin 2011). En plus de ses moyens, elle a également pu
bénéficier d’un plan de relance 55 d’une valeur de 90.000 euros afin de soutenir les
moyens à mettre en place pour améliorer sa situation.
Nous nous sommes basés sur les résultats d’exploitation et le chômage économique
afin de faire refléter la situation de l’entreprise. Cependant ces deux critères ne sont
pas corrélés. En effet, le chômage économique est très variable et ne dépend pas des
résultats de l’entreprise. Cela s’explique notamment par la rentabilité de certains
travaux et des facteurs de saisonnalité. On voit ainsi, par exemple, qu’en 2008,
l’entreprise a enregistré sa perte la plus importante alors que le chômage économique,
quant à lui, n’était pas très élevé.
Malgré les pertes financières, la santé financière de l’entreprise n’est pas encore en
danger. En effet, on voit qu’en dépit de ses difficultés, ses dettes diminuent. En plus de
cela, elle dispose de valeurs disponibles qui peuvent lui permettre d’agir.
Après avoir vu de manière chiffrée les difficultés financières de Travail & Vie, essayons
d’en comprendre les causes.
55 Cf. supra p. 29
53

3.4 Problématique spécifique à Travail & Vie
Les différentes problématiques que nous avons étudiées dans la première partie sont
également valables pour Travail & Vie. Tous ces facteurs affectent en effet les résultats
de l’entreprise. Nous ne les repasserons donc pas en revue dans ce point mais,
lorsqu’on essaie de comprendre les causes des résultats de l’entreprise, il ne faut pas
oublier de les prendre en compte. Il faudra dès lors les additionner aux deux éléments
majeurs qui ont influencé l’entreprise de manière négative ces dernières années. Ceuxci
sont d’une part une augmentation généralisée des coûts et d’autre part une
divergence d’objectifs entre les clients et Travail & Vie.
a) Augmentation des coûts
Axel Godin, le directeur de l’entreprise, explique que pour pérenniser l’entreprise et
maintenir sa solidité financière, il faudrait arriver à augmenter le volume des
prestations vendues tout en gardant des marges. Cependant, cela devient difficile car
ces dernières ont plutôt tendance à diminuer suite à l’augmentation des coûts.
Un autre problème, auquel l’ETA est confrontée, est le fait que les tâches
administratives deviennent de plus en plus lourdes. En effet, les entreprises clientes de
Travail & Vie diminuent leurs coûts fixes au maximum et essaient par conséquent de
réduire le nombre de travailleurs en interne. Comme elles n’ont plus toujours les
effectifs suffisant en interne, elles deviennent de plus en plus exigeantes envers leurs
sous-traitants. Elles veulent des solutions plus complètes, et ce, pour un même niveau
de prix qu’auparavant. Exemples de charges administratives souvent reportées chez le
sous-traitant : l’achat de certaines matières premières, la gestion du transport, le suivi
du dossier, etc.
A côté de cela, on constate que les clients effectuent leur commande de plus en plus
tard, afin de limiter leur stock. Ils ne commandent dès lors plus que quand ils sont sûrs
de vendre leur produit. Les séries de produits que Travail & Vie doit traiter sont donc
plus petites et deviennent plus pointues et personnalisées. Cela alourdit le travail
administratif et engendre un coût supplémentaire, celui du « démarrage ». La mise en
54

oute d’une production prend du temps, particulièrement dans une ETA, car il faut
que tout le monde se mette en place et que chacun s’imprègne de la tâche qui
l’incombe. Lorsque les séries sont plus petites, il faut donc davantage répéter cette
phase. Cette « phase de démarrage » est un coût pour Travail & Vie et elle n’arrive
parfois pas à le répercuter dans le prix final que le client paie.
Une difficulté supplémentaire est le fait que de plus en plus de normes voient le jour et
renforcent les exigences concernant la réalisation des tâches. Il y a ainsi de nouvelles
normes en matières d’hygiène, de sécurité, de traçabilité, et bien d’autres. Prenons
l’exemple des normes de traçabilité. Avant, Travail & Vie se contentait de coller des
étiquettes sur les productions finies. Maintenant, l’ETA doit, en plus, créer un fichier
informatique qui donne des détails sur chaque étiquette. Une fois encore, on voit que
la gestion administrative est alourdie sans compensation financière complémentaire.
Une dernière part importante de l’augmentation des coûts est l’indexation des salaires.
Il faut savoir que les salaires constituent les coûts principaux de l’entreprise. D’après le
directeur financier de Travail & Vie, monsieur Frédéric Alsberge, ces augmentations de
coûts salariaux représentent un défi majeur pour l’entreprise. Ceci s’explique par le fait
que ces coûts ne savent pas directement être répercutés sur le tarif que le client doit
payer. En effet, la plupart des contrats conclus avec les clients « fidèles » sont établis
sur base de prix préétablis en début d’année. Lorsque les coûts augmentent pendant
l’année, ils ne sont donc pas amortis vu que les prix n’auront, quant à eux, pas pu
augmenter. Prenons l’exemple de l’année 2008. Cette année là, il y a eu trois
indexations salariales. La somme de ces trois dernières était de 8% sur l’année. Travail
& Vie avait donc, chaque mois, 8% de coûts salariaux à payer en plus, alors que les
clients ne déboursaient rien de plus. Ils ont dès lors pu bénéficier d’un prix « réduit »
jusqu’à la fin de l’année.
Enfin, la demande de travail n’est pas constante. L’entreprise doit ainsi faire face à de
nombreuses saisonnalités. Cela a deux conséquences. D’une part, lorsqu’on est dans
une période creuse, si l’activité est trop peu importante, l’entreprise est contrainte de
mettre certains de ses travailleurs au chômage technique afin de pouvoir diminuer ses
coûts. D’autre part, si on se trouve dans une phase où l’activité est trop abondante,
55

Travail & Vie doit recourir à des aides extérieures pour répondre à la demande. Ces
périodes intenses en travail peuvent paraître intéressantes, mais en réalité, devoir faire
appel à des personnes externes coûte plus cher, ce qui diminue la rentabilité de
l’entreprise. Lors de ces périodes de surcharge, Travail & Vie fait soit appel à des ETA
voisines, soit à des étudiants ou à des ouvriers valides. En 2011, Travail & Vie a eu en
alternance des périodes de surcharges et des périodes de chômage technique, ce qui
explique notamment les résultats négatifs de l’année.
Toutes ces augmentations des coûts viennent diminuer la rentabilité de l’entreprise. En
effet, la rentabilité est « le rapport entre le revenu (c’est-à-dire le profit, le bénéfice ou le
résultat) et le capital engagé pour l’obtenir » 56 . Par conséquent, si les coûts s’élèvent cela
signifie que le « capital engagé » a augmenté. Et quand le dénominateur d’une fonction
augmente, le résultat diminue.
Afin d’améliorer la rentabilité de l’entreprise, il faudrait dès lors essayer d’empêcher
ces coûts de continuer à grimper. Cependant les problématiques que nous venons de
voir, sont des facteurs externes, sur lesquels Travail & Vie n’a aucune influence. Afin de
contrer l’effet néfaste de ces derniers, elle devrait analyser l’ensemble de ces coûts
internes et voir ceux sur lesquels elle peut en revanche agir. Bien que cette analyse
puisse jouer un rôle important quant aux résultats de l’entreprise, nous ne
l’effectuerons pas dans ce travail. Cela pour des raisons de confidentialité.
b) Objectifs clients versus objectifs de Travail & Vie
Les objectifs des clients sont d’augmenter leur productivité et de diminuer leurs coûts.
Ces derniers sont donc opposés à ceux de Travail & Vie puisque s’ils diminuent leurs
coûts, notre chiffre d’affaires diminue (car ils dépensent moins chez nous). Et s’ils
veulent augmenter leur productivité, cela signifie que nous devons accélérer les
cadences ou trouver des moyens de simplifier (standardiser) des gestes. Cela peut
avoir deux conséquences. D’une part, cela peut stresser les travailleurs handicapés car
ils doivent travailler plus vite. D’autre part, cela implique qu’ils auront terminé plus
56 !"#"$%&'(%&!"#$%&'(")*'(+#(,$"-./%&)*+,-%&./012%&3455%&6(55(
56

apidement et que leur temps de travail diminue. Or, il n’est pas assuré qu’il y aura
directement une autre tâche à exécuter et ils risquent de se retrouver au chômage
économique.
A côté de cela, on voit que le client a tendance à simplifier son produit (souvent son
emballage) afin de réduire la manutention nécessaire à sa commercialisation. Prenons
l’exemple d’une entreprise qui faisait appel à Travail & Vie pour l’emballage de ses
chocolats. Leur emballage demandait une manutention importante car il devait être
entouré d’un nœud qui se nouait à la main. Plus tard, les nœuds arrivaient
préfabriqués et il ne suffisait plus que de les coller, ce qui réduit fortement la nécessité
de main-d’œuvre. Une explication à cette action est que, comme vu précédemment, la
main-d’œuvre coûte chère en Belgique et que les solutions mécanisées deviennent bien
souvent plus avantageuses.
Les constations qui ont été faites précédemment émanent d’observations réalisées en
interne. Voyons maintenant comment les personnes de l’extérieur (les clients)
perçoivent l’entreprise.
3.5 Analyse clients
Dans cette section, nous commencerons par comprendre les objectifs que l’enquête
client visait. Ensuite, nous aborderons un brin de théorie afin d’essayer de définir le
genre d’étude que cela représente et ce que cela implique. Nous verrons, juste après, la
manière dont nous avons effectué l’enquête (les critères de la sélection des clients, le
nombre de clients qui ont été interrogés, etc.) Enfin, nous analyserons les résultats de
l’investigation.
a) Objectifs de l’enquête
Afin d’avoir un regard externe sur l’entreprise, nous avons décidé de réaliser une
enquête clients. Cette dernière avait pour but de nous procurer différentes
informations. Le premier objectif de l’enquête était de mettre en avant la notoriété de
l’entreprise. Nous voulions comprendre comment les clients avaient connu l’entreprise
et voir s’ils avaient une bonne connaissance de tous les services que l’ETA offre.
57

La deuxième intention de l’enquête était de mieux cerner la concurrence. Pour cela,
nous leur avons demandé s’ils travaillaient avec d’autres sous-traitants ainsi que les
activités qu’ils leur sous-traitaient. Cela nous a permis de comprendre les raisons qui
les poussent à travailler avec d’autres entreprises. (Celles-ci sont par exemple le fait
que Travail & Vie ne dispose pas des moyens suffisants pour répondre à la demande,
ou que les autres ETA sont moins chères, etc.)
De manière plus générale, nous voulions également savoir ce qui les a poussés à
travailler avec une ETA. Si c’était le fait de contribuer à un projet social, ou les
compétences de l’entreprise, ou parce que cette dernière propose des tarifs avantageux,
etc.
Le quatrième objectif avait pour but de voir si certains clients mettent en avant le fait
qu’ils collaborent avec une ETA. Notamment au travers d’une communication externe
ou interne.
Enfin, le dernier but était d’étudier leur niveau de satisfaction des services de Travail &
Vie afin de faire ressortir les forces et les faiblesses de l’entreprise.
Indirectement, l’enquête avait également un but commercial. En effet, en contactant le
client par téléphone, puis en le rencontrant en face à face, on communique avec lui, on
recrée un lien. C’est donc un moyen de le fidéliser puisqu’on montre qu’on s’intéresse
à lui, à son avis. On prend en compte ses besoins et on lui prouve qu’on essaie de nous
améliorer afin de pouvoir mieux les combler. L’étude était également un moyen
promotionnel qui nous a permis de reparler de l’entreprise. En se rendant chez le
client, nous pouvions également observer les activités qu’ils réalisent et s’informer sur
les éventuelles tâches que nous pourrions éventuellement exécuter en plus pour lui.
C’était également un moment où l’on pouvait évoquer les promotions du moment.
Citons un exemple afin de mieux comprendre comment cette enquête a pu servir de
moyen promotionnel. En nous rendant chez un client, nous avons pu visiter son atelier.
Là, nous avons remarqué que certains de leurs travailleurs étaient bien trop qualifiés
58

pour effectuer certaines tâches qu’ils étaient en train de réaliser. Nous avons dès lors
fait remarquer au client que Travail & Vie proposait également ces services et qu’il
serait judicieux pour ce dernier de comparer ce que ça lui coûte de les réaliser en
interne par rapport à ce que cela serait de les externaliser.
b) L’enquête d’un point de vue théorique
Un livre théorique 57 explique qu’avant de commencer à réaliser une étude externe, il
faut rassembler les informations que nous possédons en interne et faire une recherche
documentaire.
Etant donné que cela coûte (en théorie) cher d’effectuer une étude sur le terrain, (il faut
en effet compter les frais de déplacement et les heures du responsable qui s’occupe de
l’enquête) il faut bien préparer l’enquête au préalable. Pour ce faire, il faut se
renseigner sur l’entreprise que nous allons interroger en récoltant toutes les
informations que nous avons sur le client. Cela permet de « mieux cerner le sujet et de
bien préparer la phase de terrain » 58 .
Lors de la réalisation de l’enquête client de Travail & Vie, j’ai également appliqué cela
en pratique. Avant chaque visite client, je me suis renseignée sur ce dernier ainsi que
sur les services que Travail & Vie effectuait pour l’entreprise.
L’enquête réalisée était de part sa nature, une étude qualitative. En effet, l’objectif
principal de l’étude était d’analyser les causes, les motivations qui expliquent le
comportement d’achat des clients 59 . Nous avons choisi d’effectuer cette enquête sous
forme d’entretien en face à face. Entre autres parce que lorsqu’on s’entretient en direct
avec une personne, il est plus facile d’avoir un dialogue et d’avoir des réponses plus
précises. On peut plus facilement guider la conversation dans un sens ou dans l’autre.
Cela nous a également permis d’utiliser l’enquête en tant qu’outil commercial (Cf.
57 BENAROYA, C. et MALAVAL, P., Marketing Business to Business, Paris, Pearson Education,
2009, p.182.
58 BENAROYA, C. et MALAVAL, P., op.cit., p.182.
59 BENAROYA, C. et MALAVAL, P., op.cit., p.187.
59

supra p. 58). Enfin, parce que cela montre à la personne que son avis est important et
que l’enquête est sérieuse vu qu’on se déplace jusque chez elle pour prendre son
opinion en compte.
c) Méthodologie
Cela faisait un certain temps que les responsables de Travail & Vie désiraient effectuer
une enquête client afin de voir comment ils perçoivent l’entreprise. Cependant, ils
n’avaient pas les moyens de la réaliser. En effet, le personnel était déjà occupé à plein
régime et personne (pas même le département commercial) n’avait le temps de réaliser
l’étude. Les responsables avaient dès lors besoin d’une tierce personne pour s’en
occuper. Cependant, ils ne disposaient pas des ressources nécessaires pour engager
une nouvelle personne, c’est pourquoi ils m’ont confié cette mission. Une stagiaire ne
représentant pas un coût direct, l’enquête pouvait dès lors se réaliser à moindres frais.
Avant de démarrer l’étude, nous avons défini les différents objectifs de l’enquête. (Cf.
supra p.58). Nous avons, ensuite, élaboré un questionnaire 60 qui nous permettrait de
récolter les informations que nous désirions connaître. Celui-ci établi, il nous restait à
déterminer les clients à interroger. Travail & Vie ayant un clientèle large, il ne fut pas
possible d’interviewer toutes les entreprises. Nous avons, dès lors, dû tenir compte des
moyens dont nous disposions pour déterminer le nombre de clients qu’il serait
possible d’interroger. A savoir, une seule personne (moi) disponible durant vingt-cinq
jours. C’est lors de mes deux stages au sein de l’entreprise que j’ai réalisé cette enquête.
Lors de mon premier stage, j’avais dix jours à consacrer à l’enquête. Nous avons dès
lors fixé le nombre d’entreprises à contacter à quinze. Quinze, parce que nous
envisagions d’interroger au maximum deux entreprises par jour et que nous avions
besoin au préalable de quelques jours pour la préparation de l’enquête. Durant le
deuxième stage, je disposais d’environ quinze jours pour cette enquête, nous avons dès
lors fixé le nombre de clients à contacter à vingt. Vingt car nous désirions effectuer une
visite par jour et que (suite à la première expérience) nous savions que tous
n’accepteraient pas de participer à l’interview.
60 Vous trouverez le questionnaire de l’enquête en annexes (cfr annexe n°A)
60

J’ai contacté les quinze clients sélectionnés et obtenu dix rendez-vous (entretiens en
face à face), durant la première période de stage. Les personnes qui ont refusé de
participer à l’enquête étaient soit trop occupées, soit ne voyaient pas d’intérêt à
participer à l’étude. Durant la deuxième période, treize entreprises (sur les vingt
contactées) ont répondu positivement et accepté de participer à l’interview.
Le choix des entreprises clientes a été fait sur base de différents critères. Le premier
était d’examiner l’importance de chaque client, en terme de chiffre d’affaires, au sein
de Travail & Vie. Ensuite, nous avons pris en compte d’autres paramètres tels que : la
régularité des commandes du client ; la date de sa dernière commande ; son secteur
d’activité ; etc. Notre but était d’avoir un échantillon représentatif de la clientèle, c’est
pourquoi nous avons essayé de mélanger ces différents critères.
Ainsi, nous avons, sélectionné certains clients parce qu’ils représentaient un
pourcentage important du C.A de Travail & Vie, et d’autres car ils étaient, au contraire,
« moins importants ».
Nous avons également essayé de diversifier les clients en fonction du secteur auquel ils
appartiennent.
Enfin, nous avons choisi quelques clients qui n’avaient plus effectué de commande
depuis plusieurs mois (voire quelques années) afin d’en comprendre les raisons.
Paradoxalement, certains ont été spécialement choisis parce qu’ils faisaient
régulièrement appel à Travail & Vie et qu’ils pouvaient ainsi permettre de faire ressortir
ce qui les pousse à revenir.
La sélection a par conséquent été réalisée avec soin afin d’obtenir une plus grande
diversité dans les réponses et donc des résultats qui reflètent la réalité au maximum.
d) Résultats de l’enquête
L’enquête nous a révélé de nombreuses informations. Pour commencer nous avons
constaté que la majorité des clients ont connu Travail & Vie à l’aide du « bouche à
oreille ». Et seulement peu d’entre eux l’ont découvert suite aux moyens marketing de
61

l’entreprise. Une cliente a ainsi connu Travail & Vie en cherchant une ETA dans les
Pages d’or et un autre en effectuant des recherches sur internet. Enfin, trois entreprises
clientes (sur les 23 interrogées) ont contacté Travail & Vie suite à des actions de
prospection effectuées par le directeur commercial de Travail & Vie. En ce qui concerne
les autres, ils l’ont donc connue parce qu’ils en ont entendu parler ou parce qu’ils
connaissent quelqu’un qui travaille déjà avec Travail & Vie.
Cette constatation met clairement en avant le fait que Travail & Vie n’utilise pas
suffisamment d’outils marketing (ou alors que ce derniers ne sont pas efficaces) pour
se faire connaître.
L’étude nous a également quelque peu éclairé sur la concurrence. Nous nous sommes
rendu compte que quand les clients de Travail & Vie travaillent avec d’autres soustraitants,
ces derniers sont (en général) également des ETA. Les clients se tournent
souvent vers ces dernières parce qu’elles proposent des prix avantageux mais
également parce qu’ils sont sensibles au projet social.
Tous les clients ne sous-traitent pas à plusieurs entreprises. Ainsi, environ la moitié des
clients interrogés n’externalise des tâches qu’à Travail & Vie. L’autre moitié en revanche
envoie régulièrement des appels d’offres à plusieurs ETA et c’est celle qui répond le
mieux à la demande (entre autres, en termes de : capacité traitement, de prix et de
délais) qui peut la traiter.
Un grande faiblesse de la société, que l’enquête a permis de pointer, est le fait qu’une
grande partie des clients (+/- 40% des interviewés) n’ont pas une connaissance globale
des activités que Travail & Vie propose. Prenons l’exemple d’un client qui sous-traite le
montage (et le remplissage) de ses displays à Travail & Vie depuis plusieurs années. Ce
dernier envoie régulièrement des mailings papiers et s’occupe de la manutention en
interne car il ne savait pas que Travail & Vie pouvait également le faire, et ce, à un prix
compétitif.
En ce qui concerne la communication, l’étude a fait ressortir que très peu de clients
communiquent en externe leur collaboration avec une ETA. Une le mentionne
62

directement dans son prospectus et l’autre à travers une vidéo où l’on voit l’ensemble
de la fabrication de son produit. Ils ne le communiquent donc pas directement mais, en
revanche, la plupart du temps si on leur demande avec qui ils travaillent, ils n’hésitent
pas à le dire.
Enfin, les clients ont évalué les services de Travail & Vie sur base de plusieurs critères.
L’évaluation fut, dans l’ensemble, très positive et nous a permis de mettre en avant les
atouts de l’entreprise par rapport à ses concurrents.
Un des premiers atouts de Travail & Vie est sa taille. En effet, la grande infrastructure
dont elle dispose ainsi que son équipe de 400 travailleurs, lui permettent de traiter un
grand volume de travail. Notons que ce facteur peut à la fois être un avantage et un
inconvénient en terme de flexibilité. Un avantage car cela lui permet de pouvoir traiter
des commandes urgentes en mobilisant une équipe. (En effet, certains travaux doivent
se terminer dans des délais plus longs et il est donc possible de les mettre en suspens le
temps de traiter les urgences). D’autre part, cela peut représenter un inconvénient car
une telle structure implique plus de gestion et de discipline. Dès lors, si des sociétés
désirent sous-traiter de petits travaux (qui ne mobilisent que quelques personnes
durant un court laps de temps), ils n’iront pas chez Travail & Vie. Cela risque en effet
de coûter plus cher et peut prendre plus de temps que dans une plus petite structure.
La flexibilité de Travail & Vie, ainsi que sa capacité à s’adapter à une demande, a
cependant été très bien évaluée par 90% des clients, sa grande structure peut donc être
considérée comme une force par rapport à ses concurrents (qui rappelons-le sont tous
plus « petits », étant donné que Travail & Vie est la plus grande ETA bruxelloise).
Son grand espace de stockage est également un atout majeur pour l’entreprise. Cela lui
permet effectivement de traiter de nombreuses commandes et d’offrir un service
supplémentaire au client. Sa gestion de stock est informatisée. Le système informatique
(ERP 61 ) dont elle dispose permet au client d’avoir accès, de chez lui, à la situation de
61 PGI en français, qui signifie: Progiciel de Gestion Intégré.
63

son stock qui se trouve chez Travail & Vie. Ce dernier étant nouveau, il n’est cependant
pas encore optimal.
Les clients sont dans l’ensemble très satisfaits de Travail & Vie. Beaucoup d’entre eux
soulignent d’ailleurs le fait que c’est une entreprise très professionnelle qui respecte les
délais de production.
L’aspect négatif qui a été cité le plus souvent est le prix. Comme vu dans la première
partie, les ETA sont confrontées à une rude concurrence et subissent une pression sur
leurs prix. Dès lors les prospects comparent les prix des ETA avec ceux des entreprises
étrangères, ainsi que les prisons, les industries, etc. Suite à cela, il y a moins de travail à
se partager entre les ETA. Chacune essaie dès lors de proposer le prix le plus bas afin
de pouvoir traiter la demande.
Travail & Vie reste cependant, apparemment, plus chère pour certains travaux
(notamment les petites productions) que d’autres ETA. Ceci s’explique (comme vu
précédemment) notamment par le fait que l’entreprise a une structure plus importante
et que par conséquent elle a des coûts plus élevés que les autres ETA.
Un autre point faible de l’entreprise est qu’elle n’arrive pas à offrir de solutions
entièrement intégrées. Exemple : elle n’offre pas encore de service de transport à ses
clients. Quand le produit a été traité par Travail & Vie et qu’il est prêt, il est stocké dans
son entrepôt le temps que le transporteur du client vienne l’enlever. Afin que le client
ne doive plus s’occuper de son produit une fois arrivé chez Travail & Vie, il faudrait
qu’elle collabore avec une entreprise de transport (ou logistique) en vue d’organiser la
livraison des produits finis.
Maintenant que nous avons vu les critiques (positives et négatives) des clients,
utilisons-les pour effectuer notre analyse SWOT.
3.6 Analyse SWOT
Dans cette partie, nous allons dresser un tableau qui rassemble quatre composantes.
Les deux premières, celles qui sont internes à l’entreprise, sont ses forces et ses
64

faiblesses. Ensuite, nous verrons celles de son environnement externe c.à.d. les
opportunités qu’elle pourrait éventuellement saisir et les menaces face auxquelles elle
doit être vigilante.
Ce tableau a été composé à l’aide d’informations récoltées lors de l’enquête client mais
également à l’aide d’observations effectuées et de remarques des responsables de
Travail & Vie.
65

FORCES
FAIBLESSES
Structure de l’entreprise et situation :
- Grande entreprise (infrastructure
de 29.000m 2 + 400 travailleurs)
- Grand espace de stockage (4000
m 2 )
- Locaux de production à
température contrôlée (3000m 2 ) et
frigos (170 m 2 ) " Ceux-ci
permettent de traiter des produits
alimentaires
- Situation à proximité du canal + à
proximité de l’autoroute
Communication :
- Manque de notoriété de
l’entreprise
- Trop peu ou mauvais outils de
communication (notamment les
outils publicitaires)
- Mauvaise connaissance des clients
de l’ensemble des services offerts
par Travail & Vie
- Majorité d’employés francophones
Compétences :
- Compétences reconnues dans
l’exercice de ses métiers
- 20 ans d'expérience en
manutention et conditionnement
de produits alimentaires délicats
(chocolat, confiserie, etc.)
- Bonne réputation de l’entreprise
auprès des clients (= une
entreprise professionnelle)
- Sécurité (locaux sous surveillance
caméras et un concierge)
- Qualité du travail (contrôle qualité
à la fin de chaque chaîne de
production)
Autres :
- Prix assez élevés
- Pas d’offre entièrement intégrée
(traitement-logistique- expédition)
- Difficulté de réaliser des travaux
en dehors de l’atelier c.à.d. des
travaux en enclave (car beaucoup
de travailleurs faibles)
- Difficulté de traiter des petits
dossiers
- Manque d’agrégation, de
certification
66

OPPORTUNITES
MENACES
Collaborations éventuelles ou futurs
prospects ? :
- Entreprises pour lesquelles le but
social est primordial (ex : ONG,
ASBL, etc.)
- Collaboration avec les pouvoirs
publics
- Réalisation de travaux pour les
syndicats
- Partenariats ou collaborations avec
des Starters
- Collaboration avec des grandes
sociétés de distribution ?
- Partenariat avec des transporteurs
ou logisticiens (afin d’offrir une
offre intégrée au client)
Concurrence :
- Entreprises étrangères (pays de
l’Europe de l’est et Asie)
- La mécanisation
- Les prisons
- Le travail en noir
- Les autres ETA
Disparition de certains métiers :
- Mailings papier
- Manutentions simples et
récurrentes (au profit des
machines)
Métiers, secteurs d’avenir ? :
- Secteur alimentaire : productions
propres ou travaux de
transformation alimentaire
- Scanning de documents
- Travaux de mailings pour les
élections politiques ou syndicales ?
- Métiers idéaux : ceux qui sont
difficilement délocalisables et qui
nécessitent de la main-d’œuvre "
Quid : lesquels ?
Autres :
- Evolution continue des
technologies (les machines de
Travail & Vie ne sont plus toujours
à la pointe)
- Augmentation des coûts (salaires,
matières premières, etc.)
67

4. ETUDE DE PISTES DE SOLUTIONS 62
4.1 Introduction
La situation de l’entreprise, en termes d’opportunités et de menaces, ainsi que ses
forces et ses faiblesses, a été résumée dans le point précédent. Grâce à ces éléments
nous allons essayer de nous servir des opportunités et des forces de l’entreprise afin de
contrer les difficultés, les faiblesses de l’entreprise.
Dans cette partie, nous n’aurons, par manque de temps, hélas pas l’occasion de
chercher des solutions à tous les problèmes (Cf. Chapitre 3.4 : « Problématiques
spécifiques à Travail & Vie ») et à toutes les faiblesses (Cf. Chapitre 3.6 : « Analyse
SWOT ») de l’entreprise. C’est pourquoi nous nous concentrerons sur trois aspects en
particulier qui nous semblent être les plus importants.
Premièrement, nous nous attarderons sur une des plus grandes faiblesses de
l’entreprise, à savoir, sa « communication ». Comme nous l’avons vu précédemment,
l’entreprise n’a pas de bons outils de communication et doit dès lors revoir ses outils
marketing. C’est pourquoi nous commencerons par voir comment ses derniers peuvent
être améliorés. Pour cela, nous passerons en revue les outils qu’elle utilisait jusqu’à
aujourd’hui et nous aborderons un brin de théorie avant de voir les moyens que nous
avons appliqués en pratique.
Ensuite, nous allons nous concentrer sur la recherche de nouveaux prospects. Nous
nous attarderons en particulier sur une cible client, à savoir, les starters. Celle-ci a fait
l’objet d’une étude de marché en pratique et nous verrons comment la prospection
auprès de cette dernière a été réalisée, ainsi que les résultats que cela a donnés.
62 De nombreuses idées de solutions qui se retrouvent dans ce chapitre m’ont été inspirées (lors
de mon stage) par des employés de Travail & Vie qui, depuis plusieurs années, tentent déjà de
trouver de nouvelles pistes qui permettront de soutenir les activités de l’entreprise.
68

Dernièrement nous allons essayer de trouver un moyen de contrer la tendance des
clients à diminuer les manutentions de leurs produits. Notre hypothèse est de dire
qu’il faut trouver un marché où la main d’œuvre est nécessaire. Voire même plus. Que
le fait qu’il y ait eu une manipulation humaine soit un argument de vente. Dès lors la
manutention serait nécessaire, et les clients ne la diminueraient pas. Ex : fabrication de
produits artisanaux. Ici, la caractéristique du produit est qu’il a été fabriqué à la main.
Nous étudierons par conséquent dans ce dernier point, le(s) métier(s) d’avenir(s) vers
le(s)quel(s) elle devrait s’orienter.
4.2 Analyse Marketing
a) Analyse des outils marketing préexistants dans l’entreprise
L’entreprise n’a jusqu’à présent pas réellement mis en place de stratégie marketing.
Comme vu dans la partie « enquête clients », Travail & Vie est principalement connue
grâce au « bouche à oreille ». Nous ne pouvons cependant pas dire que l’entreprise ne
fait absolument rien pour se faire connaître. Certains moyens de communication sont
malgré tout utilisés afin de garder contact avec les clients existants et d’en contracter de
nouveaux.
L’entreprise communique avec les prospects de différentes manières. Tout d’abord à
travers la relation directe entre le responsable commercial et l’extérieur. Ainsi, jusqu’au
mois de mars 2012, le responsable était chargé, à lui seul, de l’ensemble de la
prospection.
Afin de faire connaître l’entreprise, il utilise différents moyens. Tout d’abord, il
participe régulièrement à différents événements tels que des salons, des foires, des
meetings organisés et autres. Enfin, il effectue de la prospection par téléphone ou il se
rend directement chez les prospects susceptibles d’être intéressés par les services de
Travail et Vie.
Le prospecteur se sert de différents outils développés en interne afin de soutenir son
travail de communication. Il dispose notamment d’un dépliant publicitaire, en papier,
qui décrit l’entreprise et reprend les différents services qu’elle offre. De manière plus
69

générale, il peut aussi se référer au site internet de Travail & Vie 63 . En allant consulter ce
dernier, on peut trouver de nombreuses informations sur l’entreprise, telles que : son
historique, son objectif et ses valeurs, ses services, une description générale de
l’entreprise et de son équipe, les heures d’ouverture et enfin des informations
concernant les coordonnées de la société.
En ce qui concerne la publicité, il n’y a, à ce jour, encore aucune démarche qui a été
mise en place. Seuls les moyens explicités ci-dessus sont utilisés afin de faire connaître
l’entreprise. C’est pourquoi, une majorité des clients a connu Travail & Vie suite à des
échos positifs transmis par d’autres clients.
Ces constations nous amènent à deux conclusions. Premièrement, à celle que la
satisfaction des clients actuels, ainsi que la fidélisation de ces derniers, sont des
éléments essentiels car ils jouent un rôle prépondérant dans l’économie et la notoriété
de l’entreprise. Deuxièmement, à celle que les outils de communication et de
marketing de Travail & Vie ne sont pas encore entièrement bien développés.
Ces deux conclusions nous montrent qu’il y a encore de nombreux points à améliorer
au niveau de la communication et du marketing de l’entreprise. C’est pourquoi, nous
allons nous inspirer de la théorie afin de voir les moyens qui existent pour remédier à
ces lacunes.
b) La théorie en réponse aux lacunes Marketing de l’entreprise
Dans cette partie plus théorique, nous verrons ce que la théorie nous propose comme
outils ou méthodes pour améliorer la notoriété et le marketing de l’entreprise.
Pour mieux comprendre de quelle manière la théorie s’applique à la pratique,
l’ouvrage « Le Marketing direct multicanal » 64 propose d’identifier dans quelle logique
commerciale nous sommes. Il y a d’une part, la logique dite « défensive » et d’autre
part, celle appelée « offensive ». La défensive s’inscrit dans un contexte où le
63 Le site internet se trouve à l’adresse suivante : www.travie.be
64 CLAEYSSEN, Y., et al., Le Marketing direct multicanal, Paris, Dunod, 2006, p.10.
70

développement de l’activité est limité. Les causes de ce contexte peuvent être par
exemple : un marché stagnant (décroissant), une rude concurrence, un nombre faible
de prospects, et bien d’autres. Dans cette logique, il faut essayer de « stabiliser son
activité, protéger ses acquis commerciaux et remplacer les clients perdus » 65 . La fidélisation
des clients joue dès lors un rôle essentiel dans cette stratégie.
La logique offensive quant à elle s’inscrit dans un contexte où l’on veut agrandir son
marché, développer de nouveaux services, trouver de nouveaux débouchés, etc. Cette
stratégie apparaît donc plus fréquemment sur de nouveaux marchés qui évoluent
rapidement. Selon l’ouvrage, il faut bien se positionner par rapport à ces deux axes lors
de l’élaboration de la stratégie.
Dans le cas de Travail & Vie, j’estime qu’il ne faut pas choisir entre une de ces deux
logiques mais au contraire faire un mix des deux. A première vue, l’entreprise se
trouve plutôt dans un contexte où la logique défensive doit être appliquée, étant donné
qu’il y a une forte concurrence et que le marché décroît. Cependant, les débouchés du
marché actuel disparaissent également et c’est pourquoi essayer de stabiliser la
situation et garder les clients actuels n’est pas suffisant. Il faut également apporter de la
nouveauté en proposant de nouveaux services et en essayant d’identifier de nouveaux
prospects. C’est pourquoi, nous étudierons aussi bien la manière de conquérir de
nouveaux clients, que celle de fidéliser les clients de l’entreprise.
a. Prospection 66
Trouver des clients coûte cher. On évalue, par exemple une visite d’un commercial
chez le client à 200 euros. Avant de prospecter, il faut donc, au préalable, identifier s’il
y a un potentiel commercial (à l’aide d’un courrier ou un coup de téléphone, par
exemple). Pour aborder les clients de manière efficace, il faut organiser et planifier la
prospection. Pour cela, nous commencerons par faire des recherches et à identifier les
prospects. Ensuite, nous prendrons contact avec ces derniers et enfin, si tout se passe
bien, nous pourrons conclure par une vente.
65 CLAEYSSEN, Y., op.cit., p.10.
66 La théorie de cette section provient de : CLAEYSSEN, Y., op.cit., pp. 9-22.
71

En ce qui concerne la prise de contact, il faut penser à différents points, notamment : la
manière dont on va établir le contact, le moment où l’on va communiquer, les
arguments dont on va se servir, et enfin les canaux que nous allons utiliser.
Afin de réussir à conquérir de nouveaux clients, l’ouvrage 67 propose de suivre la
méthodologie suivante :
1) Définir une stratégie commerciale ainsi que les objectifs qui en découlent.
2) Mesurer sa prospection de manière quantitative (ex : « nombre de nouveaux
prospects », « taux de transformation des prospects en clients », etc.) et qualitative
(ex : « comportement des commerciaux au rendez-vous »).
3) Evaluer les coûts de la prospection. Cette étape est importante car elle permet
d’évaluer les budgets qu’il faudra déployer.
4) Enfin, tester, évaluer les canaux qui fonctionnent le mieux. Pour cela, il faut
prendre contact avec les prospects à l’aide de différents canaux avant de
généraliser la meilleure stratégie.
Maintenant que nous avons la méthodologie en tête, voyons vers quel genre de
prospects l’entreprise doit se tourner. Des particuliers ou des entreprises ? Des
prospects situés en Belgique ou à l’étranger ? Pour répondre à cela, référons-nous aux
clients actuels de l’entreprise.
Travail & Vie travaille majoritairement en Business to Business (B to B), c’est-à-dire que
ses clients sont d’autres entreprises. Ainsi, elle réalise principalement des travaux de
sous-traitance pour le compte d’autres sociétés. Cette caractéristique rend la
prospection un peu plus complexe que si le prospect était un particulier. En effet, il
faut, en plus d’identifier l’entreprise prospecte, savoir qui a le pouvoir de décision
dans l’entreprise. Il faudra donc régulièrement mettre à jour notre base de données qui
contient les informations sur les personnes que nous devons contacter.
67 CLAEYSSEN, Y., op.cit., p.17.
72

Le marketing direct multicanal semble être un moyen efficace pour atteindre des
prospects. Cette logique consiste en effet à utiliser différents moyens de contact en
essayant de les intégrer. « Le but n’est pas de substituer un canal par un autre, mais de les
faire se compléter et surtout de les relier les uns aux autres ; par exemple un courrier incite à
aller sur un site Internet, (…) » 68 . Nous verrons dans quelle mesure nous avons utilisé ce
moyen marketing en pratique dans le chapitre 4.3, intitulé : « La mise en pratique de la
prospection». Dans ce chapitre, nous analyserons la manière dont nous avons adapté la
théorie de cette section à la pratique.
Les points théoriques principaux de la prospection ayant été passés en revue,
analysons maintenant l’enseignement que nous pouvons tirer de la théorie en matière
de fidélisation client. Pour rappel, nous avons choisi de nous inscrire dans une
stratégie à la fois défensive et offensive. La prospection faisait dès lors partie d’une
logique plutôt offensive alors que la fidélisation de la clientèle appartient davantage à
la défensive.
b. Fidélisation client 69
Pour comprendre ce qu’est la fidélisation client, analysons une des premières
définitions du concept (proposée par un certain Barslow): « La fidélisation est une
stratégie qui identifie, maintient et accroît le rendement des meilleurs clients au travers d’une
relation à valeur ajoutée, interactive et axée sur le long terme. » 70 Cette définition met en
évidence le fait qu’on va construire une relation spécifique avec nos meilleurs clients
afin d’essayer de garder (et d’améliorer) nos collaborations à long terme.
Cette stratégie est donc importante pour plusieurs raisons. Tout d’abord parce qu’une
telle politique a pour but d’améliorer l’image de l’entreprise. La satisfaction globale du
client est au centre des préoccupations, ce qui permet à ce dernier d’apprécier
davantage l’enseigne et l’incite à dépenser plus. En effet, le client se sentira davantage
lié à l’entreprise. Il aura dès lors tendance à passer une plus grosse commande ou à
68 CLAEYSSEN, Y., op.cit., p.21.
69 La théorie de cette section est tirée de l’ouvrage suivant : CLAEYSSEN, Y., op.cit., pp. 132-142.
70 Définition de Barlow, citée par : CLAEYSSEN, Y., op.cit., p.133.
73

faire plus régulièrement appel à la société. Le chiffre d’affaires que chaque client
générera pourrait ainsi augmenter. Enfin, cela « protège » l’entreprise de ses
concurrents. Effectivement, un client qui a construit une relation avec une société sera
moins tenté de changer de partenaire car un certain lien s’est créé entre les deux parties
(tant au niveau psychologique que pratique).
Comme nous l’avons vu plus haut, un des concepts clés de la fidélisation client est de
s’intéresser aux « meilleurs clients ». Ce concept s’appelle la « méritocratie », c’est-à-dire
que seuls les clients qui le « méritent », pourront bénéficier d’une politique de
fidélisation. Afin de les identifier, nous pouvons, entre autres, nous référer à la loi de
Pareto, selon laquelle 20% des clients réalisent 80% du chiffre d’affaires.
La mise en place d’une politique de fidélisation vise trois objectifs principaux :
1) « Identifier les meilleurs clients »
2) « Reconnaître ces clients sélectionnés ». Il faudra mettre en place un programme de
fidélisation afin de pouvoir reconnaître chaque client et pouvoir s’en occuper
de façon personnalisée.
3) « Récompenser ces clients sélectionnés ». On peut récompenser les clients fidèles à
l’aide de compensations financières ou relationnelles. On attribuera ces
récompenses en fonction de l’importance du client.
Afin de pouvoir parler de réelle stratégie de fidélisation, ces trois objectifs doivent
apparaître. S’ils ne sont pas tous pris en compte, on parlera d’action de fidélisation et
non pas de stratégie de fidélisation.
Une stratégie de fidélisation est cependant difficile à mettre en place, en pratique, au
sein de Travail & Vie. En effet, une remise de fin d’année peut éventuellement être
accordée si le client a atteint un certain volume de commande. Mais cependant, chaque
année les clients remettent leur collaboration avec Travail & Vie en question afin de voir
si ce n’est pas moins cher ailleurs. Travail & Vie ne peut effectivement pas garantir des
prix défiant toute concurrence (prisons, main-d’œuvre étrangère, …), c’est pourquoi
74

elle mise sur la qualité de ses services. Dès lors, une valeur essentielle à laquelle elle est
attachée est le : le « respect de la qualité convenue avec le client » 71 . C’est de cette manière
qu’elle tient à fidéliser ses clients. Elle essaie également d’être à l’écoute de ses clients
et est prête à s’adapter à de nouvelles demandes.
c. Plan de communication 72
Lorsqu’on se lance dans une politique de communication, il faut établir un plan de
communication. Ce dernier permet de définir « les cibles des actions, les messages à
développer, les supports et les moyens à mettre en œuvre. » 73
La construction du plan commence par la définition des objectifs et le ciblage des
personnes que l’on veut convaincre. Une fois les objectifs connus, nous allons réfléchir
aux différents moyens à mettre en place afin de les atteindre. Il faudra également
définir les différents acteurs ainsi que leur rôle à jouer. Tout cela devra être planifié et
chaque action devra être budgétée. Enfin, nous définirons des indicateurs qui
permettront de mesurer le résultat.
Dans le plan de communication nous retrouverons également le détail des actions de
communication qui seront effectuées, cela comprend notamment : les arguments
utilisés, les thèmes choisis, les canaux, etc.
Afin d’organiser la création de son message, on peut s’inspirer de la « copy strategy ».
Il s’agit d’un document dans lequel nous définirons le thème du message. Cette
stratégie nous impose de réfléchir à quatre points, qui permettront de composer
l’annonce. Le premier est « la promesse » c’est-à-dire le bénéfice principal que le client
va pouvoir repérer dans le message. C’est à travers ce premier point qu’on va essayer
de se distinguer des concurrents. Le deuxième est « la preuve ». On va devoir prouver
qu’on est réellement capable d’apporter ce bénéfice. Troisièmement, il y a « le bénéfice »,
71 TRAVAIL & VIE, Travail & Vie : Vos projets au cœur de notre atelier, adresse URL :
http://www.travie.be (page consultée le 7 juillet 2012).
72 Cette section est largement inspirée de : BENAROYA, C. et MALAVAL, P., op.cit., pp. 496-
554.
73 BENAROYA, C. et MALAVAL, P., op.cit., p. 491.
75

c’est-à-dire l’avantage général que le client va pouvoir en retirer. Enfin, le dernier point
est « le ton », la manière dont on va présenter le message (humoristique,
professionnelle, etc.)
Afin de mieux comprendre ces quatre éléments de la « copy strategy », illustrons cela
par un exemple que nous avons concrètement mis en place au sein de Travail & Vie.
Prenons l’exemple de la publicité 74 concernant le Mail-ID (système d’échange de
fichiers d’adresses postales avec Bpost) qui permet aux clients de bénéficier de
réduction sur l’envoi de leurs mailings.
1) La promesse : Le client bénéficiera d’un avantage tarifaire s’il sous-traite l’envoi
(et le traitement) de ces mailings à Travail & Vie.
2) La preuve : C’est la technologie Mail-ID dont dispose l’entreprise qui permet de
bénéficier de cette réduction. Une grille tarifaire illustre d’ailleurs l’avantage.
3) Le bénéfice : Gain financier pour le client
4) Le ton : Texte plutôt long, démonstratif (tableau des avantages) et explicatif
(définition de la technologie Mail-ID).
Après que le message ait été conçu et que la présentation (format, couleur du texte,
etc.) de l’annonce soit terminée, il reste à choisir la manière dont le message sera
diffusé. Il existe de nombreux canaux de communication, également appelés
« médias ». Nous choisirons le média en fonction de la cible visée, de l’objectif et du
budget.
En business to business, les médias principaux sont les salons professionnels ainsi que
la presse professionnelle. Analysons les raisons de l’importance de ces deux canaux en
commençant par les salons. Ces derniers servent de lieux de rencontre où on peut
s’échanger des informations et faire de la prospection. De nombreuses personnes s’y
rendent également pour collecter des informations sur la concurrence et les tendances
du marché. On peut notamment expliquer le succès de ces salons par quatre éléments.
74 Vous pouvez trouver cette publicité en annexes (cfr annexe n°B) ou sur le site internet de
Travail & Vie, le lien exact étant le suivant : http://www.travie.be/site/index.php?id=43
76

Pour commencer, ils permettent à l’entreprise d’augmenter sa notoriété. Elle peut ainsi
montrer qu’elle existe face à ses concurrents et montrer ses valeurs ainsi que les
messages qu’elle véhicule. Deuxièmement, ces salons sont idéaux lors du lancement
d’un nouveau produit car c’est l’occasion de l’exposer et éventuellement faire d’en
faire une démonstration. Pour présenter le nouveau produit, on pourra également
participer aux conférences de presse du salon qui traitent de sujets d’actualités. En
troisième lieu, les salons jouent un rôle clé dans le cadre de négociations. Enfin, c’est
une composante du plan d’actions commerciales. Il occupe « une place de choix dans la
stimulation des ventes et l’amélioration des relations avec les clients. » 75
Qu’en est-il de la presse professionnelle ? « La presse professionnelle regroupe l’ensemble
des publications portant sur un domaine spécialisé dont le lectorat est constitué de
professionnels. » 76 L’avantage de la presse professionnelle est qu’elle a un coût
relativement moins élevé que celle « tout public » et qu’elle permet d’atteindre plus
précisément la cible. Selon l’ouvrage 77 , en France, une page de publicité peut coûter
entre 2000 et 2500 euros.
En dehors de ces deux médias, il y a encore de nombreux autres canaux de
communication comme l’internet, la radio, la télévision, l’affichage, etc. Ces moyens
sont cependant moins utilisés en B to B.
Pour conclure, nous avons vu qu’une stratégie de communication se crée à travers un
plan de communication bien étudié. Nous devrons donc réfléchir soigneusement à
notre cible, au message que l’on veut véhiculer, ainsi qu’à la manière de le présenter et
de le diffuser. Cela en gardant toujours bien en tête l’objectif final. Enfin, pour que la
communication soit efficace, il faudra mettre plusieurs actions en place qui convergent
toutes vers le même objectif.
75 BENAROYA, C. et MALAVAL, P., op.cit., p. 530.
76 Ibid., p. 534.
77 Ibid., p. 536
77

4.3 Le plan de communication en pratique
Comme vu dans la théorie, le plan de communication permet de définir : « les cibles des
actions, les messages à développer, les supports et les moyens à mettre en œuvre. » 78
Cette section se séparera en trois sous-points distincts. Le premier va nous permettre
de définir les objectifs de l’entreprise, l’impact qu’elle aimerait avoir, ainsi que les
cibles qu’elle aimerait atteindre. Dans le deuxième, nous développerons les messages
que nous voulons transmettre aux personnes visées. Enfin, nous verrons les supports
que Travail & Vie devrait utiliser afin de communiquer ses messages ainsi que ceux qui
ont été mis en pratique.
a) Objectifs des actions de communication et cibles visées
Le premier objectif de Travail & Vie est de se faire connaître auprès du plus grand
nombre d’entreprises possible dans le secteur professionnel. Elle aimerait en effet que
de nouveaux prospects découvrent l’entreprise grâce à ses outils marketing. A travers
cet objectif, Travail & Vie ne cible pas d’entreprise ou de secteur en particulier. Ce sont
cependant principalement les entreprises industrielles qui l’intéressent car c’est là que
le besoin en main-d’œuvre est plus abondant. Les autres sociétés (celles qui ne font pas
partie du secteur industriel) sont également visées puisqu’elles pourraient avoir besoin
des services de Travail & Vie pour le traitement d’une campagne promotionnelle, par
exemple. (Comme la distribution de sacs promotionnels avec des cadeaux, l’envoi de
mailings, etc.)
Un deuxième but qu’elle aimerait atteindre est celui de conforter sa position
d’entreprise de référence dans le secteur du chocolat, en ce qui concerne sa
manutention et son conditionnement. Les cibles visées ici sont donc les entreprises qui
font parties du secteur du chocolat. (La manutention du chocolat et son
conditionnement sont des activités très intéressantes pour Travail & Vie car ce sont
souvent des gestes simples que même les travailleurs les plus faibles peuvent
exécuter.)
78 Ibid., p. 491.
78

Enfin, son dernier objectif est de mieux faire connaître les services qu’elle offre et les
moyens dont elle dispose. Ceci vaut aussi bien pour les nouveaux prospects que pour
ses clients.
b) Messages à communiquer
De nombreux moyens de communication ayant été utilisés (Cf. infra p.83), nous
n’allons pas passer en revue toutes les communications qui ont été diffusées pour
chacun d’entre eux. Plusieurs messages, éléments, doivent cependant apparaitre à
travers toute promotion. Ces derniers sont :
1. Projet social :
Si vous faites appel à une ETA telle que Travail & Vie, vous soutenez un projet social en
permettant à des personnes handicapées de travailler. Le travail est très important
pour ces dernières car cela leur permet d’avoir une vie à la fois sociale et
professionnelle. C’est cet élément-ci qui va justifier que le prix sera un peu plus cher
(qu’à l’étranger, qu’une machine,…). C’est comme payer un peu plus cher pour avoir
un produit de qualité (ex : Bio ® ) ou pour soutenir le commerce équitable (ex :
Fairtrade ® ).
2. Diversité de services :
Travail & Vie est une entreprise qui offre de nombreux services. Son personnel et son
parc machines lui permettant de proposer des solutions manuelles et pratiques. Ses
métiers sont entre autres : la manutention, l’emballage, le montage, l’assemblage, les
mailings manuels et mécaniques, la gestion de stock, et des services sur demande.
3. Compétences :
C’est une entreprise professionnelle et compétente (les clients en témoignent) qui a 30
ans d’existence et d’expérience. C’est d’ailleurs la plus grande ETA bruxelloise,
composée d’une équipe de 400 travailleurs. Afin de prouver ses compétences, on
pourrait envisager de mettre une rubrique « témoignages » sur le site internet ou d’en
citer quelques uns dans les dépliants publicitaires.
79

4. Infrastructure :
Travail & Vie dispose d’un bâtiment d’une superficie de 29.000 m 2 et d’un espace de
stockage de 4000m 2 . Ses locaux de production à température contrôlée (3000m 2 ) et ses
frigos (170 m 2 ) lui permettent également de traiter des produits alimentaires.
Le message publicitaire, pour les entreprises du secteur du chocolat, pourrait par
exemple ressembler à ceci :
« Faites d’une pierre, deux coups : Sous-traiter l’emballage de vos chocolats à une
entreprise d’expérience (30 ans d’expérience dans ce métier) et soutenez l’économie
sociale en même temps ».
Travail & Vie c’est une équipe professionnelle de 400 travailleurs (dont 330 personnes
handicapées), des locaux de production à température contrôlée (3000 m2) et des
frigos (170m2) à votre disposition. Tout cela se trouvant à Anderlecht, dans un
bâtiment de 29.000 m2 et ce, à proximité de l’autoroute. »
c) Moyens de communication
Afin d’atteindre son premier objectif, Travail & Vie n’a pas agi seule. En effet, la
première étape nécessaire à l’atteinte de cet objectif était de faire connaître les ETA de
manière générale à toutes les entreprises (et même des particuliers). C’est pourquoi,
elle a collaboré avec la FEBRAP et d’autres ETA bruxelloises en lançant deux actions
promotionnelles afin de pouvoir rassembler leurs ressources et de toucher un public
plus large. La première action a été de participer à un salon de l’emballage 79 . Lors de ce
salon, les différentes ETA bruxelloises se sont rassemblées dans un même stand afin de
faire leur promotion. L’objectif de ce moyen était de prospecter auprès d’entreprises
qui cherchent à sous-traiter l’emballage de leur produit.
79 Salon EMPACK à Bruxelles (il a eu lieu les 12 et 13 octobre 2011).
80

La deuxième action promotionnelle était la diffusion d’un sport publicitaire à la
radio 80 . C’est la FEBRAP qui s’est occupée de cette dernière grâce à la participation des
différentes ETA bruxelloises. (Ceci en accordant 40.000 euros 81 qui leur était attribué à
cette promotion). Le but de cette campagne promotionnelle était de faire connaître les
ETA et leurs services à tout le monde. Ce sont principalement les cadres ou dirigeants
d’entreprises qui étaient visés. C’est pourquoi, la FEBRAP a opté pour une campagne
publicitaire radio. Tout d’abord, parce que la diffusion du message touche un grand
nombre de personnes en même temps. Et ensuite parce que de nombreuses radios sont
régionales et que chacune a un public cible. Deux chaines de radio ont été choisies
(« La Première » et Viva Bruxelles ») car leurs auditeurs correspondent à notre public
cible, à savoir des cadres et dirigeants d’entreprises en région bruxelloise.
Il y a 300 spots qui ont été diffusés et ce durant les heures où l’audition est à son
maximum. Cette campagne a eu lieu en trois vagues à plusieurs mois d’intervalle afin
d’avoir un impact maximal. Suite à cette action, un nouveau site a été
créé (http://www.onsadapte.be/) afin de présenter les différentes ETA et leurs
activités. C’est à ce dernier que le spot radio renvoie les auditeurs qui désirent en
savoir plus.
A côté de cela d’autres moyens pourraient être mis en place par Travail & Vie pour
permettre d’atteindre ce premier objectif. Elle devrait notamment mieux référencer son
site internet. Pour cela, elle pourrait avoir recours au programme publicitaire de
Google ® , qui est Google AdWords ® . Ce dernier permet d’acheter des mots sur le
moteur de recherche. Il faut dès lors choisir les mots auxquels nous voulons être liés.
Ainsi, dès qu’une personne tape le mot dans le moteur de recherche, notre annonce
(qui est en lien avec le mot) s’affichera à une position hermétique de la page afin
d’inciter le lecteur à cliquer sur le lien. L’annonce est placée en haut de la page ou dans
80 Les détails de cette campagne publicitaire proviennent de la vidéo qui se trouve sur le site de
la FEBRAP, au lien suivant : FEBRAP, FEBRAP : Donner un sens durable à vos marchés, adresse
URL : http://febrap.be/febrap_Donner_un_sens_durable_a_vos_marches.php?idt=49 (page
consultée le 5 août 2012).
81 Entretien avec Monsieur Godin Axel, Directeur général, Travail & Vie, Le 16 mars 2012.
81

l’encadré (à droite de la page). Nous apparaissons dès lors plus visiblement et
augmentons nos chances que la personne visite notre site. L’avantage est que l’on ne
paie pas le placement de l’annonce mais le nombre de fois qu’une personne a cliqué
sur notre annonce. De plus, on peut fixer un budget maximum (par jour, par mois, etc.)
Afin d’atteindre son deuxième objectif, Travail & Vie doit utiliser des approches plus
directes, plus personnalisées étant donné que la cible est bien spécifique. Pour cela
nous avons décidé de faire une prospection « personnalisée ». Afin de pouvoir faire de
la prospection de manière constante et efficace, une personne a été engagée en vue de
s’en occuper à plein temps. En vue de prospecter auprès des « entreprises du secteur
du chocolat », cette personne à envoyé un e-mailing personnalisé à ces sociétés établies
en Belgique. A côté de cela, il a également contacté chacune d’entre elles par téléphone
afin d’avoir une deuxième manière de les convaincre (après les e-mailings) et d’essayer
d’obtenir des entretiens en face à face avec les entreprises qui montraient un certain
intérêt. Le contact direct permettant de davantage parler de nos compétences,
présenter des échantillons de produits réalisés en interne, négocier les prix de nos
services, etc.
De manière à entrer en contact avec le secteur du chocolat, le directeur commercial a
pendant l’année également participé à des salons de l’alimentation.
Le dernier objectif était, pour rappel, de mieux faire connaître ses services. Pour cela,
l’entreprise a commencé par aménager son site internet de manière à mettre ces
derniers davantage en évidence. Afin d’atteindre cet objectif au niveau de ses clients,
Travail & Vie devrait trouver un prétexte de rentrer en contact avec eux afin de les
informer de toutes les activités qu’elle offre. Un moyen de les aborder serait de
poursuivre l’enquête client. (On a en effet vu précédemment que cette approche à
permis de parler des différents métiers de l’entreprise.)
D’autres nouveaux moyens ont également été mis en œuvre pour faire la prospection
de l’entreprise et de ses services. Grâce à des blocs-notes qu’elle avait reçus d’une
entreprise qui désirait les jeter, elle a pu en obtenir gratuitement. Elle a dès lors
personnalisé ces derniers en y glissant une publicité de Travail & Vie. Le bloc-notes
82

était aussitôt décoré des logos et couleurs de Travail & Vie ainsi que de quelques lignes
de texte qui citent les activités de l’entreprise. Ceux-ci ont été distribués à plusieurs
prospects, notamment des starters (Cf. plus loin), et dans des espaces de coworking 82 .
Ces derniers sont intéressants car il y a de nombreuses personnes différentes qui
s’installent à ces bureaux et il y a de grandes chances que celles-ci jettent un coup d’œil
au bloc-notes par curiosité.
L’entreprise a également utilisé la presse spécialisée comme support. En effet, elle a
diffusé un article publicitaire dans le magasine Entreprendre. Enfin, le directeur
commercial continue de participer à des salons et envisage de davantage renforcer ses
réseaux professionnels.
4.4 La mise en pratique de la prospection
a) Introduction
Afin de pouvoir suivre la méthodologie décrite précédemment 83 , j’aurais pu décider de
décrire la manière dont la prospection auprès des agences de communication a été
réalisée au sein de Travail & Vie. Nous aurions dès lors commencé par définir la
stratégie et les prospects à contacter. Ensuite nous aurions essayé de mesurer la
prospection, puis aurions évalué les coûts et enfin testé les canaux afin d’identifier les
meilleurs.
Cependant, n’ayant pas moi-même agi sur le terrain pour cette mission, il me semblait
plus intéressant de parler d’un cas pratique auquel j’ai eu l’occasion de participer.
C’est pourquoi nous aborderons le cas de la prospection des starters.
Avant d’aborder ce cas, nous verrons brièvement les différents prospects qui
pourraient être intéressants et la raison pour laquelle nous avons analysé cette cible là.
82 Un espace coworking est un lieu de travail où des bureaux (souvent ouverts) sont loués à des
personnes qui désirent travailler en dehors de chez eux. L’espace de travail est partagé avec
d’autres individus, ce qui permet de développer son réseau de contact.
83 Cf. supra celle de l’ouvrage de « CLAYESSEN, Y., op.cit., p.17. » décrite à la page 72.
83

Enfin nous verrons comment nous sommes entrés en contact avec cette dernière et les
résultats que cela a apportés.
b) Choix des prospects et stratégie
Nous avons vu dans le chapitre précédent que Travail & Vie a mené des actions de
prospection auprès des entreprises du secteur du chocolat. C’est en analysant les
clients de Travail & Vie que nous avons pu identifier les secteurs principaux auxquels
appartiennent les entreprises clientes. Nous avons notamment évalué leur importance
en observant leur répartition dans le chiffre d’affaires. C’est le secteur du chocolat qui
s’est avéré être le plus important (près de 50% de son C.A). C’est pourquoi, elle voulait
profiter de sa réputation dans le secteur pour s’imposer encore davantage.
En plus de ceux-là, Travail & Vie a des clients qui font partie du secteur des
cosmétiques, de la communication, des télécoms, etc. Plusieurs ONG comptent parmi
les bons clients de Travail & Vie (bons car ils sont fidèles à l’entreprise et qu’ils
n’essaient pas de « presser les prix ». Ils sont en effet près à payer un peu plus cher
parce qu’ils veulent contribuer au projet social). Les ONG sont des entreprises
sensibles à l’aspect humain. C’est pourquoi, il faudrait davantage prospecter auprès de
ces dernières qui auront moins tendance à délocaliser ou à industrialiser.
Nous pourrions également proposer nos services de mailings aux fédérations de
syndicats ou aux politiques durant les campagnes électorales. Ces dernières étant
souvent organisées bien à l’avance, il faudrait les contacter longtemps à l’avance
(plusieurs années parfois) afin de voir si une collaboration est envisageable. Le fait de
collaborer avec une ETA pourrait également être positif pour leur image.
Une catégorie d’entreprises qui apparaît dans la liste des clients mais qui n’est pas
encore fortement présente est celle des « starters ». Travail & Vie a, depuis quelques
années, eu plusieurs collaborations avec des entreprises qui venaient de démarrer.
Deux d’entre elles sont d’ailleurs toujours d’actualité. C’est en se basant sur ces deux
bonnes expériences que nous nous sommes rendu compte que c’est une cible qui
s’avère intéressante. En effet, la caractéristique de ces entreprises est qu’elles
démarrent sur le marché. Elles n’ont donc pas encore beaucoup de capitaux et ne
84

savent pas (ou n’osent pas) faire de gros investissements dans des machines, bâtiments
ou autre. C’est pourquoi la sous-traitance de leur production est une bonne solution.
Cependant, ce n’est pas uniquement la caractéristique d’être « starter » qui est
intéressante. Il faut en effet que ces entreprises fassent partie du secteur industriel afin
qu’une manutention soit nécessaire. Si elles n’appartiennent pas à ce secteur, il y aurait
moins de main-d’œuvre nécessaire mais il y a peut-être d’autres besoins que nous ne
connaissons pas encore (ex : traiter leurs mailings étant donné qu’ils doivent encore se
faire connaître). C’est pourquoi, avant de directement prospecter, nous avons décidé
d’étudier les opportunités de cette cible afin de voir s’il existait un marché potentiel.
c) Analyse d’une nouvelle cible client
Nous n’avons pas choisi une méthode « classique » pour prospecter auprès des
starters. En effet, à la place de prospecter en direct auprès de la cible choisie, nous
avons décidé de nous concentrer sur les organismes qui les accompagnent. Il n’est pas
facile de trouver les différentes entreprises qui viennent de démarrer. De plus, les
toucher chacune séparément prend plus de temps que si on peut en atteindre plusieurs
à la fois.
Suite à cela, nous nous sommes posé la question suivante : « par le biais de quels
moyens, de quelles structures, allons-nous pouvoir toucher plusieurs cibles en même
temps ? ». Nous avons commencé par trouver les différents organismes qui offrent des
services d’aide et d’accompagnement aux starters (comme les centres d’entreprises 84 ,
ou les agences conseils en création d’entreprise). Ensuite, nous avons essayé de trouver
les endroits où ses dernières s’établissaient. De nombreux starters 85 travaillent dans des
espaces de coworking (car ils leur permettent de rencontrer d’autres indépendants et
de ne pas être seuls chez eux).
L’intérêt d’entrer en contact avec ces différents organismes était d’une part de nous en
apprendre plus sur les starters (sur leur nombre ainsi que les différents
secteurs
84 Cf. Glossaire
85 C’est ainsi qu’on appelle un dirigeant d’une entreprise qui démarre dans le langage courant.
85

auxquels ils appartiennent). D’autre part, il fallait expliquer aux organismes les
services que nous pourrions offrir aux starters. Ce genre d’échange d’informations
étant plutôt long, il était préférable de rencontrer des représentants de ces structures en
face à face. Afin d’obtenir un tel entretien, il fallait prendre un premier contact avec ces
derniers en vue de susciter leur intérêt à nous rencontrer. Pour cela, nous avons décidé
de les contacter téléphoniquement (c’est plus personnel et direct que par mail). Le
message que nous avons véhiculé était le suivant : « nous sommes une ETA (avec
projet social) et nous désirerions aider les starters en leur proposant des
collaborations. Nous avons déjà deux partenariats avec des starters où chacun d’entre
nous se trouve dans une solution win-win (en donnant un exemple concret).».
Nous avons au total contacté 13 organismes par téléphone et 11 ont accepté un
entretien en face à face (cela représente près de 85%). Une des deux organisations, que
nous n’avons pas pu rencontrer, n’était pas joignable. Le responsable de l’autre ne
voulait pas nous rencontrer car il ne voyait pas en quoi il aurait pu nous aider. Nous
n’avons dès lors eu qu’un réel refus de « coopération ».
Les rencontres se sont bien déroulées et nous ont permis de constater qu’il n’y a
finalement pas de réelles opportunités auprès de la majorité des starters. En effet, très
peu d’entreprises qui démarrent de nos jours se lance dans la production, l’industrie.
En revanche, celui des services est très en vogue. Beaucoup de nouveaux indépendants
que nous avons rencontrés exercent (plus précisément) des métiers de consultance. Ces
derniers ne sont donc pas intéressés par une collaboration avec une entreprise qui offre
des services manuels.
Cette démarche n’était cependant pas perdue car elle nous a apporté d’autres éléments
positifs. Tout d’abord, cela nous a donné la possibilité de parler de Travail & Vie (d’agir
sur son problème de « notoriété ») et de déposer plusieurs dépliants publicitaires dans
chaque organisme. Nous avons également envoyé des e-mailings à certains starters en
citant certains des services de Travail & Vie, notamment le traitement de mailings.
(Nous avons obtenu leurs adresses mail par certains organismes). Certaines
organisations nous ont même proposé de mettre un lien vers le site internet de Travail
& Vie sur le leur. A l’occasion d’une formation organisée dans un espace coworking,
86

nous avons eu l’opportunité de faire un pitch de 3 minutes pour présenter l’entreprise.
C’est suite à ce dernier que nous avons rencontré un client potentiel. Un starter qui
fabriquait des sandwichs et qui cherchait à sous-traiter leur préparation. D’autres
petites opportunités (comme pour des travaux de mailings)
L’étude de cette cible a donc finalement été enrichissante puisqu’elle a d’une part
permis d’entrer en contact avec un prospect important. D’autre part parce que grâce à
cette dernière, nous avons fait connaître Travail & Vie à plus d’une centaine de
personnes (déjà 60 individus rien qu’en participant à des déjeuners dans un espace
coworking).
Cette étude ayant été réalisée récemment, nous ne pouvons pas encore mesurer
l’impact à court terme de cette prospection. Mais nous savons que les résultats ne
seront pas très bons car jusqu’à présent, celle-ci n’a pas apporté de nouveaux clients
(hormis une négociation qui est toujours en cours avec un client potentiel). Il faudra
attendre encore quelques mois (voire plusieurs années) afin de voir si cette dernière a
eu un impact quelconque. Au moins, maintenant, si un des organismes rencontrés
entre en contact avec un starter qui a besoin de main-d’œuvre il pensera peut-être à lui
conseiller les services de Travail & Vie.
4.5 Recherche de nouveaux métiers
Comme expliqué dans la contextualisation du mémoire, la concurrence est importante
et certains métiers disparaissent. Travail & Vie doit dès lors chercher de nouvelles
niches. Cela n’est pas évident car les ETA proposent déjà une grande panoplie de
services, chacune étant spécialisée dans certains domaines. De plus, il n’est pas facile
de trouver un nouveau domaine où une main-d’œuvre (au prix de la Belgique) est
nécessaire. Cela fait d’ailleurs plusieurs années que de nombreuses personnes
(dirigeants d’ETA, fédérations, etc.) se penchent sur la question mais cela n’a jusqu’à
présent pas encore porté ses fruits.
L’idéal est de trouver une niche où la manutention peut être un argument de vente du
produit. Comme par exemple les produits artisanaux. Un des secteurs où l’on peut, par
exemple, créer des marchandises artisanales est celui de l’alimentaire. Celui-ci nous
87

semble particulièrement intéressant car on n’y trouve pas la concurrence des prisons et
peu de délocalisation. En effet, afin de traiter des produits alimentaires, il faut
respecter certaines normes et disposer d’une infrastructure adéquate (cuisine, frigos,
etc.). De plus, de nombreux produits alimentaires ne conservent pas longtemps ce qui
complique le transport vers l’étranger. Pour davantage réduire la concurrence de
l’étranger, on pourrait fabriquer des produits alimentaires qui sont artisanaux et
locaux. Ainsi ces derniers devraient être fabriqués localement (ce qui élimine la
concurrence de l’étranger).
La vente de produits alimentaires artisanaux et locaux semble donc être un débouché
intéressant. Ce concept n’est cependant pas révolutionnaire dans le secteur car d’autres
ETA proposent déjà des produits similaires. On trouve par exemple la vente de paniers
bio, de plats préparés, pâtisseries, etc. Ici, de nombreux acteurs sont déjà sur le marché,
la concurrence étant également rude. Dès lors, si nous nous lancions dans cette activité,
il faudrait se différencier des autres. A la fois des nombreux produits que l’on trouve
sur le marché mais également des autres ETA. Pour cela, il faudrait créer un produit de
bonne qualité et mettre en place une bonne campagne marketing qui mettrait en avant
le fait que ces produits soient frais, locaux et fabriqués par des personnes handicapées.
En essayant de chercher une activité dans le secteur alimentaire qui n’est pas encore
effectuée par d’autres ETA, les responsables de Travail & Vie ont eu l’idée de se lancer
dans la transformation alimentaire. Exemple : un fermier qui cultive ses fruits voudrait
les vendre en compote. Seulement, il n’a pas le temps de réaliser cette transformation.
Il pourrait dès lors demander à Travail & Vie de s’en charger.
Pour pouvoir réaliser ce nouveau travail, l’entreprise devra investir dans de nouveaux
équipements de cuisine, engager un cuisinier, etc. Ces investissements représentant un
coût non négligeable, il faudra au préalable effectuer une étude de marché afin
d’évaluer si l’activité permettra d’amortir ces derniers.
88

IV. CONCLUSIONS
A travers ce mémoire nous avons vu que l’environnement des ETA est très
concurrentiel et pousse les entreprises à devenir de plus en plus performantes. Dès
lors, offrir de l’emploi à des personnes handicapées devient un vrai challenge. On a
d’ailleurs vu à travers le cas de Travail & Vie que ce sont les plus faibles qui sont le plus
touchés car pour pouvoir satisfaire les exigences des clients, les travailleurs doivent
être flexibles et efficaces. Une structure de travail plus adaptée devrait, selon moi, être
créée pour accueillir ces travailleurs plus lourdement handicapés.
La complexité de maintenir des personnes handicapées au travail se reflète à travers la
situation difficile des ETA. Afin d’aider les ETA, un plan de relance leur a été accordé
par l’Etat. La libération de ces fonds a notamment permis la mise en place d’actions de
soutien au sein de l’entreprise Travail & Vie.
Ces pistes de solutions ont permis à Travail & Vie d’agir petit à petit sur les faiblesses
de l’entreprise. Si, depuis six mois, ces différentes pistes de solutions n’ont eu aucun
impact à très court terme sur les résultats de l’entreprise, selon Monsieur Thierry
Valentin, directeur commercial de Travail & Vie, les actions de communication et de
prospection commencent à porter leurs fruits. Cependant, les menaces du secteur
n’étant toujours pas écartées, la situation des ETA bruxelloises, dont fait partie Travail
& Vie, risque de rester très instable à l’avenir.
Dans le cas précis de Travail & Vie, j’ai eu l’occasion de constater que certains clients
semblent très fidèles à l’entreprise. Mais sachant que ces clients sont constamment à la
recherche de la solution la plus performante et la moins onéreuse, il existe un risque
pour qu’à l’avenir ils ne réitèrent plus leur contrat avec l’entreprise.
En effet, ce risque de perte de fidélité des clients est dû à la concurrence accrue dans le
secteur des ETA. Il existe trois acteurs majeurs qui entrent en compétition avec les
ETA :
89

- Les prisons
- Les phénomènes de délocalisation
- La tendance à remplacer des hommes par des machines
Offrir de l’emploi à des personnes handicapées dans un environnement qui se veut de
plus en plus performant et concurrentiel devient dès lors un vrai challenge. A travers le
cas de Travail & Vie, force est de constater que les clients sont très exigeants. Pour
respecter ces exigences, l’entreprise impose aux travailleurs d’être efficaces et flexibles.
Dès lors, il y a de moins en moins de place pour les travailleurs les plus faibles. Une
structure de travail plus adaptée devrait, selon moi, être créée pour accueillir ces
travailleurs plus lourdement handicapés.
Face à cette rude concurrence, j’ai constaté que les ETA ont peu de moyens d’agir. C’est
pourquoi, l’Etat aura très certainement un rôle à jouer dans leur redressement. Il
pourrait ainsi agir selon trois axes majeurs, c’est-à-dire :
- En régulant davantage le marché des ETA et en le protégeant à travers la mise en
place de mesures protectionnistes
- En réservant certains marchés publics aux ETA.
- En imposant (ou en incitant) aux entreprises privées et publiques d’engager un
certain quota de travailleurs handicapés. Une partie des obligations pouvant être
remplie en sous-traitant des travaux aux ETA.
Il est indispensable que l’Etat agisse globalement au travers de plans d’actions adaptés
à l’ensemble du secteur des ETA, et que chaque ETA entreprenne localement des
actions visant à soutenir sa propre entreprise. Ce projet m’a fait prendre conscience
qu’il existe une réelle nécessité d’aider le secteur des ETA tout entier, et non
uniquement l’entreprise Travail & Vie.
Les ETA sont des entreprises performantes qui offrent des services de qualité à des
prix compétitifs. Leur valeur ajoutée ? Un projet social.
90

V. LIMITES DU MEMOIRE
Au long de ce mémoire, j’ai été confrontée à un certain nombre de limites. Celle de la
confidentialité en a été la principale. En effet, dans mon étude de cas, je n’ai pas
toujours pu rentrer plus dans les détails car je risquais de divulguer des informations
confidentielles à l’entreprise.
La problématique des ETA étant fort large et très complexe, je n’ai hélas pas su
analyser chacune d’entre elles plus en profondeur. En effet, je pense que si on veut
étudier chacune d’entre elles en détails (avec des solutions ciblées), il faudrait écrire un
mémoire par problématique.
Enfin, le mémoire devait se réaliser durant une période déterminée. Toutes les
solutions proposées n’ont dès lors pas pu être testées au sein de Travail & Vie. De plus,
comme certaines des solutions ont été mises en place récemment, nous n’avons pas eu
assez de temps ni de recul pour pouvoir mesurer le réel impact de ces dernières.
91

VI. BIBLIOGRAPHIE
1. Document interne
# LANS, M., et al., Des marchés publics plus accessibles aux travailleurs handicapés,
Bruxelles, FEBRAP, Vade-mecum, 2012, 28p.
2. Livres et ouvrages
# BAUDINE, A., et al., Les entreprise de travail adapté en région wallonne, Charleroi,
AWIPH, 2010, 91p.
# BENAROYA, C. et MALAVAL, P., Marketing Business to Business, Paris, Pearson
Education, 2009, 701p.
# BEAUPAIN, G. et BELLEFLAMME, C., Le défi du genre pour les Entreprises de
Travail Adapté et les Centres de Formation Professionnelle, Bruxelles, co-édition de
la Fondation Roi Baudouin, de l’AWIPH et du Service PHARE, 2011, 86p.
# CLAEYSSEN, Y., et al., Le Marketing direct multicanal, Paris, Dunod, 2006, 327p.
# MEIER, O., Diagnostic stratégique, Paris, Dunod, 2011, 312p.
3. Revues
# EMMANUELIDIS, S., Objectifs sociaux et impératifs de rentabilité économique
dans les entreprises de travail adapté, in Reflets et perspectives de la vie
économique, 2004, n°3, pp. 87-95.
# QUOISTIAUX, G., Ateliers protégés en danger, in Trends tendances, 2011, 36 e
année, n°8, pp. 42-43.
92

4. Sources internet
# AFP, Indonésie: des ouvriers, encore moins bien payés qu'en Chine, se rebellent, In
RTBF, RTBF.be info, adresse URL :
http://www.rtbf.be/info/monde/detail_indonesie-des-ouvriers-encoremoins-bien-payes-qu-en-chine-se-rebellent?id=7533563
(page consultée le 7
juillet 2012).
# ANONYME, FAQ, In VLAB, VLAB, adresse URL :
http://www.vlab.be/nl/onbeperktemogelijkhedenfaq (page consultée le 30
juin 2012).
# AWIPH, Agence Wallonne pour l’Intégration des Personnes Handicapées, adresse
URL : http://www.awiph.be/ (page consultée le 20 octobre 2011).
# DEVILLERS, S., Deux buts de réinsertion, un marché, In La Libre, lalibre.be,
adresse URL : http://www.lalibre.be/actu/brabant/article/462061/deux-butsde-reinsertion-un-marche.html
(page consultée le 20 octobre 2011).
# DIRECTION DE L’INFORMATION LEGALE ET ADMINISTRATIVE
FRANCAISE, Emploi et handicap : établissements et services d'aide par le travail
(Esat), In Service-Public.fr, Le site officiel de l’administration française, adresse
URL : http://vosdroits.service-public.fr/F1654.xhtml (page consultée le 7 juillet
2012).
# EWETA, Moteur de recherche des Entreprises de Travail Adapté wallonnes, adresse
URL : http://www.leseta.be/ (page consultée le 30 juin 2012).
# FEBRAP, FEBRAP : Donner un sens durable à vos marchés, adresse URL :
http://www.febrap.be (page consultée le 5 juillet 2012).
# GESAT, Osez nos compétences. Salon du secteur protégé & adapté, adresse URL :
http://osez-nos-
93

competences.fr/pro/fiche/quest.jsp;jsessionid=702E07F257DE96B4EAB14C66E
58F68A1.gl1?pg=1000105034 (Page consultée le 27 octobre 2011).
# LOLOS, K., La représentation institutionnelle des ETA, In FEBRAP, FEBRAP
Donner un sens durable à vos marchés, adresse URL :
http://febrap.be/febrap_Donner_un_sens_durable_a_vos_marches.php?idt=50
(page consultée le 31 juillet 2012).
# NIZET, P., Handicapés lésés par les détenus, in Sudpresse, Sudpresse.be, adresse
URL :http://archives.sudpresse.be/emploi-concurrence-deloyale-handicapes-
leses-par-les_t-20110309-
H2ZN4R.html?queryand=handicap*&firstHit=0&sort=datedesc&by=20&when
=-1&pos=0&all=0&nav=0 (page consultée le 20 octobre 2011).
# TRAVAIL & VIE, Travail & Vie : Vos projets au cœur de notre atelier, adresse URL :
http://www.travie.be (page consultée le 7 juillet 2012).
5. Sources orales
Colloque : « les 20 ans de la FEBRAP » :
# CEYSENS, B., Quand la FEBRAP s’en mêle, in Bruxelles est-elle adaptée au travail
des personnes handicapées ? Colloque organisé par la FEBRAP, Bruxelles, le 29
novembre 2011.
# DE KEYSER, F., ETA et économie bruxelloise : un mariage complexe, in
Bruxelles est-elle adaptée au travail des personnes handicapées ? Colloque organisé par
la FEBRAP, Bruxelles, le 29 novembre 2011.
# DE WOLF, V., Les politiques sur le grill, in Bruxelles est-elle adaptée au travail des
personnes handicapées ? Colloque organisé par la FEBRAP, Bruxelles, le 29
novembre 2011.
94

# PERSOONS, C., Les politiques sur le grill, in Bruxelles est-elle adaptée au travail
des personnes handicapées ? Colloque organisé par la FEBRAP, Bruxelles, le 29
novembre 2011.
# VANDERMOTTEN, C., ETA et économie bruxelloise : un mariage complexe, in
Bruxelles est-elle adaptée au travail des personnes handicapées ? Colloque organisé par
la FEBRAP, Bruxelles, le 29 novembre 2011.
Entretiens :
# Entretien avec Monsieur Alsberge Frédéric, Directeur financier, Travail & Vie,
Le 30 mars 2012.
# Entretien Monsieur Baude Simon, Direction du service « Inspection et Audit »,
AWIPH, Le 6 juin 2012.
# Entretien avec Monsieur de Patoul Serge, Député bruxellois et Echevin à
Woluwe- Saint-Pierre, Le 2 mai 2012.
# Entretien avec Monsieur De Rouck Etienne, Président du Conseil
d’administration, La Serre Outil, Le 4 mai 2012.
# Entretien avec Monsieur Emmanuelidis Stéphane, Direction générale, Village
n°1, Le 30 avril 2012.
# Entretien avec Monsieur Godin Axel, Directeur général, Travail & Vie, Le 16
mars 2012.
# Entretien avec Madame Lolos Kaliopi, Coordinatrice, FEBRAP, Le 8 mai 2012.
# Entretien avec Monsieur Lans Michaël, Chargé de relations, FEBRAP, Le 14
mars 2012.
95

GLOSSAIRE
AWIPH 86 : Agence Wallonne pour l’Intégration des Personnes Handicapées
COCOF : Commission communautaire française. C’est une institution bruxelloise
compétente, dans certaines matières sociales et de santé, pour les institutions relevant
exclusivement de la Communauté française. (La COCOF est dotée du pouvoir législatif
envers ces institutions) 87 .
Centres d’entreprises : Ces centres offrent un hébergement à l’entreprise qui démarre,
ainsi que d’autres services de support afin d’aider la starter.
E-mailing : L’e-mailing a la même fonction qu’un mailing (Cf. ci-dessous). La seule
différence est que ce dernier est envoyé par courrier électronique et non par voie
postale.
ETA : Entreprise de Travail Adapté. Entreprise qui emploie principalement des
personnes handicapées. Elle a pour but d’assurer un travail utile et rémunérateur aux
personnes handicapées et de mettre en place des postes de travail adaptés à chacun
EWETA 88 : Entente wallonne des entreprises de travail adapté. C’est la fédération qui
représente les ETA wallonnes.
FEBRAP : Fédération Bruxelloise des Entreprises de Travail Adapté.
86 AWIPH, Agence Wallonne pour l’Intégration des Personnes Handicapées, adresse URL :
http://www.awiph.be/ (page consultée le 20 octobre 2011).
87 ANONYME, Lexique des termes utilisés sur ce site, In Infor-Homes Bruxelles, Infor-Homes
Bruxelles, adresse URL :
http://www.inforhomes-asbl.be/fr/index.php?option=com_glossary&id=31&Itemid=18 (page
consultée le 3 août 2012).
88 EWETA, Moteur de recherche des Entreprises de Travail Adapté wallonnes, adresse URL :
http://www.leseta.be/ (page consultée le 30 juin 2012).
96

Mailing : c’est un moyen marketing qui consiste à envoyer un (des) courrier(s)
publicitaire(s) par poste.
Personne handicapée : C’est une personne qui présente « une limitation importante de
ses capacités d'intégration sociale ou professionnelle suite à une altération de ses facultés
mentales, sensorielles ou physiques, qui engendre la nécessité d'une intervention de la
société. » 89
RTP : Régie du travail pénitentiaire
RMMG : Revenu minimum mensuel garanti. C’est le salaire minimum en vigueur en
Belgique.
SWOT : « Strenghts, Weaknesses, Opportunities and Threats. » Cette analyse permet
de faire ressortir les forces et les faiblesses de l’entreprise ainsi que ses opportunités et
ses menaces. Celle-ci se présente généralement sous la forme d’un tableau. Le haut du
tableau reprenant l’environnement interne de l’entreprise (ses forces et faiblesses) et le
bas du tableau l’environnement externe (opportunités et menaces).
VLAB 90 : Vlaamse Federatie van Beschutte Werkplaatsen. C’est la fédération flamande
des ETA.
89 AWIPH, Décret relatif à l’intégration des personnes handicapées., In AWIPH, Agence
Wallonne pour l’Intégration des Personnes Handicapées, adresse URL :
http://www.awiph.be/pdf/AWIPH/handicap_Belgique/decret_6_avril_1995.pdf (page
consultée le 3 août 2012).
90 ANONYME, FAQ, In VLAB, VLAB, adresse URL :
http://www.vlab.be/nl/onbeperktemogelijkhedenfaq (page consultée le 30 juin 2012).
97