Le repreneuriat d´entreprise en Wallonie et Belgique - IWEPS

et cédant devraient se rencontrer un certain nombre de fois par an, à des
moments déterminés afin de prendre du recul et d’échanger réellement,
même sur des questions épineuses.
Les auteurs conseillent également, au cédant, de se séparer des symboles
de pouvoir, comme par exemple le bureau du directeur général, afin de
sceller la transmission. Ce faisant, le cédant indique que quelqu’un d’autre
détient dorénavant la gestion quotidienne. Dans certains cas, on peut aller
plus loin dans le détachement symbolique, comme par exemple par un
déménagement à distance suffisante de l’entreprise.
Une transmission réussie suppose également une officialisation de
l’opération, par exemple en communiquant officiellement la passation aux
collaborateurs et autres stakeholders. Ce faisant, on réduit le risque de voir
le cédant se cramponner à son poste et celui-ci fait savoir qu’il n’est plus
le responsable de l’entreprise.
La septième recommandation concerne les « devoirs de génération
cédante », à savoir la préparation du nouveau rôle, l’organisation des
aspects financiers, fiscaux et juridiques de la transmission et la création de
règles transparentes pour la propriété et la gestion de l’entreprise
familiale. Sans cette préparation, selon les auteurs, la génération suivante
sera confrontée à des problèmes importants. A l’inverse, une bonne prise
en compte de ces devoirs induira la confiance chez les successeurs, les
collaborateurs, et autres acteurs présents. En outre, elle contribuera à ce
que la transmission fasse partie de la vie de la firme et devienne un
système dont la génération suivante pourra s’inspirer.
La recommandation suivante, « N’offrez pas tout aux successeurs
(familiaux) », postule l’idée que l’engagement du successeur sera plus
forte s’il contribue activement, sur le plan financier, à l’acquisition de la
propriété juridique de l’entreprise.
L’avant dernier conseil invite le cédant à ne travailler avec un manager
externe que s’il est disposé et prêt à un partage du pouvoir avec ce
dernier. Cela signifie que le manager externe sera impliqué dans la
planification stratégique et dans la politique de gestion. Dans le cas
contraire, s’il est écarté des décisions stratégiques, le recours à un tel
manager ne se justifie pas et peut être source de tensions.
55