Orientation entrepreneuriale - Académie de l'Entrepreneuriat

ORIENTATION ENTREPRENEURIALE : UNE APPROCHE PAR LES
CONFIGURATIONS
Kathleen RANDERSON
Enseignant-chercheur
Université de Grenoble CERAG-UMR CNRS UPMF-CNRS
150, rue de la Chimie, BP 47
38040 GRENOBLE cedex 9
E-mail: kathleenranderson@yahoo.fr
Alain FAYOLLE
Professor, Director of Research Centre
EM Lyon Business School
23, avenue Guy de Collongue
F-69134 Ecully cedex
E-mail: fayolle@em-lyon.com
Naïma CHERCHEM
Doctorante
EM Lyon Business School
E-mail: cherchem@em-lyon.com
Annette CASAGRANDE
Ingénieur d'études CNRS
Université de Grenoble CERAG-UMR CNRS UPMF-CNRS
150 rue de la Chimie - BP 47
38040 Grenoble cedex 9 France
E-mail: annette.casagrande@upmf-grenoble.fr
7ème Congrès de l’Académie de L’Entrepreneuriat et de l’Innovation
Paris, 12-15 octobre 2011
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ORIENTATION ENTREPRENEURIALE : UNE APPROCHE PAR LES
CONFIGURATIONS
Resumé : L’intérêt scientifique pour le construit de l’orientation entrepreneuriale (Lumpkin &
Dess, 1996) se situe incontestablement à un niveau élevé. Cependant, les recherches actuelles
ne conduisent pas à la constitution d’un corps de connaissances véritable les échelles
mobilisées ne sont pas homogènes, et les études publiées conduisent à la multiplication de
résultats quantitatifs ne pouvant pas être comparés (Rauch, 2009). Notre recherche s’inscrit
dans une approche de l’entrepreneuriat organisationnel basée sur les configurations (Short,
2008). Nous établissons une taxonomie, à partir de l’orientation entrepreneuriale des
entreprises de notre échantillon, afin de contextualiser les types d’entreprises ainsi identifiés
avec les variables les plus souvent rencontrées dans la littérature. Notre taxonomie privilégie
trois groupes qui reflètent un continuum « entreprenant – conservateur » déjà décrit par la
littérature. Nos résultats indiquent que les organisations entreprenantes, à forte orientation
entrepreneuriale (OE) sont caractérisées avant tout par leur culture. Aucune autre variable
testée (structure, personnalité du dirigeant, environnement, taille et âge de l’entreprise,
performance) n’apparait comme significative. Les organisations conservatrices (niveau d’OE
bas) sont également caractérisées par leur culture, mais également par une baisse de
performance importante au cours des trois dernières années. Les organisations « ni-ni » ont
une OE moyenne, n’ont pas de culture particulière, mais ne souffrent pas de baisse de leur
performance.
L’orientation entrepreneuriale est l’objet d’un grand intérêt scientifique comme le montrent
Rauch et al., (2009) dans un travail récent. En effet, ces auteurs chiffrent à 100 le nombre
d’études mobilisant le construit. Cependant les connaissances créées restent problématiques
car ces études mobilisent des définitions et des échelles différentes. Par ailleurs, ce corps de
connaissance est parcellaire car, dans une approche éloignée de toute contingence, les
variables sont étudiées une par une (Basso et al., 2009) dans des contextes divers.
Le travail séminal de D. Miller de 1983, caractérisant l’organisation entrepreneuriale comme
celle qui fait preuve d’innovation, de prise de risque, et de pro-activité, a été mobilisé par
différent chercheurs pour proposer des construits nouveaux, différents des uns des autres
(Randerson et Fayolle, 2010). De variable dépendant, Covin et Slevin (1991) ont fait de ces
trois dimensions la variable indépendant, conduisant vers la performance. Lumpkin et Dess
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(1996) ajoutent deux dimensions, l’autonomie et l’aggressivité envers la compétition, et
suggèrent que ces cinq dimensions pouvaient varier indépendamment, en fonction de
variables internes et externes. L’orientation entrepreneuriale selon Lumpkin et Dess a été
intégrée dans le « Corporate Enttrepreneurship Strategy » conceptualisé par Ireland et ses
collègues (2009) ; Fayolle (2010) mobilise le travail de Miller (1983) et celui de Lumpkin et
Dess (1996) pour décrire l’organisation entrepreneuriale.
Contrairement à l’étude isolée des effets de variables uniques, une analyse configurationnelle
se base sur l’interaction de variables multiples. Cela permet de générer des types afin de
proposer une explication qui reflète la complexité des situations. Ces types peuvent être issus
de la littérature (typologie) ou venir d’études empiriques (taxonomie), (Short et al,
2008 :1058). L’approche configurationnelle permet de répondre à trois objectifs de
recherche : décrire, expliquer, et prédire (Short et al, 2008). L’élaboration de groupes
d’organisations similaires, selon certaines dimensions, peut permettre de décrire les
caractéristiques saillantes de chaque groupe (Dess, Lumpkin, Covin, 1997). Nous avons ainsi
accès à une meilleure compréhension des organisations via l’étude de groupes
intrinsèquement homogènes. Cette approche diffère de l’étude de caractéristiques uniques
visant à être généralisables à toutes les organisations (expliquer). Enfin, idéalement, la
recherche par les configurations vise à prédire quelles organisations seront performantes, dans
un contexte donné.
Des chercheurs ont déjà établi des configurations d’organisations pour mieux cerner
l’entrepreneuriat organisationnel : par type d’organisation (Miller, 1983), par environnement
(Zahra, 1993 ; Davies, 2010), par activité du dirigeant (Mertz et Sauber, 1995), dans des
entreprises familiales (Casillas, Morent, et Barbero, 2009), mais à notre connaissance aucun
n’a mobilisé un large ensemble de variables issues de la littérature afin de produire une
taxonomie visant à créer des groupes selon leur OE, puis à identifier les caractéristiques de
chaque type. Nous avons choisi de former nos configurations selon leur innovation,
propensité à prendre des risque, et leur pro-activité (à l’instar de Miller), pour ensuite regarder
les caractéristiques de chaque groupe quant aux variables les plus répandus dans la littérature,
y compris la performance.
Dans ce travail, nous tentons de nourrir ce débat en proposant une étude visant à proposer
une approche par les configurations fondée sur une taxonomie. A partir d’OE posé en
variables actives pour établir une classification hiérarchique ascendante, nous avons ensuite
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mobilisé les variables les plus présentes dans la littérature pour identifier les traits saillants de
chaque type. Notre travail vise à proposer une classification de « formes organisationnelles »
(Short et al, 2008 :1057), car les types d’organisation sont proposés selon leur stratégie
(orientation entrepreneuriale), mais également selon leur structure, technologie, et processus
de prise de décision. Nos variables sont donc l’orientation entrepreneuriale (selon Miller,
1983), la personnalité du dirigeant, la structure organisationnelle, l’âge et taille de
l’organisation, la culture organisationnelle, l’environnement dans lequel l’organisation évolue,
et enfin la performance.
1. Revue de la littérature
La littérature en entrepreneuriat organisationnel met en évidence le rôle de certains facteurs.
Nous avons choisi de développer ici l’orientation entrepreneuriale, la personnalité du
dirigeant, la structure organisationnelle, la taille et l’âge de l’entreprise, la culture
organisationnelle, l’environnement et la performance. Dans les sections suivantes, nous allons
reprendre chacun de ces facteurs.
1.1.Orientation Entrepreneuriale
Dans son article de 1983, D. Miller propose de mesurer le comportement entrepreneurial
d’une firme selon les dimensions d’innovation, de pro-activité, et de prise de risque (Miller,
1983). Cet article a par la suite donné naissance au concept « d’orientation entrepreneuriale »
et à un vaste courant de littérature. Si, pour Miller, le caractère entreprenant d’une firme
implique nécessairement un score positif pour les trois dimensions, d’autres chercheurs
proposent des travaux empiriques (Marino et Weaver, 2002) ou des modélisations (Davies,
2010) dans lesquels ces dimensions varient indépendamment l’une des autres. Si Miller
(1983) cherchait à identifier les configurations organisationnelles qui menaient à ce résultat
(innovation, pro-activité, et prise de risque), un autre courant a cherché à identifier
« l’organisation entreprenante » à proprement parler. Ici, nous sommes dans la perspective
d’un continuum, où figure à une extrémité l’organisation entreprenante, et à l’autre,
l’organisation conservatrice (Stevenson et Gumpert, 1985; Lumpkin et Dess, 1996). Le lien
OE-performance a, en particulier, retenu l’attention des chercheurs (Lumpkin et Dess, 1996 ;
Rauch, 2009). Nous constatons une inflation d’études quantitatives sur cette question, ne
permettant pas la constitution d’un corps solide de connaissances car ces études mobilisent
peu de variables à la fois, et ne s’appuient pas sur les mêmes échelles (Rauch, 2009).
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Dans une approche similaire à celle de Miller (1983), ce travail vise à aborder la situation par
les conséquences (OE), à proposer une taxonomie d’entreprises selon leur OE afin de tenter
d’établir les causes (contextualisation via un ensemble de variables internes et externes issues
de la littérature).
1.2.Personnalité du dirigeant
Miller (1983) a démontré que la personnalité du dirigeant contribuait à la dynamique
entrepreneuriale dans les organisations simples. Dans le cadre conceptuel proposé par
Lumpkin et Dess (1996), les caractéristiques du dirigeant figurent parmi les facteurs pouvant
interagir entre l’orientation entrepreneuriale et la performance d’une organisation. Selon
Cherchem & Fayolle (2010), dans la dimension psycho-managériale de l’approche par les
traits, des travaux ont été réalisés sur la relation entre certains traits psychologiques de
l’entrepreneur et certaines caractéristiques de l’entreprise telles que l’intention
entrepreneuriale, la performance, la stratégie (e.g. Forbes, 2005 ; Poon, Ainuddin et Junit,
2006 ; Boyd et Vozikis, 1994 ; Miller et Droge, 1986 ; Miller et Toulouse, 1986). Basso
(2006) suggère que les personnes qui ont ces traits psychologiques ont un potentiel à agir de
manière entrepreneuriale. Nous basant sur une littérature bien ancrée, nous avons retenu les
concepts de « need for achievement », « internal locus of control », et « entrepreneurial selfefficacy
», afin de discerner dans quelle mesure la personnalité du dirigeant influe sur la
dynamique entrepreneuriale de son organisation.
« Need for achievement » réfère à la perception de l’individu quant à sa capacité à
relever les défis pour atteindre un accomplissement personnel (McClelland, 1961 ; 1965).
L’interaction entre le besoin d’accomplissement et l’élaboration de la stratégie ou la structure
organisationnelle a été empiriquement établie (Miller et Droge, 1986 ; Miller et Toulouse,
1986) L’individu dirigé par ce besoin d’accomplissement sera plus proactif et enclin à prendre
des risques, d’avantage susceptible d’exploiter des opportunités entrepreneuriales, qu’un
individu ayant un faible désir d’accomplissement.
« Internal locus of control » est défini comme la perception qu’un individu a de sa
capacité à contrôler sa conduite et sa destinée (Rotter, 1966). Selon le même auteur, les
individus qui possèdent ce trait croient que leur réussite dans la vie émane de leurs propres
actions, de leur capacité à contrôler et de leur habilité. Alors que ceux qui ont un external
locus of control croient que leur réussite est davantage liée à des facteurs externes (e.g. la
chance, le réseau, les événements…). Selon Pandey et Tewary (1979), les entrepreneurs qui
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ont un fort internal locus of control sont plus disposés à essayer de nouvelles approches, à
poursuivre de nouvelles opportunités et à s’initier au changement et à la prise des risques. Ils
ont une forte capacité à s’engager dans des comportements entrepreneuriaux.
« Entrepreneurial self efficacy » réfère à la perception qu’un individu a de sa capacité
à réussir des tâches spécifiques. Selon Wood et Bandura (1989) «self efficacy refers to beliefs
in one’s capabilities to mobilize the motivation, cognitive resources, and courses of action
needed to meet given situational demands» (408). Les individus qui ont ce trait croient en
leurs capacités à relever des challenges, introduire de nouveaux produits, agir sur leur
environnement, prendre des risques…. Dans le cas contraire, les individus qui n’ont pas cette
perception sont susceptibles de rester dans une situation de statu quo, d’être plus passifs et de
ne pas prendre de risque (Poon et al. 2006). Boyd et Vozikis (1994), stipulent que ce trait a
un lien positif avec l’intention et l’action entrepreneuriale.
1.3.Structure organisationnelle
Burns et Stalker (1961) ont proposé de poser un continuum ayant à une extrémité
l’organisation organique et à l’autre l’organisation bureaucratique. Le premier type s’adapte
davantage à son environnement et cette adaptation est facilitée par cinq attributs : la
décentralisation, la technocratisation, les ressources, la différentiation et l’intégration.
La structure organisationnelle est très souvent mobilisée dans l’étude de l’entrepreneuriat
organisationnel et de ses effets. La structure organique affecterait positivement la relation OE
– performance (Covin et Slevin, 1988 ; Slevin et Covin, 1990 ; Naman et Slevin,
1993 ; Lumpkin et Dess, 1996). Elle permettrait à l’organisation de saisir les opportunités
entrepreneuriales (Covin et Slevin, 1989). La flexibilité est inhérente à la structure organique
(Khandwalla, 1977; Miller et Friesen, 1982 ; Miller et Friesen, 1983 ; Covin & Slevin, 1991).
Cependant, deux remarques s’imposent. D’une part, Covin et Slevin (1989 :84) notent que
d’autres facteurs internes (e.g. la culture organisationnelle, le secteur d’activité) peuvent être
au moins aussi importants que la structure et l’OE pour prédire la performance des PME.
D’autre part, ils observent que des firmes performantes réagissent à l’hostilité de
l’environnement par la création de structures administratives leur permettant de repositionner
leur stratégie de façon efficiente et efficace (Covin et Slevin 1989:76). Par exemple,
Messeghem (2003 :36) démontre qu’une organisation ayant adopté une logique
« managériale » peut aussi afficher une dynamique entrepreneuriale.
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1.4.Taille et âge de l’entreprise
La tendance à l’inertie des grandes organisations et de celles qui sont anciennes est le point de
départ de nombreux travaux (Hambrick et Crozier, 1985 ; Stevenson et Jarillo, 1990). L’âge et
taille de l’entreprise figurent d’ailleurs dans la conceptualisation du lien OE – performance
proposée par Lumpkin et Dess (1996).
Dans leur méta-analyse, Rauch et al (2009) ont recensé et analysé les études empiriques
examinant le lien OE- performance. Ils notent que dans ces travaux, la taille est la variable
médiatrice la plus souvent utilisée. Plus une organisation est petite, plus grande est l’influence
directe du dirigeant, plus grande est la flexibilité nécessaire à la poursuite d’opportunités
entrepreneuriales. Ils établissent statistiquement que dans les organisations employant de 1 à
49 employés, l’effet de la taille est plus important que dans celles en employant de 50 à 499.
Nous avons intégré l’âge de l’entreprise (calculé par la date de la création), et la taille (par le
nombre d’employés) dans nos variables de contextualisation.
1.5.Culture organisationnelle
Les principales modélisations de l’entrepreneuriat organisationnel intègrent la variable
culture (Zahra 1993, Lumpkin et Dess, 1996, Ireland et al, 2009).
Nous nous sommes inscrits dans le courant fonctionnaliste de la culture, qui considère
que toute organisation a une culture qui se manifeste par des valeurs, des normes, des artefacts
et des croyances. Dans cette approche la culture est perçue comme un élément interne à
l’entreprise, une variable que l’on peut examiner avec d’autres éléments internes ou externes à
l’entreprise (Cherchem, 2009).
Nous avons adopté, pour ce travail, le modèle initialement proposé par Rohrbaugh
(1981) et Quinn et Rohrbaugh (1983), repris et développé par Cameron et Quinn (1999, 2006)
qui en ont fait à la fois un modèle théorique et un instrument de mesure de la culture
d’entreprise (Organizational Culture Assessment Instrument). Selon Cherchem (2009), ce
modèle est multidimensionnel et il évalue:1) les caractéristiques dominantes de l’entreprise,
2) le leadership, 3) le management des employés, 4) les valeurs qui cimentent l’entreprise, 5)
la stratégie déployée et 6) les critères de succès. Ce modèle nous semble être le plus intégré,
le mieux documenté et le mieux confirmé scientifiquement (Savoie et Brunet, 2000). Quatre
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types de culture forment ce modèle : 1) culture hiérarchique, 2) culture de groupe, 3) culture
de marché et 4) culture adhocratique.
La culture hiérarchique est caractérisée par la structuration et la formalisation du
travail. Cette culture se focalise sur la stabilité interne, les règles et les valeurs qui sont
associées à la posture stratégique conservatrice (Zammuto et Krakower, 1991). Elle donne
beaucoup d’importance à la formalisation des procédures de production, au contrôle et à la
maitrise des situations. La culture hiérarchique s’appuie sur une structure mécaniste qui,
généralement, n’est pas favorable aux activités entrepreneuriales.
La culture de marché (ou de développement) est orientée vers la réalisation des
résultats (results-oriented) à travers la maximisation de la production. Ses valeurs essentielles
sont la productivité, la compétitivité, la rentabilité, la prise de décision rationnelle et la
réussite. La culture de marché se réfère aux valeurs de l’entreprise et à des fonctions comme
celles relatives au marché, i.e. des fonctions basées sur les transactions avec les fournisseurs,
les consommateurs, les partenaires et les collaborateurs (Cameron & Quinn, 2006).
La culture de groupe est caractérisée par l’ambiance conviviale dans le lieu du travail,
et le partage entre les individus. Ses valeurs essentielles sont la flexibilité, la confiance dans le
potentiel humain, l’engagement et le développement des ressources humaines. L’objectif de
l’entreprise est de développer l’esprit d’équipe, le sentiment d’appartenance et la
participation. Selon Pearce et David (1983) et Jennings et Lumpkin (1989), une entreprise
innovante est caractérisée par un style de management participatif.
La culture adhocratique (ou entrepreneuriale) est caractérisée par le dynamisme,
l’entrepreneuriat, la créativité, la prise de risque et la focalisation sur l’environnement externe
(Dension et Spreitzer, 1991). Dans cette culture, le décideur est un visionnaire, un innovateur
et un preneur de risque. L’entreprise soutient la création des nouveaux produits/services et son
objectif à long terme est de favoriser la croissance et l’acquisition des nouvelles ressources.
Selon Ireland et al. (2003), la présence d’un esprit d’entreprendre, d’une culture
entrepreneuriale, d’un leadership entrepreneurial et d’une gestion stratégique des ressources,
entrainent un épanouissement de l'innovation, la possibilité d’un avantage concurrentiel et la
création de richesses.
1.6.Environnement
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Le lien entre l’environnement de l’entreprise et l’entrepreneuriat organisationnel a souvent
intéressé les chercheurs (Zahra, 1993). La variable environnement est très présente dans les
différentes conceptualisations de l’entrepreneuriat organisationnel (Guth et Ginsberg, 1990,
Lumpkin et Dess, 1996, Ireland et al, 2009, Davies, 2010), ainsi que dans les travaux
empiriques (Zahra, 1991, Zahra, 1993, Zahra et Covin, 1995; Covin et Slevin, 1991, Covin et
Slevin, 1993 ; Lumpkin et Dess, 2001 ; Green, Covin, et Slevin, 2008).
Plus particulièrement, les perceptions des dirigeants sur l’environnement cadrent leurs
définitions des difficultés que doit affronter leur organisation et la hiérarchie des actions à
prendre (Zahra et Pearce 1990, Zahra, 1993).
Un environnement dynamique est celui où des changements interviennent fréquemment ,
conséquences d’évolutions technologiques, de la concurrence, de régulations, ou d’autres
forces externes à l’organisation (Zahra, 1993 :322). Ce qui est important est le rythme des
changements et des innovations dans une industrie, ainsi que le caractère incertain ou
prédictible des comportements de la compétition et des clients (Miller et Friesen, 1983: 222).
Cette dynamique crée des opportunités pour une entreprise dans les marchés qu’elle occupe
ou ceux qui lui sont proches.
L’hostilité d’un environnement est caractérisée par des forces défavorables à la conduite des
affaires d’une firme, résultant de changements radicaux dans l’industrie ou dans l’intensité de
la compétition (Zahra, 1993:324). Inversement, la munificence d’un environnement est
caractérisée par les ressources disponibles et la quantité des opportunités présentes dans un
environnement spécifique.
1.7. La performance
Il existe une littérature riche, tant conceptuelle (Lumpkin et Dess, 1996) qu’empirique, sur la
(les) relations entre l’orientation entrepreneuriale d’une firme et la performance de celle-ci
(voir Rauch, 2009 pour une méta-analyse des travaux empiriques).
Nous avons intégré la variable performance dans notre étude sous la forme d’une performance
perçue par le dirigeant. Elle est déclinée en quatre dimensions : le chiffre d’affaires, la
performance financière, le retour sur investissement, et l’accroissement du nombre
d’employés.
2. Méthodes
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2.1.Collecte de données
Les données utilisées dans cette étude ont été collectées par voie de questionnaire, administré
auprès des dirigeants de PME françaises appartenant à deux chambres de commerce
françaises (Beaujolais et Nord-Pas de Calais), partenaires à cette étude. Nous avons utilisé
deux méthodes de collecte de données, voie postale et voie électronique. Notre échantillon de
départ comprenait 2780 entreprises, nous avons obtenu, en retour, 163 questionnaires
renseignés. Après un premier filtrage de l’échantillon nous avons supprimé tous les
questionnaires ayant trop de non-réponses. Notre échantillon final est donc ainsi constitué de
123 questionnaires complets. La répartition des entreprises selon leur taille se trouve en
annexe 1.
2.2. Opérationnalisation des concepts étudiés
Afin d’opérationnaliser les variables de notre recherche, nous avons utilisé une échelle
de Likert de 7 niveaux, de « 1 = Pas du tout d’accord ; 4 = Moyennement d’accord ; au 7 =
Tout à fait d’accord ». Nous présentons ci-dessous l’origine de chaque échelle.
-Orientation entrepreneuriale : nous avons adopté l’échelle de mesure proposée par Miller
(1983) et développée par Covin et Slevin (1991). Cette échelle comprend 9 items.
-Culture d’entreprise : nous avons utilisé l’échelle de mesure de Quinn et Cameron (2006),
issue du modèle d’OCAI (Organizational Culture Assessment Instrument). Nous avons retenu
6 items pour chaque type de culture, soit au total 24 items.
-Internal locus of control : Pour mesurer cette variable, nous avons adopté une échelle de 8
items proposée par Rotter (1966).
-Need for achievement : Pour cette variable, nous nous sommes appuyé sur les travaux de
Robichaud, McGraw & Roger (2001). Ces auteurs proposent une échelle de mesure de 4
items.
-Entrepreneurial self efficacy : Pour évaluer cette variable, nous avons utilisé une échelle de
13 items issue des travaux de De Noble, Jung & Ehrlich (1999). -Environnement : Pour
l’environnement, nous adoptons une échelle de mesure proposée par Green, Covin & Slevin
(2008) qui comprend 6 items.
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-Structure : Pour mesurer cette variable, nous adoptons l’échelle proposée par Green, Covin et
Slevin (2008). Ces auteurs ont utilisé 8 items pour mesurer la structure de l’entreprise.
-Performance : Nous évaluons la performance avec une échelle de mesure en pourcentage « -
15% Forte diminution ; -(1%- 14%) diminution ; 0% stagnation ; + (1%-14%) augmentation
; +15 % forte augmentation »
2.3. Caractéristiques de l’échantillon
Ces entreprises ont une moyenne d’âge de 37 ans : la plus jeune ayant été créée il y a 4 ans et
la plus ancienne il y a 108 ans. Un peu plus d’un tiers travaille dans le domaine de l’industrie
ou du bâtiment (c.f. tableau 1). Notre échantillon se compose en majorité d’entreprises
familiales (68.6%).
Tableau 1 : répartition de l’échantillon par secteur d’activité
Domaine d'activité Effectif Pourcentage
Industrie/ Bâtiment 45 36,6%
Energie/Transport 22 17,9%
Consulting/Communication/TIC 20 16,3%
Services divers 17 13,8%
Agroalimentaire 9 7,3%
Médical/Biotechnologie 4 3,3%
Réponses manquantes 6 4,9%
Total 123 100%
2.4.Méthodes d’analyse
Pour analyser nos données, nous avons utilisé la technique de la Classification Ascendante
Hiérarchique. Cette méthode permet de construire une typologie (ou partition) d’un ensemble
d’individus en classes telles que les individus appartenant à une même classe sont proches
alors que les individus appartenant à des classes différentes sont éloignés. C’est une méthode
ascendante partant d’un nombre de classes égal au nombre des individus et regroupant à
chaque itération un (ou plusieurs) individus ou classes en fonction de la diminution de
l’inertie interclasses. A l’instar de Zahra (1993), nous avons utilisé la méthode de Ward,
méthode dite des voisins réciproques, pour constituer nos classes.
L’algorithme s’applique à des données quantitatives. A partir du tableau de données
qualitatives, nous pouvons obtenir un tableau de données quantitatives en effectuant une
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Analyse des Correspondances Multiples (ACM). L’ACM permet d’obtenir des facteurs qui
structurent les individus et la classification s’effectuera sur les coordonnées des individus sur
ces facteurs.
Certains items ayant trop peu de réponses et l’ACM étant sensible à ce problème, nous avons
donc procédé à un regroupement de modalités de réponses :
• En désaccord (1 – 2 – 3)
• Neutre (4)
• En accord (5 – 6 – 7)
3. Résultats
3.1.L’analyse en composantes multiples
Notre échantillon se structure autour de quatre facteurs principaux qui nous permettent de
mieux comprendre les comportements d’entrepreneuriat et d’innovation. Ces quatre facteurs
représentent 45.09% de l’inertie du nuage de points.
L’axe formé par le premier facteur oppose les « entreprises entreprenantes » aux
« entreprises bureaucratiques ». Sur le continuum proposé par la littérature, nous voyons ici
les deux extrémités. Ce premier axe de l’analyse en composantes multiples oppose les
entreprises montrant une forte OE (sur les trois dimensions simultanément), et les entreprises
bureaucratiques (sur aucune des trois dimensions).
Le deuxième axe pourrait constituer la partie intermédiaire du continuum. Nous
trouvons ici en opposition des organisations qui ont un taux d’OE « moyen- fort » avec celles
qui ont un taux « moyen-faible ».
Notre troisième axe est un axe « d’inconscience » par rapport au comportement
entrepreneurial. Il oppose « les entreprises inconscientes » aux « entreprises réfléchies ».
Les premières prennent des risques mais elles innovent peu et évitent d’affronter la
concurrence. Les « réfléchies » ne croient pas à la nécessité d’actions audacieuses ou de
grande ampleur pour atteindre leurs objectifs et ont peu tendance à privilégier les projets
risqués. Cependant, elles n’adoptent pas un comportement destiné à éviter les heurts avec les
concurrents mais elles sont rarement les premières à se lancer dans des nouveaux produits.
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Le quatrième axe oppose les « fonceurs » à ceux « qui aimeraient bien mais qui n’osent
pas ». Le premier groupe est proactif mais innove peu et ne prend pas de risque. Le deuxième
groupe, quant à lui, croit qu’en raison de la nature de l’environnement, des actions
audacieuses de grande ampleur sont nécessaires pour atteindre leurs objectifs, mais ces firmes
n’innovent pas et sont peu proactives.
3.2.La classification ascendante hiérarchique (CAH)
Grâce à la classification hiérarchique ascendante effectuée sur les coordonnées des individus
sur les facteurs de l’ACM, nous obtenons 3 groupes :
Les organisations « entreprenantes »
Ce groupe représente 52% de notre échantillon. Il est composé d’entreprises qui sont
proactives, prennent des risques et innovent. Elles ont une forte OE. Quelles ont les
spécificités de ces organisations ? Les valeurs-tests font ressortir que ce qui est spécifique à
ces firmes est :
- Une forte pro-activité : maximisation des possibilités d’exploiter les opportunités
potentielles
- L’innovation : introduction de produite ou services
- L’importance accordée à la R&D
- Une capacité à se lancer en premier
- L’habitude à déterminer le succès sur la base de la réussite dans le marché et de
devancer les concurrents
- L’importance accordée à l’acquisition des nouvelles ressources et à la création des
nouveaux challenges
- L’adoption d’un comportement destiné à devancer la concurrence
- La présence d’un style de management caractérisé par la prise des risques,
l’innovation et l’autonomie
Les organisations « conservatrices »
36% des entreprises sont dans ce groupe. Elles n’innovent pas, ne prennent pas de risque et ne
sont pas proactives. Ces entreprises ont une faible OE. Elles peuvent être caractérisées ainsi :
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- N’introduisent pas de nouveaux produits ou services
- Ne privilégient pas des projets risqués
- Au cours des trois dernières années, leur rentabilité financière a fortement diminué
(-15%)
- N’accordent pas beaucoup d’importance à la R&D
- Ne sont pas proactives : n’ont pas un comportement audacieux et fonceur pour
exploiter les opportunités.
- Elles ne déterminent pas leur succès sur la base de la réussite dans le marché et de
l’avance prise sur les concurrents.
- Elles n’accordent pas beaucoup d’importance à l’acquisition de nouvelles
ressources et à la création des nouveaux challenges.
- Les valeurs qui cimentent ces entreprises ne sont pas l’engagement dans
l’innovation et le développement.
- La rentabilité économique a fortement diminué au cours des trois dernières années.
Les organisations « ni-ni »
Ce groupe représente 12% de notre échantillon. Dans ce groupe, les entreprises innovent peu,
sont peu proactives. Leurs spécificités sont :
- Elles ont réalisé assez peu de modifications dans la composition de leurs produits
ou services.
- Elles ont introduit peu de nouveaux produits ou services.
- Elles n’adoptent pas vraiment un comportement audacieux et fonceur afin de
maximiser les possibilités d’exploiter les opportunités potentielles.
- Elles sont peu souvent les premières à se lancer dans de nouveaux produits ou
services.
4. Discussion
Nous constatons que les entreprises de notre échantillon se retrouvent dans trois groupes
distincts, et semblent bien se positionner sur un continuum « entrepreneur – conservateur ».
Les organisations entreprenantes sont dotées d’une forte OE, les « équilibristes » d’une OE
moyenne, et les conservatrices d’une OE faible.
14

Les résultats de notre étude par rapport à notre volonté de contextualiser les groupes
d’organisations ainsi que la littérature nous ont surpris. Contrairement à la littérature et aux
propositions émises précédemment, les seules variables qui viennent caractériser les
entreprises de chaque extrémité sont celles relatives à la culture et à la performance. Ainsi, les
tests n’ont donc pas révélé comme déterminantes les variables suivantes : personnalité du
dirigeant, structure d’organisation, taille, âge, hostilité ou dynamisme de l’environnement, ou
le domaine d’activité.
Nous basant sur une littérature bien établie, nous avions suggéré que la personnalité du
dirigeant dans les organisations à forte OE serait caractérisée par un besoin
d’accomplissement élevé, un « internal locus of control », et un fort sentiment « d’autoefficacité
entrepreneuriale ». Nos résultats montrent, au contraire, que la personnalité du
dirigeant ne fait pas partie des variables déterminantes pour l’élaboration des groupes.
Depuis les premiers travaux de Burns et Stalker (1961), la structure organisationnelle a été
mobilisée dans les travaux conceptuels et empiriques. L’organisation organique a été
notamment plébiscitée, par rapport aux autres formes. Or, nos résultats indiquent que la forme
organisationnelle ne fait pas partie des variables qui distinguent des organisations
entrepreneuriales d’autres qui ne le sont pas ou le sont moins.
Tout aussi intéressante est l’absence, parmi les facteurs qualifiant nos types d’organisation,
des variables taille et âge. Les travaux sur l’OE dans les PME suggèrent soit une plus forte
OE dans les petites organisations, soit un chemin vers l’orientation entrepreneuriale différent
selon la taille de l’organisation (Aloulou et Fayolle, 2005 ; Basso et Bouchard, 20XX). Or, ni
la taille, ni l’âge de l’organisation ne font partie des variables déterminantes pour
l’élaboration de nos types d’entreprise.
Enfin, les caractéristiques de l’environnement, l’hostilité ou le dynamisme, n’expliquent pas,
non plus, les différences entre nos groupes. Ainsi, l’OE n’est pas déterminée par une
multitude d’opportunités à saisir, ni inhibée par un environnement pauvre en ressources.
Ces résultats corroborent ceux de Covin et Slevin (1989 :84) qui notent que d’autres facteurs
internes, tels que la culture organisationnelle, ou le secteur d’activité peuvent être au moins
aussi importants que la structure d’organisation et l’OE pour prédire la performance des PME.
Ils préconisent (Covin et Slevin, 1991 :21) de rechercher comment manager de la posture
entrepreneuriale.
15

Les organisations entreprenantes ont une culture qui tend vers la culture de marché ou la
culture adhocratique. Les firmes conservatrices se distinguent par une culture nonadhocratique,
à savoir que les répondants n’ont pas qualifié la culture de leur établissement en
répondant positivement aux items de la culture hiérarchique, mais par la négative aux items de
la culture adhocratique. Ainsi, devons-nous comprendre que la culture dans ces entreprises
inhibe l’action individuelle destinée à devancer les concurrents, relever des défis, ou
innover ? Est-ce que cette situation dénote une culture spécifique, ou l’absence de culture ?
Quels systèmes de management servent de support dans les firmes entreprenantes et
conservatrices? Si les entreprises à forte OE ne se montrent pas particulièrement
performantes, les firmes conservatrices se montrent particulièrement peu performantes. La
relation OE – performance, où une forte OE conduirait à la performance, reste donc
hypothétique. Cependant, nous avons établi de façon empirique que les organisations nonentrepreneuriales
voient leur performance financière et économique diminuer de façon
importante (-15%).
Il est intéressant à noter que dans notre échantillon, les groupes situés aux extrémités sont de
tailles plus grandes que celle du groupe positionné au milieu du continuum. Ces entreprises
sont caractérisées par une OE « moyenne ». Elles ne subissent pas de diminution notable de
leur niveau de performance. Hormis l’OE, aucune variable, interne ou externe, ne vient
contextualiser ces organisations.
5. Conclusion
Ce travail apporte une triple contribution empirique, théorique et pratique. Notre apport
empirique consiste à proposer une classification, une taxonomie, d’entreprises selon leur
orientation entrepreneuriale. Cette classification vient corroborer et compléter les
modélisations qui positionnent les organisations sur un continuum « entreprenant –
conservateur ». Les firmes entreprenantes se distinguent plus par leur culture et moins par
leur performance. Les organisations conservatrices se distinguent également par leur culture,
mais nous avons aussi identifié des conséquences négatives sur le niveau de performance
dans ces organisations.
Notre principal apport théorique concernerait le poids des variables habituellement
mobilisées dans les études visant à éclaircir le lien OE – performance. Contrairement à nos
attentes, les variables internes (taille et âge, personnalité du dirigeant, structure) et externe
(perception de l’environnement) ne figurent pas parmi les variables caractérisant les différents
16

types d’organisation. Parmi les variables utilisées, seules la culture et la performance se sont
révélées déterminantes. Ces résultats pourraient être liés à des biais d’échantillonnage et/ou de
méthode.
Aux praticiens, ce travail rappelle le poids de la culture organisationnelle. Si nous n’avons pas
établi qu’une organisation entrepreneuriale (et sa culture organisationnelle) est plus
performante qu’une firme conservatrice, nous avons en revanche montré qu’une organisation
conservatrice (et sa culture organisationnelle) voit sa performance diminuer. Ainsi, le système
et le cadre de management de ces entreprises pourraient être utilement repensés afin de
limiter ces effets sur la performance.
Ce travail comporte des limites. Elles viennent tout d’abord de notre échantillon. Cette étude a
été réalisée en partenariat avec les Chambre de Commerce et d’Industrie de deux régions de
France, et notre échantillon n’a pas été constitué de façon aléatoire au niveau national. Une
deuxième limitation est liée aux différences culturelles. Nous savons que le construit d’OE
subit des variations en fonction des cultures (Knight, 1997), en particulier pour la dimension
risque dans les pays où le système juridique est basé sur le code Napoléon (Kreiser et al,
2010). Or, nous avons utilisé en France, des échelles construites et validées dans le contexte
de l’Amérique du Nord. Même si, conscients de cette limité, nous avons porté une attention
particulière à la traduction de ces échelles, à leur pré-test et à leur validation interne.
Nous avons démontré l’impact de la culture organisationnelle sur l’OE d’une organisation.
Or, celle-ci est sous-tendue par un système de management. Il serait intéressant d’identifier,
par des recherches qualitatives, le système de management propre aux organisations
entrepreneuriales et celui qui caractérise les organisations conservatrices, en particulier
mobilisant les travaux de Stevenson et ses collègues (1984, 1986, 1990).
17

ANNEXES
Annexe 1 : répartition des entreprises selon leur taille
Grandes
entreprises (250
salariés et plus)
8%
Manquantes
2%
Très petites
entreprises
(moins de 10
salariés)
8%
Moyennes
entreprises
(entre 50 et 249
salariés)
28%
Petites
entreprises
(entre 10 et 49
salariés)
54%
Annexe 2 : Projection des classes sur les deux premiers axes de l'ACM
18

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