Le repreneuriat d´entreprise en Wallonie et Belgique - IWEPS

Discussion Papers
N°1006
LE REPRENEURIAT D’ENTREPRISE
EN WALLONIE ET EN BELGIQUE :
LES ENSEIGNEMENTS DE DIX ANS
DE RECHERCHE EMPIRIQUE
par
Jean-Luc GUYOT
Septembre 2010

N°1006
LE REPRENEURIAT D’ENTREPRISE EN WALLONIE
ET EN BELGIQUE :
LES ENSEIGNEMENTS DE DIX ANS DE
RECHERCHE EMPIRIQUE
par
Jean-Luc GUYOT
Septembre 2010

Le repreneuriat d’entreprise en Wallonie et en
Belgique :
les enseignements de dix ans de recherche
empirique
Jean-Luc GUYOT 1
IWEPS 2
Résumé : Dans le cadre d’un programme de travail sur le repreneuriat en
Wallonie développé par l’IWEPS et l’Institut Destrée, le présent Discussion
Paper examine la littérature scientifique récente relative à ce sujet en
Belgique et en Wallonie. Plus d’une vingtaine de publications est ainsi
abordée et synthétisée, l’objectif étant d’apporter des réponses aux
questions suivantes : (a) la transmission d’entreprise est-elle, ou va-t-elle
constituer un problème de nature macro économique et sociale en
Wallonie ? (b) le cas échéant, est-il possible d’identifier l’ampleur et les
origines de ce problème ? (c) quelles sont ou quelles seraient les
conséquences de ce problème sur l’économie et la société wallonne ? Les
textes étudiés font preuve d’une grande diversité de propos mais peuvent
être regroupés en quatre catégories.
La première regroupe des études réalisées à un niveau global avec une
préoccupation prioritairement descriptive. L’objectif est de brosser le
tableau de la situation en matière de repreneuriat à une large échelle
géographique. Dans cette optique, les chercheurs recourent, le plus
souvent, à des données quantifiées et traitées statistiquement.
1
L’auteur remercie Frédéric Caruso et Daniel Defays pour leur relecture critique de
la première version de ce texte et leurs suggestions.
2
Institut Wallon de l’évaluation, de la prospective et des statistiques.
3

Le deuxième groupe se focalise sur le processus de transmission au sein
des entreprises et les conséquences qui en résultent sur les performances
de celles-ci. Le niveau d’analyse privilégié ici est donc le niveau méso. Les
méthodologies y sont de nature quantitative et font la part belle aux
traitements statistiques et économétriques.
La troisième vise les outils d’évaluation de l’entreprise offerte à la
transmission. Celle-ci est-elle intéressante pour le candidat repreneur et
lui offre-t-elle des potentialités de développement ? Telles sont les
questions centrales débattues par les textes regroupés dans ce groupe, et
ce dans une optique plutôt qualitative.
La dernière est celle où le regard sociologique est le plus appuyé. Les
articles se cantonnent aux entreprises familiales et privilégient l’examen
des acteurs impliqués lorsque se pose la question de la transmission de
l’entreprise. S’inscrivant dans un paradigme compréhensif plutôt
qu’explicatif, ces recherches activent les méthodes qualitatives et
procèdent avant tout par entretiens.
Les recherches examinées apportent certains éléments de réponse aux
questions initiales, principalement en ce qui concerne l’âge des dirigeants
d’entreprise, le nombre d’entreprises à remettre et les modalités de
transmission.
Plusieurs travaux indiquent que la population des chefs d’entreprise est
relativement âgée, ce qui induira, dans un terme relativement court,
l’afflux important d’entreprises à remettre sur le marché de la transmission
et donc à un niveau d’offre plus élevé que ce que la Wallonie et la Belgique
ont connu dans le passé. Pour ce qui est du volume de l’offre d’entreprises
à transmettre dans le court terme, un taux annuel d’entrée sur le marché
de 3% du volume total du parc existant est généralement admis
Plusieurs recherches décèlent également un manque de préparation à la
transmission chez les dirigeants d’entreprise, plus ou moins important
selon les sources, ce qui pourrait être à l’origine de complications
préjudiciables à la transmission des entreprises et, si le phénomène
perdurait, induire, par agrégation, des conséquences fâcheuses et non
négligeables pour l’économie wallonne, du moins à terme.
Pour ce qui est de l’état de la demande sur le marché de la transmission,
les résultats relatifs aux entreprises familiales indiquent que la
4

transmission par succession demeure le modèle dominant mais qu’il ne
caractérise pas la totalité de ces entreprises. Dans la mesure où aucune
recherche ne propose d’analyses longitudinales, il est impossible
d’identifier l’évolution de la prégnance de ce modèle.
Face à nos questions de départ, le caractère incomplet des réponses
trouvées dans la littérature, malgré leur intérêt, nous oblige à poursuivre
nos investigations.
5

Table des matières
Introduction...............................................................................................9
1. La recherche sur le repreneuriat en Belgique et en Wallonie :
tendances générales.......................................................................10
2. Etats des lieux nationaux et régionaux ............................................11
3. Modalités de transmission et évolution de l’entreprise ....................33
4. Transmission et évaluation stratégique de l’entreprise ....................44
5. Les acteurs de la transmission dans l’entreprise familiale...............47
6. Quel bilan tirer ? .............................................................................62
Conclusions.............................................................................................66
Bibliographie...........................................................................................69
Dans la même collection .........................................................................73
7

Introduction
Le vieillissement de la population des dirigeants d’entreprise et les
conséquences qui pourraient en découler sur le plan de l’activité
économique et sur celui de l’emploi sont, comme nous l’avons montré
dans une publication récente (Guyot J.L., Van Cutsem M., 2010), au cœur
de nombreuses préoccupations, que ce soit au niveau européen, national
ou régional. La question du repreneuriat d’entreprise est ainsi considérée
comme un enjeu majeur des prochaines années. C’est dans ce contexte
qu’un programme de recherche à vocation prospective sur cette
problématique a été mis en œuvre par l’IWEPS, en collaboration,
notamment, avec l’Institut Destrée. Ce programme vise, dans un premier
temps, à répondre à trois interrogations :
a) La transmission d’entreprise est-elle, ou va-t-elle constituer un
problème de nature macro économique et sociale en en Wallonie ?
b) Le cas échéant, est-il possible d’identifier l’ampleur et les origines
de ce problème ?
c) Quelles sont ou quelles seraient les conséquences de ce problème
sur l’économie et la société wallonne ?
Le présent Discussion Paper s’inscrit dans ce programme et tente de
réaliser l’inventaire et le bilan des diverses recherches développées au
sujet de la transmission et de la reprise d’entreprise dans notre pays ou
dans notre région.
Cet objectif sera poursuivi en intégrant deux limites. D’une part, nos
investigations bibliographiques se cantonneront, à la littérature
scientifique. Nous ne considérerons donc pas la presse d’opinion, bien que
celle-ci puisse faire référence à des travaux scientifiques, comme c’est le
cas de l’article de De Wasseige J. (2005) ou dans celui de Delhove F.
(2008). D’autre part, nous nous limiterons à la littérature récente et, dès
lors, n’examinerons pas les productions antérieures à l’an 2000, comme,
par exemple, les articles de Bragard L., Van Caillie D. et Lambrecht Cl.
(1996). Ces restrictions étant explicitées, nous pouvons à présent
présenter les résultats de notre travail.
9

1. La recherche sur le repreneuriat en Belgique et en
Wallonie : tendances générales
Il est malaisé de comparer la quantité de recherches menées sur le thème
du repreneuriat en Wallonie et Belgique avec ce qui est observable dans
d’autres pays. Néanmoins, l’examen de la littérature permet de constater
que les chercheurs locaux ne sont pas inactifs. Dans le cadre des limites
que nous nous sommes fixées, nous avons en effet identifié plus d’une
vingtaine de publications pertinentes.
Celles-ci sont le fruit de différentes disciplines, surtout la sociologie et les
sciences de la gestion. Les niveaux d’approche sont diversifiés, de l’étude
de cas à la comparaison de systèmes régionaux et nationaux. Les
méthodologies adoptées font également preuve d’une grande diversité
puisqu’on rencontre à la fois des démarches qualitatives, principalement
axées sur l’analyse d’entretiens, et des démarches quantitatives, recourant
à des enquêtes par questionnaire et donnant lieu, dans certains cas, à des
traitements statistiques relativement poussés.
Au vu de cette grande hétérogénéité, nous avons choisi de regrouper les
textes en quatre catégories.
La première regroupe des études réalisées à un niveau global,
international, national ou régional, avec une préoccupation prioritairement
descriptive. Leur objectif est en effet de brosser le tableau de la situation
en matière de repreneuriat à une large échelle géographique et de dresser
un bilan le plus complet possible. Dans cette optique, les chercheurs, le
plus souvent, recourent à des données quantifiées et traitées
statistiquement.
Le deuxième groupe de publications se focalise sur le processus de
transmission observable au sein des entreprises et les conséquences qui
en résultent sur les performances de celles-ci. Le niveau d’analyse
privilégié ici est donc le niveau méso, à la différence de celui de la
première catégorie, macro. Les méthodologies y sont de nature
quantitative et font la part belle aux traitements statistiques et
économétriques.
La troisième classe de publications vise, en quelque sorte, les outils
d’évaluation de l’entreprise offerte à la transmission. Celle-ci est-elle
10

intéressante pour le candidat repreneur et lui offre-t-elle des potentialités
de développement ? Telles sont les questions centrales débattues par les
textes regroupés dans ce groupe, et ce dans une optique plutôt qualitative.
Le dernier ensemble est sans doute celui où le regard sociologique est le
plus appuyé. Les articles qui le constituent se cantonnent tous aux
entreprises familiales et privilégient l’examen des acteurs qui sont
impliqués lorsque la question de la transmission de l’entreprise se pose au
sein de celle-ci et de la famille. S’inscrivant dans un paradigme
compréhensif plutôt qu’explicatif, ces recherches activent les méthodes
qualitatives et procèdent avant tout par entretiens.
Les textes examinés abordent donc bon nombre de facettes du
phénomène repreneurial. Ils ne se limitent pas à l’objet qui nous mobilise,
à savoir le caractère problématique du repreneuriat wallon d’un point de
vue macro socio-économique. Nous n’avons d’ailleurs rencontré aucun
travail de nature intrinsèquement prospective et, de plus, quasi aucune
recherche n’évalue explicitement les conséquences macro-économiques
et sociales du vieillissement de la population des dirigeants d’entreprise et
des éventuelles difficultés relatives à la dynamique repreneuriale.
Cependant, du point de vue de nos questions initiales, les recherches
examinées apportent des éléments de réponse, principalement en ce qui
concerne l’âge des dirigeants d’entreprise, le nombre d’entreprises à
remettre et les modalités de transmission. Ces éléments sont toutefois
relativement parcellaires. En outre, les publications portent le plus souvent
sur des sous-ensembles d’entreprises, notamment les entreprises
familiales, ce qui limite leur portée.
Considérons à présent chacun des documents des quatre catégories que
nous avons établies.
2. Etats des lieux nationaux et régionaux
Cette première catégorie regroupe le plus grand nombre d’articles. Comme
expliqué précédemment, leur finalité est descriptive dans la mesure où ils
visent principalement à réaliser un bilan d’une situation régionale ou
nationale en matière de repreneuriat. Le registre majeur est donc celui du
constat. Celui-ci porte, le plus fréquemment, sur les caractéristiques des
11

populations concernées, le degré et les stratégies de préparation des chefs
d’entreprises, les sources de difficultés et les dispositifs de facilitation.
LAVEREN E., BISSCHOPS M. (2004) : la transmission d’entreprise en
Flandres
Ces deux auteurs ont publié, en 2004, les résultats d’une étude
quantitative sur les entreprises familiales en Flandres. La problématique de
la transmission, entre autres, y est abordée. Les données pour cette
recherche empirique ont été réunies à l'aide d'une enquête menée auprès
de 99 dirigeants d’entreprise familiale. Nous pointerons les principaux
éléments mis en évidence en ce qui concerne la thématique qui nous
mobilise.
L’âge moyen de ces dirigeants est de 51,1 ans et, en moyenne, ils
occupent la position de dirigeant dans leur entreprise depuis 19,5 ans.
Les auteurs soulignent que près de la moitié des répondants déclarent que
le repreneur ne doit pas nécessairement provenir de la famille et que 47%
d’entre eux sont assez d'accord ou entièrement d'accord avec l'argument
que les parts de la société familiale doivent être transférées uniquement
aux membres de la famille. De plus, 28% des répondants estiment que ces
parts doivent revenir aux seuls membres de la famille actifs dans
l’entreprise. Les auteurs mettent en exergue le fait que cette attitude peut
être à l’origine de problèmes et de frictions au sein de la famille lors de la
transition. Elle enferme également les membres de la famille dans un choix
de carrière très limité.
Par ailleurs, alors que, dans 45% des cas, on ne s’est pas encore occupé
de la succession 55% des entreprises familiales de l’échantillon ont déjà
commencé à planifier la transmission, dont 36% connaissent déjà le
successeur et 19% pas. En ce qui concerne les projets de transmission,
les réponses des dirigeants qui étaient déjà décidés sur la question se
ventilent de la sorte : 65% des entreprises seraient transmises aux
enfants, 10% à la famille élargie, 2% aux salariés et 23% à un repreneur
externe. Fait étonnant, dans la catégorie des dirigeants âgés de 25 à 35
ans, un tiers est déjà impliqué dans un processus de transmission. Cette
proportion s’élève à 79% pour les dirigeants âgés de 56 ans et plus.
12

Pour ce qui est des entreprises où le futur repreneur est déjà connu (soit
chez 36% des répondants), la moyenne d’âge des repreneurs est de 33
ans et 17% des repreneurs sont des femmes. De plus, dans 83% des cas,
le repreneur fait partie de la famille et 85% ont suivi au moins un
enseignement supérieur.
Les dirigeants ne provenant pas de la famille disposaient en moyenne
d’une formation d’un niveau supérieur à celles des dirigeants provenant de
la famille. En moyenne, le repreneur a travaillé antérieurement 7,5 années
dans l’entreprise qu’il reprend. Dans 57% des cas, il possède une
expérience de travail acquise en dehors de celle-ci. De plus, cette
expérience est significativement plus longue chez les repreneurs externes,
d’une part, et chez les repreneurs de genre masculin, d’autre part.
Commission européenne – DGEI (2006) : les marchés pour la transmission
d’entreprises
En 2006, un groupe d’experts mandatés par la Commission européenne
(Direction générale Entreprises et Industrie) publie un rapport sur les
marchés pour la transmission d’entreprise. Celui-ci contient un certain
nombre d’informations relatives à la Belgique et à ses régions. Il présente
également quelques données de cadrage intéressantes, de même qu’une
série de constats transversaux.
Premièrement, sur le plan conceptuel, le rapport propose une série de
définitions précises. La transmission d’entreprise est définie comme étant
« le transfert de la propriété d’une entreprise à une autre personne ou
entreprise, étant entendu que l’entreprise initiale poursuit son activité »
(Commission européenne, 2006 : 9). Selon les auteurs, le plus souvent,
dans les petites et moyennes entreprises, la transmission s’accompagne
d’un transfert des fonctions de direction. Dans le cas des sociétés
anonymes, la situation serait plus floue : « habituellement, si au moins
51% des parts d’une société anonyme non cotée en Bourse changent de
mains, on parlera également de transfert. Dans le cas des sociétés
anonymes cotées en Bourse, un changement de propriété d’actions ne
sera pas considéré comme un transfert en raison de la distinction générale
qui est faite entre direction et propriété de ces sociétés » (Commission
européenne, 2006 : 9). De plus, une succession est définie comme étant
13

une transmission au sein d’une famille, habituellement des parents aux
enfants. Parmi les autres formes de transmission, le rapport cite le rachat
par les cadres et la vente à un tiers. Le cédant est le propriétaire en place
qui transmet l’entreprise au repreneur.
Deuxièmement, les auteurs mettent en avant quelques chiffres. De 2006 à
2016, un tiers des chefs d’entreprise européens quitteront leurs fonctions.
On estime que jusqu’à 690.000 entreprises, une majorité de PME,
représentant 2,8 millions d’emplois, devront être transmises à un nouveau
propriétaire chaque année.
Bien qu’il n’existe pas de données complètes et comparables sur la
transmission d’entreprise pour l’ensemble de l’Union, les chiffres
disponibles dans les pays membres confirment ces estimations globales :
en Allemagne, quelque 700.000 entreprises à transmettre dans les 10 ans,
en France, 600.000, aux Pays-Bas, 80.000, en Suède, entre 45.000 et
50.000, en Finlande, 60.000…
En Italie, près de 42% des chefs d’entreprise ont plus 50 ans, et quelque
8% dépassent les 70 ans. Selon les estimations, environ 50.000
entreprises devront être transmises annuellement au cours des prochaines
années. De même, 23% des entreprises autrichiennes devraient faire
l’objet d’un transfert entre 2004-2013. En Roumanie, on estime à 46.000
le nombre de petites entreprises (sur un total de 403.000) appartenant à
des personnes âgées de plus de 55 ans.
Par ailleurs, bien que la transmission d’entreprise intrafamiliale reste
majoritaire, le nombre de transmissions à des tiers serait en augmentation
et il conviendrait donc de faciliter la mise en relation des cédants et des
repreneurs potentiels afin de favoriser la réussite de la transmission
d’entreprise en Europe. Cependant, les outils mis en place pour faciliter
cette mise en rapport ne seraient pas tous aussi efficaces, surtout dans le
cas des petites entreprises. C’est pourquoi il convient d’identifier les
éléments conditionnant le plus l’efficacité d'un marché des transmissions
d'entreprises.
Troisièmement, le rapport aborde neuf bases de données et bourses
d’entreprises proposées par des organismes publics ou quasi publics en
Belgique (OvernameMarkt en Flandres et Sowaccess en Région wallonne),
en Allemagne (Nexxt-Change), en France (Passer le relais), en Italie (Borsa
14

delle Imprese), au Luxembourg (Bourse d’entreprises), aux Pays-Bas
(Ondernemingsbeurs), en Autriche (Nachfolgebörse) et en Finlande
(Yrittajat).
La plupart de ces bases de données n’existent que depuis trois ans
environ. En 2006, elles contiennent déjà les noms de plus de 11.000
sociétés susceptibles d’être transmises, ce qui correspond à quelque 7%
des entreprises susceptibles de faire l’objet d’une transmission et, en
moyenne, à 0,2% environ des sociétés d’un pays. Selon les estimations,
une entreprise sur quatre enregistrée dans les bases de données trouve un
repreneur chaque année (soit un taux de réussite de l’ordre de 25%).
Cependant, en 2006, il n’existait pas de base de données européenne ou
transfrontalière.
Comme le soulignent les auteurs, dans ces dispositifs, acheteurs et
vendeurs demeurent anonymes; les contacts étant établis par les
intermédiaires/partenaires de réseau ou à l’aide de numéros de boîtes
anonymes. En général, aucune procédure d’appariement n’est prévue. Les
options de recherche sont assez semblables dans les divers dispositifs :
les bases de données peuvent être interrogées selon les critères du
secteur économique et de la région et, dans certains cas, de la taille des
entreprises.
Au vu des spécificités du processus de transmission d’entreprise et des
caractéristiques de ces bases de données, les auteurs identifient plusieurs
qualités que devraient présenter les bourses d’entreprises. :
• intégration des bases de données nationales ;
• gestion par un organisme neutre et fiable ;
• sensibilisation des utilisateurs potentiels ;
• possibilité de recherche multicritère dans les bases de données
(secteur économique, situation géographique, taille, fourchette de
prix, date de transmission envisagée…) ;
• respect de l’anonymat ;
• qualité et actualisation des données ;
• offre de services complémentaires à la mise à disposition de
données (informations sur les divers aspects de la transmission,
intermédiation au cours des négociations, tutorat...) ;
• suivi systématique des résultats obtenus et examen des facteurs
qui déterminent ces résultats.
15

En ce qui concerne l’examen de ces bases de données du point de vue de
notre pays, le rapport se penche sur la situation en Flandres et en
Wallonie. Selon les estimations 3 évoquées par les auteurs, environ 21.500
PME belges vont devoir trouver un repreneur chaque année (dont 8.000 en
Wallonie). Selon le rapport, un tiers des propriétaires de petites entreprises
ont plus de 50 ans et un propriétaire de PME sur deux a plus de 45 ans.
Près de 30% des entreprises familiales sont reprises avec succès par la
seconde génération et de 10 à 15%, par la troisième génération, mais 3 à
5% seulement passent à la quatrième génération.
Sur la base des chiffres enregistrés en France, les auteurs estiment que le
taux d’échec des transmissions est supérieur à 20% les cinq premières
années et atteint près de 30% pour les sept premières années. La
transmission rencontre plusieurs difficultés, notamment la réticence de
l’ancien propriétaire à prendre sa retraite, l’identification et le choix d’un
successeur potentiel, l’absence ou l’insuffisance de la préparation, la
détermination de la valeur de l’entreprise, le financement et les aspects
juridiques et fiscaux liés à la transmission.
En Flandres, il est estimé que, 13.500 entreprises, soit 3% des 450.000
constituant l’ensemble du parc flamand, devront être transmises
annuellement. Dans la moitié des cas environ, il s’agit d’entreprises
individuelles ou de TPE. En avril 2005, la plateforme de transmission «
www.overnamemarkt.be » a été ouverte avec le soutien financier du
gouvernement flamand 4 . Cette plateforme est hébergée par Unizo
(www.unizo.be) et Bobex (www.bobex.be), mais aucune affiliation n’est
requise pour y accéder. Au moment de la publication du rapport, la base
de données contenait 725 entreprises susceptibles d’être transmises et
dont les fiches peuvent être consultées. Chaque mois, la plateforme
recense environ 15.000 visiteurs et 18.000 visites. Sur la base d’un
3
Aucune précision n’est fournie par le document en ce qui concerne la
méthodologie adoptée pour réaliser ces estimations. De même, le mode de
recensement des entreprises n’est pas précisé.
4
Il existe, en outre, des initiatives privées (www.mna.be, www.oba.be,
www.atkinson.be) et une initiative collective (www.bvob.be) qui regroupe onze
courtiers de transmission indépendants. Ces plateformes ne s’intéressent
cependant guère aux petites entreprises et aux TPE, et ne désirent pas s’affilier à
OvernameMarkt.
16

échantillon de 300 entreprises enregistrées, un taux de réussite de 25% a
été calculé, c’est-à-dire qu’une entreprise sur quatre est vendue. La base
OvernameMarkt peut être interrogée selon le secteur, la localisation, le
chiffre d’affaires, la valeur de transmission, l’intermédiaire, le nombre de
salariés (équivalents temps plein) et une combinaison de ces critères. Des
mécanismes sont prévus pour préserver l’anonymat. Le système
n’organise pas d’appariement.
En Wallonie, le parlement régional a décidé, en février 2005, la création
d’une « plateforme d’échange » pour faciliter l’appariement entre vendeurs
et acheteurs potentiels d’entreprises et pour améliorer l’équilibre entre
l’offre et la demande 5 . Le gouvernement wallon a décidé de confier cette
double mission à la SOWALFIN (l’outil financier de ce gouvernement pour
les PME), et plus spécifiquement à une filiale de celle-ci, la SOWACCESS,
une des missions de cet opérateur public étant de réunir les divers acteurs
concernés pour réaliser un « système de transmission d’entreprise ».
La plateforme est opérationnelle depuis 2006 et, depuis février 2005, la
majorité des acteurs opérant dans ce domaine en Région wallonne
(banques, sociétés de consultants, organismes institutionnels) ont été
contactés dans le but d’améliorer la situation de la transmission
d’entreprise en Wallonie. Les missions de la SOWACCESS consistent en,
d’une part, l’amélioration de la diffusion d’informations sur les candidats
vendeurs et les repreneurs potentiels, et, partant, un meilleur appariement
entre les uns et les autres, et, d’autre part, la sensibilisation des vendeurs
et les acheteurs à tous les aspects de la transmission. Ces missions
s’articulent autour de deux grands axes : la mise en place d’une
plateforme d’échange régionale globale, réunissant les divers acteurs qui
interviennent dans une opération de transmission, et la réalisation
d’actions de sensibilisation (publications, coordination des forums,
organisation de conférences…).
La plateforme offre à la fois une base de données et des services actifs
d’appariement. Selon les auteurs du rapport « Le service d’intermédiation
peut être décrit comme un service de diffusion de profils de vendeurs et
d’acheteurs anonymes sur un site Internet et dans une publication
5
D’autres opérateurs sont également évoqués par les auteurs, notamment l’Union
des Classes moyennes, les Chambres de Commerce et d’Industrie et les banques
privées, également actifs dans le champ de la transmission d’entreprise.
17

imprimée, le filtrage étant assuré par les administrateurs de la
plateforme » (Commission européenne, 2006 : 33). Ce sont donc les
parties intéressées qui doivent contacter la SOWACCESS, celle-ci assurant
la mise en contact avec un partenaire potentiel. La plateforme effectue
également la recherche individualisée de partenaires pour l’ensemble des
profils. Cet appariement actif peut apporter une réelle valeur ajoutée au
service proposé. Afin de protéger l’anonymat, ce qui est essentiel dans la
plupart des transactions, les profils ne sont accessibles qu’aux seuls
administrateurs de la plateforme.
Quatrièmement, le rapport met également en évidence les spécificités du
processus de transmission par lesquelles celle-ci se distingue de la vente
(ou de la donation). Parmi celles mises en exergue, on retrouve plusieurs
points identifiés dans nos travaux antérieurs sur la Wallonie. Les auteurs
regroupent ces spécificités en quatre grandes catégories.
a) L’appariement des préférences
Ce qui convient au cédant n’est pas forcément du goût du repreneur
potentiel et il peut être malaisé d’apparier repreneur et cédant potentiels
dans une même aire géographique et au même moment.
En outre, la majorité des candidats entrepreneurs préfèrent, selon le
rapport, créer une entreprise nouvelle plutôt que d’en reprendre une autre.
De fait, la décision de devenir chef d’entreprise ne sera pas motivée
uniquement par des raisons économiques : la volonté d’épanouissement
personnel et le souhait de réaliser une idée sont également présents. Le
plus grand attrait de la création ex nihilo est à mettre en rapport avec deux
éléments. D’une part, le créateur ex nihilo rencontre moins de contraintes.
Il peut opérer librement ses choix commerciaux et pourra implanter son
entreprise à proximité de son lieu de résidence. D’autre part, la création
d’une entreprise exigerait moins de moyens financiers qu’une reprise.
Selon certaines estimations, la reprise requerrait un investissement
supérieur de 60% à celui qu’implique la création d’une entreprise.
Pour le cédant potentiel, il y a relativement peu d’alternatives à la vente, si
ce n’est la liquidation « morceau par morceau » de l’entreprise. Cette
solution présente l’inconvénient qu’une part considérable de la valeur –
notamment au niveau du capital immatériel – sera perdue.
18

Ces éléments sont fréquemment à l’origine d’un déséquilibre entre l’offre
et la demande de transmissions. Les deux tiers des annonces contenues
dans les bases de données sont généralement des offres de vente et un
tiers seulement sont des demandes de reprise.
b) La mise en confiance
Le plus souvent, il existe une asymétrie importante en matière
d’information entre cédants et repreneurs. Le propriétaire connaît
beaucoup mieux les forces et les faiblesses de son entreprise. Lors des
négociations relatives aux conditions de la transmission, il a intérêt à
exagérer les points forts et à minimiser les problèmes. Dès lors, le
repreneur pourrait se montrer méfiant à l’égard des informations fournies
par le propriétaire. Ce problème d’asymétrie est d’autant plus épineux que
le vendeur ne réalise, dans la majorité de cas, qu’une seule vente, puisqu’il
partira le plus souvent à la retraite après la transmission, et que la
préservation de sa réputation, en tant que vendeur, n’a, par conséquent,
que peu d’intérêt pour lui.
La mise en confiance est aussi rendue malaisée par le fait que le cédant
souhaite généralement que sa démarche s’effectue dans la discrétion.
C’est pourquoi les annonces placées dans les bases de données sont
couramment vagues et générales, ce qui compromet leur attractivité.
Les questions relatives aux asymétries en matière d’information et au
manque de confiance caractérisent également les rapports avec les
organismes intermédiaires. Les annonceurs potentiels sur une bourse
doutent parfois, selon le rapport, de la fiabilité des opérateurs de la base
de données. De plus, les intermédiaires privés seraient quelquefois
soupçonnés d’être plus intéressés par la conclusion rapide d’une affaire
que par la qualité des contacts établis.
c) Les problèmes émotionnels et psychologiques
Pour le cédant, l’entreprise à céder constitue souvent le fruit d’une vie de
travail. Il risque donc d’attribuer à son entreprise une valeur purement
émotionnelle et demandera, dans une certaine mesure, à être indemnisé
de sa perte. L’importance de cette valeur dépend, selon les auteurs du
rapport, du type d’entreprise. Le repreneur, quant à lui, ne souhaitera pas
payer pour cette valeur qui ne peut, de par sa nature, lui être transférée.
19

Cette valeur sera perdue lors de la transmission, sauf, dans une certaine
mesure, si le cédant a un lien privilégié avec le repreneur, comme par
exemple, dans le cas d’une transmission intrafamiliale. Dans les autres
cas, les deux parties doivent s’entendre sur le plan émotionnel et
psychologique, et non seulement commercial, et le cédant devra avoir
l’assurance que son entreprise se retrouvera dans de bonnes mains.
d) Les problèmes techniques
La transmission suppose le transfert de divers types d’actifs (matériel,
fournitures, biens immobiliers, véhicules, etc…). Chacun peut faire l’objet
de dispositions légales spécifiques. Cette complexité peur être accrue par
les divers règlements fiscaux en vigueur en matière de transmission des
actifs. En outre, certaines situations impliquent plus de deux acteurs.
Parfois, la famille du propriétaire peut également avoir son mot à dire, et il
en va de même pour les établissements de crédit qui financent l’opération.
De plus, la transmission implique aussi le transfert d’actifs incorporels
(connaissances du propriétaire à propos des marchés, des concurrents,
des clients, des salariés, des technologies…, les relations humaines avec
les clients, les salariés..., l’autorité et la réputation de l’entreprise).
La fixation d’un prix et l’accord sur celui-ci représentent donc
fréquemment un problème complexe.
CEFIP (2007) : transmission des entreprises et financement
Le Centre de Connaissances du Financement des PME (CeFiP) a lancé, au
début de l’année 2006, une étude consacrée aux transmissions de PME et
plus particulièrement à leur financement. Cette étude constitue une
première en Belgique : elle s’adresse à un très large public (les pouvoirs
publics, les entrepreneurs, leurs organisations représentatives, les
professionnels de la transmission, les institutions de crédit, les médias, …)
et envisage de manière à la fois qualitative et quantitative la problématique
de la transmission des PME au niveau national.
Deux démarches ont été adoptées pour cette étude : qualitative, sous la
forme d’une synthèse de l’expertise existant dans le domaine du
financement des transmissions d’entreprises (sur la base d’une analyse de
la littérature de référence et d’avis d’experts), et quantitative, sous la
20

forme d’un examen systématique et statistique, d’une part, des dossiers
traités par le Fonds de Participation et le Fonds Bruxellois de Garantie en
2005 et, d’autre part, des dossiers de demande de crédit aux banques.
Un bilan bibliographique de la situation…
L’analyse de la littérature internationale menée par le CeFiP permet de
dresser un premier tableau de la situation belge.
En ce qui concerne l’offre d’entreprises, plusieurs éléments sont soulignés.
En Belgique, le nombre d’indépendants âgés de 45 à 60 ans a augmenté
de 13% de 1996 à 2000. Selon le Guichet des chambres de commerce,
45% des actionnaires dirigeants de PME ont plus de 50 ans. Selon le
CeFiP, de nombreux entrepreneurs de la génération « baby-boom »
atteindront l’âge de la retraite au cours de la décennie actuelle, ce qui
augmentera le nombre d’entreprises à remettre. A titre d’exemple, cité par
le CeFiP, l’Austrian Institue for SME Research a montré que, de moins de
4000 transmissions en 1993, on est passé à 5.300 entreprises transmises
en Autriche au cours de l’année 2003. Le CeFiP rappelle également que le
groupe d’experts mis en place par la Commission Européenne estimait en
2003 qu’environ un tiers des entreprises allaient chercher un repreneur
dans les 10 années suivantes, ce qui représente quelques 610.000
entreprises et environ 2.400.000 emplois par an en UE 15 (les nouveaux
chiffres concernant l’UE 25 parlant de 690.000 entreprises et de ±
2.800.000 emplois 6 ). Sur la base d’un taux de 3% (taux généralement
accepté en Union Européenne), le CeFiP estime pour la Belgique le nombre
de transmissions annuelles à près de 30.000 7 . Cette estimation doit être
confrontée, selon les auteurs, aux chiffres avancés par le rapport de la
Commission Européenne (2006) qui sont de 21.500 PME belges devant
être transmises (8.000 en Wallonie et 13.500 en Flandres 8 ).
Pour ce qui est de la demande, le CeFiP site le Baromètre 2006 de
l’Instituut voor het Familiebedrijf; au cours de trois dernières années, 49%
des entreprises familiales ont été contactées par des acquéreurs
potentiels. La situation ne serait pas sans comporter certains risques,
selon les auteurs, qui citent, à ce sujet, une étude de la Chambre
6
Commission Européenne, 2006.
7
Indépendants en activité principale et sociétés.
8
Le rapport ne prend pas en compte les transmissions de PME bruxelloises.
21

Régionale de Commerce et d’Industrie d’Auvergne publiée en 2006 et
selon laquelle il y aurait inadéquation entre l’offre et la demande dans la
mesure où il y a environ 3 repreneurs pour 1 PME à reprendre mais
seulement 1 repreneur pour 4 TPE à reprendre (définitions françaises).
L’examen de la littérature permet aux auteurs de cerner les
caractéristiques des cédants et des repreneurs. Dans ce cadre, ils font
principalement référence aux travaux de Colot O. et à ceux de Laveren E.
et Bisschops M., que nous examinons dans le détail par ailleurs. D’autres
éléments sont tirés d’études menées par la banque ING (2004, 2005) sur la
situation flamande. Selon cette étude, l’objectif principal des repreneurs
est la croissance, quel que soit le type de transmission. Cette finalité prime
donc sur l’amélioration de la compatibilité produit/marché, le renforcement
de la position de marché ou la volonté de continuité 9 . En ce qui concerne
les difficultés rencontrées, les cédants mettent en évidence, selon les
travaux d’ING, la valorisation de l’entreprise, (particulièrement dans le
cadre d’une transmission familiale), de la recherche du repreneur et de
l’aspect émotionnel lié à la cession. Les repreneurs, quant à eux, mettent
en avant, selon les auteurs, par ordre décroissant d’importance, le
financement, les problèmes de collaboration avec le personnel et de
culture d’entreprise, et les cadres légaux.
Outre l’analyse bibliographique, la publication présente également le
résultat d’une enquête qualitative menée auprès de 13 experts traitant
essentiellement de la dimension financière du processus de transition.
Nous n’aborderons pas ces éléments ici.
… et un examen quantitatif
Complémentairement aux travaux qualitatifs menés, une analyse
statistique est développée par les auteurs. Elle porte sur un échantillon de
254 dossiers de transmission : 124 dossiers provenant de banques
commerciales et 130 provenant d’organismes publics. Les résultats ne
concernent pas systématiquement l’échantillon complet : certaines
données sont manquantes pour certains dossiers et certains dossiers ne
sont pas concernés par telle ou telle question. Les dossiers de banques
commerciales sont des dossiers de crédit pour lesquels la demande a été
9
Selon cette étude, dans le cas des transmissions familiales, croissance et
continuité représentent néanmoins les deux objectifs principaux.
22

effectuée au cours de la période 01/06/2004 – 01/06/2006. Les dossiers
du Fonds de participation sont des dossiers de crédits « Starteo » et «
Optimeo » pour lesquels la demande a été effectuée au cours de la période
01/09/04 – 31/12/2005 10 . Ces dossiers comprennent des informations sur
le crédit octroyé par le Fonds de participation et sur le crédit octroyé par la
banque. Comme l’indiquent les auteurs, les dossiers du Fonds Bruxellois
de Garantie visent les garanties pour lesquelles la demande et/ou la
décision d’octroi a eu lieu en 2005, ces garanties étant demandées dans le
cadre d’une demande de crédit auprès d’une banque.
Les résultats sont nombreux mais portent principalement sur les
dimensions financières des opérations de transmission. En voici les
principaux.
Pour ce qui est des dossiers de reprises de fonds, en moyenne,
l’investissement total par dossier s’élève à 246.675 euros, dont 65% sont
consacrés à la reprise en soi. Parmi les dossiers bancaires, dans le cadre
d’une reprise de fonds de commerce, le montage moyen est le suivant :
14% d’apport propre, 74% de crédit bancaire, 9% de prêt subordonné
public et 3% d’autres sources. Les garanties les plus fréquemment
demandées par la banque sont la mise en gage du fonds de commerce,
l’assurance solde restant dû, la caution du porteur de projet (quand le
crédit est octroyé à la société), l’hypothèque et la cession de rémunération.
De fortes différences s’observent entre les secteurs quant au montant
d’investissement : 140.392 euros pour le secteur des services aux
personnes contre 291.422 euros dans le secteur du commerce. Les
conditions de crédit sont similaires entre starters et non-starters.
Pour ce qui est des dossiers de rachat de parts, ce rachat nécessite en
moyenne 731.731 euros et le goodwill d’acquisition est en moyenne égal à
58% du prix payé. Parmi les dossiers bancaires, le montage financier
moyen est le suivant : 12% d’apport propre, 77% de crédit bancaire, 3%
de prêt subordonné public et 8% d’autres sources. Les garanties les plus
souvent demandées par la banque sont la mise en gage d’actions, la
caution du porteur de projet, l’assurance solde restant dû, l’hypothèque et
le nantissement de sommes ou de placements. La couverture du crédit
10
Les prêts « Starteo » et « Optimeo » sont des mesures de cofinancement : un
crédit professionnel partagé entre la banque commerciale et le Fonds de
participation (voir www.fonds.org).
23

ancaire est moindre pour les services aux entreprises que pour les
activités de commerce. La marge appliquée au taux d’intérêt de la banque
est moins importante dans le secteur du commerce. Les starters
bénéficient, en moyenne, d’une marge moins élevée.
Le financement bancaire à court terme est nettement plus conséquent lors
d’un rachat de parts. C’est pour ce type de dossier que le recours aux
mesures publiques est le plus important. La marge appliquée au taux
d’intérêt bancaire est plus large parmi les dossiers de reprise de fonds de
commerce.
C’est dans les secteurs de l’Horeca et des services collectifs, sociaux et
personnels que la proportion de reprises de fonds de commerce est la plus
importante (environ 85%). Lorsque le repreneur est un starter, il opte plus
fréquemment pour une reprise de fonds de commerce. En outre, la reprise
de fonds de commerce est plus importante dans le cas des reprises de
micro-entreprises (76%) tandis que le rachat des parts est majoritaire dans
celui concernant les petites entreprises (82%).
Le taux de refus pour les dossiers de banques et d’institutions publiques
avoisine les 13%. Les dossiers de fonds de commerce des banques se
distinguent néanmoins avec un taux de refus de 26%, le taux de refus des
banques étant plus élevé pour les plus petites structures, plus risquées,
majoritairement transmises par reprise de fonds de commerce. Ce taux est
particulièrement élevé pour les activités de services personnels.
Parmi les dossiers d’institutions publiques, 28% ont bénéficié de plus
d’une mesure publique. La moitié des dossiers bancaires analysés
bénéficient d’une mesure complémentaire à celle de la banque. Parmi les
dossiers avec mesure publique, la proportion de reprises de fonds de
commerce est de 70% contre 36% parmi les dossiers sans mesure
publique. En outre, l’analyse des dossiers bancaires indique que les
mesures publiques étaient utilisées à bon escient par les banques plus
fréquemment pour des projets dans les secteurs de l’horeca et des
services collectifs, sociaux et personnels et concernant donc des reprises
de micro-entreprises. Les projets de starters y sont également plus
présents. Enfin, ces dossiers présentent initialement une couverture moins
importante du crédit bancaire.
24

Le dossier du CeFiP se termine par quelques recommandations :
développement du recours des banques et des entrepreneurs aux aides
publiques, poursuite de l’action publique en la matière, amélioration de la
circulation de l’information pour et par tous les acteurs concernés,
modification de certains cadres légaux et fiscaux…
PIRNAY F., SURLEMONT B. (2007) : enjeux et niveau de préparation de la
transmission des entreprises familiale en Belgique francophone
Il s’agit ici d’une présentation dont le texte ne semble pas avoir fait l’objet
d’une publication, seuls les supports à l’exposé oral étant disponibles. Les
auteurs se focalisent sur la question de la transmission des entreprises
familiales francophones et visent à identifier le degré de préparation de ces
entreprises quant à cette opération. Pour ce faire, deux types de méthodes
sont adoptées : une approche quantitative, qui vise, de manière
exhaustive, à recenser et à caractériser l’ensemble des entreprises
familiales francophones ciblées par l’étude 11 , soit 9.475 entreprises, à
partir de données comptables et financières (données issues d’INFOBASE),
et une approche qualitative basée sur enquête téléphonique auprès d’un
échantillon de 500 entreprises représentatives de cette population. Sur la
base des critères retenus par les auteurs 12 , 3.727 entreprises familiales
ont été identifiées, soit 39% de la population de référence.
Les résultats des deux démarches sont riches en enseignements. Nous
nous limiterons à quelques uns d’entre eux portant sur la transmission.
11
Sont considérées les entreprises constituées en personne morale, employant au
moins dix personnes ETP, ayant leur siège social localisé en région wallonne ou
dans une commune francophone de la Région bruxelloise et jouissant d’une
indépendance décisionnelle (elles ne sont pas détenues à plus de 50% par une
autre entreprise). Les auteurs ne précisent pas ce qu’ils entendent par « commune
francophone de la Région bruxelloise », ce qui laisse perplexe dans la mesure où
les 19 communes de cette région sont bilingues.
12
Une entreprise est considérée comme familiale si au moins un des quatre
critères suivants est satisfait : (a) le nom de l'un(e) des administrateurs (trices) se
trouve dans la dénomination de l'entreprise; (b) parmi les administrateurs (trices),
on en retrouve minimum deux qui portent le même nom de famille; (c) un(e) des
administrateurs (trices) habite à l'adresse de son entreprise; (d) deux
administrateurs (trices) au minimum de l’entreprise cohabitent à la même adresse.
25

En ce qui concerne l’âge du dirigeant de l’entreprise familiale, il est, en
moyenne de 53,4 ans. En outre, dans les entreprises familiales, 7% des
patrons ont plus de 70 ans, 24% ont plus de 60 ans et 57% plus de 50
ans. Ce constat amène les deux chercheurs à conclure que la transmission
concerne potentiellement plus de la moitié des entreprises familiales
francophone de plus de 10 personnes. Néanmoins, les résultats relatifs à
l’aspect problématique de la transmission sont troublants car en en
contradiction avec plusieurs enquêtes menées par le passé. De fait, 42%
des entreprises interrogées affirment que la transmission n’est plus un
problème car elles ont déjà trouvé une solution satisfaisante, 45% des
entreprises affirment ne pas être concernées par la problématique de
transmission (c’est un problème parmi d’autres) et 13% des entreprises
affirment que la transmission est un vrai problème pour lequel elles n'ont
pas encore trouvé de solution satisfaisante. Les auteurs proposent
différentes lectures de ces chiffres. On pourrait y voir le résultat des
mesures de sensibilisation des dirigeants d’entreprise à la question de la
transmission. On pourrait également mettre ces chiffres en relation avec le
fait que l’enquête a été administrée à un échantillon représentatif, ce qui,
selon Surlemont et Pirnay, n’était pas le cas des enquêtes antérieures.
Dans la mesure où l’entrée dans les échantillons de ces enquêtes se faisait
sur la base d’une démarche volontaire, cela peut induire des biais sur le
profil des répondants : les patrons qui connaissent des difficultés étant
peut être plus enclins à répondre que ceux pour lesquels ce n’est plus un
problème ou que ceux pour lesquels ce n’est pas encore un problème.
Selon les auteurs, il conviendrait, en tout cas, de s'interroger sur la portée
réelle de ces chiffres et à chercher à aller au delà des apparences.
D’autre part, les deux chercheurs constatent une relation entre l’âge
moyen des dirigeants et leur perception du caractère problématique de la
transmission : en moyenne, ceux qui ne s’en préoccupent pas sont moins
âgés (53,1 ans) que ceux pour lesquelles c’est un vrai problème (59,5 ans).
Pour l’ensemble des dirigeants, la situation relative à la formule de
transmission privilégiée est la suivante 13 : 68% choisissent la succession
familiale (la propriété et la gestion restent dans la famille), 27% la vente à
13
Ces quatre chiffres ne sont pas présentés tels quels dans la communication : ils
sont le résultat d’un calcul de notre part à partir des chiffres fournis par les
auteurs.
26

un tiers (la propriété et la gestion sortent de la famille), 4% le contrôle
familial (la gestion est confiée à un tiers) et 1% la gestion familiale (la
gestion reste au sein de la famille mais pas la propriété).
Chez les dirigeants pour lesquels la transmission n’est plus problématique,
les options privilégiées sont les suivantes 14 : 72% choisissent la
succession familiale, 24% la vente à un tiers, 2% le contrôle familial et 2%
la gestion familiale. Pour ceux qui ont privilégié la première formule, le
successeur est déjà désigné dans 80% des cas et celui-ci est, en moyenne
âgé de 33,7 ans. Dans 92% des cas, il s’agit d’un homme. Dans 83% des
cas, le successeur désigné est un fils du dirigeant et 96% des successeurs
désignés travaillent au sein de l’entreprise.
Pour les dirigeants qui déclarent ne pas être concernés par la
problématique de transmission, la situation relative à la formule de
transmission privilégiée est la suivante 15 : 69% choisissent la succession
familiale, 24% la vente à un tiers, 7% le contrôle familial. La situation varie
également pour les dirigeants qui affirment que la transmission est un vrai
problème pour lequel elles n'ont pas encore trouvé de solution
satisfaisante : 54% préfèrent la succession familiale, contre 46% qui
privilégient la vente à un tiers.
En termes d’attentes par rapport au profil du successeur idéal, les
dirigeants seraient surtout attentifs à des considérations industrielles
(même secteur, même stratégie), financières (prix élevés) et sociales
(conserver le personnel), mais peu à des considérations culturelles (culture
familiale) ou géographiques (proximité régionale, être belge).
LAMBRECHT J., NAUDTS W. (2007) : la transmission et la reprise de PME
en Belgique
Partant du constat de l’amplification, au cours des dernières années, du
fait repreneurial en Belgique et en Europe, tendance qui devrait se
14
Ces quatre chiffres ne sont pas présentés tels quels dans la communication : ils
sont le résultat d’un calcul de notre part à partir des chiffres fournis par les
auteurs.
15
Ces chiffres sont également issus de nos calculs propres.
27

confirmer à l’avenir suite au vieillissement de la population, à
l’affaiblissement des liens économiques et affectifs entre l’entrepreneur et
son entreprise et à l’accélération des évolutions technologiques, les
auteurs se proposent de dresser un bilan des transmissions et des reprises
en Belgique, sous les auspices du SPF Economie. Leur étude se base
principalement sur des données chiffrées bien que, comme ils le
soulignent, la Belgique ne dispose pas de chiffres exacts en la matière, la
définition du phénomène repreneurial étant complexe et aucune instance
n’étant chargée d’enregistrer les reprises et les transmissions.
Quatre questions sont abordées par les deux chercheurs : celle du nombre
de PME concernées par la transmission, celle du profil des repreneurs,
celle des conséquences en cas de non reprise ou de disparition inopinée
du propriétaire et celle du profil des entrepreneurs et entreprises pour
lesquels le repreneur est connu.
Sur le plan méthodologique et empirique, les travaux reposent sur trois
études de cas et une enquête menée auprès d’un échantillon représentatif
de 1.341 PME de moins de 250 équivalents temps plein. Les répondants
sont tous propriétaires et/ou dirigeant de l’entreprise. En outre, 77% des
entreprises sont dirigées par le chef d’entreprise qui en est également le
seul propriétaire. Au sein des entrepreneurs, l’âge médian est de 47 ans.
Les auteurs synthétisent les nombreux résultats obtenus sous la forme
d’un tableau. Au vu de son intérêt, il nous semble pertinent de le
reproduire ici (Lambrecht J., Naudts W., 2007 : 10). Les analyses sont
menées au niveau national et le lecteur ne dispose pas de résultats
régionalisés.
Pour 72% des PME belges, la transmission dans les 10 ans à venir n’est
donc pas d’actualité et il n’y a pas d’idée précise quant au délai de
l’opération.
En termes de recommandations, les auteurs soulignent le besoin de
sensibiliser les chefs d’entreprise de 55 ans et plus « à la nécessité de
préparer à temps la transmission et de prévoir des dispositions en cas de
départ inopiné du gestionnaire d’entreprise ou du propriétaire. » (2007 : 2).
Ils prônent également la mise à disposition des entrepreneurs d’un dossier
sur la transmission, traitant à la fois des aspects financiers, fiscaux,
juridiques et émotionnels.
28

Principaux résultats de l’étude de Lambrecht et Naudts
Entrepreneurs de 55 ans et plus sur le nombre total
d’entrepreneurs
Entrepreneurs de 50 ans et plus sur le nombre total
d’entrepreneurs
Transmission de la propriété et/ou de la gestion
dans les 10 ans
Transmission de la gestion dans les 10 ans
Motif principal ?
A qui ?
Conséquence en cas d’absence de
repreneur ?
Profil des entrepreneurs/entreprises
dont le repreneur gestionnaire est
connu
Transmission de la propriété dans les 10 ans
Motif principal ?
A qui ?
Conséquence en cas d’absence de
repreneur ?
Profil des entrepreneurs/entreprises
dont le repreneur gestionnaire est
connu
Transmission connue depuis les 10 dernières
années
Entreprises approchées durant les 5 dernières
années en vue de leur rachat
Conséquence si le gestionnaire disparaît de
manière inopinée
Conséquence si le propriétaire disparaît de manière
inopinée
Entreprise ayant elle-même repris une entreprise
durant ces 4 dernières années
25%
40%
28%, soit environ 200.000 PME sur un total de
708.988, soit en moyenne 20.000 PME par an
25% (soit 177.000 PME), 4% dans l’année,
10% dans les 5 ans et 11% dans les 10 ans
Age de l’entrepreneur
57% ne savent pas
28% : liquidation et fermeture
16% : vente
Propriétaires sans enfants et gestion assurée
par plusieurs personnes : 69% de chance que
le repreneur soit connu
Propriétaire avec enfants et gestion assurée
par une seule personne : 18% de chances que
le repreneur soir connu
21% (soit environ 150.000 PME), 3% dans
l’année, 8% dans les 5 ans et 10% dans les 10
ans
Age du propriétaire
42% ne savent pas
49% : liquidation et fermeture
PME industrielles dont la gestion est assurée
par plusieurs personnes : 85% de chances que
le repreneur soit connu
Entreprises commerciales dont la gestion est
assurée par une seule personne : 28% de
chances que le repreneur soir connu
Gestion : 8%
Propriété : 6%
25%
15% : vente (soit environ 106.000 PME sur un
total de 708.000 PME)
24% : fermeture (= 170.000 PME)
14% : vente (= 100.000 PME)
24% : fermeture (= 113.000 PME)
4%
29

SOWACCESS - IPSOS (2006) : les transmissions d’entreprises en Wallonie
L'objectif de cette étude était de dégager, grâce à une enquête succincte
sur la transmission d’entreprise auprès de 500 PME wallonnes, les
grandes tendances sur la manière dont ces PME appréhendent la question
de la transmission. Il est à noter que cette étude n’a pas fait l’objet d’une
publication au sens strict du terme : les principaux résultats sont
téléchargeables sur le site de la Société wallonne d'acquisitions et de
cessions d'entreprises (SOWACCESS) 16 et ont été présentés par J. Lebèque
lors du premier forum européen sur la transmission des PME qui a eu lieu
à Spa le 19 mai 2009.
Sur le plan méthodologique, peu d’informations sont fournies par les
opérateurs. L’enquête a d’abord procédé par l’envoi d’un courrier à 500
PME wallonnes. Les critères et techniques d’échantillonnage ne sont
malheureusement pas explicités. Cet envoi a permis, dans un deuxième
temps, de mener des interviews téléphoniques assistées par ordinateurs.
Les 500 adresses ont ainsi permis de récolter 131 questionnaires
complets.
Chez 32% des chefs d'entreprise interrogés, le répondant ne sait pas dans
combien de temps il pense transmettre son entreprise mais, dans 51% des
cas, il a déjà pensé à la transmission de celle-ci. Néanmoins, 31% des
dirigeants se sentant concernés, y pensent seulement depuis moins de 6
mois. Par ailleurs, 56% des personnes interrogées n'ont initié aucune
démarche pour préparer la transmission. Dans le cas contraire, le dirigeant
s’est renseigné sur les modes de transmission à privilégier (22% de
l’ensemble de l’échantillon) et sur l'évaluation de l'entreprise (11%). Les
conseillers privilégiés pour l'identification du mode de transmission sont le
comptable (41% des individus concernés) et le notaire (24% des individus
concernés). Pour l'évaluation de l'entreprise, le notaire (36% des individus
concernés) est la personne de référence la plus fréquemment consultée.
Par ailleurs, 83% des répondants sont au courant de l'existence de
conseillers spécialisés dans la transmission et 60% ont déjà évoqué celleci
avec leur entourage (familial ou professionnel). Selon les répondants, les
16
http://jecedemapme.be/fr/menu-vertical/sensibilisation-et-formation-a-latransmission/enquete-pme/enquete-pme.html
30

aspects les plus sensibles de la transmission relèvent du registre financier
(57%), psychologique (40%) et juridique (32%).
En termes de sensibilisation, ce sont les comptables, expert-comptables et
réviseurs qui semblent avoir eu le plus d’impact : 31% des dirigeants
sensibilisés à la problématique de la transmission l’ont été par ce type
d’opérateur, contre 21% par des institutions spécialisées.
Sur le plan des pistes d’action publique, les dirigeants interrogés
suggèrent à 63% une meilleure information de la part des organismes et
des conseillers spécialisés dans la transmission. Par ailleurs, 27% citent
l'idée d'une plateforme électronique rassemblant l'ensemble des cédants
et des repreneurs potentiels.
GUYOT J.L., VAN CUTSEM M. (2010) : la transmission d’entreprises en
Wallonie - discours et enjeux
Cette publication porte sur la thématique de la transmission d’entreprises
en Wallonie et concerne les entreprises commerciales, non cotées en
bourse et employant au moins un travailleur salarié. Elle se base sur
l’analyse qualitative des discours tenus, à partir d’un questionnement
structuré, par vingt acteurs de terrain en prise avec la dynamique reprisetransmission.
Les réponses récoltées sont examinées en fonction de
l’éclairage qu’elles apportent au contexte et au positionnement spécifique
des acteurs, cédants et repreneurs.
Plusieurs constats sont mis en évidence par les auteurs. A l’analyse des
dimensions économiques, institutionnelles, matérielles, culturelles et
historiques dans lesquelles se pose la question du repreneuriat, il apparaît
que la situation particulière de chaque entreprise, notamment en termes
de culture et d’histoire constitue une composante essentielle dans
l’appréhension du phénomène. Les acteurs interrogés soulignent
l’importance de l’histoire particulière de la firme qui conduit à la définition
d’un environnement spécifique, en termes de culture d’entreprise, de
modes d’organisation, de relations interpersonnelles, de réseaux sociaux,
de position sur le marché… Cet environnement influence non seulement la
transmission mais également la réussite à plus long terme du projet,
particulièrement dans le cas d’entreprises familiales. Ceci implique que,
pour les cédants, les facteurs émotionnels et psychologiques – de nature
31

intangible – figurent comme des facteurs déterminants et potentiellement
handicapants dans l’organisation d’un processus de désinvestissement de
l’entreprise.
En ce qui concerne les repreneurs, l’analyse révèle qu’ils doivent affronter
plusieurs types de difficultés liées à une difficulté d’accès à l’information
d’une part, à leur propre capacité managériale de l’autre. Par ailleurs,
l’offre d’accompagnement semble s’être accrue et diversifiée tandis que
les opérateurs se professionnalisent. On pourrait y voir une forme de
conséquence de l’augmentation, à terme, du nombre d’entreprises à
transmettre en Wallonie.
Il ressort également des discours des opérateurs rencontrés par les
auteurs que le repreneuriat est une dimension, encore trop peu prise en
considération, de la thématique plus générale de l’entrepreneuriat en
Wallonie. Ces mêmes acteurs s’accordent également pour constater que,
malgré l’intervention positive de la SOWACCESS, les mécanismes de mise
en relation entre l’offre et la demande d’entreprises à remettre, sont
perfectibles, notamment en termes de sensibilisation et d’accès à
l’information et de transparence de celle-ci.
Selon certains opérateurs, le schéma traditionnel de transmission
intrafamiliale intergénérationnelle serait en repli. Ce recul profiterait
notamment à des modèles de reprise où la pérennité de la firme n’est pas
la finalité poursuivie et contribuerait à diversifier les formes de reprises.
Les résultats obtenus portent principalement sur le niveau de l’entreprise
et des acteurs impliqués dans la transmission et ne couvrent pas
complètement les enjeux macro-économiques et sociétaux. Le texte ne
permet pas d’apporter des réponses tranchées aux questions posées à ce
niveau. Il met, au contraire, en évidence, outre une faiblesse évidente des
systèmes d’information en matière de repreneuriat en Wallonie, des
opinions contrastées sur la prégnance d’un éventuel déficit entrepreneurial
et donc repreneurial en Wallonie et sur ses conséquences pour l’économie
et la société wallonne. Cette conclusion invite à approfondir la thématique
du repreneuriat en Wallonie et à l’examiner dans l’ensemble de ses
dimensions.
32

3. Modalités de transmission et évolution de l’entreprise
Les chercheurs de l’université de Mons-Hainaut sont très actifs dans le
champ investigué dans les publications qui constituent le deuxième
ensemble de travaux que nous avons identifié puisque toutes celles-ci sont
le fruit de leurs investigations. Ceci explique une très grande homogénéité
de questionnement et de sources de données. La question principale
abordée ici est celle de la relation entre les caractéristiques du processus
de transmission et des acteurs concernés, d’une part, et les performances
subséquentes de l’entreprise une fois reprise. Chaque papier est, par
ailleurs, basé sur l’examen des mêmes données et le niveau d’analyse
privilégié est celui de la firme.
COLOT O. (2006) : profil du repreneur et performance de l’entreprise
Cet article examine le lien éventuel entre la performance des entreprises et
le type de repreneur. Il vise à vérifier l’hypothèse selon laquelle la
performance commerciale, économique et financière d'une PME familiale
après sa transmission varierait de manière significative en fonction du
caractère interne ou externe la reprise.
Une PME est définie comme une entreprise ne dépassant pas plus d’un
des critères suivants :
- personnel occupé : 50 salariés ;
- chiffre d’affaires annuel hors TVA : 6.250.000 euros ;
- total du bilan : 3.125.000 euros ;
et dont, en outre, 25% ou plus de son capital n’est pas détenu par une ou
plusieurs grandes entreprises.
Quant au caractère familial de l’entreprise, une entreprise sera identifiée,
grâce à l’enquête réalisée par l’auteur, comme étant familiale si elle
répond à au moins deux des critères suivants :
- une famille détient au moins 50% des actions de l’entreprise ;
- la majorité du conseil d’administration sont les membres d’une
famille ;
33

- une famille a une influence décisive sur la stratégie et sur les
décisions de transmission de l’entreprise à la génération suivante
(ce critère sera identifié par le fait que l’entreprise est au minimum
dans sa seconde génération et/ou par le fait que le dirigeant a
l’intention de transmettre l’entreprise à la génération suivante.
L’auteur suppose que la famille a une influence décisive si la
majorité des membres de la direction sont de la famille).
Sur le plan empirique, les données financières nécessaires ont été
extraites du DVD-rom de Belfirst et de cd-rom édités par la Banque
Nationale de Belgique et les informations permettant de caractériser les
entreprises familiales ont été collectées grâce à une enquête par
questionnaires visant l’ensemble des 8.917 PME belges créées avant le 31
décembre 1990.
Deux objectifs ont orienté cette enquête : vérifier le caractère familial de
l’entreprise et toucher un maximum de PME ayant déjà fait l’objet d’une
transmission. Il a été procédé à un échantillonnage aléatoire simple sans
remise de 2.000 PME. L’enquête a finalement donné lieu à 391 réponses
exploitables, soit un taux de réponse de 23,9%. La représentativité
statistique de cet échantillon a été vérifiée sur trois critères : la localisation
géographique, le secteur d’activité et l’effectif (nombre de travailleurs). A
un seuil de probabilité de 5%, l’hypothèse nulle de distributions identiques
ne peut être rejetée pour chacune de ces trois variables. En outre,
l’enquête a permis d’identifier 159 transmissions de PME, dont 130
transmissions familiales. In fine, l’échantillon exploitable comporte 83
entreprises transmises 17 .
Les tests statistiques, appliqués à la fois à la rentabilité économique et à la
rentabilité financière, montrent une influence statistiquement significative
de la durée de la période de transmission et du type de repreneur (interne /
externe) sur les performances de l’entreprise, et ce, pendant les trois
années qui suivent la transmission. En ce qui concerne l’impact de
variables propres aux repreneurs, l’auteur confirme l’influence négative du
repreneur membre de la famille mise en avant par certaines études
antérieures. Il constate également une relation significative positive entre
17
Au vu de ces nombres, relativement peu élevés, il convient d’interpréter les
résultats avec une certaine prudence.
34

le niveau d’éducation et la performance. Le fait, pour le repreneur, d’avoir
une expérience dans le même secteur d’activité que l’entreprise reprise a
également une influence négative, statistiquement significative à 5%,
chacune des trois années après la reprise. De plus, le fait que le repreneur
soit déjà dirigeant d’une autre entreprise a une influence négative. L’âge
de l’entreprise a une influence négative sur la performance. Enfin, les
résultats indiquent une influence positive de la durée de la période de
transition. Le texte ne permet cependant pas de comprendre comment
cette période est estimée et ce qu’elle couvre concrètement.
COLOT O., DUPONT C. (2006a) – COLOT O., DUPONT C. (2006b) : impact
de la transmission d’entreprise sur son personnel et sa productivité
Ces deux articles renvoient en fait à un même texte. L’objectif de ses
auteurs est d’évaluer l’évolution du personnel suite à la transmission. Pour
ce faire, les auteurs travaillent sur les PME belges et ils examinent quatre
indicateurs relatifs au personnel selon des contextes spécifiques de
transmission. Ces indicateurs sont l’effectif moyen de l’entreprise, la
productivité (valeur ajoutée brute par personne occupée), le niveau des
rémunérations globales moyennes par personne et la proportion des
rémunérations sur la marge brute d’exploitation. Les contextes envisagés
sont les suivants :
- le caractère familial ou non de la PME. Selon les auteurs, la
proximité affective plus forte pouvant régner au sein des PME
familiales laisse à penser que le personnel d’une PME familiale
éprouvera plus de difficultés à s’adapter à un nouveau dirigeant par
peur d’éventuels changements dans la culture ou le fonctionnement
de l’entreprise. Néanmoins, selon Colot et Dupont, puisque les PME
à contrôle familial se caractérisent par la volonté d’une pérennité
intergénérationnelle, il est également envisageable que de telles
entreprises soient moins affectées par la transmission, le personnel
étant conscient de la volonté de maintenir l’entreprise au sein de la
famille ;
35

- le caractère interne ou externe du repreneur. La venue d’un
dirigeant externe pour causer un traumatisme pour l’entreprise, ce
dirigeant ayant besoin de temps peut acquérir les compétences
managériales requises et pour améliorer sa connaissance de
l’entreprise. A l’inverse, le fait d’avoir travaillé précédemment dans
l’entreprise pourrait faciliter le processus de transmission et avoir
un effet positif sur l’évolution ultérieure de la firme ;
- le caractère préparé ou non de la transmission ;
- le type de transmission. La transmission par succession est
synonyme de décès du dirigeant ; dans ce cas de figure, les
réactions du personnel pourraient être plus fortes face à la
transmission. Par contre, selon les auteurs, la donation laisse
entendre que la PME demeure sous contrôle familial ; ce qui
génèrerait moins d’inquiétude quant au futur de l’entreprise. Quant
à la revente de l’entreprise, elle pourrait davantage se traduire par
l’arrivée d’un leader externe et, dès lors, provoquer certaines
inquiétudes au sein du personnel.
Les examens empiriques sont menés sur les mêmes données que celles
utilisées par Colot (Colot O., 2006) et décrites précédemment. Cependant,
pour des motifs spécifiques au propos des auteurs, l’échantillon exploitable
présente une taille de 81 entreprises transmises. Par ailleurs, un
échantillon témoin de 81 entreprises non transmises est élaboré par les
auteurs, à des fins de comparaison statistique de l’évolution du personnel
des PME transmises à celle d’homologues non transmises. La
méthodologie qui sous-tend ce travail comparatif est celle de l’appairage
statistique.
Les traitements mettent en exergue une évolution positive de la valeur
ajoutée brute par personne occupée et une variation négative des
rémunérations sur la marge brute d’exploitation, sauf en cas de
transmission par succession. La résistance du personnel à la transmission,
qui était présumée par les auteurs dans leurs hypothèses de départ, ne
semble donc pas se vérifier.
36

COLOT O. (2007) : processus et impacts de la transmission sur les
performances des PME familiales non cotées
La problématique abordée par cette thèse de doctorat renvoie à trois
questions centrales :
1) quelles sont les caractéristiques des PME familiales en Wallonie ?
2) quelles sont les caractéristiques des processus de transmission de
PME familiales en Wallonie ?
3) Les caractéristiques de la transmission d’une PME familiale ont-telle
un impact sur sa performance commerciale, économique et
financière ?
Ces trois questions sont abordées pour le cas spécifique des PME. Tout
comme dans Colot O. (2006), n’ont été retenues que les PME qui ont été
créées avant le 31 décembre 1990. Les données utilisées sont identiques
à celles examinées par l’auteur en 2006.
Les résultats issus du traitement de ces données apportent des éléments
de réponse intéressants par rapport aux préoccupations de l’auteur.
Les caractéristiques des PME familiales en Wallonie
Les PME de l’échantillon sont majoritairement de nature familiale (81%).
L’auteur extrapole cette information à la population totale visée par la
recherche et estime que, sur les 8.917 PME wallonnes en activité depuis
15 ans au moment de l’enquête et occupant au moins deux travailleurs,
7252 seraient de nature familiale. La PME familiale constituerait donc le
type d’entreprises dominant en Wallonie. L’enquête permet également
d’observer que les PME familiales sont nettement moins représentées dans
les secteurs des services et de l’industrie alors qu’elles sont plus
représentées dans le commerce et la construction, et qu’elles sont en
général plus petites que les PME non familiales. En outre, plus de 95% des
dirigeants sont propriétaires de leur entreprise et la structure de
l’actionnariat des PME est principalement composée des membres de la
famille : 87% des PME sont détenues majoritairement par la famille et ont
un conseil d’administration composé pour la majorité de membres
provenant de la famille.
Par ailleurs, Colot estime que l’âge moyen des dirigeants de l’ensemble
des PME wallonne est de 49,2 ans, ce qui l’autorise à avancer que 22%
37

des PME devraient être transmises au cours des cinq années suivant
l’enquête et que 37% le devraient dans les dix années (en postulant un
départ théorique à la retraite à 65 ans)
Les caractéristiques des transmissions de PME familiales en Wallonie
D’une part, les principaux résultats indiquent que, selon les délais prévus
par les dirigeants eux-mêmes, 55% des PME wallonnes interrogées seront
transmises dans les dix prochaines années 18 . Ces chiffres, extrapolés à la
population des PME wallonnes laissent à penser qu’un peu moins de 5.000
d’entre elles seront à remettre dans les dix prochaines années (ce qui
représente, selon Colot, 31.000 emplois).
Parmi ces PME à transmettre dans les dix prochaines années, 45% d’entre
elles n'auraient pas encore effectué de démarches concrètes pour
préparer la transmission (42% pour les PME familiales). Cette proportion
est de 22% pour les transmissions estimées devant se produire dans les
deux ans après l’enquête. Il est également à noter que 53% des dirigeants
sont âgés de plus de 60 ans et n’ont pas encore pris de mesures afin de
préparer la transmission de leur entreprise familiale.
Il est à noter qu’au sein des PME familiales à transmettre dans les 10 ans,
33% n’ont pas encore défini la manière dont l’entreprise sera cédée tandis
que 40% seront revendues, 20% seront transmises par donation (du vivant
de l’entrepreneur) ou succession (en cas de décès).
A l’horizon de 10 ans, 61% des entreprises du secteur industriel seront
touchés par la transmission. Ce taux est de 55% pour le secteur du
commerce, de 54% pour la construction et de 51% pour les services
L’enquête indique aussi que les besoins en information des dirigeants
concernant la transmission sont multiples. Les thèmes qui intéressent au
moins 50% des dirigeants sont l’évaluation de l’entreprise, les droits de
succession, l’impôt des sociétés, les droits de donation, l’impôt des
personnes physiques et le droit social.
D’autre part, la proportion des PME qui ont déjà connu une transmission
est de 41%. La durée moyenne du processus de cette transmission fut de
presque trois ans (34,2 mois). Colot identifie trois principaux contextes de
18
dont 13% dans les deux ans et 30% dans les cinq ans.
38

transmission : le départ à la retraite du dirigeant (52% des cas), le décès
du dirigeant (17%) et la redistribution du capital (12%). A la transmission,
l’âge moyen du dirigeant était de 59,5 ans. Les dirigeants de PME
familiales ont transmis leur entreprise plus tard que les dirigeants de PME
non familiales.
Les résultats montrent également que, pour les PME familiales, la
transmission s’est réalisée au sein de la famille dans un peu plus de 80%
des cas. Selon Colot, une PME familiale sur cinq perd donc son caractère
familial lors de la transmission, soit parce que le dirigeant n’a pas d’enfant
(5% des cas), soit le ou les enfant(s) ne sont pas aptes à ou désireux de
reprendre la PME familiale. Dans les situations de cession extra-familiale,
la PME est transmise aux salariés (1%) et pour la majorité à une personne
externe (19%). Pour les PME non familiales, la transmission intra-familiale
s’élève à 25% des cas. Dans les autres cas, 17% ont été transmises aux
salariés et 58% à des personnes externes.
En ce qui concerne les repreneurs, dans 70% des cas (tous types de PME
confondus), il était interne à l’entreprise. De même, il était membre de la
famille dans 70% des cas. Le repreneur le plus fréquent (56%) est un
membre de la famille travaillant déjà au sein de la PME. Ensuite, vient le
repreneur non membre de la famille et externe à la PME (16%) et enfin, le
travailleur de la PME non membre de la famille (14%) ou le membre de la
famille externe à la PME (14%).
Par ailleurs, dans deux tiers des transmissions, la reprise s’est faite par
une seule personne. Pour trois transmissions sur dix, il y a deux
repreneurs. Pour l’ensemble des repreneurs identifiés, 84% étaient des
hommes. La moyenne d’âge de ces repreneurs lors de la transmission
était de 33,7 ans. Cette moyenne ne varie guère si on sépare les PME
familiales des PME non familiales.
Près de 68% des repreneurs disposent d’un niveau d’étude supérieur (27%
de niveau universitaire, 16% de type long non universitaire et 24% de type
court non universitaire) et 67% d’entre eux travaillaient antérieurement
dans l’entreprise reprise, soit en étant salariés (35%), soit en y exerçant
déjà des fonctions de direction (32%). Les autres repreneurs étaient soit
salariés dans une autre entreprise (13%), soit chef d’une autre entreprise
(7%), soit dans une autre situation (13%). Ces chiffres ne varient guère que
le repreneur soit interne ou externe à la famille. Il convient cependant de
39

mentionner que 40% des repreneurs externes à la famille avaient acquis
une expérience professionnelle en dehors de l’entreprise contre seulement
29% des repreneurs membres de la famille.
La période de transition, quant à elle, s’est étalée en moyenne sur 52,5
mois (mais était nettement plus élevée dans les PME familiales). Il est à
noter qu’un peu plus d’un quart des transmissions s’est réalisée sans
période de transition.
Colot met en évidence le fait que les transmissions de PME se sont
effectuées essentiellement selon trois techniques, à savoir la revente
(56%), la succession (23%), ou la donation (13%). Les principaux
problèmes rencontrés lors de la transmission sont les difficultés de
trésorerie (23%), l’adhésion du personnel (14%) et le manque de
préparation de la transmission (12%).
Les impacts des caractéristiques de la transmission sur la performance
commerciale, économique et financière ?
Pour mettre en évidence ces impacts, l’auteur choisit de travailler sur la
base d’une méthode comparative avec des entreprises témoins qui n’ont
pas connu de transmission, tout comme dans Colot O. (2006) et dans Colot
O. et Dupont C. (2006a, 2006b).
Les résultats des tests montrent que le processus de transmission
influence la performance des PME, du moins familiales. Plusieurs facteurs
sont analysés par Colot.
a) L’enracinement du dirigeant
Selon les résultats, « L’enracinement du dirigeant membre de la famille a
une influence positive sur les performances de l’entreprise tant qu’il reste
en place. Cependant, après le départ du dirigeant enraciné, l’évolution de
la performance est négative alors que celle des PME familiales transmises
et dont le dirigeant n’était pas enraciné est en progression. » (Colot O.,
2007 : 337).
b) La préparation de la transmission
Etonnamment, les résultats obtenus par l’auteur ne permettent pas
d’’identifier ce facteur comme discriminant au niveau des performances
des PME familiales. Ce constat surprenant pourrait provenir du fait que
40

l’échantillon étudié n’était constitué que de PME encore en activité et que
les PME non préparées qui ont disparu n’ont pu être interrogées. En outre,
les tests réalisés sur les PME non familiales montrent que la performance
après la transmission se dégrade en l’absence de préparation.
c) Le contexte de la transmission
Les analyses démontrent un effet négatif sur les performances, pendant
environ deux ans, des transmissions suite au décès du dirigeant. Par
contre, les performances réalisées par les PME familiales transmises lors
du départ à la retraite du dirigeant s’améliorent directement après la
transmission.
d) Le type de repreneur
Le type de repreneur a également un impact sur les performances de la
PME familiale. Les résultats mettent en évidence une dégradation de la
performance lors des années qui suivent la transmission en cas de
transmission à un repreneur externe tandis que dans le cas d’une
transmission à un repreneur interne, la tendance inverse est constatée.
e) La technique de transmission
Selon que la PME familiale se transmet par donation, par succession ou
par revente, les performances seront très différentes. Les PME familiales
transmises par succession subissent une baise de leur performance
pendant les deux années après la transmission. Par la suite, la situation
s’améliore. La technique de transmission par revente, quant à elle, a une
influence positive. Pour ce qui est de la donation, l’absence de
significativité des résultats ne permet pas de tirer de conclusions.
A la lumière de ces différents résultats, l’auteur formule une série de
recommandations en vue d’améliorer les chances de réussite de la
transmission de la PME familiale :
1) prendre en compte la longueur du processus de transmission ;
2) recourir à l’avis d’experts externes à l’entreprise, étant donné la
complexité du processus et son caractère peu récurrent dans la
vie de l’entreprise ;
41

3) communiquer : la principale cause de l’absence de préparation
provient des facteurs affectifs et humains. Pour les réduire, selon
Colot, il s’agit de communiquer et de permettre à tout le monde
dans la famille de s’exprimer sur le sujet. Il faudra également
fournir une information de qualité envers les travailleurs, les
clients, les fournisseurs, les banquiers, tous les acteurs
concernés par la transmission pouvant mettre en place certaines
formes de résistance ;
4) gérer et organiser : la rédaction d’un plan stratégique familial et la
mise en place de structures de gouvernance adaptées
augmenteront les chances de réussite de la transmission ;
5) bien choisir la modalité de transmission, la succession familiale
n’étant pas toujours la meilleure solution ;
6) concevoir la transmission comme une transition inscrite dans une
certaine durée.
Néanmoins, Colot souligne que chaque transmission est un cas unique,
chaque entreprise familiale et chaque entrepreneur étant particulier. Il est
donc vain de vouloir établir une hiérarchie universelle des techniques de
transmission les plus efficaces.
BUGHIN Ch., COLOT O., FINET A., VANDER CASSYEN B. (2009) :
transmission des entreprises familiales et gouvernance cognitive
Dans cet article, qui s’inscrit très fortement dans le prolongement des
travaux antérieurs de Colot, les auteurs s’intéressent aux entreprises
familiales, et plus particulièrement à un des facteurs déterminants du
succès de leur transmission : la nature interne ou externe à la famille, dû à
la famille du repreneur. Sur la base d’un cadre d’analyse théorique
cognitiviste de la gouvernance d’entreprise, ils émettent l’hypothèse qu’un
successeur interne est plus garant de succès. Selon eux, l’immersion d’un
repreneur interne au sein de l’entreprise et de la famille procurerait à
celui-ci des avantages permettant d’identifier les ressources cognitives de
l’entreprise et d’en inférer les opportunités stratégiques adéquates, selon
un processus de prise de décision collégial assurant la résolution des
conflits cognitifs sous-jacents. En outre, la perturbation engendrée par une
transmission externe serait plus grande que celle liée à une transmission
interne.
42

Les auteurs testent, avec succès, cette hypothèse sur un échantillon de
PME familiales belges non cotées ayant connu une transmission. Ce test se
fonde sur la comparaison d’un certain nombre d’indicateurs de rentabilité
selon que le repreneur est interne ou externe. Les données utilisées par les
auteurs sont identiques à celles examinées par Colot O. (2006).
Les traitements statistiques des diverses données collectées indiquent une
relation positive entre le choix d’un repreneur interne et les performances
commerciale, économique et financière d'une entreprise familiale après sa
transmission. Les auteurs démontrent également une chute progressive de
la performance lors des années qui suivent la transmission en cas de
repreneur externe alors que, dans le cas de transmission interne, la
tendance inverse est confirmée. Le profil cognitif du repreneur interne
semble donc, selon les auteurs, mieux à même de relever les défis d’une
gouvernance cognitive, particulièrement d’application au sein des
entreprises familiales. Les résultats indiquent aussi qu’un peu plus d’une
transmission interne sur deux se réalise sans aucune difficulté alors que
c’est seulement le cas pour un peu plus d’un tiers des transmissions
externes.
COLOT O. (2009) : préparation des PME familiales à la transmission et
impact sur la performance
L’auteur s’interroge sur les difficultés éprouvées lors de la transmission
des entreprises familiales à la génération suivante. Pour se faire, il a
recourt aux mêmes données que celles exploitées dans ses publications
antérieures que nous venons de présenter. La méthodologie utilisée est
similaire à celle adoptée dans Colot O., Dupont C. (2006a, b), à savoir celle
du pairage statistique, qui permet de comparer les performances de PME
familiales préparées à la transmission à celles d'homologues non
préparées.
L’hypothèse testée lors des traitements statistiques est que la performance
économique et financière d’une PME familiale après la transmission varie
de manière négative lorsque le processus de transmission n’est pas
préparé.
Les résultats obtenus ne permettent pas de valider cette hypothèse.
Cependant, ils indiquent que l’évolution des performances des PME non
43

familiales après la transmission (observée sur trois ans) est encore plus
négative en cas de non-préparation.
4. Transmission et évaluation stratégique de l’entreprise
Deux publications sont reprises dans cette section, toutes issues de
membres d’une même équipe de recherche de l’Université de Liège. Leur
préoccupation concerne l’évaluation de la PME qui fait l’objet de la
transmission et l’élaboration d’une méthode permettant cette opération
évaluative. La discipline de référence s’avère être clairement les sciences
de la gestion et le niveau d’analyse est celui de la firme.
SANTIN S., VAN CAILLIE D. (2006) : diagnostic préalable à la transmission
et stratégie de reprise de la PME
Ces deux chercheurs proposent, dans cet article, un référentiel théorique
permettant de réaliser l’évaluation de la PME à reprendre. Cet article ne
constitue donc pas une recherche empirique à proprement parler et ne
présente pas de résultats d’observation.
Le référentiel développé s’appuie sur un modèle basé sur le « tableau de
bord équilibré » ou « Balanced ScoreCard », enrichi de trois dimensions
liées respectivement aux caractéristiques du profil de l’entrepreneur
dominant, aux caractéristiques de l’environnement conjoncturel et
concurrentiel de la PME et aux caractéristiques de son portefeuille de
ressources rares. La prise en compte de ces éléments doit aider au bilan
de la performance de la PME à reprendre. D’une part, le référentiel permet
de situer la PME à reprendre au sein d’un des huit profils d’entreprise
identifiables sur la base du modèle. Il permet, d’autre part, d’orienter, dans
un second temps, la définition de la stratégie de reprise de l’entreprise.
Comme l’expriment les deux chercheurs, l’objet de la publication relève
donc du registre fondamentalement théorique et conceptuel : il s’agit de
réconcilier les enseignements issus de la thématique de la reprise de la
PME avec ceux portant sur la (non) performance de la PME. L’ambition est
de proposer une analyse unifiée sous l’angle exclusif de la reprise de la
PME, en démontrant la forte relation de contingence qui existe entre le
44

ésultat du diagnostic préalable à toute transmission de PME et la stratégie
de reprise adoptée par le repreneur.
En termes de méthode, les auteurs s’appuient sur une relecture critique et
systématique de la littérature consacrée spécifiquement aux facteurs de
(non) performance des PME. Pour ce faire, ils se focalisent sur la
thématique de la reprise de PME, lorsque celle-ci se trouve dans une
perspective de discontinuité d’exploitation due à la transmission de son
pouvoir de propriété et de son pouvoir de gestion.
VAN CAILLIE D., SANTIN S., CRUTZEN N., KABWIGIRI G. (2006) : l’analyse
des symptômes de déséquilibre de la PME à reprendre, facteur-clé du
succès du processus de reprise
Les auteurs partent d’un double constat. D’une part, le champ de la
recherche sur les PME s’est fortement développé lors des trois dernières
décennies mais les thématiques de la reprise et du redressement de la
PME n’ont fait l’objet que de rares contributions spécifiques. D’autre part,
la problématique de la reprise de la PME n’est pas restée totalement
méconnue du monde de la recherche scientifique mais elle a souvent été
traitée de manière très indirecte, non homogène et non spécifique.
C’est dans ce contexte que Van Caillie et consorts se fixent comme objectif
de réconcilier les enseignements issus de ces deux thématiques et d’en
proposer une analyse unifiée, sous l’angle spécifique de la reprise de la
PME.
Dans un premier temps, les auteurs établissent, sur la base de la
littérature, une typologie des cas de reprise de PME. Dans le contexte
belge du début des années ’90, les cas de reprise de PME peuvent être
classés en utilisant une typologie basée sur deux critères
complémentaires : la rupture (ou non) du processus de transmission
intergénérationnel et le niveau de performance de l’entreprise. Le
croisement de ces critères fournit donc 4 « situations types » de reprise de
PME.
A l’issue de cette analyse, les auteurs formulent deux constats :
1) dans le cadre du paradigme de l’entreprise créatrice de valeur,
toute PME, au moment de sa reprise, présente des déséquilibres,
plus ou moins importants et hérités de son évolution ;
45

2) l’identification de ces déséquilibres et leur évaluation par une
Balanced Score Card propre au processus de la reprise d’une
PME devrait permettre de diagnostiquer les conditions de
performance de cette PME. Ce diagnostic devrait aider à
l’élaboration d’une stratégie de reprise adéquate correspondant
tant aux aspirations et aux attentes du repreneur et qu’aux
caractéristiques particulières de la performance de l’entreprise
concernée.
Dans le dernier volet de leur article, les auteurs tentent de valider
empiriquement ces constats. Pour ce faire, ils examinent 6 cas de reprise
de PME, opérées durant la période 2001-2006 par un même et unique
repreneur dans le secteur agro-alimentaire.
Les 6 cas de reprise étudiés ont eu lieu entre 2001 et 2005, période d’une
stabilité conjoncturelle, et toutes en Wallonie, qui constitue un
environnement juridique, fiscal et social homogène et stable durant cette
période. Ces 6 cas concernent tous des PME (au sens fixé par les auteurs :
entités occupant moins de 20 personnes et dont le pouvoir de propriété et
le pouvoir de contrôle managérial initial est aux mains d’un ou de plusieurs
entrepreneurs individuels, parfois accompagnés de leur famille).
Sur le plan méthodologique, les auteurs procèdent d’abord par un entretien
ouvert avec ce repreneur à propos de sa vision de l’historique de chaque
société, de son analyse ex-post du diagnostic de reprise réalisé à l’époque
de chaque reprise et sur l’analyse critique ex-post des stratégies de
reprise mises en place dans chaque cas. Ensuite, un entretien dirigé a lieu
avec le repreneur : il lui est demandé d’identifier et de pondérer, sur la
base d’une grille de lecture préétablie des symptômes de non performance
des PME reprises, le ou les deux principaux éléments.
Plusieurs éléments ressortent de l’analyse :
1) l’influence exercée par le cédant est déterminante et ce, quel que
soit le cas étudié ;
46

2) il y a une forte complémentarité entre les faiblesses et les besoins
de l’entreprise cédée et les apports de la part du repreneur
(moyens financiers nécessaires au redéploiement de l’entreprise,
apports de nouvelles compétences managériales dont
l’entreprise était en manque, réseau de relations du repreneur au
sein d’un secteur dont il maîtrise bien la « chaîne de valeur »
industrielle) ;
3) la seule décision de « non reprise » observée résulte d’une erreur
d’appréciation dans le diagnostic préalable à la reprise ;
4) dans la majorité des cas, les choix de reprise et les stratégies de
redressement développées s’inscrivent dans la conviction que les
problèmes de non performance de la PME concernée à l’instant
de sa reprise peuvent être solutionnés à brève échéance (3
années).
Cette première validation empirique des outils proposés, montre, selon les
auteurs, qu’ils permettent de mieux comprendre les choix en matière de
(non) reprise d’une PME et de stratégie de reprise mise en œuvre par la
suite.
5. Les acteurs de la transmission dans l’entreprise
familiale
Alors que les articles présentés précédemment abordent le phénomène
repreneurial principalement sous l’angle systémique ou processuel, les
travaux qui vont être examinés dans cette section privilégient les acteurs
de la transmission et, ce faisant, adoptent une perspective plus micro. De
plus, ils limitent leur champ d’investigation exclusivement aux acteurs
relevant des entreprises familiales. La discipline de référence est, dans la
majorité des cas, la sociologie. La méthodologie, qui repose
principalement sur l’utilisation d’entretiens, est surtout de nature
qualitative. La démarche des chercheurs relève de la compréhension plutôt
que de l’explication ou de la description, à la différence des textes abordés
dans les autres sections de notre article.
Le thème du pouvoir, de sa transmission et de son partage est, plus ou
moins explicitement, présent dans chaque contribution. En outre, à
47

l’exception de l’une d’entre elles, le genre apparaît comme étant une
composante analytique fondamentale.
CONSTANTINIS C., CORNET A. (2006) : difficultés et stratégies des femmes
repreneuses d’une entreprise familiale
Dans cet article, les auteures se penchent sur la reprise d’entreprise
familiale par les filles d’entrepreneurs et tentent de mettre en évidence les
particularités de ce phénomène. Ils examinent notamment les différentes
stratégies développées par les femmes repreneuses dans ce contexte
précis pour établir leur crédibilité et affirmer leur identité de dirigeant
d’entreprise. Ces stratégies renvoient aux choix des personnes-clés dans
l’entourage, au développement de compétences particulières, à la gestion
des ressources humaines, ou aux pratiques en matière financière et
bancaire.
En termes méthodologiques, la recherche allie approche quantitative et
qualitative. D’une part, un travail analytique est mené sur des données
statistiques existant en Belgique et des données d’enquête (les résultats
chiffrés ne sont cependant pas détaillés dans l’article). Les auteures
incluent leur population d’enquête toutes les femmes relevant du statut
social des travailleurs indépendants (travailleurs indépendants à titre
principal ou complémentaire et conjoints-aidants), y compris les personnes
exerçant une profession libérale (personne physique). Elles considèrent
également les femmes impliquées dans la gestion d’une entreprise
constituée en société (personne morale)
D’autre part, un examen qualitatif de vingt-cinq interviews de filles
d’entrepreneurs ayant été amenées à reprendre l’entreprise familiale est
réalisé. Les auteures étudient les propos récoltés en termes de trajectoires
et de mobilité professionnelle, afin d’identifier les moments-clés des
parcours des repreneuses, de comprendre les choix posés aux différentes
étapes, et de mettre en évidence les freins et opportunités qu’elles
rencontraient, ainsi que le soutien dont elles bénéficiaient éventuellement.
En ce qui concerne le processus de succession, les résultats confirment
ceux d’autres recherches : deux moments clés sont en effet identifiés,
l’entrée dans l’entreprise familiale, qui peut être considérée comme une
phase d’ « initiation » et la reprise de la société en tant que telle, qui peut
48

intervenir suite à un événement imprévu (décès, accident du dirigeant en
place) ou qui peut être planifiée de longue date. Dans ce dernier cas, la
reprise elle-même peut, parfois, se décomposer en deux moments : dans
un premier temps, la fille est nommée à la tête de la société, mais le père
est encore présent, lui transmet son savoir et son expérience, et gère un
certain nombre de choses, et, dans un second temps, le père se retire
définitivement, et la fille reprend la direction de manière complète et
effective.
Entre l’entrée dans l’entreprise et la reprise, les auteures mettent en
exergue le processus d’apprentissage que poursuit la femme en tant que
salariée dans l’entreprise, qui constitue une sorte d’« intégration » dans
l’entreprise, puis, éventuellement, une phase transitoire où la fille reprend
la direction avec le père à ses côtés, qui correspond à la phase de « règneconjoint
».
Pour ce qui est des difficultés rencontrées, les résultats sont également en
accord avec la littérature existante (problèmes liés au manque de
crédibilité en tant que femme, relations difficiles avec les fournisseurs,
clients, et employés de l’entreprise, nécessité de « faire ses preuves »
avant d’être acceptée comme dirigeante…)
Ces difficultés ressortent principalement lors des premières années de la
reprise, et disparaissent ensuite, tandis que la repreneuse acquière plus de
confiance en elle et met en place des stratégies appropriées quant au
choix des personnes-clés dans son entourage, de développement de
compétences spécifiques et/ou de relations avec les partenaires externes.
Dans le même registre, les résultats indiquent aussi que les cadres de
l’entreprise ne sont pas nécessairement une source de conflits, et, au
contraire, assurent parfois le rôle de mentor auprès de la repreneuse
avant, pendant et après le processus de reprise, et dès lors facilitent la
transition.
Comme dans d’autres recherches, les résultats montrent que, en général,
pour affronter les éventuelles difficultés en matière de gestion du
personnel, les repreneuses vont entretenir et développer de bonnes
relations avec leur personnel, sur la base du respect mutuel et de la
transparence.
49

De même, malgré les difficultés que le « règne-conjoint » peut engendrer,
l’étude identifie les avantages qui peuvent en découler (connaissance du
fonctionnement de l’entreprise, compétences techniques, humaines, et
managériales, contacts professionnels, support pratique et moral des
fondateurs, etc.)
Selon les auteures, les différents résultats doivent cependant être
considérés avec circonspection : les entretiens menés sont trop peu
nombreux pour couvrir la diversité des situations susceptibles de se
présenter. En outre, la recherche porte uniquement sur les filles
d’entrepreneurs dans les situations de reprise d’entreprise familiale, et
n’autorise donc pas une analyse comparative entre hommes et femmes.
CONSTANTINIS C., SANTIN S. (2007) : scénarios de reprise de l’entreprise
familiale par des filles d’entrepreneurs
Cet article s’inscrit dans la continuité de celui rédigé par Constandinis C. et
Cornet A. (2006) et porte également sur la problématique de la reprise
d’entreprise familiale par les filles d’entrepreneurs. Son objectif principal
est d’identifier les acteurs qui interviennent aux étapes du processus de
reprise d’une entreprise familiale par les filles d’entrepreneurs et
d’examiner leur influence sur l’évolution du processus. Les auteures visent
aussi l’identification des différents scénarios de reprise observables en
fonction des motivations des filles, ainsi que l’examen de l’impact que peut
avoir le choix initial du père fondateur en matière de successeur et celui de
la légitimité des filles d’entrepreneurs auprès des acteurs en présence.
Sur le plan méthodologique, le travail adopte une démarche qualitative et
porte sur un nombre restreint de cas. De fait, 11 études de cas
approfondies ont été menées, auprès de filles d’entrepreneurs ayant été
amenées à reprendre l’entreprise familiale de leur parents ou étant en
cours de processus de succession. La méthode adoptée est censée
permettre d’analyser les actions et réactions des acteurs, ainsi que leurs
perceptions et leurs interprétations, en portant une attention particulière au
contexte d’émergence des significations mise en évidence, et au
processus. La diversification des cas étudiés a été obtenue en prenant en
compte plusieurs critères : les caractéristiques individuelles de la
repreneuse (âge, niveau de formation, expérience professionnelle,
50

connaissance préalable du secteur) ; la composition de la fratrie ; le
secteur d’activité et la taille de la PME familiale en terme d’effectif.
Les données qualitatives issues des entretiens ont été traitées selon un
schéma d’analyse catégorielle ou thématique. Les traitements conduisent
à la mise en évidence de quatre scénarios de reprise. Chacun se distingue
par l’optique dans laquelle s’inscrit le processus de succession : par choix,
par opportunité, par obligation ou par nécessité. Les traitements
permettent aussi d’identifier la présence et le rôle des différents acteurs
dans chaque scénario et montrent que l’impact du choix du cédant en
matière de successeur devait être analysé en lien avec des facteurs
explicatifs tels que la hiérarchie familiale ou la relation père-fille.
Le premier scénario - la reprise de l’entreprise familiale par choix - vise les
situations de reprise de l’entreprise familiale par la fille de la famille qui le
souhaite dès le plus jeune âge et dont tous les choix de vie sont posés en
ce sens. Les parents, et le père surtout, jouent un rôle déterminant en
initiant leur fille à la vie de l’entreprise dès le plus jeune âge, déjà dans
l'optique d’une succession future. La fille apparaît comme successeur
légitime dès le début. L’entrée dans l’entreprise s’effectue
« naturellement », pour apprendre le métier et dans l’optique de la reprise.
Le père lui transmet son savoir et son expérience. La reprise est planifiée
depuis longtemps et survient lors de la retraite définitive des parents.
Parfois, la reprise intervient plus tôt que prévu, suite à un décès, un
accident ou une maladie du père.
Le deuxième scénario - la reprise de l’entreprise par opportunités -
correspond à une logique de continuité et s’inscrit dans une succession
d'événements et d’opportunités que la fille va investir et qui vont la mener
in fine à reprendre l’entreprise. Les parents, et particulièrement le père,
n’exercent pas de pression sur la fille pour assurer la reprise.
Le père initie souvent très tôt tous les enfants de la famille à la vie de
l'entreprise mais, à l’inverse du premier scénario, il n’y a aucun projet de
succession de la part des parents, du moins pour la fille de la famille.
Arrivée à l’âge adulte, celle-ci saisit l’opportunité d’entrer dans l’entreprise
familiale pour y travailler. Cette étape est perçue comme « normale » par la
famille et cette entrée dans l’entreprise ne s’intègre pas dans une stratégie
de succession. La fille va y apprendre le métier et tirer profit de
l’expérience du père et de ses collaborateurs.
51

Enfin, un événement déclencheur pose la question de la transmission
(départ à la retraite du père, décès du père, désistement du frère…) et la
fille apparaît comme la seule chance de pérennité de l’entreprise. Etant
donné son degré d’implication dans la firme, il lui paraît normal et
nécessaire de reprendre les commandes et d’assurer la reprise.
Le troisième scénario - la reprise suite à la volonté du père – se
caractérise par un rapport d’autorité du père envers sa fille. Tous les
enfants sont initiés à la vie de l'entreprise dès leur enfance et, par la suite,
leur implication professionnelle dans l’entreprise correspond à des
pressions familiales, notamment la volonté paternelle. S’il y a un fils dans
la famille, il est souvent prévu que la succession lui incombe. Dans ce cas,
le choix de la fille pour la reprise fait suite au désistement des fils et
correspond à un choix par défaut.
Dans le dernier scénario - la reprise par nécessité - la transmission n’est ni
prévue, ni préparée. Il n’y a aucun repreneur potentiel a priori. La
succession survient suite à un événement imprévu comme, par exemple,
le décès du père dirigeant. La fille n’a pas suivi d’études dans le secteur
de l’entreprise familiale, ni en gestion. Elle n’a pas été initiée à la vie de
l’entreprise et n’y a travaillé. A la situation de crise, elle apparaît comme la
dernière solution pour sauver l’entreprise.
Au regard des acteurs en présence, la plupart des repreneuse ont connu
des difficultés quant à leur légitimité vis-à-vis des acteurs internes et
externes à la firme. Néanmoins, ces difficultés sont rencontrées
principalement dans les premières années de la reprise. Elles s’atténuent
par la suite.
Les deux chercheuses mettent également en évidence la prépondérance
de deux acteurs tout au long du processus de transmission : le père et la
fratrie. Le plus souvent, le choix du successeur par le père se porte de
préférence sur le fils et il s’agit d’un facteur important quant au processus
de succession. Néanmoins, l’article démontre que c’est principalement la
manière dont le père soutient sa fille dans la reprise qui est déterminante.
Les cas où les difficultés ressenties sont importantes sont ceux dans
lesquels le père n’apporte pas son soutien à sa fille ou le lui apporte par
dépit, quand le fils se soustrait à la reprise.
52

LAMBRECHT J., PIRNAY F. (2008) : la transmission du pouvoir dans les
entreprises familiales
Dans cet ouvrage, les auteurs présentent les résultats de leurs travaux de
recherche, financés par l’Institut de l’Entreprise Familiale, sur le
repreneuriat dans les entreprises de ce type, et plus particulièrement sur la
transmission du pouvoir en leur sein.
Méthodologiquement parlant, cette recherche s’appuie sur une série de
lectures, d’analyses, d’observations et d’interviews. La littérature
consultée contient tant des articles scientifiques que de vulgarisation. Sur
le plan empirique, les deux chercheurs optent pour l’utilisation de cas
pratiques. Ceux-ci sont au nombre de 11 et sont appréhendés grâce à 23
entretiens. Les cas ont été choisis sur la base de critères objectifs (classe
de taille, génération, type de repreneuriat…) et de la connaissance a priori
de la situation de terrain. Le nombre de cas a été défini en raison du
principe de saturation de l’information.
Dans la mesure du possible, les auteurs ont mené des entretiens en
entreprise tant avec les cédants qu’avec les repreneurs.
Les thèmes abordés par l’ouvrage sont très nombreux et couvrent de
multiples dimensions de la transmission : les implications de la passation
du pouvoir dans l’entreprise familiale, les difficultés observées, tant du
point de vue du cédant que de celui du repreneur, le phasage du
processus…
Dans l’ensemble, les résultats présentent des similarités avec les éléments
que nous avons mis en évidence dans une de nos précédentes
publications (Guyot J.L., Van Cutsem M., 2010), aussi nous ne nous
attarderons pas à les reprendre ici. Il nous semble plus intéressant de nous
pencher sur les 10 recommandations développées à l’issue de l’exposé de
ces résultats.
La première recommandation « considérez la transmission de pouvoir
comme un processus ou une évolution et non comme une révolution »
souligne l’importance de la continuité et de la progressivité du processus
de transmission, celle-ci ne pouvant, pour être menée à bien, s’inscrire
dans une temporalité de court terme et dans une dynamique d’urgence et
de précipitation. Dans ce cadre, l’étape du règne conjoint est importante
est doit être gérée au mieux. La transmission doit être une évolution dans
53

laquelle on laisse le temps au temps, successeur et cédant connaissant,
lors du processus, un certain nombre de « métamorphoses », pour
reprendre l’expression des auteurs. Le successeur doit progressivement
acquérir le pouvoir, ce qui implique sa capacité à gagner en confiance en
soi et en autrui. Il doit donc éviter toute crispation et tension de sa part.
L’acquisition d’une légitimité et d’une identité propre (se faire un prénom)
demande uniquement du temps. L’exigence de temps s’exprime
également dans les rapports avec les autres acteurs en présence (salariés,
clients, fournisseurs…)
Dans un deuxième temps, les auteurs invitent à « ne pas transmettre
uniquement la gestion quotidienne au successeur familial mais aussi la
propriété et la connaissance implicite ». Qui dit transmission de pouvoir dit
également transmission d’influence et de savoirs. Une transition réussie
suppose une passation qui ne se limite pas à la gestion quotidienne et aux
capitaux matériels. Elle doit concerner également les connaissances
implicites (connaissance spécifique relatives à l’entreprise, notamment
l’information sur l’histoire des clients importants, sur les achats auprès de
fournisseurs, ...)
En troisième lieu, il convient de « considérer l’éducation comme le berceau
de la transmission de pouvoir ». L’entreprise familiale se caractérise par
une « familiness », constellation incluant les connaissances
professionnelles et celle de l’entreprise, les traits de caractère d’un
entrepreneur, les valeurs et l’esprit d’entreprise. Selon les auteurs, ces
éléments de « familiness » sont transmis principalement à travers
l’éducation. Elle constituerait, selon leurs propos, la première étape du
trajet de succession.
Le quatrième conseil porte sur la communication. Une communication
régulière avant, pendant et après la transmission de pouvoir, doit
s’effectuer également d’une manière formelle. Avant la transmission, elle
est nécessaire afin d’éviter toute erreur chez le successeur et toute
ambigüité entre cédant et repreneur. En cours de processus, la
communication permet de désamorcer les éventuelles tensions qui
peuvent surgir entre successeur et cédant. Enfin, la communication au
terme de la transmission permet d’évaluer la qualité du processus et
d’expliciter les sentiments portés sur celui-ci. Pour les auteurs, il est
important que la communication s’effectue de façon formelle : successeur
54

et cédant devraient se rencontrer un certain nombre de fois par an, à des
moments déterminés afin de prendre du recul et d’échanger réellement,
même sur des questions épineuses.
Les auteurs conseillent également, au cédant, de se séparer des symboles
de pouvoir, comme par exemple le bureau du directeur général, afin de
sceller la transmission. Ce faisant, le cédant indique que quelqu’un d’autre
détient dorénavant la gestion quotidienne. Dans certains cas, on peut aller
plus loin dans le détachement symbolique, comme par exemple par un
déménagement à distance suffisante de l’entreprise.
Une transmission réussie suppose également une officialisation de
l’opération, par exemple en communiquant officiellement la passation aux
collaborateurs et autres stakeholders. Ce faisant, on réduit le risque de voir
le cédant se cramponner à son poste et celui-ci fait savoir qu’il n’est plus
le responsable de l’entreprise.
La septième recommandation concerne les « devoirs de génération
cédante », à savoir la préparation du nouveau rôle, l’organisation des
aspects financiers, fiscaux et juridiques de la transmission et la création de
règles transparentes pour la propriété et la gestion de l’entreprise
familiale. Sans cette préparation, selon les auteurs, la génération suivante
sera confrontée à des problèmes importants. A l’inverse, une bonne prise
en compte de ces devoirs induira la confiance chez les successeurs, les
collaborateurs, et autres acteurs présents. En outre, elle contribuera à ce
que la transmission fasse partie de la vie de la firme et devienne un
système dont la génération suivante pourra s’inspirer.
La recommandation suivante, « N’offrez pas tout aux successeurs
(familiaux) », postule l’idée que l’engagement du successeur sera plus
forte s’il contribue activement, sur le plan financier, à l’acquisition de la
propriété juridique de l’entreprise.
L’avant dernier conseil invite le cédant à ne travailler avec un manager
externe que s’il est disposé et prêt à un partage du pouvoir avec ce
dernier. Cela signifie que le manager externe sera impliqué dans la
planification stratégique et dans la politique de gestion. Dans le cas
contraire, s’il est écarté des décisions stratégiques, le recours à un tel
manager ne se justifie pas et peut être source de tensions.
55

Enfin, les auteurs exhortent les chefs d’entreprise familiale à tenir compte
des cycles de vie, tant celui du cédant que celui du successeur : la
transmission de pouvoir dans l’entreprise familiale se déroulerait plus
facilement en cas de synchronisation des cycles de vie du cédant et du
successeur.
CONSTANTINIS C., SANTIN S. (2008) : la reprise d’entreprise familiale par
les filles d’entrepreneur, une lecture en termes de genre
Dans cet article, les deux auteures poursuivent les travaux entamés dans
leur précédente publication. Elles examinent les trajectoires en termes de
genre en privilégiant les phénomènes de séparation et de hiérarchisation,
la séparation concernant les constructions sociales différentes de la
masculinité et de la féminité et la hiérarchisation se reflétant dans la
valorisation du masculin et la dévalorisation du féminin. Elles se penchent
tout particulièrement sur la configuration familiale (composition de la
fratrie mixte ou féminine) et au secteur d’activité (à prédominance
masculine ou féminine). Leur préoccupation principale concerne donc les
trajectoires des filles d’entrepreneur reprenant l’entreprise familiale sous
l’angle du genre.
La méthodologie adoptée ne diffère pas de celle présentée dans leur article
précédent.
Grâces aux traitements des entretiens réalisés, différentes situations liées
aux scénarios de reprise sont distinguées. Elles se distinguent au niveau
de la configuration familiale (fratrie mixte ou féminine) en rapport avec le
choix du cédant en matière de successeur (le fils étant choisi en premier),
avec des conséquences sur les motivations des sœurs (reprise par choix
ou par nécessité). Ces différentes situations impactent le positionnement
des filles face à l’entreprise familiale et leur parcours de vie.
Des phénomènes de séparation et de hiérarchisation dans la construction
sociale du masculin et du féminin sont également mis en évidence. Un
processus de séparation s’opère lors du choix du successeur : les
caractéristiques considérées comme masculines se rapprochent de celles
identifiées comme celles d’un chef d’entreprise, alors que les
caractéristiques considérées comme féminines s’en éloignent. En
conséquence, dans les fratries mixtes, le choix du dirigeant de l’entreprise
56

en matière de repreneur se porte vers le fils de la famille, la sœur n’étant
pas considérée comme un successeur potentiel.
De même, un processus de hiérarchisation du masculin et du féminin est
présent à ce moment, la place de futur successeur, dédiée au fils de la
famille, étant socialement valorisée.
Enfin, la situation dans les fratries mixtes des filles en tant que
repreneuses par défaut montre un autre processus de hiérarchisation. Le
positionnement et la trajectoire des filles se construisent en effet par
rapport à ceux du frère, dont les choix sont prioritaires et valorisés.
Souvent, la fille n’accède au repreneuriat que lorsque le frère est absent,
trop jeune, qu’il marque son désintérêt pour l’entreprise ou choisit de la
quitter.
Les filles, si elles reprennent l’entreprise paternelle, traversent diverses.
Pour chacune de celles-ci, les auteures identifient les acteurs clés et
analysent leurs interactions, ainsi que les opportunités et les difficultés en
termes de légitimité pour la repreneuse dont ces interactions sont
porteuses. Selon les résultats, les filles d’entrepreneur, une fois identifiées
comme successeurs, acquièrent leur crédibilité et leur légitimité vis-à-vis
de la famille et des parties prenantes, avec des différences en termes de
genre, notamment liées aux secteurs. De fait, les femmes et les hommes
ne se retrouvent pas dans les mêmes secteurs, ce qui traduit un
phénomène de séparation. Les femmes qui reprennent une entreprise
dans des secteurs perçus comme masculins et ne possédant pas les
caractéristiques perçues comme adaptées à ces secteurs rencontrent des
problèmes de légitimité accrus. Elles vont, dans ce cas, mobiliser
différentes ressources et acteurs pour obtenir leur légitimité.
Les résultats indiquent aussi que les trajectoires de ces filles demeurent
influencées par des effets de genre : la répartition des tâches domestiques
à l’intérieur du couple structure encore une partie de leurs choix. L’entrée
dans l’entreprise familiale est ainsi parfois choisie pour la flexibilité des
horaires, qui permet de mieux concilier vie privée et vie professionnelle.
Cependant, des problèmes de conciliation émergent quand la reprise prend
place plus tôt que prévu. En outre, le lieu de travail et les horaires sont
fréquemment choisis en fonction des enfants et de la vie familiale.
57

Pour terminer, les auteures soulignent qu’on ne peut appréhender la réalité
de ces repreneuses sur la base unique des rapports sociaux de sexe :
d’autres rapports sociaux parcourent cette réalité et l’âge, l’origine
ethnique ou le statut des parents devraient être également pris en compte
dans de futures recherches.
LOBET D. (2004, 2006, 2008) : les dispositions à la transmission au sein
des PME familiales
Les trois publications réalisées par Lobet sur le repreneuriat présentent, en
fait, les résultats de ses travaux à différents stades d’avancement de ses
recherches. Nous nous proposons donc de les considérer comme un tout.
Lobet inscrit son travail dans une remise en cause d’un postulat, à savoir
celui de la volonté, au sein de l’entreprise familiale, de transmettre celle-ci
au moment de l’arrêt des activités de son dirigeant. Avant d’essayer de
comprendre comment une famille possédant et gérant une entreprise tente
d’en assurer la continuité familiale, il faut d'abord s'interroger sur
l’existence d’une telle volonté de continuité. Plus en amont, il convient de
déchiffrer le processus de réponse à la question de la nécessité de la
transmission aux héritiers, du moins si l’on veut comprendre pourquoi le
patrimoine que représente l'entreprise ne fait pas systématiquement l'objet
d'un travail de transmission.
Il s’agit donc de remettre en cause une série d’images, mêlant famille,
patrimoine et dynastie, relatives aux entreprises familiales et à leurs
transmissions. Lobet s’attache donc à un travail de déconstruction de cette
« mythologie » selon laquelle l’entreprise est, pour la famille qui en est
propriétaire et en assure la gestion, tant un moyen de production qu’un
moyen d’existence matérielle et symbolique.
Sur la base d’entretiens réalisés auprès de douze PME familiales
wallonnes et des familles propriétaires, depuis parfois quatre générations,
la sociologue démontre que la transmission de l’entreprise au sein de la
famille est une option qui suscite parfois peu d’adhésion. Le mythe de la
fusion entre la « famille en entreprise » et la firme et celui de l’obligation
des membres de transmettre l’entreprise, de la faire pérenniser et d’ainsi
faire durer la famille sont donc mis à mal.
58

La chercheuse aborde également différentes questions connexes : celle de
la « disposition », au sens sociologique du terme, des parents face à la
possibilité de transmettre l’entreprise à leurs enfants, celle de la place de
l’entreprise dans les projets des parents, celle du regard des familles sur
l’avenir de l’entreprise, celle de l’explication des attitudes vis l’idée de
transmission suivant l’histoire et le milieu familial, l'environnement
économique et le contexte social. Ce faisant, elle montre que la situation
économique, les tensions relationnelles, l’incompatibilité de l’entreprise
avec d’autres projets, le désenchantement du statut de dirigeant
d’entreprise, l’ouverture et autonomisation des devenirs hors de la famille,
peuvent briser le cycle intergénérationnel de transmission.
Cette démonstration repose, sur le plan méthodologique, sur un examen
croisé des entretiens semi-directifs menés auprès de différents membres
des familles et de quelques employés. Dans la mesure du possible, les
entretiens concernaient les dirigeants en place, leurs prédécesseurs, les
successeurs potentiels, les conjoints et les enfants qui n’étaient pas ou
n’ont pas été directement impliqués dans l’entreprise. Ces témoignages
sont donc à la fois intra- et intergénérationnels et permettent, en touchant
les différents membres de la parentèle, une diversité de points de vue et
de lectures, un croisement des récits et donc une reconstruction plus
objective des trajectoires, de l’histoire de la famille et de celle de
l’entreprise. Ils assurent le décryptage des représentations et des
reconstructions associées à ces trajectoires et cristallisent ainsi les
dynamiques familiales.
Sur le plan théorique, le référentiel envisagé est, dans un premier temps,
celui de la théorie du don développée par Marcel Mauss (théorie de la
réciprocité et du don/contre-don). Le recours à ce cadre permet de
montrer que les processus de transmission en entreprise familiale ne
peuvent se réduire à un système d’obligations de réciprocité de dons. De
fait, l’analyse empirique montre que la logique du don est facilement
contrariée, les conditions pour qu’elle s’active et s’assortisse d’effets étant
très difficiles à rencontrer. Cette logique ne peut donc permettre de cerner
la complexité des contextes et des enjeux de la transmission en entreprise
familiale, celle-ci étant un système relevant non seulement de la sphère
familiale, domestique, privée mais aussi d’éléments débordant cette
sphère pour relativiser les obligations spécifiques au système de don.
59

Il convient donc d’élargir le cadre analytique. Sur le plan macro, la
transmission des entreprises familiales doit se lire, d’une part, dans un
contexte sociétal porteur de valeurs et de normes propres et véhiculant
des modèles de configurations familiales nouvelles et des potentiels de
cheminements différents dans l’espace social. Elle dépend aussi des
dynamiques de recompositions économiques et des obsolescences
industrielles. Sur le plan micro, au sein de la sphère privée, l’histoire
individuelle, les effets de la relation aux parents, les parcours de vie, la
perception des situations, les projets des parents vis-à-vis de leur
progéniture… sont autant de composantes contributives d’une
« microsociologie familiale » qui peut amener à la rupture du cycle des
transmissions intrafamiliales.
Cependant, il est intéressant, sur le plan heuristique, de faire, selon
l’auteure, « comme si » la logique du don régissait les retransmissions
d’entreprise et « comme si » elle était capable d’imposer sa loi à toutes les
contingences. Ainsi, les analyses empiriques indiquent que des
considérations de piété aux ascendants, de gratitude, de respect du bien
transmis existent dans la majorité des cas, ce qui démontre qu’avec le
bien se transmet du lien, que la transmission est porteuse et génératrice
de relations, notamment entre les générations et que l’attitude par rapport
à la transmission est aussi, précisément, une manière de resserrer ces
relations. Dès lors, concevoir l’héritage multigénérationnel en termes de
don et activer la théorie maussienne du don pour l’étude de la
transmission de l’entreprise permet d’identifier et de rendre intelligible ce
qui lui « fait échec ». Même s’il présente certaines défaillances empiriques,
cette théorie du don constitue, selon l’auteure, un outil précieux pour la
compréhension de la transmission.
CONSTANTINIS C. (2009) : entreprise familiale et genre: les enjeux de la
succession pour les filles
Après la publication d’un article à caractère théorique 19
que nous
n’aborderons pas ici, Constantinis poursuit la présentation de ses
investigations empiriques sur le processus de succession dans l’entreprise
familiale, tel que perçu et vécu par les filles de la famille. Son article de
19
Constantinis. C., Nelson T. (2008).
60

2009 traite la question du genre et de son impact transversal dans la
stratégie de transmission, notamment en termes de définition des objectifs
et de prises de décision. La chercheuse porte particulièrement son
attention aux dynamiques de genre liées à la composition de la fratrie et à
leurs conséquences sur le positionnement des filles quant à la succession.
Plusieurs thèmes sont ainsi abordés : l’effet de genre lors du choix du
successeur, implications de la présence ou de l’absence d’un fils, les
effets de genre, liés aux constructions sociales du masculin et du féminin
et donc notamment aux rôles attendus et existants des fils et des filles, sur
la différenciation des motivations des filles et l’évolution de leur
engagement par rapport à l’entreprise familiale, les effets pour leur
positionnement en tant que gestionnaire de l’entreprise et pour
l’acquisition de leur légitimité par rapport aux différentes acteurs en
présence dans la firme, les mécanismes d’élaboration de leurs motivations
et de leur engagement…
Pour traiter de ces thèmes, l’auteure utilise les mêmes données que celles
examinées dans ses publications précédentes, et ceci sur la base de la
même méthodologie.
Les résultats obtenus indiquent que plusieurs phénomènes de genre sont à
l’œuvre au cours du processus de succession tel que perçu et vécu par les
filles et que les effets transversaux du genre se manifestent à différents
niveaux.
Ainsi, les représentations des filles relatives à l’entreprise familiale et à
l’évolution de leur rôle en sein de celle-ci résultent, notamment, de
phénomènes de genre en rapport avec la répartition sexuée et la
hiérarchisation des rôles au sein de la famille, de l’entreprise et de la
société. Des processus de différenciation et de hiérarchisation du masculin
et du féminin peuvent être mis en évidence lorsque le repreneur est choisi,
explicitement ou implicitement, au sein de la famille : les caractéristiques
considérées comme masculines apparaissent comme correspondre à
celles attendues d’un chef d’entreprise, alors que celles perçues comme
féminines s’en éloignent. De plus, la position et les choix du fils sont
valorisés par la famille et sont prioritaires par rapport à ceux de leur sœur.
On retrouve là les résultats déjà présentés antérieurement.
61

Sur le plan interpersonnel, la relation père-fille va s’articuler avec ces
questions de genre, la nature de ces relations étant influencée par la
composition de la fratrie (présence ou absence de fils). Suivant qu’il y ait
ou pas de fils, les attentes paternelles et les rôles à la fille seront
différents, de même que l’intensité du support dont la fille bénéficie de la
part du ou des parents, acteurs essentiels pour l’acquisition de sa
légitimité et pour sa prise de confiance en tant que dirigeante. De plus, les
effets de genre se concrétisent également au niveau des difficultés
rencontrées par les repreneuses en termes de légitimité. Ces effets sont
liés aux stéréotypes sexués présents dans le monde du travail.
L’auteure montre aussi le manque de légitimité plus important dans les
secteurs majoritairement masculins, les femmes ne disposant pas des
caractéristiques considérées comme appropriées. Sur ce plan, le contexte
familial, notamment le support du père, a un impact important sur les
relations entre la fille et les différents acteurs en présence et permet, dans
une certaine mesure de comprendre comment ces interactions peuvent
poser des difficultés ou, a contrario, offrir certaines opportunités en termes
de légitimité des filles en tant que dirigeantes.
Sur le plan temporel, l’article montre également l’évolution de
l’engagement des filles et de leur positionnement en tant que dirigeantes,
à chaque étape du processus de succession. Le caractère construit et
dynamique de l’engagement de la progéniture par rapport à l’entreprise
familiale et à sa reprise éventuelle est mis en exergue, la décision de
poursuivre une carrière dans l’entreprise familiale dépendant, notamment
de l’évolution des rôles existants et attendus dans la famille, l’entreprise et
la société.
6. Quel bilan tirer ?
La production scientifique que nous venons d’examiner traite de bon
nombre de facettes du phénomène repreneurial et ne se limite pas à l’objet
qui nous mobilise ici, à savoir le caractère problématique du repreneuriat
wallon d’un point de vue macro socio-économique. Force est d’ailleurs de
constater qu’aucune des publications identifiées ne traite explicitement et
directement de cet objet. Il nous semble cependant intéressant d’extraire
62

du bilan que nous venons de dresser les éléments susceptibles de nourrir
notre réflexion.
Nos préoccupations initiales concernant principalement les effets
potentiels du vieillissement de la population des chefs d’entreprise et des
dynamiques repreneuriales sur le système socio-économique, c’est dans
les travaux de la première catégorie d’articles, qui visent à brosser un
tableau de la situation en matière de repreneuriat à une large échelle, que
nous trouvons le plus grand nombre de ces éléments.
Tout d’abord, ces textes indiquent que l’âge des dirigeants d’entreprise
est, pour tous types d’entreprises considérés, relativement élevé 20 : 51,1
ans en moyenne chez Laveren E. et Bisschops M. (2004), 53,4 ans en
moyenne chez Pirnay F. et Surlemeont B. (2007) et 47 ans - âge médian –
chez Lambrecht J. et Naudts W. (2007). Ces derniers indiquent que la
proportion d’individus âgés de 55 ans et plus est de 25% chez les
entrepreneurs (40% de 50 ans et plus). Pour Pirnay F. et Surlemont B.
(2007), la proportion d’individus âgés de plus de 70 ans est de 7% chez les
dirigeants d’entreprises familiales (24% de plus de 60 ans, 57% de plus de
50%). Le CEFIP (2007) indique que le nombre d’indépendants âgés de 45 à
60 ans a augmenté de 13% de 1996 à 2000 et 45% des actionnaires
dirigeants de PME auraient plus de 50 ans. Notons, à titre indicatif, que, au
premier janvier 2008, l’âge moyen des belges de 18 ans et plus était de
48,9 ans (48,8 ans en Wallonie) 21 .
Un éclairage complémentaire est fourni par Colot O. (2007). Selon lui, l’âge
moyen des dirigeants des PME wallonnes est de 49,2 ans. Ce chiffre doit
cependant être appréhendé en tenant compte du fait que seules les
entreprises créées avant le 31 décembre 1990 sont prises en compte, soit
une population de 8.917 unités.
Pour ce qui est du volume de l’offre d’entreprises à transmettre, un taux
annuel d’entrée sur le marché de 3% du volume total du parc existant est
généralement admis (Commission européenne, 2006). On estime donc que
20
Les variations des valeurs d’une publication à l’autre s’expliquent notamment
par le fait que les populations de référence, les caractéristiques des échantillons
et le moment de l’observation différent d’une analyse à l’autre.
21
Source : Direction générale Statistique et Information économique (DGSIE),
calculs : IWEPS.
63

13.500 entreprises flamandes doivent être transmises annuellement,
contre 8.000 en Wallonie. La Commission européenne attire cependant
l’attention sur le fait que, dans la moitié des cas environ, il s’agit
d’entreprises individuelles ou de TPE. Pour Lambrecht J. et Naudts W.
(2007), la transmission dans les 10 ans à venir concerne 28% des PME
belges, soit environ 200.000 PME, soit en moyenne 20.000 PME par an,
chiffre guère éloigné des estimations réalisées par la Commission
européenne.
Selon Colot O. (2007), au vu de l’âge des dirigeants des 8.917 PME
wallonnes qu’il étudie, 22% de ces entreprises devraient être transmises
dans les 5 ans après son enquête et 37% dans les 10 ans (en postulant un
départ du dirigeant à 65 ans). En outre, selon les réponses des dirigeants
eux-mêmes, 55% de ces PME devraient être transmises dans les dix
prochaines années 22 . Ces résultats sont sensiblement plus élevés que ceux
obtenus par la Commission européenne et par Lambrecht et Naudts car ils
concernent une sous-population d’entreprises plus âgées, puisque créées
avant 1991, et donc plus susceptibles de devoir être cédées au terme de 5
ou 10 ans.
En ce qui concerne la préparation à la cession, les chiffres indiquent un
certain attentisme de la part des dirigeants d’entreprise. Laveren E. et
Bisschops M. (2004) estiment que, en Flandres, 45% des entreprises
familiales ne sont pas encore occupés de leur transmission et que le futur
repreneur est connu dans seulement 36% des cas. Selon Pirnay F. et
Surlemont B. (2007), 42% des entreprises ont déjà trouvé une solution
satisfaisante en matière de transmission, alors que 13% des entreprises
affirment ne pas encore en avoir trouvée. Selon ces auteurs, en moyenne,
les dirigeants qui ne se préoccupent pas de la transmission sont moins
âgés (53,1 ans) que ceux pour lesquels c’est un réel problème (59,5 ans).
Lambrecht J. et Naudts W. (2007) estiment que, dans 57% des entreprises
où la transmission de la gestion s’effectuera dans les 10 ans, le repreneur
n’est pas encore connu. Cette proportion est de 42% dans celles où c’est
la transmission de la propriété qui s’effectuera dans les 10 ans. Enfin,
selon la SOWACCESS (2006), 32% des chefs d'entreprise ne savent pas
dans combien de temps ils pensent transmettre l’entreprise mais, dans
22
dont 13% dans les deux ans et 30% dans les cinq ans.
64

51% des cas, ils ont déjà pensé à la transmission de celle-ci. Trois
dirigeants sur dix se sentant concernés y pensent seulement depuis moins
de 6 mois. En outre, dans 56% des entreprises, aucune démarche pour
préparer la transmission n’a été initiée.
Enfin, l’identité des repreneurs est éclairée par plusieurs publications.
Selon Laveren E. et Bisschops M. (2004), dans les entreprises familiales
flamandes, là où la transmission est envisagée, 65% des entreprises
seraient transmises aux enfants, 10% à la famille élargie, 2% aux salariés
et 24% à un repreneur externe. Quand le futur repreneur est déjà connu
(soit dans 36% des entreprises), la moyenne d’âge des repreneurs est de
33,1 ans et 17% des repreneurs sont des femmes. Dans 83% des cas, le
repreneur fait partie de la famille. Pirnay F. et Surlemont B. (2007)
indiquent que la formule de transmission privilégiée par les dirigeants des
entreprises familiales wallonnes est, dans 68% des cas, la succession
familiale (la propriété et la gestion restent dans la famille), contre 27%
pour la vente à un tiers (la propriété et la gestion sortent de la famille), 4%
pour le contrôle familial (la gestion est confiée à un tiers) et 1% pour la
gestion familiale (la gestion reste au sein de la famille mais pas la
propriété). Chez les dirigeants pour lesquels la transmission n’est plus
problématique, les résultats sont de 72% pour la succession familiale,
24% pour la vente à un tiers, 2% pour le contrôle familial et 2% pour la
gestion familiale. Pour les dirigeants qui affirment que la transmission est
un vrai problème pour lequel ils n'ont pas encore trouvé de solution
satisfaisante, l’option préférée est la première (54% des cas contre 46%
pour la deuxième). Il ressort de ces différents résultats que, dans les
entreprises familiales, la transmission intrafamiliale demeure le modèle
dominant.
A ce niveau, un élément complémentaire est fourni par Guyot J. L. et Van
Cutsem M. (2010). Il concerne l’hypothèse, pour les entreprises familiales,
d’un recul relatif du schéma traditionnel de transmission intrafamiliale
intergénérationnelle et sa substitution par d’autres schémas où la
pérennité de la firme reprise n’est pas toujours l’objectif visé par le
repreneur.
65

Conclusions
Par rapport à notre triple questionnement initial – (1) la transmission
d’entreprise est-elle, ou va-t-elle constituer un problème de nature macro
économique et sociale en Wallonie, (2) le cas échéant, quelles sont
l’ampleur et les origines de ce problème et (3) quelles sont ou quelles
seraient les conséquences de ce problème sur l’économie et la société
wallonne ? – les recherches qui viennent d’être examinées apportent des
éléments de réponse mais ceux-ci sont relativement parcellaires. En outre,
les résultats présentés sont issus de méthodologies et de dispositifs de
recherche différents, notamment en termes de population de référence et
de méthode d’échantillonnage, ce qui les rend très difficilement
comparables. Qui plus est, les études relevées lors de notre inventaire
portent rarement sur l’ensemble des différents types d’entreprises et sont
peu généralisables à tous les types, ce qui limite leur portée du point de
vue de nos interrogations.
Si plusieurs publications mettent en évidence les difficultés observables au
niveau du processus de transmission et de sa préparation, principalement
dans le cas des entreprises familiales, les problèmes identifiés le sont
rarement au niveau du système socio-économique global. Les analyses se
concentrent en effet le plus fréquemment sur les stratégies et
caractéristiques des acteurs impliqués et sur la dynamique de l’entreprise
concernée. De plus, aucune recherche, à l’exception d’une seule, ne
considère les conséquences macro-économiques des tensions mises en
exergue. Enfin, aucune des recherches ne s’inscrit dans un projet
prospectif ou prévisionnel à proprement parler.
Néanmoins, certaines des publications que nous avons considérées
apportent des éléments empiriques utiles en ce qui concerne nos
préoccupations.
Plusieurs travaux indiquent que la population des chefs d’entreprise est
relativement âgée, ce qui induira, dans un terme relativement court,
l’afflux important d’entreprises à remettre sur le marché de la transmission
et donc à un niveau d’offre plus élevé que ce que la Wallonie et la Belgique
ont connu de par le passé. Cette dynamique est également mise en
évidence dans d’autres pays de l’Union européenne et semble généralisée
en l’Europe.
66

Un certain nombre de recherches décèlent également un manque de
préparation à la transmission de la part des dirigeants d’entreprise, plus ou
moins important selon la source considérée. Cette relative incurie des
entrepreneurs pourrait être à l’origine de complications préjudiciables à la
transmission des entreprises et, si le phénomène perdurait, induire, par
agrégation, des conséquences fâcheuses et non négligeables pour
l’économie wallonne, du moins à terme.
En ce qui concerne l’état de la demande sur le marché de la transmission,
les résultats exposés en ce qui concerne les entreprises familiales
indiquent que la transmission par succession demeure le modèle dominant
mais qu’il ne caractérise pas la totalité de ces entreprises. Dans la mesure
où aucune recherche ne propose d’analyse longitudinale du phénomène, il
est toutefois impossible d’identifier l’évolution de la prégnance ce modèle.
Les analyses qualitatives indiquent cependant que ce modèle n’est pas,
dans certaines situations, sans poser de tensions au niveau familial,
notamment du point de vue des filles de dirigeants.
Dans le cas des transmissions non successorales, les études disponibles
ne permettent pas, en ce qui concerne l’évolution des caractéristiques et
du volume de la demande, d’avancer des éléments de réponse à nos
questions initiales.
Pour ce qui est des mécanismes de rencontre entre l’offre et la demande,
qui ne sont pas étrangers à ces questions, les travaux ne présentent
aucune information quantitative à large échelle. Nous disposons cependant
d’un état des lieux des dispositifs mis en place dans notre pays et dans
notre région pour contribuer à l’appariement entre offre et demande.
Néanmoins, dans la mesure où ils sont relativement neufs et où les
résultats disponibles ne visent pas leur évaluation, il demeure périlleux de
se prononcer sur le caractère suffisant et pertinent des mesures publiques
pour faciliter la rencontre entre offre et demande et, de manière plus
générale, pour assurer la bonne gestion des enjeux liés à la transmission
d’entreprise.
Il ressort donc de l’ensemble de ces constats que, premièrement, la
dynamique repreneuriale actuelle en Wallonie semble être source de
risques pour l’économie régionale, risques qui sont, au demeurant et dans
l’état actuel des connaissances scientifiques, difficiles à estimer et que,
67

deuxièmement, la gestion de ces risques, tant au niveau des entreprises
qu’au niveau des pouvoirs publics, pourrait, sans doute, être améliorée.
Face à ces risques, les pistes d’action mises en avant par les auteurs cités
portent essentiellement sur deux axes : d’une part l’amélioration de la
gestion de la cession dans le chef des dirigeants d’entreprise, piste qui
peut se décliner sous diverses formes et s’opérationnaliser en de
nombreuses modalités pratiques, envisagées par plusieurs chercheurs, et,
d’autre part, la mise en place des conditions pour un meilleur
fonctionnement du marché de la transmission. La dynamisation de la
demande n’est pas mise en avant par les auteurs.
Vis-à-vis de nos questions de départ, le caractère incomplet des réponses
trouvées dans la littérature nous oblige à poursuivre nos investigations.
Celles-ci devront sans doute recourir à la mise en place de nouveaux
dispositifs de recherche, qui devront viser l’ensemble des entreprises
wallonnes, quel que soit leur type, et couvrir tant le versant « offre » que le
versant « demande » du marché de la transition. Pour ce faire, il
conviendra sans doute de collecter des données originales et de les mettre
en relation avec informations déjà disponibles mais provenant de sources
différentes. L’examen de ces données permettra, in fine, d’apporter des
réponses satisfaisantes à nos questions initiales. Ces investigations feront
l’objet de la prochaine étape du programme de travail dans lequel s’inscrit
la présente publication. Nous ne manquerons pas de diffuser leurs
résultats.
68

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Stricht V., Vanden Dooren
L.
0602 Lefèvre M., Van
Haeperen B.
Primo-créateurs d’entreprise et contextes
locaux : analyse empirique de la situation
wallonne
Bassins d’emploi et régions fonctionnelles
Analyse structurelle des bassins d’emploi
majeurs en Région wallonne : évolution de
l’emploi salarié entre 1993 et 2002
Mesurer la transition entre l’école et la vie
active en Wallonie : Cadre conceptuel et
canevas d’indicateurs internationaux
Estimation de la population active par
commune : 30 juin 2003 et 2004
Evaluation des couveuses d’entreprises, des
coopératives d’activités et des incubateurs en
économie sociale en Région wallonne
0604 Guio A.C. Pauvreté monétaire en Belgique, en Flandre et
en Wallonie
0701 Collet S., Weickmans G.,
Deschamps R.
Une estimation des dépenses publiques
d’emploi et de formation professionnelle
continue en Wallonie
09/05
11/05
12/05
08/06
11/06
11/06
02/07
76

0702 Eggerickx T., Debuisson
M., Hermia J.P.,
Sanderson J.P. et Vander
Stricht V.
0703 Vander Stricht V., Vanden
Dooren L.,
Le baromètre des conditions de vie dans les
communes bruxelloises et wallonnes
les Estimations de la population active par
commune : une pièce importante dans le
puzzle des statistiques du marché du travail
0704 Dussart L. Dégradation de la « clé IPP » pour la Wallonie :
tentative d’interprétation au regard de
l’évolution et de la composition du revenu
imposable à l’impôt des personnes physiques
0801 Guyot J.L., Lohest O. L’aversion au risque : une barrière à
l’entrepreneuriat en Wallonie ?
0802 Guyot J.L., Lohest O. Barrières à l’entrepreneuriat et primo-création
d’entreprise : le genre est-il une variable
discriminante
0803 GUIO, A.C. Pauvreté monétaire en Belgique, en Wallonie
et en Flandre en 2006
0804 Defays, D. Rapport sur le statut institutionnel de la
statistique régionale
0901 Guio, A.C. What can be learned from material deprivation
indicators in Belgium and Regions?
0902 GIiacomin, O., Guyot, Motivations de création de nécessité et
J.L., Janssen, F., Lohest, d’opportunité et secteurs de création
O.
0903 Guio, A-C, Carpentier
Sarah
Une tentative de mesure de la pauvreté au
niveau local : exploitation des données
relatives aux bénéficiaires de l’intervention
majorée en soins de santé
1001 Charlier, J. , Reginster, I. L’évolution de la superficie résidentielle
moyenne par habitant : un indicateur de
développement territorial durable ?
1002 Guyot, J.-L., Van Cutsem,
M.
La transmission d’entreprise en Région
wallonne : discours et enjeux
1003 Cipriano; S., Van
Haeperen, B.
Les agences dans le paysage de la fonction
publique wallonne
1004 Guio, A-C, Risk factors of income poverty and material
deprivation in Belgium and Regions
04/07
08/07
09/07
09/08
09/08
01/09
01/09
03/09
03/09
04/09
01/10
03/10
04/10
04/10
1005 Desmarez, P., Ceniccola,
P.,Cortese, V.,Mainguet,
Ch., Veinstein, M.
L’entrée dans la vie active d’une cohorte de
jeunes issus de l’enseignement secondaire
09/10
77

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