GAFSI RIM Université de Sousse UR : Finance Quantitative, IHEC ...

L'ACCOMPAGNEMENT ENTREPRENEURIAL ET LA NOTION DE
RÉUSSITE :
UNE ÉTUDE EMPIRIQUE DES PME INNOVANTES DANS LE CONTEXTE
TUNISIEN
GAFSI RIM
Université de Sousse
UR : Finance Quantitative, IHEC -Université de Sousse-Tunisie
E-mail : rimgafsi@yahoo.fr
7ème Congrès de l’Académie de L’Entrepreneuriat et de l’Innovation
Paris, 12-15 octobre 2011
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L'ACCOMPAGNEMENT ENTREPRENEURIAL ET LA NOTION DE
RÉUSSITE :
UNE ÉTUDE EMPIRIQUE DES PME INNOVANTES DANS LE CONTEXTE
Résumé
TUNISIEN
Le rôle macro-économique des PME innovantes dans de nombreux pays n'est plus à
démontrer. Malgré leur place stratégique dans le tissu économique, ces PME restent
vulnérables lorsqu'elles sont jeunes et notamment dans la phase de démarrage. Très souvent,
la bonne idée existe mais certaines difficultés peuvent entraver le parcours entrepreneurial.
L’accompagnement entrepreneurial a été introduit comme facteur nécessaire à la réussite des
nouvelles entreprises. L’objectif de cette communication est de vérifier ce constat dans un
échantillon de 60 PME innovantes tunisiennes.
Une première analyse, basée sur l’Analyse factorielle en Composante Principale, a permis de
dégager trois facteurs significatifs expliquant la réussite de la nouvelle entreprise. Une
seconde analyse, fondée sur l’Analyse Discriminante, a permis d’identifier le facteur le plus
discriminant entre 20 entreprises ayant échoué et 40 entreprises en cas de succès.
Le résultat obtenu montre que l’accompagnement entrepreneurial intervient dans la
discrimination entre les deux groupes d’entreprises.
Mot clé : PME innovante, accompagnement entrepreneurial, réussite/échec.
2

Introduction
Les entreprises nouvellement créées notamment dans le domaine innovant sont les plus
fragiles et donc les plus susceptible de cesser leurs activités. En Tunisie, alors que le nombre
des créateurs d’entreprises dans ce domaine augmente d’un jour à un autre, plus de 75% de
ces nouvelles entreprises se voient obligées de fermer leurs portes au bout de la première
année (Daoud, 2000). Au canada, les statistiques de l’an 1997 montrent que plus de 63% des
cas de faillites surviennent au cours des cinq premières années d’exploitation.
L’entrepreneuriat et l’innovation sont associés depuis que l’économiste autrichien Schumpeter
a évoqué la force du processus de « destruction créatrice ». Par ce processus, les nouvelles
entreprises innovantes mettent en difficulté, voire font disparaître, des entreprises existantes
installées dans leurs secteurs d’activités et qui n’ont pas su (ou pas pu) adapter leurs produits,
leurs services ou leurs méthodes.
Par ailleurs, et de par sa nature, l’innovation et notamment celle d’essence technologique
entraine un changement qui impose une prise de risque à l’entreprise cherchant à la
développer. Les impacts de l’innovation sur la performance sont donc loin d’être évident et ne
font pas nécessairement l’unanimité (Simon et al, 2002). L’entrepreneur doit bénéficier,
ainsi, d’un milieu approprié pour pouvoir développer son projet car « l’exercice de la fonction
créatrice de l’entrepreneur ne dépend pas exclusivement des aptitudes et des connaissances de
cet agent (…) l’environnement [est] un déterminant essentiel … » (Giordani, 2005).
Dans la littérature, l’étude de la réussite entrepreneuriale est souvent liée à la personnalité de
l’entrepreneur et au mode de fonctionnement de la nouvelle organisation (Ben slimane et
Lamine, 2009). Or, dans la réalité l’entrepreneur est loin d’être un héros aux qualités
exceptionnelles, il est dans la plupart des cas entouré, conseillé et accompagné et son succès
est tributaire du soutien qu’il reçoit de différentes parties (Ben slimane et Lamine, 2009).
L’émergence de la notion d’accompagnement entrepreneurial vient, ainsi, pallier et résoudre
les difficultés des entrepreneurs.
A partir de 1995, et suite à la signature d’un accord de libre échange avec l’Union
Européenne, la Tunisie a mis en œuvre un grand nombre de programmes d’appui pour aider
les PME à faire face à la pression concurrentielle en les aidant à intégrer de nouvelles
technologies et de nouvelles compétences, ou à se restructurer financièrement et
commercialement (Chelbi, 2007). En plus, et dans le but d’encourager la création
d’entreprises innovantes et technologiques, le gouvernement tunisien a créé des pôles
3

technologiques et des pépinières d’entreprises innovantes dans chaque gouvernorat. Ces
pépinières constituent des structures qui accompagnement les jeunes créateurs chercheurs et
ingénieurs.
Cette étude se propose donc d’apporter des éléments de réponse à la question suivante :
L’accompagnement entrepreneurial constitue-t-il le facteur le plus important dans le succès
des nouvelles PME innovantes tunisiennes ?
Pour traiter cette problématique, nous commençons par une revue de la littérature. Nous
présentons ensuite la validation empirique de notre étude fondée sur les résultats d’une
enquête réalisées auprès de 60 PME innovantes tunisiennes.
1. L’entreprise innovante
1.1. De la définition du concept…
La littérature sur les entreprises innovantes donne des définitions différentes d’une recherche
à une autre. Cette différence s’explique essentiellement par la confusion qui règne lorsqu’on
tente de différencier les concepts de start-up (1) , d’entreprise high-tech (2) ,…
Le rapport du commissariat général du plan publié en 2003, distingue l’entreprise innovante
des autres formes classiques de la création d’entreprises par les principaux traits suivants : (1)
Le niveau de risque associé à la création d'entreprises innovantes est plus élevé, (2)
L'innovation considérée peut introduire une rupture majeure : il s'agit d'une innovation
radicale, ou bien, elle peut s'inscrire dans la continuité d'un produit ou d'un service, et ce en
apportant des améliorations : on parle dans ce cas d'innovation incrémentale, (3)
L'entrepreneuriat innovant se caractérise à la fois par un niveau de changement individuel
1
C’est une entreprise créée entre 1995 et 1999, innovante soit par son secteur d’activité, soit par ses méthodes
de commercialisation ou son mode de développement, et connaissant une croissance rapide, en matière de chiffre
d’affaires et de capital » (APCE, 2000).
2
«High-tech firm is a firm that uses or invests in rapidly emerging or evolving technology as a key part of its
product development, production, or marketing strategy » (Park, 2005).
élevé et par une forte création de valeur ajoutée dans l'activité où se situe l'innovation, (4)
L'entrepreneuriat innovant englobe une catégorie particulière d'entreprises: il s'agit des jeunes
entreprises technologiquement innovantes et disposant d'un fort potentiel de croissance.
Une définition plus récente de Ayadi et al., (2005) considèrent que l’entreprise ou PME
innovante est « une entreprise jeune, (âgée de moins de dix ans), de taille moyenne qui utilise
ou investit significativement dans des innovations technologiques émergentes ou à croissance
4

apide comme élément clés de son processus de développement, de production,
d’acheminement ou de service ».
Ces définitions nous aident à mettre en évidence les fortes caractéristiques de l’entreprise
innovante. Nous entendons ici, une PME innovante, une jeune entreprise de moins de dix ans
qui se base dans son activité sur une innovation radicale ou incrémentale et entrainant une
forte valeur ajoutée.
1.2. … aux principales difficultés vécus
D’après Bruyat (1999) la majorité des nouvelles entreprises se positionnent dans la zone de
risque à court terme (cf. 1.1.). Ce risque s’explique en partie par la fragilité des jeunes
entreprises du fait des investissements lourds (matérielles et immatérielles) réalisés au cours
des trois premières années d’existence (Berger-douce, 2005).
Fitouri (2008) stipule que la phase de démarrage est caractérisée par des problèmes de
marketing, de finance et de production. Par ailleurs, l'entrepreneur lui-même peut avoir des
problèmes personnels non négligeables pour la réussite de son entreprise comme le doute
quant au succès, le manque de confiance en soi, la peur d’échouer,...
La peur d’échouer constitue, pour notre part, un des principaux freins de la réussite de
l’entrepreneur qui favorise plus son échec entrepreneurial. Malgré qu’ils soient définis
comme des preneurs de risque, les entrepreneurs évoluent dans une société qui n’encourage
pas le risque et qui souvent ne pardonne pas l’échec. L’échec fait peur. En fait, à la différence
des Etats-Unis, il n’existe pas en Tunisie de culture entrepreneuriale dans laquelle l’échec est
vécu comme une expérience porteuse d’enseignement. Notre culture a tendance à rendre
l’échec inacceptable et donc inavouable. « Ne pas reconnaître le droit à l’erreur de
l’entrepreneur, c’est non seulement tarir la dynamique entrepreneuriale, mais aussi priver
l’individu d’une part essentielle de son apprentissage » (Bloch, 2004).
Figure 1.
Les entreprises nouvelles dans le schéma proposé par Martinet
Exploitation du potentiel
Forte zone de risque à moyen zone de performance durable
terme
5

seuil minimum ?
?
EN
Zone de défaillance
zone de risque à court terme
Faible
Faible seuil minimum forte
Création de potentiel
Source : Bruyat, 1999
Dans la littérature, l’échec entrepreneurial est considéré comme un concept polysémique
(Singh et al, 2007). Plusieurs termes tels que mortalité, discontinuité, insolvabilité, faillite ont
été utilisés pour désigner ce phénomène. Nous considérons dans notre recherche, l’échec, un
insuccès global qui se manifeste soit par le non aboutissement du projet de création, soit par
la faillite de l’entreprise. Ces deux situations conduisent l’entrepreneur à interrompre ou à
stopper définitivement l’activité dans laquelle il s’était engagé. Par opposition, et en se basant
sur la théorie d’écologie des organisations, la réussite d’une entreprise s’exprime en terme de
survie. En effet, les entrepreneurs qui réussissent sont ceux qui arrivent à faire survivre leur
entreprise sur une période plus ou moins longue.
Revenons aux causes de vulnérabilité, Capiez (1992) distingue deux grands ensembles : les
causes internes et celle externes. Les causes internes sont essentiellement liées au manque
d’expérience ou à l’incompétence des dirigeants, et les causes externes sont rattachées à
l’analyse stratégique comme le niveau de la demande, les forces concurrentielles ou le risque
encouru par l’entreprise. Cette distinction se retrouve dans un certain nombre de travaux,
notamment dans les recherches dédiées à l’identification des facteurs-clés de succès. A titre
d’exemple, MacMillan et al. (1985) ont étudié les critères utilisés par les sociétés de capitalrisque
pour évaluer les projets : les critères relatifs à l’entrepreneur et à ses compétences, puis
les critères relatifs à l’activité de la firme.
De même, Lamontagne et Thirion (2000) dressent une liste succincte des facteurs de
mortalité. Un premier groupe est lié aux caractéristiques de l’entreprise, et un second groupe
est rattaché aux qualités de l’entrepreneur. De plus, Sammut (1998) classent les facteurs de
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succès des nouvelles entreprises en trois catégories : l’entrepreneur, l’environnement et
l’organisation.
Cependant, des approches plus complexes des déterminants de la pérennité peuvent également
être constatées. Ainsi, au delà de simples critères de jugement, la viabilité des jeunes
entreprises est suspendue à leur degré de cohérence interne (mettre en évidence l’adéquation
du projet d’affaires avec les compétences et l’expérience de celui qui le mènera) et externe
(décrire l’harmonie du couple produit/marché). D’autre part, dans une vision plus
processuelle, Capiez (1992) propose un diagnostic d’émergence basé sur la perception
stratégique du dirigeant, sur le caractère de la stratégie et sur les composantes de la stratégie.
Argenti (1976) suggère également un processus de défaillance en trois phases : la rigidité
dans la direction, les erreurs de gestion puis l’apparition des symptômes de la faillite.
De façon générale, les raisons d’échec concernent essentiellement les fonctions de
l’entreprise. En effet, Sammut (1998) retienne cinq domaines de gestion qui se révèlent
potentiellement sources de difficultés: 1) la gestion commerciale, avec l’insuffisante
diversification des débouchés et la méconnaissance de la clientèle, 2) la gestion financière,
avec la faiblesse des capitaux propres et de la liquidité ; 3) la gestion stratégique, avec,
paradoxalement, la croissance trop rapide, 4) la gestion des hommes, avec le manque d’esprit
d’équipe et la difficulté à déléguer et, enfin, 5) les causes liées au dirigeant, avec les manques
d’expérience professionnelle et de compétences managériales.
L’accompagnement entrepreneurial prend alors tout son sens dans ces situations.
2. La légitimité de l’accompagnement entrepreneurial
Pour survivre, notamment dans les secteurs de création récente et de haute technologie
marqués par une forte pression concurrentielle et une rotation élevée des entreprises, les
nouvelles entreprises doivent souvent se montrer plus innovantes que leurs concurrentes. Etre
accompagner par les structures adéquates se révèle ainsi nécessaire.
2.1. Le concept d’accompagnement entrepreneurial
Siegel (2006) indique qu’il existe une réelle difficulté quant à la définition du concept
d’accompagnement due essentiellement à la diversité des interventions et des organismes qui
se revendiquent comme accompagnateurs. Les définitions du concept de l’accompagnement
dérivent essentiellement des chercheurs franco –français tel que les travaux de Siegel (2006),
Leger-Jarniou (2005), Ferreira et Pierret (2000), Cullière (2005), Bruyat (2000), …
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L’absence d'une définition unique et rigoureuse de la notion d’accompagnement constitue un
facteur d’enrichissement continu des pratiques puisqu’elle permet aux acteurs d’innover et
d’expérimenter de nouvelles formes d’accompagnement. Une définition précise de
l’accompagnement est un préalable incontournable pour la présente recherche pour pouvoir
répondre à notre problématique. En effet, pour Dupouy (2008) l’accompagnement
désigne d’une part l’ensemble des services offerts à un porteur de projet par une structure
d’accompagnement (un incubateur, une pépinière) : au niveau logistique (bureau, services
administratifs) ; au niveau de l’insertion dans un réseau ; de sessions de formation ; et d’un
accompagnement individuel sur son projet… D’autre part, le terme accompagnement désigne
la relation interpersonnelle qui unit dans la durée le porteur de projet et la personne de la
structure (l’accompagnateur) qui le suit plus particulièrement dans le développement de son
projet.
Ainsi, et comme le définit (Bruyat ,2000), nous considérons que l’accompagnement
entrepreneurial est un ensemble de prestations qui sont la sensibilisation, l’accueil,
l’information, le conseil, la formation, le soutien logistique, le financement, l’implantation et
le suivi,…
2.2. Impact de l’accompagnement entrepreneurial sur les nouvelles PME
innovantes
Les incubateurs et/ou les pépinières d’entreprises sont nés pour pallier les difficultés
rencontrées par les entrepreneurs et de répondre à ses besoins. En substance, les incubateurs
aident les entreprises nouvelles en émergence et/ou en développement à survivre et cela grâce
à l’activité de l’accompagnement. Ces organismes s’appuient sur le principe que si les
nouvelles entreprises fragiles , mais prometteuses et dotées d’un potentiel élevé de réussite,
peuvent être repérées et aidées suffisamment tôt, il est possible d’éviter dans une certaine
mesure la perte de ressource associée à la destruction créatrice (Hamdani, 2006).
Bien que ne s’effectuant pas toujours dans des conditions optimales, la valeur ajoutée de
l’accompagnement est incontestée (Iselin & Bruhat, 2003). Les auteurs ajoutent que les
entrepreneurs y trouvent un remède à leur solitude endémique et un apport de compétences.
La collectivité tient également profit puisqu’une entreprise accompagnée a deux fois plus de
chances d’être pérenne selon l’Agence de Promotion de la Création d’Entreprise (APCE).
La littérature semble s’accorder sur l’importance de l’accompagnement de jeunes dirigeants
surtout en phase de démarrage pour influencer la survie des jeunes entreprises (Sammut 1998
8

(a) et (b); Hernandez, 1999 ; Dokou et al, 2000, Chabaud et al, 2003 ; Sammut, 2003 ; Lasch,
2004). En effet, selon Berger-Douce (2005) la démarche stratégique du créateur d’entreprise
est facilitée par un accompagnement de qualité. Dans la même lignée, Hernandez (1999) met
en évidence le rôle positif joué par les pépinières d’entreprises dans le processus de création
d’entreprise.
Par ailleurs, la littérature entrepreneuriale a montré l’importance et l’utilité des ressources
physiques offertes par les incubateurs aux entrepreneurs hébergés au cours du processus de
création et notamment durant les premières années d’existence où le volume des
investissements est lourd. Mian (1996) clarifie que les services physiques créés de la valeur
pour les hébergés. De surcroit, la littérature a montré que l’accompagnement entrepreneurial
peut être expliqué à partir de la mise en réseau. En fait, mobiliser des ressources pour
poursuivre des opportunités requiert des contacts, des connaissances et de la confiance.
Mobiliser des ressources implique aussi de demander à d’autres de fournir des moyens
financiers et des efforts pour une entreprise dont l’avenir est incertain. Par ailleurs,
l’incubateur doit ouvrir l’entrepreneur sur des réseaux différenciés auxquels il n’a pas accès et
de l’accompagner pour pouvoir y accéder et dans la gestion des réseaux. Toutefois, une telle
capacité de l’incubateur dépend de son type, de ses partenaires, de l’action de ses membres et
de sa localisation.
3. L’accompagnement entrepreneurial des PME innovantes tunisiennes
Ce n’est que dans les années quatre-vingt-dix que l’Etat tunisien a commencé à accorder une
attention particulière aux PME avec la libéralisation de son économie. Dans l’objectif de
promouvoir et d’encourager l’innovation, le ministère de l’industrie et de la technologie a créé, en
2010, en son sein deux nouvelles directions générales ; l’une est chargée de l’infrastructure industrielle
et technologique et l’autre direction s’intéresse à l’innovation et au développement technologique.
Par ailleurs, l’Agence de Promotion de l’Industrie et de l'Innovation (APII) (3) a élargit ses
3
APII a remplacé en 2010 l’Agence de Promotion et de l’Industrie (API).
missions avec deux autres nouvelles à savoir l’encadrement, l’orientation et l’identification
des besoins des PME innovantes, en plus de la diffusion de la culture de l’innovation. De
surcroit, la Tunisie a mis en place un programme national visant à renforcer et consolider la
création d’entreprises innovantes en s’appuyant sur un réseau de parcs et d’espaces
technologiques offert pour l’installation des entreprises à forte valeur ajoutée technologique.
9

La création d’entreprises innovantes constitue un axe stratégique sur lequel, la Tunisie doit
s’appuyer pour assurer son développement et sa croissance en intensifiant la structuration des
dispositifs d’accompagnement des projets, d’un coté , et en densifiant le flux de projets
innovants arrivant en pépinières (4) dans le double objectif de pouvoir effectuer une véritable
sélection des projets et de faire évoluer les projets vers un courant de projets innovants d’un
autre coté. A cet effet, un programme d’implantation de pépinières, d’encouragement à la
recherche et à l’innovation est mis en place pour favoriser un environnement propice à la
création d’entreprises innovantes. Ces pépinières permettent d’offrir un cadre approprié pour
le transfert et la diffusion du savoir technologique, la valorisation des résultats de la recherche
et la création d’un nouveau tissu d’entreprises créatives et innovantes.
4. Méthodologie de la recherche
Notre analyse empirique porte sur les entreprises non accompagnées et qui ont échoué, c’està-
dire celles qui sont retirées du marché à la suite d’une faillite et sur les entreprises
accompagnées qui ont réussit, c’est-à-dire les entreprises qui ont assuré une continuité de leur
activité sur une période minimal de 3 ans.
4.1. Collecte des données et caractérisation de l’échantillon
L’échantillon de notre étude se compose de 60 entreprises tunisiennes choisis selon la
technique de « boule de neige ». Cette technique est la plus appropriée pour repérer les
populations difficiles à identifier. Elle repose sur l’utilisation des personnes comme sources
d’identification d’unités additionnelles. Grâce à une « personne-source », le chercheur
trouvera l’accès au prochain interrogé procédant ainsi par contacts successifs.
Pour ce faire, nous avons travaillé en partenariat avec le Centre des Jeunes Dirigeants (CJD)
et avec des « témoins privilégiés » (se sont des personnes qui grâce à leur activité
professionnelle, sont en contact direct avec le public directement concerné par l’étude). Dans
4
La première pépinière est créée à l’Institut Supérieur des Etudes Technologiques (ISET) à Nabeul en octobre
2001.
le cadre de notre recherche ces « témoins privilégiés » sont des accompagnateurs des
structures d’accompagnement, et des experts comptables-consultants. Pour constituer
progressivement l’échantillon d’enquête, nous avons demandé aux personnes enquêtées de
nous introduire, à leur tour, auprès d’autres personnes pour les enquêter à leur tour, et ainsi de
suite.
10

Nous avons utilisé le questionnaire comme mode de collecte des données. Après avoir défini
les modalités de réponse aux différentes questions, nous avons procédé à un pré-test du
questionnaire initial auprès de deux entrepreneurs innovants pour nous assurer de la clarté des
questions posées. Les questionnaires ont été passés par téléphone durant le mois de mars 2008.
Au finale, sur les 90 questionnaires retournés, nous avons disposé de 60 questionnaires
exploitables et qui répondent aux critères d’inclusion associés à la définition d’une PME
innovante.
Plus précisément, notre échantillon se décompose de deux groupes. Le premier groupe
d’entreprises compte 20 entreprises non accompagnés ayant échoué pour des raisons
d’incompétence de l’entrepreneur, de manque de financement,…le second groupe est
composé de 40 entreprises accompagnées par les pépinières tunisiennes.
Les entreprises enquêtées (5) se distribuent géographiquement selon le schéma suivant :
Figure 2. Distribution géographique de l’échantillon
16
15
14
12
10
10
9
11
10
8
6
5
4
2
0
Sfax Ksar-hellal Kairouan Rades Nabeul Sousse
5
Les entreprises accompagnées et celles qui ont échoués appartiennent au même zone géographique.
L’accompagnement que les entrepreneurs ont bénéficiés dans le cadre de leur processus de
création d’entreprise est offert par 6 pépinières d’entreprises sises dans huit gouvernorats
tunisiens à savoir : Sousse, Ksar-hellal, Sfax, Rades, Kairouan, Nabeul.
11

Tableau 1. Répartition des entreprises accompagnées selon les pépinières
Pépinières visitées Effectif Fréquence
Pépinière Sousse Tech (ISET
10 25
Sousse)
Pépinière des Initiatives
4 10
Innovantes Ksar Hellal
Pépinière Sfax Innovation 13 32.5
Pépinière Kairouan
3 7.5
Innovation Technologique
Pépinière Nabeul Elan
5 12.5
technologique
Pépinière Radès Technologie
5 12.5
Plus
Total 40 100
L’échantillon des entrepreneurs est constitué de 78% d’hommes et de 22 % de femmes. L’âge
moyen des répondants est de 30 ans (écart type de 5 ans) et leur ancienneté dans l’entreprise
est de 3 ans.
Figure 3. Répartition de l’échantillon selon le sexe des entrepreneurs
femme
22%
homme
78%
La répartition sectorielle de l’échantillon est présentée sur le tableau suivant :
Tableau 2. Répartition sectorielle de l’échantillon
Secteur d’activité Effectifs Fréquence
Multimédia 14 23.33
12

Services
37 61.67
Technologie de l’information et de la communication
9
15
Total 60 100
4.2. Méthodes statistiques
Au niveau de notre analyse, nous avons eu recours au logiciel SPSS (Statistical Package for
Social Science) pour réduire l’ensemble des items relatifs à la réussite en nombre plus
restreint de dimensions à travers la technique de l’Analyse en Composante Principale (ACP)
d’une part et pour déterminer le facteur qui peut expliquer la différence entre la réussite et
l’échec des PME innovantes tunisiennes d’un autre coté à travers l’Analyse Discriminante.
5. Résultats
5.1. Les analyses descriptives
L’application de l’ACP sur les 17 items expliquant la réussite ou l’échec des PME
tunisiennes permet de réduire les données de base de façon à former des groupes
(composantes) homogènes. Cependant, avant de procéder à la factorisation, il est essentiel de
vérifier les corrélations partielles entre les variables à l’aide du test MSA (Measure of
Sampling Adequacy).
Les résultats de l’ACP permettent de constater que :
- Les MSAi des items retenus sont supérieures à 0,5 ;
- Le KMO est de 0,809.
Les résultats des analyses descriptives sont résumés dans le tableau récapitulatif suivant :
Tableau 3. Matrice des composantes après rotation
Composante
1 2 3
13

Composante1 :
Age du créateur
Expérience professionnelle
Motivation personnelle
Volonté d’innover et de prendre le risque
Compétence technique et commerciale
Niveau d’éducation
0.877
0.9
0.934
0.948
0.921
0.945
Composante 2 :
Capacité de satisfaire les clients
Lieu d’implantation de l’entreprise
Qualité du produit fabriqué
0.903
0.919
0.934
Composante 3 :
Mise à disposition des bureaux
Mise à disposition des équipements
Appui financier
Mise à disposition des facilités administratives
Mise en contact avec des acteurs externes
Aide à la réalisation du PA, plan MKG
Accès à des séances de formation
Mise en contact avec des centres de recherche
et développement
0.931
0.956
0.926
0.83
0.97
0.957
0.921
0.941
A partir de l’étude des coefficients de saturation de chacune des variables par rapport aux
dimensions ou composantes , l’analyse de la matrice des composantes après rotation a permis,
de nommer trois composantes extraites. La première composante nommée « Profil de
l’entrepreneur » comprend 6 variables, la seconde nommée « Caractéristiques
organisationnelles de l’entreprise » comprend 3 variables, enfin, la troisième composante
nommée « « Accompagnement Entrepreneurial » comprend 8 variables.
Après le test de l’unidimensionnalité des 17 items relatifs à la réussite, il convient d’évaluer
leur cohérence interne par la mesure de l’alpha de Cronbach. Plus la valeur d’Alpha est
proche de 1, plus la cohérence interne de l’échelle retenue est forte. En effet, l’alpha de
Cronbach relatif aux trois dimensions de la réussite des PME est supérieur à 0,9 ce qui montre
que les mesures utilisées sont fiables et donc significatives et pertinentes.
5.2. Les analyses explicatives
L’Analyse Discriminante est une méthode multivariée de dépendance. C’est la technique la
plus approprié lorsque la variable dépendante qualitative est classée en modalités et que les
variables explicatives sont de nature métriques. La mise en œuvre de l’Analyse Discriminante
est basée sur certaines hypothèses clés :
14

- les variables explicatives ne sont pas hautement corrélées entre elles ;
- la moyenne et la variance d’une variable explicative donnée ne sont pas corrélées ;
- les variables explicatives sont normalement distribuées ;
- la corrélation entre deux variables explicatives données est constante au sein du
groupe.
Une fois les conditions d’application sont vérifiées, l’Analyse Discriminante a permis de
dégager une seule fonction discriminante. Les coefficients de cette fonction traduisent le poids
de chaque variable dans la discrimination des deux groupes. Plus le coefficient est élevé, plus
le facteur correspondant a un pouvoir discriminant entre les deux groupes d’entreprises.
Tableau 4. Les coefficients de la fonction discriminante
Fonction 1
Profil de l’entrepreneur
Caractéristiques organisationnelles de l’entreprise
Accompagnement entrepreneurial
0.152
-0.365
0.963
En se référant au tableau 4, nous remarquons que l’accompagnement entrepreneurial
intervient le plus dans la discrimination entre les deux groupes d’entreprises. Mieux encore,
l’Analyse Discriminante a pu montrer que, bien qu’il existe un ensemble de facteurs (trois
facteurs déduits de l’ACP) qui influencent largement le succès ou l’échec des nouvelles PME
tunisiennes, l’accompagnement entrepreneurial apparait comme étant le plus important.
6. Interprétation des résultats et conclusions
Les recherches en gestion se sont toujours orientées vers l’explication du succès des
entreprises en fonction des caractéristiques individuelles de l’entrepreneur ou en fonction des
facteurs organisationnelles de l’entreprise. Nous tenterons dans cette recherche apporter un
nouveau regard sur les facteurs de réussite des PME innovantes en mobilisant le facteur
accompagnement entrepreneurial.
En effet, la littérature s’accorde sur l’importance de l’accompagnement entrepreneurial pour
les nouvelles entreprises de façon générale et pour les entreprises innovantes plus
spécifiquement. Cependant, on ne peut nier que malgré l’accompagnement, certaines
15

entreprises échouent encore, mais avec des taux très faible par rapport aux entreprises non
accompagnées.
Notre résultat empirique vient, ainsi, confirmer les études qui ont montré une relation
positive entre l’accompagnement entrepreneurial et le succès de la PME innovante (Bergerdouce,
2005 ; Granger, 1999, Dokou, 2001). En effet, créer une entreprise est un acte souvent
trop solitaire pour le ou les fondateurs qui nécessite à la fois de l’expérience et notamment un
accompagnement afin d’éviter les chausses trappes d’un coté et pour accélérer le processus
entrepreneurial d’un autre coté. Dans la même lignée, Chabaud et al, (2004), souligne que le
succès de l’entrepreneur est affecté par son insertion dans l’une des structures
d’accompagnement. Les rapports conduits au niveau européen faisant état d’un taux de
mortalité de deux à quatre fois inférieur pour des entreprises accompagnées par ces structures.
Les chances de survie des jeunes entreprises seraient augmentées par un recours (judicieux)
au conseil et par un soutien à la fois financier, commercial et stratégique (Dokou, 2001).
L’accompagnement permet de pallier les insuffisances liées soit au créateur lorsqu’il ne
possède pas les compétences et les ressources nécessaires, soit à l’environnement s’il
n’accepte pas l’idée de création, soit aux aspirations au cas où elles ne coïncident pas avec les
ressources et les compétences.
Quant à Granger (1999), il souligne que « sans l’accompagnement [entrepreneurial], les
entrepreneurs n’auraient pas développés leurs entreprises au niveau où elle en est
aujourd’hui ». L’accompagnement est nécessaire en amont qu’en aval de la création : il fait
sortir le créateur de son ghetto. L’auteur ajoute que l’accompagnement donne un recul
nécessaire et une sérénité qui ne peuvent qu’aider le créateur potentiel à consolider son projet.
Il réduit de 15 à 20 % les sinistres.
L’importance de l’accompagnement pour les nouvelles PME innovantes est justifier aussi
puisque non seulement les nouvelles entreprises sont bénéfiques pour assurer le
développement économique d’un milieu mais leur disparition coûte cher à la collectivité.
Si l’accompagnement est nécessaire au cours du processus entrepreneurial, il l’est également
pour l’Etat et les collectivités locales du fait qu’il améliore l’impact des budgets publics qui
vont sur la création : L’accompagnement fait gagner de l’argent.
L’importance de l’accompagnement se manifeste à travers l’utilité des services proposés par
les incubateurs (l’accès et le partage des ressources, l’accès à l’expertise, l’accès aux
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éseaux,…) (chan et Lau, 2005). Il permet également d’apporter un soutien psychologique,
notamment dans les moments difficiles, les périodes de doute (Valéau, 2006). Ce soutien
psychologique est destiné à favoriser le développement de savoir être entrepreneuriaux.
Mbappe (2009) souligne que les structures spécialisées accompagnent les entrepreneurs avant
et surtout après la création, mais lorsque l’entreprise est mise en faillite, l’entrepreneur se
retrouve seul. L’auteur propose d’accompagner l’entrepreneur après l’échec. En effet, Prévoir
un accompagnement après l'échec aiderait non seulement l'entrepreneur à devenir résilient,
mais pourrait aussi contribuer à la déstigmatisation de l'échec en restituant à l'événement un
caractère provisoire. Cet accompagnement qui pourrait prendre la forme d'un coaching
personnalisé amènerait l'entrepreneur à prendre du recul et à donner du sens à son parcours.
Par ailleurs, l’accompagnement doit « dépasser la logique actuelle fondée sur les seuls accès à
l’information, à une formation standardisée, voire un accompagnement personnalisé»
(Sammut, 2003).
Les pépinières tunisiennes ont globalement montré un résultat satisfaisant du fait que leur
accompagnement influence positivement la réussite des PME innovantes nationales. Elles
visent, comme le souligne de nombreux auteurs, un apprentissage facilitant les premières
fonctions de l’entrepreneur et l’acquisition de compétences permettant de mener à bien le
processus de création (Sammut, 2003, Dupouy, 2008, Dokou, 2001,…).
Les résultats avancés sont importants à plus d’un égard : Ils exhortent le décideur politique
national à investir davantage dans le domaine de l’accompagnement par la régionalisation des
structures, à consolider les actions d’accompagnements pour la PME, à dynamiser
essentiellement les pépinières d’entreprises pour soutenir et sensibiliser les nouveaux
promoteurs dans la phase de démarrage de l’entreprise.
Cette recherche a permis de montrer de manière quantitative l’importance de
l’accompagnement entrepreneurial pour la réussite de la PME innovante à l’aide d’une
méthode rarement utilisé dans le domaine entrepreneurial (Analyse Discriminante). Elle a
certes contribué à enrichir la littérature des économies en développement.
Cependant, comme pour toute étude empirique traitée quantitativement, ce travail comporte
un certain nombre de limites qu’il conviendra de soulever dans les études ultérieures. En
effet, la taille de notre échantillon était limitée, ceci est dû aux contraintes d’accès au terrain
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(éloignement géographique) et aux contraintes de temps. Une deuxième limite est liée aux
conditions de comparabilités qui ne sont pas réunies (40 entreprises accompagnées par rapport
à 20 entreprises non accompagnées). De plus, la nature de l’information recueillie malgré
qu’elle concerne des réalités générales parait pour le répondant créateur très personnel et
refuse d’y répondre.
Par ailleurs, pour soulever les biais liés à la collecte et au traitement des données, il serait
intéressant de mener une étude similaire à notre recherche sur un échantillon plus grand et en
utilisant des données de panel. Ceci permet aussi de confirmer on non les résultats obtenus.
De surcroit, étudier l’impact de l’accompagnement entrepreneurial sur la survie de la nouvelle
PME tunisiennes peut constituer une voie de recherche future prometteuse.
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