Le repreneuriat d´entreprise en Wallonie et Belgique - IWEPS
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<strong>et</strong> cédant devrai<strong>en</strong>t se r<strong>en</strong>contrer un certain nombre de fois par an, à des<br />
mom<strong>en</strong>ts déterminés afin de pr<strong>en</strong>dre du recul <strong>et</strong> d’échanger réellem<strong>en</strong>t,<br />
même sur des questions épineuses.<br />
<strong>Le</strong>s auteurs conseill<strong>en</strong>t égalem<strong>en</strong>t, au cédant, de se séparer des symboles<br />
de pouvoir, comme par exemple le bureau du directeur général, afin de<br />
sceller la transmission. Ce faisant, le cédant indique que quelqu’un d’autre<br />
déti<strong>en</strong>t dorénavant la gestion quotidi<strong>en</strong>ne. Dans certains cas, on peut aller<br />
plus loin dans le détachem<strong>en</strong>t symbolique, comme par exemple par un<br />
déménagem<strong>en</strong>t à distance suffisante de l’<strong>en</strong>treprise.<br />
Une transmission réussie suppose égalem<strong>en</strong>t une officialisation de<br />
l’opération, par exemple <strong>en</strong> communiquant officiellem<strong>en</strong>t la passation aux<br />
collaborateurs <strong>et</strong> autres stakeholders. Ce faisant, on réduit le risque de voir<br />
le cédant se cramponner à son poste <strong>et</strong> celui-ci fait savoir qu’il n’est plus<br />
le responsable de l’<strong>en</strong>treprise.<br />
La septième recommandation concerne les « devoirs de génération<br />
cédante », à savoir la préparation du nouveau rôle, l’organisation des<br />
aspects financiers, fiscaux <strong>et</strong> juridiques de la transmission <strong>et</strong> la création de<br />
règles transpar<strong>en</strong>tes pour la propriété <strong>et</strong> la gestion de l’<strong>en</strong>treprise<br />
familiale. Sans c<strong>et</strong>te préparation, selon les auteurs, la génération suivante<br />
sera confrontée à des problèmes importants. A l’inverse, une bonne prise<br />
<strong>en</strong> compte de ces devoirs induira la confiance chez les successeurs, les<br />
collaborateurs, <strong>et</strong> autres acteurs prés<strong>en</strong>ts. En outre, elle contribuera à ce<br />
que la transmission fasse partie de la vie de la firme <strong>et</strong> devi<strong>en</strong>ne un<br />
système dont la génération suivante pourra s’inspirer.<br />
La recommandation suivante, « N’offrez pas tout aux successeurs<br />
(familiaux) », postule l’idée que l’<strong>en</strong>gagem<strong>en</strong>t du successeur sera plus<br />
forte s’il contribue activem<strong>en</strong>t, sur le plan financier, à l’acquisition de la<br />
propriété juridique de l’<strong>en</strong>treprise.<br />
L’avant dernier conseil invite le cédant à ne travailler avec un manager<br />
externe que s’il est disposé <strong>et</strong> prêt à un partage du pouvoir avec ce<br />
dernier. Cela signifie que le manager externe sera impliqué dans la<br />
planification stratégique <strong>et</strong> dans la politique de gestion. Dans le cas<br />
contraire, s’il est écarté des décisions stratégiques, le recours à un tel<br />
manager ne se justifie pas <strong>et</strong> peut être source de t<strong>en</strong>sions.<br />
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