Une nouvelle dynamique pour la gestion prévisionnelle des - Prism ...

Cahiers de Recherche PRISM-Sorbonne
Pôle de Recherche Interdisciplinaire en Sciences du Management
Une nouvelle dynamique pour la gestion
prévisionnelle des emplois
et des compétences
Dominique BARUEL BENCHERQUI
ISTEC
Alice LE FLANCHEC
Université Paris 1 Panthéon-Sorbonne, PRISM-Sorbonne
Astrid MULLENBACH SERVAYRE
IRG, Université Paris Est Créteil
CR-10-41
PRISM-Sorbonne
Pôle de Recherche Interdisciplinaire en Sciences du Management
UFR de Gestion et Economie d’Entreprise – Université Paris 1 Panthéon-Sorbonne
17, rue de la Sorbonne - 75231 Paris Cedex 05 http://prism.univ-paris1.fr/

Cahiers de Recherche PRISM-Sorbonne 10-41
Une nouvelle dynamique pour la gestion
prévisionnelle des emplois et des compétences
Dominique BARUEL BENCHERQUI 1
Alice LE FLANCHEC 2
Astrid MULLENBACH SERVAYRE 3
___________________________________________________________________________
Résumé :La loi de programmation pour la cohésion sociale du 18 janvier 2005 impose la
négociation triennale d’un accord sur la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des
Compétences (GPEC) dans les entreprises. Cette loi relance la dynamique de la GPEC en
entreprise. Ce papier s’intéresse aux évolutions récentes en ce domaine et montre, à l’appui
de l’analyse de 23 accords d’entreprise GPEC signés entre fin 2006 et début 2010, que trois
tendances particulières peuvent être observées. La première concerne une plus grande
individualisation des pratiques de GRH qui se trouve confirmée. La seconde porte sur
l’impact des accords de GPEC sur l’employabilité des salariés et la troisième porte un regard
particulier sur la situation des seniors et les apports de ces accords sur la gestion des plus
âgés.
Mots clé : gpec, compétences, employabilité, gestion des âges
___________________________________________________________________________
_________________
1
ISTEC
2
Prism Sorbonne, Université Paris 1 : flanchec@univ-paris1.fr
3
IRG, Université Paris Est Créteil
Ce papier a fait l’objet d’une communication
au Congrès AGRH de Saint Malo – 17/19 novembre 2010

INTRODUCTION
Ayant acquis une légitimité institutionnelle de part la loi de programmation pour la Cohésion
Sociale du 18/01/2005 (n°2005-32) dite « loi Borloo », la Gestion Prévisionnelle des Emplois
et des Compétences (GPEC) prend une nouvelle dimension au sein des entreprises.
La GPEC a connu historiquement quatre étapes dans son développement. La première étape
correspond à la fin des années 1960, où sont apparus les premiers modèles de gestion
prévisionnelle sociale. La seconde étape correspond, dans les années 1970 / 1980, au
développement de la gestion prévisionnelle (et préventive) de l’emploi (GPE ; GPPE). La
troisième étape, au cours des années 1990, a été marquée par la naissance - avec la
généralisation du concept de compétences – de GPEC en tant que tel. Cependant, cette
dernière, malgré la succession de modèles en la matière, a fait l’objet de critiques. Ainsi, les
entreprises (employeurs, partenaires sociaux, salariés) lui ont reproché d’être trop
quantitative, de ne pas impliquer suffisamment les salariés, d’induire des lourdeurs, d’être
trop complexe ou encore d’être portée uniquement par la DRH et non par les managers. Tout
ceci a entraîné son déclin précipité poussé par un contexte économique associant souvent le
concept de GPEC à celui de plan social (ou de PSE) et par l’évolution rapide de
l’environnement rendant difficile toute anticipation du futur. Enfin, une quatrième étape voit
le jour, depuis 2005 : la GPEC revient en force dans les entreprises sous l’impulsion, d’une
part, de la loi de programmation pour la cohésion sociale du 18 janvier 2005 qui donne à
l’employeur obligation de négocier sur cette dernière et, d’autre part, de la prise de conscience
du vieillissement de la population active (papy boom). Les objectifs de cette nouvelle GPEC
sont ainsi triples : gérer par les compétences, éviter les licenciements en traitant les problèmes
en amont et assurer l’employabilité des salariés. C’est à cette troisième étape que nous nous
intéressons ici afin d’étudier la manière dont cette nouvelle GPEC - que d’aucuns appellent
également GPEC de « seconde génération » - se met actuellement en place.
Plus précisément, un certain nombre de questions majeures se pose. La première concerne
l’individualisation des pratiques de GRH induites par ces accords. Ainsi, les accords de GPEC
favorisent-ils des pratiques plus individualisées des parcours de carrière ? La seconde
concerne l’employabilité des salariés. Les accords de GPEC permettent-ils de renforcer
l’employabilité et comment ? Enfin, une troisième question consiste à se demander quelle est
la place des seniors dans les accords de GPEC.
Nous définissons dans une première partie, les concepts de GPEC et de compétence, et
décrivons le contexte législatif justifiant le développement de la GPEC au cours du temps
avec un focus particulier sur la loi Borloo. Puis, dans une deuxième partie, nous nous
intéressons à la littérature scientifique concernant les liens entre la GPEC et
l’individualisation des pratiques de RH, d’une part, et l’employabilité des salariés, d’autre
part. Ce tour d’horizon théorique nous permet de déboucher sur une problématique de
recherche (troisième partie), visant à expliquer quelles sont les pratiques mises en œuvre par
les entreprises dans le cadre d’un accord de GPEC. Enfin, pour répondre à cette
interrogation, nous présentons, dans une dernière partie, les résultats d’une étude empirique
originale, réalisée à partir de l’analyse de contenu de 23 accords GPEC signés entre fin 2006
et début 2010 au sein d’entreprises françaises situées dans différents secteurs d’activité.
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1. DEFINITION DES CONCEPTS DE GPEC ET DE COMPETENCE
Après avoir défini la notion de Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences
(GPEC), nous présentons la manière dont la compétence elle même est abordée en économie,
en sociologie et en sciences de gestion avant de développer les enjeux actuels de la GPEC.
Enfin, nous exposons le contexte législatif en centrant l’attention notamment sur la loi Borloo
de 2005 qui donne un nouvel élan à la GPEC dans l’entreprise.
1.1. La GPEC dans la littérature : une représentation similaire selon les auteurs
Il convient, tout d’abord, de s’attarder sur le concept même de Gestion Prévisionnelle des
Emplois et des Compétences (GPEC). De la façon la plus simple, la GPEC peut être définie
comme une gestion anticipative et préventive des ressources humaines (Anact, 2007). La
représentation (cf. schéma 1) élaborée par Mallet (1991) nous permet ainsi de mieux
visualiser les étapes d’une démarche de GPEC.
Schéma 1. Démarche de la GPEC
Ressources actuelles
ressources futures
Analyse des écarts
politiques d’ajustement
Emplois actuels
emplois futurs
Source : d’après Mallet (1991)
On peut également signaler la définition de Citeau (2000) pour lequel « la GPEC consiste, à
partir d’une stratégie définie en termes d’objectifs, à élaborer des plans d’actions destinés à
neutraliser de façon anticipée les inadéquations quantitatives et/ou qualitatives entre les
besoins futurs (emploi) et les ressources humaines (compétences disponibles) ». Cette
définition rejoint celle de Thierry et Sauret (1993) qui proposent, sur le fondement du
diagnostic stratégique de l’entreprise, une GPEC consistant en « la conception, la mise en
œuvre et le suivi de politiques et de plans d’action cohérents » dans le but de réduire, de façon
anticipée, d’éventuels « écarts entre les besoins et les ressources humaines de l’entreprise ».
On retrouve, par conséquent, assez classiquement dans les conceptualisations proposées, une
démarche GPEC en six étapes :
- une analyse exogène des tendances de l’environnement ;
- un diagnostic stratégique interne ;
- un inventaire des ressources disponibles (ressources humaines, compétences),
- une définition des besoins (emplois) ;
- une analyse des écarts issus de la confrontation emplois / besoins ;
- la mise en œuvre de plans d’actions et scénarii successifs pour pallier ces décalages.
Pour synthétiser, nous pouvons donc dire qu’« une démarche de GPEC vise à anticiper des
changements et demande une projection dans le futur » (Bellini, 2009).
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1.2. Une approche de la compétence : des économistes aux sociologues en passant
par les gestionnaires
Nous proposons également de nous attarder quelque peu sur le concept de « compétence »
particulièrement prégnant au sein de la démarche de GPEC. L’accord « ACAP 2000 » des
entreprises de la sidérurgie conclu le 17/12/1990 définit ce construit comme « un savoir-faire
opérationnel validé ». Cette définition n’est pas sans rappeler celle de Meignant (1990) - qui
fut notamment DRH à Sollac (groupe Usinor) de 1989 à 1994 - pour lequel « la compétence
est un savoir-faire opérationnel validé, savoir-faire c’est-à-dire capacité à faire et pas
seulement à connaître, opérationnel, c’est-à-dire mis en œuvre concrètement en situation de
travail et validé c’est-à-dire reconnu par l’environnement » (ce dernier pouvant être les pairs,
la ligne hiérarchique et plus largement les parties prenantes extérieures à l’entreprise). Cette
définition appréhende la compétence en tant que concept situationnel. Alors que les anglosaxons,
notamment, envisagent cette dernière d’un point de vue motivationnel (Guerbette,
2009), l’approche en termes situationnel a l’avantage de permettre de gérer la compétence de
son apparition à sa mise en œuvre. Effectivement, comme le souligne Louart (2006) « à partir
du moment où l’on considère les compétences comme du savoir agir en situation, on ne peut
les déterminer à l’avance. Ce sont des combinatoires de ressources qui dépendent autant des
acteurs (de leur formation ou de leur expérience) que des contextes de leur activation. Gérer
les compétences, c’est donc en accompagner la construction ou les usages, par des dispositifs
obéissant à des rationalités procédurales et contingentes, en rapport avec des espaces temps
particuliers ».
La logique compétence a beaucoup évolué en France ces vingt dernières années. Comme le
souligne Dubar (2009) « ce n’est plus ni l’école ni l’entreprise (même coordonnées) qui
produisent les compétences dont les individus ont besoin pour accéder au marché du travail,
obtenir un revenu et se faire reconnaître : ce sont les individus eux-mêmes ». La compétence
appartient et est contingente à l’individu qui la met en œuvre et c’est en cela que l’on peut
parler de compétence individuelle. Defélix, Klarsfeld et Oiry (2006) précisent ainsi au sujet de
celle-ci qu’il « y a un relatif accord sur ce qu’est une compétence individuelle : une
combinaison de multiples ressources – liées à l’expérience ou à la formation de la personne,
mais aussi à la situation de travail dans laquelle elle se trouve – qui rend une personne au
travail « capable de… », dans un contexte précis ». Cependant, si les individus sont
responsables de l’acquisition et du développement de leurs compétences individuelles
entendues comme « l’interaction entre l’individu et la situation qu’il rencontre » (Guerbette,
2009) à laquelle il convient d’ajouter la motivation comme « source d’énergie indispensable
à ce que l’individu fasse acte de compétence » (Guerbette, 2009), il ne faut pas oublier qu’en
entreprise se rencontre également le concept de compétence collective définie comme « la
capacité reconnue à un collectif de travail de faire face à une situation qui ne pourrait être
assumée par chacun de ses membres seul » (Bataille, 2001) ou, plus précisément, comme se
situant « dans l’interaction entre un collectif de travail et un contexte organisationnel donné
(…), au sein de laquelle les individus manifestent de la coopération » (Guerbette, 2009). Dans
le même esprit, Retour et Krohmer (2006), soulignent que la gestion des compétences
collectives « vise un triple objectif : amélioration de la performance collective, de la
performance organisationnelle et de la performance individuelle ».
Dans le même temps, les entreprises mettent également en avant, notamment au sein des
référentiels métiers, les notions de compétences relationnelles et humaines, d’une part,
qu’elles qualifient de transversales ou de douces (« soft skills ») dans la mesure où elles sont
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orientées vers les interactions humaines (les qualités personnelles, l'attitude face au travail, les
aptitudes dans le domaine des relations avec les autres) et les compétences techniques, d’autre
part, attachées à un poste ou à un emploi (encore dites « hard skills »).
Enfin, aux concepts de compétence individuelle ou collective, de compétence humaine ou
encore technique, il convient d’ajouter et de distinguer le concept, somme toute très récent, de
compétence environnementale entendu comme « la gestion des compétences des parties
prenantes et multiples acteurs hors du champ de contrôle direct des entreprises, à savoir les
clients, fournisseurs, partenaires institutionnels et tous les acteurs dont l’action peut influer
sur l’entreprise ou le groupe » (Sanséau, 2009). Sanseau (2009), par ce concept et cette
définition, met en avant un nouveau type de compétence au sein de l’entreprise qu’il qualifie
également d’inter-organisationnelle en tant que « capacité de l’organisation à identifier, à
capter, à utiliser et à optimiser les ressources qui gravitent dans son environnement, à gérer
les relations avec les acteurs de son environnement, ressources et processus dont elle a
besoin pour sa survie et son développement ».
En résumé, force est de constater que le concept de compétence recouvre une réalité complexe
et multiple en cela qu’elle intègre des savoirs, des habiletés, des capacités etc. De plus et en
conséquence, LA compétence n’est jamais atteinte en soi puisqu’elle est amenée à se
développer et doit, en outre, se travailler afin de se maintenir et de se peaufiner.
1.3. De la compétence à la GPEC : le management par les compétences
Ainsi, toutes ces définitions du concept générique de « compétence » éclairent mais génèrent,
dans le même temps, un ensemble de questions. Ainsi, à quoi fait référence le management
des compétences ? Et quel est son lien avec la GPEC ? Pour répondre à la première de ces
interrogations, il convient de préciser que pour être « gérable, la compétence (…) doit être
ramenée à une dimension interprétable et formalisable, et dans une certaine limite
standardisable » (Bouteiller et Gilbert, 2009). De même, il faut garder à l’esprit que, tout
comme les métiers, les compétences sont amenées à naître (émergence de nouvelles
compétences), à évoluer et à disparaître. Ainsi, « la compétence que l’on cherche à gérer
s’inscrira toujours dans le temps et dans l’espace de l’individu et de l’organisation »
(Bouteiller et Gilbert, 2009). Le management des compétences peut ainsi être défini comme
« l’ensemble des actions managériales engagées par une ou des organisations afin de gérer
les compétences (…) en vue de mettre en œuvre une activité ou un processus d’action
déterminé » (Loufrani-Fedida, 2008).
Pour répondre à la seconde interrogation, le lien entre management des compétences et
gestion prévisionnelle des emplois et des compétences réside, notamment, dans la possibilité
d’articuler le premier à la stratégie de l’entreprise. Cette articulation a été effectuée par Le
Boulaire et Retour (2008) qui mettent en évidence 3 types d’approches : top down, bottom up
et investissement et alignement conjoints repris par Bouteiller et Gilbert (2009) : « soit, dans
l’approche classique « top-down », à partir de la déclinaison de la stratégie générale aux
compétences requises (alignement vertical), soit dans une approche « bottom up » (Resource
Based View), des compétences détenues à la stratégie (investissement), soit dans un double
processus d’investissement et d’alignement ». L’on peut en déduire que la GPEC s’appuie, en
conséquence, sur un volet collectif et un volet individuel (Citeau, 2000). Collectif, tout
d’abord, en ce sens qu’elle s’attache à détecter, en amont, les problématiques relatives à
l’évolution des métiers, des emplois, des compétences, des effectifs. Individuel, d’autre part,
4

car la GPEC a pour objectif d’assurer l’employabilité des salariés dans le cadre du parcours
professionnel de chacun. A ce titre, l’Anact (2007) identifie les enjeux (cf. tableau 1) d’une
démarche GPEC qui s’apparentent à une différenciation aspect collectif / aspect individuel.
Tableau 1 : Les enjeux d’une démarche GPEC
Entreprise
Enjeux économiques : sauvegarde de la
compétitivité
Enjeux de professionnalisation : adaptation
des compétences, reconversion
Enjeux démographiques : transmission des
compétences, maintien dans l’emploi
Enjeux sociaux : éviter les PSE, RSE
Salariés
Enjeux de développement professionnel
Enjeux de sécurisation et d’employabilité
Enjeux de visibilité des mutations et des
évolutions des métiers de l’entreprise
Enjeux de reconnaissance
Enjeux d’utilisation de ses droits
Source : d’après l’Anact (2007)
Nous voyons bien, ici, l’importance des enjeux tant pour les salariés que pour l’entreprise.
Mais que nous dit précisément la loi quant aux compétences et à la GPEC ?
1.4 Le cadre juridique
Les premières mesures législatives (cf. tableau 2) liées aux compétences concernent les
mesures de formation des salariés et celles du Plan de Sauvegarde de l’Emploi (PSE).
Tableau 2. Les différentes lois
Lois
Contenus législatifs
02/08/89 Donne obligation aux entreprises de consulter et d’informer le CE
sur l’évolution des emplois et des qualifications.
19/01/2000
17/01/2002
Etablissent un lien étroit entre l’obligation d’adaptation des salariés
à l’évolution de leur emploi et le droit à la formation
professionnelle.
04/05/2004 Renforce l’obligation de l’entreprise concernant le PSE.
L’employeur a une obligation de reclassement personnalisé des
salariés. Les conséquences en cas de non respect sont très lourdes :
condamnation pour licenciement abusif ou nullité du licenciement
avec obligation de réintégrer le salarié.
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La GPEC est inscrite dans le volet « emploi » de la loi de programmation pour la cohésion
sociale du 18/01/2005 (loi n°2005-32) et notamment au sein de l’article L.2242-15 du code du
travail. « Art. L. 2242-15 - Dans les entreprises et les groupes d’entreprises (…) de trois
cents salariés et plus, ainsi que dans les entreprises et groupes de dimension communautaire
(…) comportant au moins un établissement ou une entreprise de cent cinquante salariés en
France, l’employeur engage tous les trois ans une négociation portant sur :1° les modalités
d’information et de consultation du comité d’entreprise sur la stratégie de l’entreprise et ses
effets prévisibles sur l’emploi ainsi que sur les salaires. 2° la mise en place d’un dispositif de
gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, sur laquelle le comité d’entreprise est
informé, ainsi que sur les mesures d’accompagnement susceptibles de lui être associées, en
particulier en matière de formation, de validation des acquis de l’expérience, de bilan de
compétences ainsi que d’accompagnement de la mobilité professionnelle et géographique des
salariés (…)»
Avec la loi de 2005, la GPEC est donc devenue une obligation légale pour les entreprises de
300 salariés au moins et pour les entreprises et groupes de dimension communautaire. Son
non-respect peut entraîner une pénalisation. Cependant, si la loi oblige à entamer des
négociations, elle n’exige pas nécessairement qu’un accord soit conclu. Toutefois, des
mesures sociales et fiscales ont été instaurées tel que le nouveau régime social et fiscal des
indemnités de départ volontaire versées dans le cadre d’un accord de GPEC, prévu par
l’article 16 de la loi n°2006-1640 du 21/12/2006 de financement de la sécurité sociale pour
2007. Il convient également d’ajouter le dispositif baptisé Plan de Gestion Prévisionnelle de
l’Emploi et des Compétences (PGPEC) instauré en 2003 (décret n°2003-681 du 24 juillet
2003 et circulaire DGEFP n°2004/10 du 29 mars 2004) et relancé en 2007 (décret n° 2007-
101 du 25 janvier 2007) via le Ministère du travail, de l’emploi et de la formation
professionnelle. Ce dispositif est « destiné à favoriser la sensibilisation des dirigeants
d’entreprise à l’adoption d’une démarche de GPEC » (Bellini, 2009).
En ce qui concerne les seniors, la loi de 2005 a instauré un volet obligatoire portant sur « les
conditions de retour et de maintien dans l’emploi des salariés âgés et de leur accès à la
formation professionnelle » (L2242-19). Ainsi le législateur souhaite t-il que les entreprises
passent d’une « gestion par l’âge » (tout ce qui a trait au départ anticipé des seniors) à une
« gestion des parcours tout au long de la vie professionnelle ». Ces dernières sont donc
invitées à prolonger l’activité des seniors, ce qui est devenu une nécessité évidente d’un point
de vue économique (le taux d’emploi des 55-64 ans est, en France, de 38%, selon Eurostat
2008). De plus, la loi de Financement de la Sécurité Sociale (n° 2008-1330 du 17/12/2008,
art. 87) oblige les entreprises de 50 salariés et plus à signer un accord ou un plan d’action
portant sur l’emploi des seniors. Cet accord a une validité maximale de 3 ans. Entrée en
vigueur le 1/1/2010, cette loi prévoit une pénalité égale à 1% de la masse salariale en cas de
non signature d’un accord. Ce dernier doit comporter, notamment, un objectif chiffré de
recrutement ou de maintien dans l’emploi des seniors (50 ans et plus), au moins 3 actions
(parmi 6 domaines) en faveur de l’emploi des seniors et des modalités de suivi de cet objectif
et des actions. Les 6 domaines définis par la loi sont : le recrutement des salariés âgés dans
l’entreprise ; l’anticipation de l’évolution des carrières professionnelles ; l’amélioration des
conditions de travail et la prévention des situations de pénibilité ; le développement des
compétences et des qualifications et l’accès à la formation ; l’aménagement des fins de
carrière et la transition entre activité et retraite ; la transmission des savoirs et des
compétences et le développement du tutorat. Toutefois, comme le soulignent Guerin et Pijoan
(2009) « la révision du cadre institutionnel ne suffit pas pour faire évoluer et remettre en
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cause une culture centrée sur l’éviction des plus âgés du monde du travail ». Ainsi que le
confirme le Recueil « Bonnes pratiques Seniors » remis le 2/06/2009 à Laurent Wauquiez,
secrétaire d'État à l'Emploi auprès de la ministre de l'Économie, de l'Industrie et de l'Emploi,
« il apparait clairement que le préalable nécessaire à la protection des seniors (…) est
l’implication managériale suivie d’engagements et d’actes probants ». Parmi les actes cités à
l’issue de différents audits effectués dans le cadre de ce guide, on retrouve « le renforcement
de la gestion prévisionnelle des emplois, des compétences, des fins de carrière, de la
pénibilité ».
Ce tour d’horizon des différents concepts mobilisés ainsi que du cadre juridique en vigueur
nous amène à regarder les études déjà menées sur les accords de GPEC.
2. L’EMERGENCE D’ACCORDS SUR LA GPEC ET SON LIEN AVEC
L’INDIVIDUALISATION DES PRATIQUES, L’EMPLOYABILITE ET LA
RESPONSABILITE SOCIALE DE L’ENTREPRISE
On recense déjà un certain nombre d’études statistiques sur les accords collectifs dans le
champ de la GPEC à l’issue de la loi Borloo. Parmi ceux-ci l’on peut citer les résultats publiés
par le Ministère du Travail (2009), le Ministère de l’Economie, des Finances et de l’Emploi
(mission Fonds National de l’Emploi (FNE), 2008) ou encore ceux de Chappert et Martinet
(2008) ainsi que l’étude menée par Dietrich et Parlier (2007).
2.1. Premiers constats
Le premier constat est, tout d’abord, celui de l’accroissement du nombre des accords collectifs
signés en matière de GPEC. Ainsi, selon le Ministère de l’Economie, des Finances et de
l’Emploi (mission FNE, 2008), alors qu’entre 2005 et 2006, très peu d’accords ont vu le jour,
nous assistons depuis 2007 à une augmentation massive des signatures en la matière (cf.
schéma 2).
Schéma 2. Le nombre d’accords GPEC conclu par année
Source : Ministère de l’Economie, des Finances et de l’Emploi (mission FNE), 2008.
Par ailleurs, il existe quatre types d’accords de GPEC (Ministère de l’Economie, des Finances
et de l’Emploi, mission FNE, 2008) :
- des accords de méthode sur la négociation relative à la GPEC ;
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- des accords de GPEC « à froid » sans perspective ou menaces à terme de suppressions
d’emplois ;
- des accords de GPEC « à tiède » qui encouragent la mobilité en identifiant des
menaces sur certains emplois ou métiers ;
- des accords de GPEC « à chaud » qui organisent de manière anticipée la gestion d’une
restructuration.
Statistiquement, les accords signés en 2008 le sont majoritairement « à froid » (cf. schéma 3).
Ceci montre que la GPEC est davantage considérée comme une approche d’anticipation,
tournée vers la prévision et l’avenir que comme un moyen d’action destiné à réagir, dans
l’urgence, à des difficultés ponctuelles. Il existe donc une intégration dynamique du temps
dans la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences.
Schéma 3. Les caractéristiques des accords de GPEC signés en 2008
Source : Ministère de l’Economie, des Finances et de l’Emploi (mission FNE), 2008.
Sur le plan de la négociation collective, ces accords se font largement en concertation avec les
partenaires sociaux. Ainsi, « entre 2005 et 2007, 56% des accords GPEC avaient été signés à
l’unanimité par les organisations syndicales. Cette tendance se confirme en 2008 puisque
63% des accords sont signés à l’unanimité » (Ministère du Travail, 2009).
En ce qui concerne les contenus des accords (cf. tableau 3), il apparaît un certain nombre de
tendances quant aux thèmes abordés. Il en est de même en ce qui concerne les outils de
gestion des ressources humaines utilisés centrés sur la cartographie des emplois,
l’observatoire des métiers, le bilan des compétences et l’entretien individuel
Tableau 3. Le contenu des accords
Années Thème abordé % des accords
traitant du thème
• Entre 2005 et
2006
• 2007
• 2008
modalités
d’information et de
consultation des
institutions
représentatives du
personnel
• 28%
• 45%
• 86%
commentaire
• Peu d’accords traitent de ce thème
• On constante une croissance significative dans
le temps
2008 Mobilité 90% Les entreprises organisent la mobilité interne et/ou externe
des salariés
2008 Formation 80% La formation est un thème central. Les accords traitent de
l’articulation entre GPEC et formation. Le DIF et la VAE
constituent les deux thèmes principaux à ce niveau.
2008 Seniors 46% il s’agit d’une préoccupation présente. A ce niveau,
l’aménagement de fin de carrières par le temps de travail
et le tutorat sont privilégiés.
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Source : tableau adapté d’une étude du Ministère du Travail, 2009
Toutefois, au delà de ces constats descriptifs, l’objet de cet article est d’expliquer la nature des
accords qui se développent aujourd’hui en matière de GPEC à travers le prisme de leurs
relations avec l’employabilité des salariés et la gestion individualisée des compétences.
2.2. GPEC et individualisation des pratiques de GRH
Selon Joyeau et Retour (1999), « à l’aube des années 2000, la GPEC tend à sortir d’une
approche collective qui a dominé jusqu’au début des années 90 pour s’orienter vers une
démarche plus individualisée ». En ce début d’année 2010, l’on peut se demander ce qu’il en
est de cette tendance aujourd’hui et quelle est la place de la GPEC dans cette individualisation
des pratiques de GRH. Or, certains éléments d’analyse de travaux récents sur les accords issus
de la loi Borloo nous incitent à émettre l’hypothèse du prolongement de cette tendance à
l’individualisation. En effet, dans l’étude de Chappert et Martinet (2008), portant sur l’analyse
de 50 accords de GPEC, il apparaît que le développement personnel est considéré comme un
enjeu majeur de la GPEC (pour 33% des entreprises). De plus, l’étude sur 8 accords de GPEC
menée par Dietrich et Parlier (2007) met en avant que les dispositifs d’accompagnement
« favorisent une gestion individualisée des salariés et sont pensés à partir de la notion de
trajectoire ou de parcours professionnel », ce qui nous amène tout naturellement au concept
de l’employabilité. Effectivement, avec celui-ci la personne devient « responsable et acteur
de son projet professionnel et de son emploi » (Baruel Bencherqui, 2005).
2.3. GPEC et employabilité
Le concept d’employabilité naît en Angleterre vers 1900 : il fait alors référence à l’aptitude à
l’emploi « pour éviter que des pauvres non motivés, travailleurs occasionnels, indisciplinés et
instables ne viennent constituer de faux chômeurs » (Gazier, 1989). Le concept se développe
ensuite dans les années 30, notamment aux Etats-Unis, où il s’agit, dans un contexte de
chômage grandissant, de différencier les personnes aptes à occuper un emploi des autres. Le
sociologue Ledrut (1966) donne une version plus « française » de l’employabilité vue comme
« l’espérance objective ou la probabilité plus ou moins élevée que peut avoir une personne à
la recherche d’un emploi d’en trouver un ». Le concept va ensuite intégrer les capacités
personnelles et la définition va évoluer vers la « capacité relative d’un individu à obtenir un
emploi compte tenu de l’interaction entre ses caractéristiques individuelles et le marché du
travail » (Gazier, 2001). De plus, l’employabilité « se structure selon une temporalité longue,
en amont et en aval du changement d’emploi au cours duquel elle est posée de façon
explicite. Dans cette perspective la reconversion de la main-d’œuvre parait beaucoup plus
complexe à agencer que le reclassement entendu comme le retour à l’emploi » (Outin, 1990).
Dans une acception plus récente, l’employabilité peut être considérée comme ce qui permet
au salarié « de se maintenir en état de compétence, de compétitivité sur le marché (…), pour
pouvoir être, peut-être, embauché un jour, pour une « mission » précise et limitée, une
« prestation » déterminée. Ce sont des mots nouveaux pour une relation, en fait, ancienne :
celle du « professionnel » et de ses clients, la relation de service » (Dubar, 2007). Elle n’est,
en conséquence, ni figée, ni statique et s’accompagne nécessairement d’outils, de démarches
et de méthodes RH dans la mesure où « développer l’employabilité, c’est maintenir et
développer les compétences des salariés et les conditions de gestion des ressources humaines
leur permettant d’accéder à un emploi, à l’intérieur ou à l’extérieur de l’entreprise, dans des
conditions favorables » (Finot,2000).
9

Ainsi, l’entreprise qui souhaite développer l’employabilité de son salarié doit-elle créer les
conditions nécessaires et favorables à celle-ci c’est à dire l’impliquer dans le cadre d’un projet
professionnel. En conséquence, bien que l’employabilité soit une notion centrée sur l’individu
pouvant être entendue comme la capacité de cet individu à se maintenir ou à retrouver un
emploi à l’intérieur ou l’extérieur de l’entreprise et donc plus largement sur le marché du
travail, « pour une entreprise, développer l’employabilité de ses salariés c’est développer
leurs compétences mais aussi les conditions de gestion des ressources humaines permettant à
ces salariés d’accéder à un emploi à l’intérieur ou à l’extérieur de cette entreprise » (Baruel
Bencherqui, 2005).
Un certain nombre d’études s’intéresse à l’impact de la GPEC sur l’employabilité des salariés,
au moins en filigrane. Ainsi, l’étude de Chappert et Martinet (2008) apporte t-elle quelques
éléments de réponse à cette question. Selon les auteurs, il apparaît que l’employabilité est
considérée comme un enjeu prioritaire pour 27% des entreprises sur un échantillon de 50
entreprises. Dans le même sens, l’étude sur une sélection de 8 accords de GPEC, menée par
Dietrich et Parlier (2007) conclut que « ce dispositif fait de la GPEC une technologie visible
dont l’enjeu majeur est de prévenir les risques d’inemployabilité et de renouer avec la
dimension originellement préventive de la GPEC. La notion de compétence y supplante celle
d’anticipation pour articuler prévention et prévision d’emploi ».
Cela nous conduit à une seconde question de recherche : la GPEC favorise t-elle
l’employabilité ?
3. PROBLEMATIQUE ET METHODOLOGIE DE L’ETUDE EMPIRIQUE
3.1 Problématique : étude des pratiques mises en oeuvre par les entreprises dans
le cadre de la GPEC
A la suite de la littérature passée en revue précédemment, notre problématique de recherche
consiste à s’interroger sur les pratiques mises en œuvre par les entreprises en termes de
GPEC, depuis la promulgation de la loi « Borloo », à travers quatre angles de réflexion
particuliers : l’individualisation des compétences, l’employabilité, la situation des seniors et la
responsabilité sociale des entreprises. Ainsi, nous nous demandons si les accords de GPEC
signés depuis 2006 (donc après la loi Borloo) confirment : la tendance d’individualisation des
parcours de carrière (H1) et favorisent l’employabilité des salariés (H2). Un accent sera
également mis sur la question des seniors.
H1 : La GPEC favorise une gestion individualisée des parcours de carrière
H2 : La GPEC renforce l’employabilité des salariés
3.2. Méthodologie : une analyse qualitative du contenu de 23 accords d’entreprise
Pour tester nos deux hypothèses de recherche, nous avons choisi une méthodologie
qualitative, à travers l’analyse approfondie du contenu de 23 accords d’entreprises signés par
des entreprises entre fin 2006 et début 2010. L’échantillon est décrit dans le tableau 4 cidessous.
Les accords choisis sont tous des accords d’entreprises (et non de branche) afin de
rendre l’analyse plus comparable. Ils sont issus de secteurs diversifiés afin de renforcer la
validité de l’étude. Il s’agit d’accords disponibles sur Internet, ce qui nous a semblé être le
10

eflet d’entreprises qui souhaitent médiatiser leur politique de GPEC pour montrer que cette
démarche faisait partie intégrante de leur politique d’entreprise.
Tableau 4. Description de l’échantillon de l’étude
Entreprises signataires d’un accord GPEC
Date de signature de l’accord
AUCHAN 23/03/2009
COFIDIS 18/06/2008
COFIROUTE 16/10/2008
EDHEC 16/05/2008
ST MICROELECTRONICS 11/12/2006
ALSTOM 23/03/2009
SNCF 16/12/2008
AVIVA 17/12/2008
ACCOR 19/12/2008
SUEZ 03/12/2007
LE BON MARCHE 22/05/2009
MICHELIN 17/03/2009
PSA 06/04/2007
AXA 14/12/2007
CREDIT DU NORD 14/01/2010
RADIO FRANCE 11/03/2008
GROUPE BAYARD 26/03/2008
CEA 22/10/2008
CREDIT AGRICOLE MUTUEL DE NORMANDE 01/01/2008
SCHAEFFLER 11/02/2008
IBM 28/01/2009
WOLTERS KLUWER FRANCE 31/03/2009
SMABTP 18/12/2008
Sur le plan méthodologique, les accords sur la GPEC ont été scannés dans leur intégralité et
nous avons réalisé une analyse thématique du contenu de ces textes d’abord à l’aide du
logiciel Modalisa. Une grille d’analyse thématique a été constituée a posteriori (donc de
manière émergente) et l’analyse de contenu a été effectuée de manière systématique ainsi que
le recommande Berelson (1952). Ainsi, selon ce dernier, l’analyse de contenu doit être « une
technique de recherche pour la description objective systématique et quantitative du contenu
manifeste des communications ayant pour but de les interpréter ».
4. RESULTATS DE L’ETUDE
4.1. Vers de nouvelles pratiques de GPEC
Tout d’abord, certains thèmes apparaissent incontournables puisque l’ensemble des accords
étudiés les envisage : il s’agit des thèmes formation, compétences, stratégie, relations sociales,
mobilité (interne / externe), volet individuel, seniors et projet professionnel. Ce premier
niveau d’analyse indique donc clairement les priorités affichées par les entreprises en matière
11

de GPEC. Ainsi, il n’est pas étonnant de voir figurer l’aspect consultation / négociation avec
les instances de représentation du personnel (relations sociales) qui est un préalable
obligatoire en matière de mise en œuvre de la loi de 2005 ou encore le thème de la stratégie
qui – comme notre définition l’indique - constitue l’une des étapes incontournable d’une
démarche de ce type (« diagnostic stratégique »). De même, les thèmes de la formation et des
compétences apparaissent comme des fondamentaux à envisager dans un accord, sachant que
« les logiques de compétences doivent (…) s’accompagner d’une véritable politique de
formation » (Ben Aissa et De la Burgade, 2009). On retrouve également, dans chacun des
accords, un volet individuel centré très spécifiquement sur les salariés avec une volonté
affichée d’étudier au cas par cas la situation de ces derniers et le souhait très prégnant de leur
permettre de devenir pleinement acteurs et responsables de leur développement personnel et
professionnel. Enfin, toujours au niveau des thèmes « phares », on retrouve, sans surprise,
dans la mesure où cette réflexion s’inscrit dans une actualité forte, un accent particulier sur les
seniors et les mesures qui leur sont associées.
En termes d’outils, les accords consacrent majoritairement l’entretien professionnel ou de
carrière (23), la validation des acquis de l’expérience (VAE) (22), le bilan de compétences
(21), le droit individuel à la formation (DIF) (17), le plan de formation (ce dernier étant de la
responsabilité de l’employeur) (17) et le tutorat (15). Là encore, les résultats apparaissent peu
surprenants du fait, d’une part, de l’apparition récente de certains de ces outils : en effet, la
VAE est issue de la loi de modernisation sociale (n°2002-73) du 17 janvier 2002 et le DIF a
été consacré par la loi (n°2004-391) du 04 mai 2004 relative à la formation professionnelle
tout au long de la vie et au dialogue social. Quant au bilan de compétences, plus ancien (loi de
1991), il s’est véritablement doté d’un second souffle grâce à l’apparition du DIF et du congé
bilan de compétences. D’autre part, on retrouve sans étonnement une prééminence de
l’entretien professionnel / de carrière et du plan de formation qui sont parmi les outils
traditionnels et les plus usités des professionnels de la gestion des ressources humaines. Le
tutorat, quant à lui, semble effectuer une percée dans les entreprises ; la problématique des
seniors et du transfert de compétences à l’aube de départs massifs à la retraite (papy boom)
semblant pouvoir expliquer cet engouement fort. En revanche, un outil demeure plus marginal
au sein des accords étudiés : le congé individuel de formation (CIF) (11) qui apparaît sans
doute comme une redondance par rapport au DIF, même si les conditions d’accès et la durée
de l’action de formation, notamment, diffèrent grandement de l’un à l’autre. Il demeure
nonobstant présent... La mobilisation de ces outils montre que la logique « compétence »
renvoie à la co-responsabilité du salarié et de l’employeur en matière de formation. En effet,
« l’intérêt de la formation professionnelle et son influence sur les compétences vient du fait
que les nouvelles formes de compétitivité se déterminent de plus en plus par une élévation du
niveau des compétences et des savoirs utilisés dans le travail. (…). La formation
professionnelle constitue aujourd’hui une variable d’action privilégiée de la gestion des
ressources humaines comme levier de la performance économique et sociale des
entreprises ». (Ben Aissa et de La Burgade, 2009).
Les acteurs impliqués dans la démarche sont quasi systématiquement les instances de
représentation du personnel (IRP) ainsi que les managers (bien qu’Auchan et Cofidis ne
fassent pas mention de ces derniers). Bien entendu, les salariés ne sont pas en reste en tant
qu’acteurs de leur projet professionnel (thème présent dans l’intégralité des 23 accords) avec,
non seulement, comme nous l’avons évoqué, les outils que sont les CIF / DIF / VAE / bilan de
compétences, mais également la prise en compte de la mobilité professionnelle (présente
également dans la totalité des accords étudiés) qu’elle soit interne, externe, professionnelle ou
12

personnelle ; ces thèmes étant intégrés, enfin, plus globalement, au sein du concept
d’employabilité (présent au sein de 17 accords).
4.2. Une GPEC orientée vers une approche individualisée des parcours
L’étude thématique des accords permet, tout d’abord, de confirmer notre hypothèse H1 selon
laquelle la GPEC est orientée vers une approche individualisée des parcours. Une telle
démarche s’organise, en effet, assez classiquement, autour de deux dimensions : une
dimension collective permettant de détecter, en amont, les questions relatives à l'évolution des
métiers, des emplois et des compétences et ainsi de réduire, de façon anticipée, d’éventuels
décalages ; et une dimension individuelle visant à accompagner chaque salarié dans le
développement de sa trajectoire professionnelle et de ses compétences. L’idée sous jacente est
de faire converger la stratégie de l’entreprise et l’évolution des collaborateurs en une sorte
d’approche « gagnant – gagnant ». Or, la dimension individuelle apparaît, au sein de notre
étude, de façon plus prégnante que la dimension collective puisque, d’un côté, l’ensemble de
nos 23 accords l’envisage alors que, de l’autre, seulement 19 d’entre eux font mention de
politiques RH plus englobantes. Cela illustre bien le passage d’une approche collective
dominante jusqu’au début des années 1990 à une démarche plus individualisée, identifié par
Joyeau et Retour (1999). Parmi les actions orientées vers les individus, on retrouve, de façon
très itérative, celles envisagées sous l’angle des compétences comme la formation (professée
très largement dans la totalité des accords et confirmée par les résultats de l’analyse lexicale)
et les outils qui l’accompagnent à savoir le bilan de compétences ou encore la VAE présents
au sein des extraits suivants :
« Dans le contexte du marché et de l’industrie dans lequel évolue la Compagnie IBM France,
les collaborateurs d’IBM sont en droit de comprendre l’évolution des compétences et des
savoir-faire nécessaires. Ils doivent également pouvoir bénéficier de dispositifs de formation
et de réflexion sur les métiers et les carrières permettant à chacun de travailler sur ses
compétences, de maintenir son employabilité et de développer son évolution professionnelle,
avec le support de la hiérarchie » (accord GPEC IBM).
« L’information et la communication auprès des salariés, la bonne conduite de l’entretien
d’évaluation et professionnel, le développement de l’utilisation des bilans de compétences et
de la Validation des Acquis de l’Expérience (V.A.E.) et de la période de professionnalisation
constituent des moyens au service de l’identification des aspirations et des besoins des
salariés en terme d’évolution professionnelle » (accord GPEC ST Microelectronics).
Ce n’est donc pas un hasard si, parmi les outils les plus mis en avant au sein des accords
étudiés, figurent la VAE (au sein de 22 accords), le bilan de compétences (au sein de 21
accords) et le DIF (au sein de 17 accords) qui relèvent, par excellence, du droit individuel du
salarié. Le premier, la VAE permet à toute personne ayant 3 ans d’expérience, professionnelle
ou non, d’obtenir un diplôme, titre ou certificat de qualification professionnelle sans avoir à
suivre de formation initiale. Comme le soulignent Sanséau (2006) et Baruel Bencherqui
(2009), la VAE interroge mais également renverse le schéma traditionnel de l’évaluation.
Effectivement ce n’est plus l’« école » qui délivre des savoirs sanctionnés par des diplômes
mais le métier (et les compétences développées) qui permet, via la VAE, d’obtenir un
diplôme. Le deuxième, le bilan de compétences permet à tout salarié de faire un point sur ses
compétences, aptitudes et motivation afin de définir et / ou valider un projet professionnel et,
13

le cas échéant, un projet de formation. Il relève bien du droit individuel du salarié dans la
mesure où l’employeur ne peut, en aucun cas, exiger de ce dernier qu’il fasse un bilan de
compétences. Enfin, le troisième outil, le DIF « s’inscrit dans une approche de formation
professionnelle et dans la démarche de gestion des compétences développées par les
entreprises » (Ben Aissa et de la Burgade, 2009). Il permet à tout salarié, sous condition
d’une ancienneté minimale dans l’entreprise (un an pour un CDI à temps complet), de
cumuler 20 heures de droits à la formation par an, dans la limite de 120 heures cumulables sur
6 ans. La particularité du DIF vient du fait que cette formation se déroule hors temps de
travail (le salarié bénéficiant ainsi, en plus de son salaire, d’une allocation de formation
équivalente à 50% de son salaire net de référence). En faisant entrer le droit individuel à la
formation au sein des entreprises, la loi de 2004 a instauré un modèle tournant autour de
quatre éléments clés : la négociation, l’individualisation, la professionnalisation et le maintien
de l’activité tout au long de sa vie. Comme le soulignent Ben Aissa et de la Burgade (2009)
« il s’agit d’accorder le droit et l’initiative de la formation au salarié pour qu’il s’engage luimême
dans le développement de ses compétences et pour que la formation professionnelle lui
permette de mieux atteindre l’employabilité qu’il recherche ».
La formation apparaît ainsi nettement, au sein de notre analyse lexicale et thématique, comme
l’un des rouages voire comme l’instrument majeur d’une démarche GPEC plus individualisée,
ce qui confirme les travaux de Ben Aissa et de la Burgade (2009) dans la mesure où « dans
les entreprises engagées dans une « démarche compétence », la formation se trouve alors
placée au cœur d’une négociation individuelle entre le salarié et son employeur ».
L’ensemble des outils cités semble, de plus, davantage orienté vers le développement des
compétences individuelles plutôt que vers celui des compétences collectives. Il est donc bien
essentiellement question d’une logique de développement personnel (accompagnement
individuel, résolution au cas par cas des difficultés) qui illustre parfaitement l’enjeu majeur
annoncé par Chappert et Martinet (2008). C’est ce que conçoit Auchan qui entend « faciliter
l'évolution professionnelle des salariés en leur permettant d'être pleinement acteurs et
responsables de leurs développements personnels et professionnels ».
Les aspects collectifs ne sont toutefois pas absents des accords dans la mesure où 19 d’entre
eux en font mention et il ressort qu’un certain nombre de ces mêmes accords affiche
clairement la double orientation individuelle et collective de la démarche de GPEC. Toutefois,
la notion de «collectif» fait ici plutôt référence à l’émergence d’une cartographie de
l’ensemble des compétences de l’entreprise plutôt qu’au développement d’outils collectifs de
gestion prévisionnelle de l’emploi et des compétences. Dit autrement, les outils proposés sont
centrés sur le développement des compétences individuelles, considérées comme une
condition sine qua non de la bonne adéquation globale entre les besoins et les ressources de
l’entreprise en termes humains. Ainsi en est-il chez CEA qui envisage la GPEC dans une
double approche : individuelle et collective : « la gestion prévisionnelle des emplois et des
compétences doit être abordée à la fois par des approches collectives qui déclinent la
stratégie et les programmes en compétences requises pour les réaliser, et par des approches
individuelles qui s'appuient sur l'analyse des compétences de chaque salarié et leur évolution
possible et souhaitable dans le contexte d'emploi du CEA. Ces approches collectives et
individuelles sont complémentaires et doivent tenir compte des questions essentielles d'égalité
professionnelle et de diversité ».
On retrouve ainsi, conjointement, une GPEC permettant de développer les compétences et une
GPEC outil de gestion personnalisée des parcours professionnels. La réussite de cette
14

démarche suppose, certes, un salarié acteur de son projet professionnel, comme l’indiquent les
accords (cf extraits infra) mais également une vigilance managériale forte. A cet égard, IBM
se dit « en droit d’attendre que les collaborateurs se servent de ces différents outils pour
assurer la mise à niveau, le développement et l’acquisition de compétences et de savoir-faire
pertinents pour l’entreprise, et ce sous la responsabilité de leur management et le support de
la DRH ». Le manager ou le cadre de proximité, dans une acception plus francophone, a
véritablement un rôle à jouer au sein de cette démarche individualisée comme l’indiquent les
extraits suivants : « la hiérarchie de proximité joue un rôle majeur auprès des équipes.
L'entreprise fera en sorte que les hiérarchiques disposent d'une vision complète des
dispositifs et informations pour guider les salariés dans leur projet professionnel » (accord
GPEC SNCF) ; « les Managers : ils ont un rôle essentiel : ils sont à la fois, contributeurs à
l’analyse des besoins, initiateurs de l’expression des projets professionnels des
collaborateurs à travers l’entretien annuel et garants de l’accompagnement individuel sur le
terrain » (accord GPEC SMABTP).
« Pour chaque collaborateur, les enjeux et les orientations de l’entreprise doivent être
intégrés comme des vecteurs de développement personnel et chaque collaborateur est
encouragé à devenir le véritable acteur de sa mobilité, de son évolution professionnelle et de
son projet professionnel » (accord Cofidis).
« Sur le plan individuel, il s’agit de donner à chaque salarié les moyens d’être acteur face au
marché de l’emploi et de lui permettre de mettre en œuvre un projet professionnel adapté »
(accord SNCF).
4.3. Une GPEC qui favorise l’employabilité des salariés
L’étude thématique permet également de confirmer notre hypothèse H2 dans la mesure où
l’employabilité est considérée comme un objectif prioritaire dans 16 des accords GPEC
envisagés. Nous pouvons illustrer ce résultat à travers quelques citations de textes d’accords :
Ainsi, chez GDF-Suez, l’entreprise assure poursuivre et amplifier «une démarche permettant
de veiller à l'employabilité des salariés tout au long de leur parcours professionnel dans le
respect de la diversité, de l'équité et de l'égalité des chances». Chez Auchan, la démarche
GPEC « contribue (…) au développement de l'employabilité des collaborateurs». Chez Axa,
cette même démarche GPEC repose « sur les principes essentiels de développement de
l'employabilité des salariés, de transparence de l'information correspondante et d'implication
de l’encadrement». Ainsi, dans le même esprit, chez ST Microelectronics, « au travers de ces
différents objectifs, c’est la volonté de l’employabilité des collaborateurs de l’entreprise qui
est recherchée par la mise en place de plusieurs mesures permettant à chaque salarié de
rechercher une adéquation entre ses compétences et ses capacités professionnelles et la
situation objective du marché de l’emploi, ainsi que les besoins personnels qui peuvent être
exprimés et ressentis au cours des différentes étapes de la vie professionnelle». Ainsi donc,
l’employabilité est-elle très souvent envisagée comme l’objectif même de la mise en œuvre
d’une démarche de GPEC comme on peut encore le souligner chez Wolters Kluwer France,
une entreprise au sein de laquelle les outils de gestion prévisionnelle des emplois et des
compétences sont utilisés en vue de « développer l’employabilité des salariés » ou encore
chez SMABTP pour laquelle la GPEC permet « la sécurisation des parcours des salariés par
(…) le maintien de leur employabilité ».
15

D’autre part, le thème de la formation ressurgit ici encore dans la mesure où l’employabilité
prônée est très souvent assurée via la formation comme l’indiquent très clairement, par
exemple, Michelin, Le Bon Marché, le groupe Bayard et IBM au sein des extraits suivants :
«La formation doit permettre au salarié de développer ses compétences et maintenir son
employabilité tout au long de sa vie professionnelle» (accord GPEC Michelin) ;
«La formation doit également faciliter l'adaptation aux évolutions de l'entreprise ou à celles
du marché ou de l'environnement de travail. Elle est également l'un des moyens de favoriser
l'employabilité tant en interne qu'en externe, des collaborateurs de l'entreprise» (accord
GPEC Le Bon Marché) ;
«Il appartient aux directions de chacune des entreprises du groupe de définir, dans une
cohérence globale, les besoins et compétences nécessaires à l’avenir, de veiller à maintenir
l’employabilité de leurs salariés en assurant notamment, les actions de formation suffisantes
et des conditions optimisées de mobilité » (accord GPEC Groupe Bayard).
Les collaborateurs « doivent également pouvoir bénéficier de dispositifs de formation et de
réflexion sur les métiers et les carrières permettant à chacun de travailler sur ses compétences,
de maintenir son employabilité et de développer son évolution professionnelle, avec le support
de la hiérarchie » (accord GPEC IBM).
De plus, au-delà de ces deux résultats principaux, un certain nombre d’enseignements
complémentaires peuvent être effectués. Ainsi, la conciliation vie privée/vie professionnelle
n’apparaît pas comme une priorité mais 6 accords l’abordent néanmoins. Dans la plupart des
cas, cela concerne plus particulièrement l’aménagement de fin de carrière pour les seniors ou
l’aide à la mobilité. Deux entreprises se distinguent des autres, en la matière : il s’agit d’Axa
et de Wolters Kluwer France en ce qu’elles proposent une politique spécifique de télétravail.
4.5. Une GPEC au service de la gestion des seniors
Les accords étudiés dans le présent article nous montrent (cf. tableau 5) que toutes les
entreprises citées intègrent peu ou prou la gestion des seniors. Les points forts qui émergent
de ces accords montrent bien la transition amorcée, par les entreprises, autrement dit, le
passage progressif - et nécessaire - d’une gestion par l’âge à une gestion des âges. En effet, la
gestion des départs, qu’il s’agisse de départs anticipés, de pré-retraites ou d’allègement des
effectifs (autrement dit, la gestion par l’âge) demeure très présente au sein des accords. Ainsi,
Cofiroute « institue des dispositifs d’accompagnement au départ à la retraite et à la cessation
d’activité des collaborateurs en fin de carrière » ; Schaeffler propose à « tout collaborateur
de 55 ans et plus au moment de l’entrée en vigueur de l'accord » d’informer la direction du
personnel « de l'âge prévisible auquel il entend partir à la retraite, conformément à la
réglementation en vigueur. Par cette information, le salarié permettra à la direction du
personnel d'organiser au mieux de concert avec lui, les modalités de son départ » ; ou encore
IBM propose la mise en place d’un ensemble de mesures visant à « sortir » les plus âgés des
effectifs comme « à tire d’illustration (…) : une aide à la création d’entreprise sous forme
de prêt, de participation financière et/ou support - conseil à la création d’entreprise, un
Congé Sans Solde Indemnisé, pour des durées variables, jusqu’à 2 ans, des dispositifs de
temps partiel, une incitation au rachat de cotisations retraite, par la prise en charge partielle
des intérêts de l’emprunt conséquent engagé ». L’idée qui revient est donc bien celle
d’exclusion progressive des seniors ou / et de diminution des effectifs via les seniors par le
biais de mesures incitatives, d’aides, d’aménagement du temps de travail etc. En cela, on
16

etrouve bien la transition amorcée dans le mode de gestion des seniors identifié par Marbot
(2005, citée par Bellini et Duyck, 2009) c’est à dire le passage d’un modèle industriel au sein
duquel les seniors sont intégrés à un modèle post-industriel reposant sur l’éviction,
l’exclusion de cette catégorie de personnel. Certaines entreprises voient, en effet, dans le
phénomène démographique une occasion inespérée de diminuer leurs effectifs, d’augmenter
leur productivité, voire de sortir de la crise…
Toutefois, apparaît également très présente, au sein des mêmes entreprises, la gestion des âges
c’est à dire fondée, a contrario, sur le maintien en activité des seniors. A titre d’illustration, on
retrouve – au sein des accords étudiés – les leviers mobilisés par Loos-Baroin (dans Bellini et
Duyck, 2009) : instruments de pilotage des données démographiques ; conditions de travail ;
polyvalence et mobilité et gestion des carrières et des parcours professionnels ainsi que les
outils traditionnels de la gestion des ressources humaines et du contrôle de gestion sociale
(formation, VAE, gestion des carrières etc.) promus par Duyck (dans Bellini et Duyck, 2009).
Ainsi en est-il, de manière très globale, au sein de l’accord GPEC d’Alstom qui consacre
simultanément la gestion des carrières et des parcours professionnels, le transfert de
compétences et l’amélioration des conditions de travail, comme le montre l’extrait suivant :
« la direction et les organisations syndicales signataires (…) mettent l'accent sur la nécessité
: de développer les politiques RH et les pratiques managériales favorables à la construction
de parcours motivants et professionnalisant tout au long de la vie active; de développer des
formes d'organisation du travail qui favorisent les coopérations et la transmission des savoirfaire
au sein des collectifs de travail, et facilitent l' aménagement des fins de carrière; de
poursuivre l'amélioration des conditions de travail afin de réduire les facteurs dits de «
pénibilité » de tous les salariés, quel que soit leur âge ». Ainsi en est-il également de l’un des
outils classiques mis à la disposition du responsable / directeur des ressources humaines : la
formation comme le montrent respectivement ces extraits du CEA pour lequel « les besoins
de formation des salariés comptant 20 ans d'activité professionnelle ou âgés d'au moins 45
ans feront l'objet d'une attention particulière » ou d’IBM chez qui « à l’occasion de
l’établissement du Plan Prévisionnel Biennal, la Direction présentera un certain nombre
d’indicateurs permettant de mesurer les progrès réalisés en matière d’emplois des salariés de
50 ans et plus. Les indicateurs porteront notamment sur le nombre de jours de formation ».
La VAE et la mobilité ne sont pas en reste et demeurent très mobilisées dans la prise en
compte des seniors et la gestion des âges comme le montrent ces extraits. Ainsi, pour la
validation des acquis de l’expérience, chez ST Microelectronics, « afin de renforcer les
conditions de succès de la seconde partie de carrière de ces salariés, ceux répondant aux
conditions pour le bénéfice des dispositions relatives au bilan de compétences prévu à
l’article 1.2.1 ci-dessus, pourront engager une démarche de validation des acquis de
l’expérience ». Chez Accor « les salariés âgés de 45 ans et plus entrant dans un processus de
VAE tel que défini à l’article 10 du présent accord, bénéficient du financement des frais y
afférents (financement du congé d'une durée de 24 heures qui prendra la forme d'une absence
autorisée payée). De même, les éventuelles formations complémentaires seront considérées
comme prioritaires et mises en œuvre dans le plan de formation de l’établissement dès que la
VAE aura eu lieu et après avis du jury de validation ». Pour la mobilité, chez SMABTP
« l’âge ne doit pas être un obstacle à la mobilité tant géographique que fonctionnelle. Pour
les collaborateurs de 55 ans et plus un accompagnement personnalisé est proposé par le
manager ». Chez ST Microelectronics, les collaborateurs en fin de carrière sont directement
concernés par la notion de Parcours Professionnel Spécifique (PPS) qui prévoit notamment
« un accès privilégié à la mobilité sur les postes accessibles en journée pour les salariés
17

ayant passé plus de vingt années en salle blanche en horaire d’équipe posté (travail de
nuit...) ». On retrouve donc, simultanément, dans cet extrait, les notions de mobilité et
d’amélioration des conditions de travail, l’une étant envisagé dans le but de promouvoir la
seconde. Enfin, n’oublions pas de citer « la transmission des savoirs » très présente dans les
accords (13) qui non seulement permet de « valoriser les seniors » mais également de tisser un
lien intergénérationnel au sein de l’entreprise.
Certes, ces « professions de foi » demeurent des écrits et mériteraient, en conséquence, d’aller
« y regarder de plus près » afin de constater la réalité sur le terrain des démarches mises en
oeuvre. Néanmoins, les signataires et donc les négociations engagées auparavant avec les
partenaires sociaux laissent présager des efforts et de la bonne volonté des entreprises en la
matière même si, comme le souligne l’Anact (2009), il n’existe pas, en ce qui concerne le
maintien en emploi des seniors de « one best way ». En outre, si la gestion des âges s’inscrit,
certes, au sein d’une actualité sociale et académique brûlante, elle semble également se
dessiner comme l’un des enjeux, l’un des défis de la fonction RH pour les années à venir, le
management des hommes nécessitant, en effet, d’attirer et de retenir les jeunes talents et, dans
le même temps, de maintenir en activité les seniors compétents et motivés (Duyck dans
Bellini et Duyck, 2009).
Entreprise
Tableau 5. La gestion des seniors dans les accords étudiés
Actions principales en faveur des Seniors
ACCOR Entretien de seconde partie de carrière ; repositionnement professionnel interne ; accès à la formation ;
aménagement de fin de carrière ; évolution en externe
SUEZ Bilan de carrière ; programme d’adaptation et d’accompagnement ; développement de l’employabilité ;
prise en compte des travaux pénibles
LE BON MARCHE
MICHELIN
PSA
AXA
CREDIT DU NORD
RADIO FRANCE
GROUPE BAYARD
CEA
AUCHAN
Accès à la formation ; bilan de compétences ; entretien de mi-carrière pour les 45 ans et + ; transmission des
savoirs et des savoir-faire ; accompagnement des collaborateurs de 55 ans et +
Accès à l’emploi : mobilité interne ; entretien professionnel de 2 ième partie de carrière ; prise en compte des
conditions de travail ; accès à formation ; transmissions des savoirs ; aménagements de fin de carrière
Transmission des savoirs et des savoir-faire ; bilan professionnel ; mobilité interne ; aménagement de fin de
carrière
Entretiens mi-carrière ; sécurisation des parcours professionnels
La direction et les OS ont convenu de négocier un projet d’accord sur le thème des seniors séparé de
l’accord de GPEC
Les parties signataires doivent conclure un accord spécifique sur la politique de la gestion des âges
Bilan de compétences ; point carrière ; vae ; prise en compte de la pénibilité concernant des métiers
identifiés
Poursuite de l’activité ; formation ; transmission des savoirs ; perspectives de départ en retraite
Formation ; bilan de compétences ; aménagement de fin de carrière
EDHEC Bien qu’il soit mentionné (p.5 de l’accord) que le groupe apportera une attention particulière aux « seniors »
la seule mesure mentionnée concerne l’accompagnement à la constitution du dossier retraite
COFIDIS
COFIROUTE
ST
MICROELECTRONICS
ALSTOM
Entretien de 2 ième partie de carrière ; transmission de connaissances et d’expériences ; aménagement de fin
de carrière ; module de formation pour aider les salariés à préparer leur retraite
Formation (priorité d’accès au DIF pour les + de 45 ans ainsi qu’au bilan de compétences) ; aménagement
de fin de carrière ; valorisation de l’expérience
Entretien de seconde partie de carrière ; vae ; bilan de compétences ; formation ; lutte contre la pénibilité du
travail ; transmission des savoirs et des savoir-faire
Tutorat ; formation ; aménagement de fin de carrière
SNCF Suppression des retraites d’office ; lutte contre la pénibilité du travail ; transmission des savoir-faire ;
développement de politiques RH pour des parcours motivants et professionnalisants
18

AVIVA Développement des capacités professionnelles ; changement d’orientation professionnelle par la mobilité ;
transmission des savoirs et des savoir-faire
CREDIT AGRICOLE
MUTUEL DE
NORMANDIE
SCHAEFFLER
IBM
WOLTERS KLUWER
FRANCE
SMABTP
Formation professionnelle
Mobilité interne ; aide au départ à la retraite
Bilan d’étape professionnelle ; accès à la formation ; lutte contre la pénibilité du travail ; transmission des
expériences ; mobilité professionnelle ; aménagement de fin de carrière
Anticiper l’évolution des carrières ; transmission des savoirs et des compétences ; accès à la formation ;
aménagement de fin de carrière
Entretien personnalisé ; transmission des connaissances et de l’expérience ; VAE ; accès à la formation
En synthèse, l’étude menée (cf. tableau 6) nous a permis de mettre en exergue trois thèmes
principaux dans les accords de GPEC étudiés : une approche individualisée de la démarche de
GPEC, une volonté de développement de l’employabilité et une gestion plus prégnante des
seniors.
Tableau 6. Les apports des accords GPEC analysés
Mesures
phares des
accords de
GPEC
Principaux outils utilisés Objectifs pour les salariés Objectifs pour les
entreprises
Approche
individualisée
Développement
de
l’employabilité
Gestion des
seniors
- Formation (DIF, VAE,
bilan de compétences,
plan de formation)
- VAE
- Bilan de compétences
- DIF
- Vigilance managériale
(entretiens professionnels,
de carrière,
accompagnement
individuel, analyse des
besoins)
- VAE
- Bilan de compétences
- Formation (DIF, CIF,
période et contrat de
professionnalisation,
contrat d’apprentissage,
plan de formation)
- Accès à la formation
- Transmission des savoirs
via notamment le tutorat
- Entretien de seconde
partie de carrière
- Aménagement de fin de
carrière
- Développement des
compétences dans le
cadre d’un
développement
professionnel
- Développement des
compétences dans le
cadre d’un
développement
personnel
- Bien être
- Mobilité / réorientation
professionnelle et / ou
professionnelle
- Sécurisation des
parcours professionnels
- Développement des
compétences dans le
cadre de l’évolution des
emplois
- Optimisation du
déroulement de carrière
- Maintien dans l’emploi
- Développement
professionnel avec des
perspectives de
déroulement de carrière
- Faire face à l’évolution
des emplois et aux
mutations de
l’environnement
- Bien être des salariés
- Mobilité interne et / ou
externe
- Faire face aux
mutations de
l’environnement
- Rendre les salariés
promoteurs et
facilitateurs du
développement de
l’entreprise
- Respecter l’obligation
légale (sous peine de
sanctions)
- Conserver, au sein des
entreprises, les
compétences clés
notamment celles qui
font la différence avec
la concurrence
19

Il convient, en outre, de souligner la récurrence d’un thème parmi nos accords et, a fortiori,
parmi ces « mesures phares » : la formation. Il apparaît, en effet, pour chacune d’entre elles,
que l’outil privilégié pour accéder au but recherché est la formation via, très souvent, d’autres
outils tels que le plan de formation, le droit individuel à la formation, le bilan de compétences
ou encore la validation des acquis de l’expérience. Ainsi la formation serait-elle la voie royale
choisie pour gérer préventivement et de façon prévisionnelle les ressources humaines ? On
sait, en tout cas, depuis fort longtemps, que GPEC et formation sont indissociables et cette
étude confirme bien cette évidence.
Conclusion
Le travail mené sur l’ensemble des 23 accords de GPEC signés nous a permis de valider nos
deux hypothèses de départ à savoir que la GPEC favorise une gestion individualisée des
compétences (H1) ainsi que l’employabilité des salariés (H2). En effet, il apparaît que le
salarié est considéré par les partenaires sociaux (employeurs et représentants du personnel)
comme le véritable acteur de son parcours professionnel et c’est la raison pour laquelle les
accords entendent promouvoir les outils et les moyens lui permettant de mener à bien ce
projet ; ceux-ci contribuant, à terme, au développement de son employabilité au sein de
l’entreprise ou en dehors de celle-ci. En outre, l’émergence – au sein de 15 accords – d’un
thème a priori en dehors du champ d’analyse de la GPEC : la Responsabilité Sociale de
l’Entreprise (RSE) ouvre une perspective supplémentaire à ce travail en faisant entrer la
Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences dans le « sacro saint » périmètre des
responsabilités auxquelles l’employeur se doit de répondre. Sur le plan méthodologique, les
résultats sont limités à la faiblesse de notre échantillon et, de façon plus large, sur le plan
académique, peu de recherches vont, à notre connaissance, dans ce sens. C’est la raison pour
laquelle nous n’avons pas désiré nous focaliser davantage sur ce point mais nous souhaitons
néanmoins ouvrir la voie à d’éventuelles recherches futures, sur le terrain, auprès des acteurs
clés en entreprise, afin d’étudier le(s) lien(s) entre la GPEC et la RSE, l’employabilité et la
RSE, qui sont des champs qui restent encore peu explorés aujourd’hui.
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22

Liste des cahiers de recherche du PRISM – ANNEE 2010
N° Titre Auteurs
CR-10-01 Vers une approche constructionniste de la valorisation de
l’entreprise
J.-J. Pluchart,
L. Barbara
CR-10-02 « Tu pousses le bouchon un peu trop loin, Maurice ! » Vers un
repérage des leviers publicitaires influençant les enfants.
Application au domaine alimentaire
V. Nicolas-Hémar
CR-10-03
De la nécessité de prendre en considération simultanément les
différents contextes sociaux des enfants pour comprendre leur
comportement alimentaire
P. Ezan, M. Gollety, N.
Guichard,
P. Ezan, M. Gollety, N.
Guichard,
V. Nicolas-Hémar
CR-10-04 La valeur économique du brevet « bloquant » A. Bami, G. A. Shiri
CR-10-05 Etude exploratoire sur l’effet des dimensions de la couleur des
sites de marque sur les préférences des enfants
H. Ben Miled-Chérif, N.
Bezaz-Zeghache
CR-10-06 Gestion tribale de la marque et distribution spécialisée : le cas
Abercrombie & Fitch
J.-F. Lemoine,
O. Badot
CR-10-07 Le knowledge management et la communication financière de
l’entreprise : principes, leviers et mise en œuvre
J.-J. Pluchart,
S. Ayoub
CR-10-08 The impact of social and environmental variables on S.-E Gadioux
performance: a panel data application to international banks
CR-10-09 Les relations entre la performance sociétale et la performance
financière des organisations : une étude empirique comparée des
banques européennes et des banques non européennes
S.-E Gadioux
CR-10-10
CR-10-11
CR-10-12
CR-10-13
Le changement organisationnel des Entreprises Socialement
Responsables (ESR)
L’influence de la familiarité et de l’intérêt pour la catégorie de
produit sur l’innovativité et le comportement innovateur du
consommateur : une approche modérée par le bouche à oreille
L'impact conjoint des variables situationnelles et individuelles sur
les réactions du consommateur face à un nouveau produit: d'une
étude exploratoire qualitative à un essai de modélisation
Coordination, engagement et RSE au cœur de la quête
managériale du changement perpétuel
J.-J. Pluchart,
D. Gnanzou
A. Sellami
A. Sellami
O. Uzan,
B. Condomines
CR-10-14 De l’homo métis à l’homo academicus J.-J. Pluchart
CR-10-15
L’opérationnalisation du succès de carrière : intérêts et limites
E. Hennequin
des méthodologies actuelle
CR-10-16 Quelle réussite professionnelle pour les enseignantschercheurs
E. Hennequin
?
CR-10-17 La confiance institutionnelle en question J.-J. Pluchart
CR-10-18 L’impact des mécanismes internes de gouvernement de H. Ben Ayed-Koubaa
l’entreprise sur la qualité de l’information comptable
CR-10-19 La gouvernance des entreprises socialement responsables J.-J. Pluchart
CR-10-20 Les mécanismes de régulation du marché du coaching : les H. Cloet
conventions
CR-10-21 How R&D Competition affects Investment Choices T. Lafay, C. Maximin
CR-10-22 Les stratégies d’innovation dans le commerce indépendant de J.-F. Lemoine
proximité
CR-10-23 Optimal dynamic demands in commodity futures markets with a
stochastic convenience yield
C.Mellios
P. Six
CR-10-24 Comment le site internet d’une enseigne modifie le comportement R. Vanheems
de ses clients en magasin
CR-10-25 Les violences familiales : une problématique organisationnelle ? E. Hennequin
N. Wielhorski
CR-10-26 Etat de l’art sur l’harmonisation vie privée – vie professionnelle
des salariés
S . Kilic

CR-10-27
CR-10-28
Les mécanismes de régularisation du marché du coaching : les
conventions
La diffusion de la fraude en entreprise, le cas de la collusion
tacite
H. Cloet
P. Jacquinot
A. Pellissier-Tanon
S. Strtak
CR-10-29 Agent virtuel et confiance des internautes vis-à-vis d’un site Web JJ. Lemoine
JJ. Notebaert
CR-10-30
Peut-on encore lancer un programme de recherche en
management stratégique ?
S. Edouard
A. Gratacap
CR-10-31 Equivalent Risky Allocation S. Plunus
R. Gillet
G. Hubner
CR-10-32
CR-10-33
CR-10-34
CR-10-35
CR-10-36
CR-10-37
CR-10-38
Voluntary financial disclosure, introduction of IFRS and the setting
of a communication policy: An empirical test on SBF French firms
using a publication score
RSE et développement des populations pauvres du sud : Une
analyse relative aux OMD comme cadre d’analyse
macroéconomique du développement.
The Traditional Hedging Model Revisited with a Non Observable
Convenience Yied
L’intégration de la biodiversité : un nouveau risque pour
l’entreprise ?
Transparency and Market Quality : An Analysis of the Effect of
MiFID on Euronext
Do MNEs engage in hierarchical location choice?
Evidence from U.S and European FDI in china
L’influence du genre des individus sur la répartition des rôles
entre conjoints lors d’une décision d’achat complexe
H. De La Bruslerie
H. Gabteni
D. Gnanzou
C.Mellios
P. Six
S. Gaultier-Gaillard
F. Pratlong
B. Soltani
M. Jerbi
H .M . Mai
J.L Mucchielli
P. Yu
Q. Wang
C. Riche
CR-10-39
Le genre et le leadership : l’importance d’introduire les traits de
personnalité des leaders
S. Saint-Michel
CR-10-40 Venture Capital and the Financing of Innovation D. Trabelsi
G. Shiri
CR –10-41
Une nouvelle dynamique pour la gestion prévisionnelle des
emplois et des compétences
D. Baruel Bencherqui
A. Le Flanchec
A. Mullenbach Servayre