BOUTTE transmission du savoir faire d expert a novice - these.pdf

Pour tenter de répondre aux nouvelles contingences internes et externes, de nouveaux
modèles d’organisation inspirés d’exemples japonais - par exemple le modèle Toyota -
proposent des structures matricielles, un management par projet (Bournonville, 2003 ;
Livian, 2000), des cellules décentralisées et autonomes, toujours vers plus de flexibilité.
Comme les autres « méthodes » (qualité, management, maintenance…), la GPE évolue
et devient la GPEC, puis GPPEC 18 . La validation des compétences, l’employabilité,
l’auto-formation, le co-investissement peuplent les discours des DRH. Les nouvelles
pratiques de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences décrites par les
responsables formation (Garf, 1998) et préconisées par de nombreux auteurs comme Le
Boterf (1995) ou Zarifian (1999) s’inscrivent dans ce que les auteurs appellent
« l’Entreprise Qualifiante » (Parlier, 1998). Dans la période précédente, l’entreprise
était « formatrice », se contentant de traiter d’un côté les apports par la formation, et de
l’autre le travail. L’« Entreprise Qualifiante » se distingue de l’« Entreprise
formatrice », par la proposition d’articuler la formation et le travail pour faciliter
l’apprentissage et les transferts d’apprentissage. Le mot d’ordre est « organiser le travail
pour qu’il soit formateur » (Darvogne et Noyé, 2000). Le travail est un lieu
d’apprentissage, il faut favoriser l’articulation entre comprendre et faire. Le but est de
« professionnaliser » les salariés, et permettre le transfert des acquis dans de nouvelles
situations. La compétence doit intégrer des dimensions nouvelles, la capacité
d’apprentissage et la dimension collective donc la qualité relationnelle (Zarifian, 1999,
p.95). Le modèle de l’« Entreprise Qualifiante » prône désormais la « logique
compétence », intégrant ces nouvelles dimensions.
Nous verrons plus loin les budgets de formation qui jusque là augmentaient, se
stabilisent, voire pour les plus grosses entreprises régressent. Les dépenses de formation
se rationalisent. Ceci pourrait laisser penser que ces nouvelles préconisations trouvent
un écho dans les pratiques managériales, dans la « gestion des compétences ».
Cependant, le rapport De Virville (1996) montre que l’entreprise reste majoritairement
sur l’approche précédente. Les diplômes et les parcours de formation normés et validés
garantissent la compétence. Le compagnonnage quant à lui est rangé au musée, comme
une pratique désuète, qui n’a plus sa place dans la gestion des compétences et
l’assurance qualité. L’intégration d’un nouveau est faite par un parcours balisé, validé,
18 Gestion Prévisionnelle et Prédictive des Emplois et des Compétences
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