Rapport-expertise-SECAFI-CHSCT-DASSAULT-AVIATION-Version-D-finitive-04_10_2013

Nom société 

Mission 

Bordeaux 

Lille 

Lyon 

Marseille 

Metz 

Nantes 

Paris 

Toulouse 

DASSAULT AVIATION 

Rapport d’expertise CHSCT 

Impacts des projets FARE et TARGET dans le cadre du plan 

ARP sur les conditions de travail des salariés du site 

d’Argenteuil 

SECAFI Changement Travail Santé 

(ex-ALPHA CONSEIL) 

agréé par le ministère du Travail 

et habilité IPRP 

Direction Régionale Midi Pyrénées : 

55, boulevard de l’Embouchure 

Central Parc (Bât C) 

BP 72081 

31019 Toulouse Cedex 2 

Tel : 05 62 72 36 00 

www.secafi.com 

Le 04 Octobre 2013

Expertise CHSCT / Dassault Aviation Argenteuil – Projets FARE et TARGET / Version définitive 04 Octobre 2013 

Remerciements 

Nous tenons à remercier l’ensemble des personnes que nous avons eu l’occasion de rencontrer 

pendant tout le déroulement de cette expertise pour leur accueil, leur disponibilité et la 

qualité des échanges que nous avons eus. 

Cette expertise a été dirigée par Olivier-Stéphane GAUTHIER, dont l’équipe était constituée 

par Lucile ERRERA, Bertrand HERMANS et Bruno ROUYER. Jean-François SIMONIN y a 

également participé. 

2


Sommaire 

1. L’intervention 5 

1.1. Le contexte 6 

1.2. La demande 7 

1.3. L’analyse de la demande 12 

1.4. La démarche d’intervention 13 

1.4.1. Analyse documentaire 13 

1.4.2. Entretiens 14 

1.4.3. Analyse de l’activité en situation réelle 17 

1.4.4. Points d’étape intermédiaires avec les élus des CHSCT 17 

1.4.5. Réunions de travail 18 

2. Les projets dans leur contexte stratégique 19 

2.1. Le projet ARP et ses déclinaisons 20 

2.1.1. Genèse du projet ARP 20 

2.1.2. Le projet FARE 22 

2.1.3. Le projet TARGET 23 

3. L’analyse du projet pilote CAP 12 25 

3.1. Le montage du projet CAP 12 26 

3.2. CAP 12 aujourd’hui 28 

3.2.1. Des avancées certes, mais mitigées 28 

3.2.2. Des difficultés de synchronisation avec les secteurs amont 29 

3.2.3. Un principe d’organisation qui masque en partie les difficultés rencontrées 30 

3.2.1. Certains points de sécurité demeurent problématiques 32 

3.2.2. La disponibilité des pièces demeure perfectible 32 

3.2.3. Le système de nouvelles fiches d’instruction n’est pas encore opérationnel 33 

3.2.4. Le rôle effectif des référents 33 

3.2.5. Une visibilité accrue pour les Agents de Maîtrise 34 

3.2.6. Des interrogations quant à la santé des compagnons 35 

4. Les projets FARE et TARGET 38 

4.1. La construction des projets 39 

4.1.1. FARE 39 

4.1.2. TARGET 41 

4.2. Des conséquences humaines immédiates 45 

4.2.2. Une intégration des salariés de la production dans les projets mais pas sans coût. 46 

4.2.3. Une adhésion mitigée des compagnons. 46 

4.3. Les premières réponses des projets pour la réduction de certaines contraintes existantes. 49 

4.3.1. Mise à jour des fiches d’instruction (FI) 49 

4.3.2. ARP en réponse à la problématique récurrente de l’outillage 49 

4.3.3. Des améliorations de l’ergonomie des postes de travail mais une approche encore trop macro 

des contraintes physiques. 50 

4.4. Des contraintes existantes qui risquent de perdurer avec en outre l’émergence de nouvelles 

problématiques 55 

4.4.1. Une logistique perfectible qui risque d’être encore pénalisante 55 

3


4.4.2. Une nécessité de s’adapter à une nouvelle façon de travailler. 55 

4.4.3. Des rôles qui vont évoluer mais de quelle façon 56 

4.4.4. Des évolutions dans les relations professionnelles sont à prévoir. 58 

4.4.5. Risque d’impact sur le temps et le rythme de travail 59 

4.4.6. Sentiment de perte de compétences et/ou de savoir-faire. 60 

4.4.7. Une bonne adéquation charge / capacité 61 

4.4.8. Une incertitude sur l’avenir 62 

4.5. Les phases critiques de redémarrage et d’installation provisoire 63 

5. La prévention des risques 66 

5.1. L’organisation globale de la prévention des risques professionnels. 67 

5.1.1. TMS et vibration, une analyse construite et portée par la médecine du travail 67 

5.1.2. L’inaptitude en réponse à l’absence d’aménagement de poste 68 

(1) inclus les salariés renvoyés à leur domicile pour maladie par exemple. 68 

5.1.3. Les indicateurs suivis par les différents acteurs de la prévention 68 

5.1.4. La prévention des risques psychosociaux (RPS). 70 

5.2. La prévention des risques professionnels dans le projet ARP principalement axée sur les risques liés 

aux contraintes physiques 74 

6. Préconisations 76 

6.1. Entreprendre un retour d’expérience approfondi de CAP 12 77 

6.2. Envisager un recadrage des calendriers de FARE et TARGET pour intégrer le retour d’expérience CAP 

12 78 

6.3. Accélérer le travail sur la disponibilité des pièces 78 

6.4. Faciliter la transition entre l’organisation actuelle du travail et le fonctionnement Lean 79 

6.5. Donner une meilleure vision globale des projets aux compagnons 79 

6.6. Renforcer l’approche ergonomique sur les postes 81 

6.7. Poser clairement la question de la disponibilité des outils/outillages 82 

6.8. Mener une réflexion et clarifier les (nouveaux) rôles et responsabilités de chacun 83 

6.9. Interroger l’impact de la démarche Lean sur les relations professionnelles. 84 

6.10. Prévenir le risque de surcharge de travail 85 

6.11. Rester en veille sur les phases de redémarrage et d’installation provisoire 85 

6.12. Compléter l’analyse des risques professionnels 86 

7. Annexes 88 

7.1. Le « Lean Manufacturing » 89 

7.2. Quelques repères sur les Risques Psychosociaux 94 

8. Ressources documentaires 101 

Secafi Changement Travail Santé 

(ex-ALPHA CONSEIL) 

agréé par le ministère du Travail 

et habilité IPRP 

4 

Direction Régionale Aquitaine : 

29, rue de l’Ecole Normale


1. L’intervention 

5


1.1. Le contexte 

L’établissement de Dassault Aviation Argenteuil compte un effectif total de 967 salariés. 

La production est axée sur des sous-ensembles de deux grandes familles d’avions : 

- Falcon (F900, F2000, F7X et bientôt SMS), 

- Rafale. 

Le site est inscrit depuis plusieurs années dans une démarche ARP (Amélioration de la 

Réactivité en Production) qui vise à améliorer la technicité, la qualité, les conditions de travail 

et la performance en termes de délais et de coûts. Cette démarche est nationale et entend 

parvenir à élaborer une méthode qui lui soit propre et la capitaliser pour les projets de futurs 

avions. 

Pour le site d’Argenteuil, un premier projet Pilote CAP 12 (Chaine d’Assemblage Pilote T12) 

a démarré en 2011 pour s’achever fin 2012, avec comme ambition de créer une ligne unique 

tous Falcon (y compris le futur SMS) et définir un référentiel ARP de production. 

Deux autres projets sont inscrits dans sa continuité : 

- FARE (Fabrication Améliorée des Revêtements Equipés), faisant directement suite à 

CAP 12, dédié au Falcon, « remontant » le flux de production après celui portant sur le 

T12 ; Ce projet est axé sur la mise en ligne, l’organisation après assemblage, la 

robotisation et la fiabilisation des délais. Les objectifs annoncés sont : 

o d’améliorer la ponctualité, 

o de diminuer les temps de cycle de 20 à 50 %, 

o d’améliorer l’ergonomie et l’organisation, 

o de maîtriser les coûts. 

- TARGET 1-25, sur le Rafale. Les objectifs annoncés sont : 

o Etre compatible avec les hypothèses d’un éventuel contrat Rafale Export, 

o Réduire les coûts de 40 % et les cycles de 50 %, 

o Améliorer l’ergonomie des postes de travail. 

Deux autres projets sont inscrits dans sa continuité : PPU (Pièces Primaires Usinées) et 33- 

0141 Rafale qui débuteront respectivement à l’automne 2013 et au début 2014 

6


1.2. La demande 

Le recours à l’expertise s’est déroulé en deux étapes. Un premier vote des élus a eu lieu le 04 

Juin 2013 pour décider du recours à l’expertise proprement dite. 

Deux projets de délibérations distinctes étaient prévus : 

CHSCT N°1 

Le 26 mars 2013 le Comité d’Entreprise de DASSAULT Argenteuil a confié au CHSCT, 

conformément à l’article L 2323-28 du code du Travail, l’analyse des conséquences sur 

l’organisation et les conditions de travail des projets d’Amélioration de la Réactivité en 

Production (ARP). 

Depuis plusieurs semaines le CHSCT n° 1 de DASSAULT Argenteuil est informé du projet 

FARE lequel s’inscrit dans le cadre de l’ARP. Ce projet FARE constitue un projet important 

au sens de l’article L 4612-8 du code du Travail pour lequel l’instance doit être consultée 

préalablement à sa mise en œuvre. 

Les enjeux du projet FARE tel qu’il est présenté sont les suivants : 

- Maîtriser les coûts 

- Diminuer les cycles de 20 à 50% 

- Avoir une organisation « robuste et flexible à tous les aléas ou toutes les évolutions » 

- Pérenniser les savoir-faire et les compétences 

Il s’agit manifestement d’un projet important qui va modifier les conditions de travail dans 

des proportions considérables. Les élus du CHSCT ont donc posé plusieurs questions à la 

direction concernant les modalités opérationnelles envisagées pour le déploiement du projet. 

Les réponses apportées jusqu’ici par la direction ne sont que des « éléments de réponse 

génériques » et n’éclairent en rien le questionnement des élus du CHSCT. 

De plus, il a été précisé que « les problèmes rencontrés peuvent amener à recaler le projet 

dans le temps sans jamais remettre en cause la méthode » et que « l’important est de suivre la 

méthode ». Ces positions nous paraissent dogmatiques et nient potentiellement les réalités du 

terrain et le travail réel. Les élus du CHSCT tiennent à comprendre toutes les conséquences 

de ce projet et à faire des préconisations pour la prise en compte des conditions de travail des 

salariés. 

Par conséquent, les élus du CHSCT N°1 s’inquiètent des impacts sur les conditions de travail 

des salariés, en particulier les modifications pouvant toucher : 

7


• L’organisation et la planification du travail : le passage d’opérations organisées en 

séquence à une mise en parallèle de la réalisation des sous-ensembles va-t-il 

conduire à devoir synchroniser finement les activités, avec le risque pour les 

compagnons de devoir ajuster leur rythme de travail pour répondre à cette exigence 

• Les flux matières et humains : la disparition des stocks intermédiaires entre postes ne 

risque-t-elle pas d’entrainer un besoin de coordination supplémentaire entre 

compagnons et va s’accompagner d’un manque de souplesse (création d’une relation 

client/fournisseur interne et accroissement du fonctionnement en flux tendus) 

• L’intensité du travail : l’objectif de supprimer tous les temps morts (ou qualifiés 

d’inutiles, comme les déplacements par exemple) va se traduire par la diminution de 

ces temps de micro-récupération et l’ajout d’opérations supplémentaires. D’autre 

part, avec la diminution des temps de cycle annoncée, les élus craignent que les 

salariés ne doivent travailler plus. 

• Les temps de récupération physique et les rythmes de travail : l’intensification du 

travail, l’augmentation des contraintes temporelles liées à la coordination entre 

postes et la disparition des temps de repos informels pourraient occasionner des 

atteintes possibles à la santé physique et mentale pour les salariés. 

• Les aspects psychosociaux, les collectifs de travail : en quoi l’augmentation de la 

dépendance organisationnelle entre les postes (absence de stock, flux tendus) 

pourrait générer des tensions entre compagnons et/ou équipes 

• Le rapport et l’intérêt au travail : le passage à un travail organisé selon le principe 

d’opérations élémentaires, de bonnes pratiques à généraliser et de modes opératoires 

encore plus standardisés amène à se questionner quant à la perte d’intérêt des 

compagnons vis-à-vis de leur travail et interrogent leurs qualifications. 

• Les salariés relevant du régime horaire : par exemple, quel est l’avenir de la plage 

d’horaires variables dans le cadre de la nouvelle organisation du travail envisagée 

• L’avenir de l’encadrement : quels seront les impacts sur les fonctions d’encadrement, 

dans la mesure où le projet évoque « un impact sur le plan qualitatif à minima » 

(périmètres de responsabilité nombre de postes d’encadrement impactés ) 

• Une plus grande polyvalence est demandée aux salariés afin de répondre au besoin de 

réactivité et flexibilité. Quid des salariés qui ne pourront pas s’adapter à ces 

nouvelles contraintes 

Les membres du CHSCT rappellent que selon l'article L 4612-1 du Code du travail, le Comité 

a pour mission de favoriser l’amélioration des conditions de travail et de contribuer à la 

prévention des risques professionnels. 

8


Ainsi, afin de pouvoir exprimer un avis motivé, conformément à l’article L 4612-8 du Code 

du Travail, les membres réunis ce jour en session ont besoin d’une information autonome et 

de l’avis d’un expert pour pouvoir se prononcer. 

L’expert aura à éclairer les membres du CHSCT sur tous les impacts éventuels liés à ce 

projet de modification de l’organisation du travail sur la santé physique et mentale, et la 

sécurité des salariés, notamment sur les différents points cités plus haut en référence. 

Pour éclairer les membres du CHSCT, il devra considérer les spécificités de l’établissement 

au regard des contextes historiques, culturels, organisationnels et sociaux. 

Les membres du CHSCT, conformément à l’article L 4614-12, désignent le cabinet SECAFI, 

55 boulevard de l’Embouchure, à Toulouse, expert agréé par le Ministère de Travail pour 

mener cette mission d’expertise. 

Mandat est donné au Secrétaire du CHSCT, M. Sébastien Ricoux pour prendre contact avec 

l’expert désigné et représenter l’instance pour ester en justice si nécessaire. 

Les membres du CHSCT demandent au Président du Comité, M. Fabrice DEMELIER, de 

créer les conditions optimales de réalisation de cette mission et de communiquer au cabinet 

d’expertise l’ensemble des données et documentations relatives à ce projet, afin de lui 

permettre de réaliser au mieux cette mission ». 

CHSCT N°2 

Le 26 mars 2013 le Comité d’Entreprise de DASSAULT Argenteuil a confié au CHSCT, 

conformément à l’article L 2323-28 du code du Travail, l’analyse des conséquences sur 

l’organisation et les conditions de travail des projets d’Amélioration de la Réactivité en 

Production (ARP). 

Depuis plusieurs semaines le CHSCT n° 2 de DASSAULT Argenteuil est informé du projet 

TARGET lequel s’inscrit dans le cadre de l’ARP. Ce projet TARGET constitue un projet 

important au sens de l’article L 4612-8 du code du Travail pour lequel l’instance doit être 

consultée préalablement à sa mise en œuvre. 

Les enjeux du projet TARGET tel qu’il est présenté sont les suivants : 

- Réduire les coûts de 40 % 

- Diminuer les temps de cycles de 50% 

- Avoir une organisation « robuste et flexible à tous les aléas ou toutes les évolutions » 

- Pérenniser les savoir-faire et les compétences 

Il s’agit manifestement d’un projet important qui va modifier les conditions de travail dans 

des proportions considérables. Les élus du CHSCT ont donc posé plusieurs questions à la 

direction concernant les modalités opérationnelles envisagées pour le déploiement du projet. 

9


Les éléments apportées jusqu’ici sont trop « génériques » et ne répondent que partiellement 

au questionnement des élus du CHSCT. 

De plus, il a été précisé que « les problèmes rencontrés peuvent amener à recaler le projet 

dans le temps sans jamais remettre en cause la méthode » et que « l’important est de suivre la 

méthode ». Ces positions nous paraissent dogmatiques et nient potentiellement les réalités du 

terrain et le travail réel. Les élus du CHSCT tiennent à comprendre toutes les conséquences 

de ce projet et à faire des préconisations pour la prise en compte des conditions de travail des 

salariés. 

Par conséquent, les élus du CHSCT N°2 s’inquiètent des impacts sur les conditions de travail 

des salariés, en particulier les modifications pouvant toucher : 

• L’organisation et la planification du travail : le passage d’opérations organisées en 

séquence à une mise en parallèle de la réalisation des sous-ensembles va-t-il 

conduire à devoir synchroniser finement les activités, avec le risque pour les salariés 

de devoir ajuster leur rythme de travail pour répondre à cette exigence 

• Les flux matières et humains : la disparition des stocks intermédiaires entre postes ne 

risque-t-elle pas d’entrainer un besoin de coordination supplémentaire entre salariés 

et va s’accompagner d’un manque de souplesse (création d’une relation 

client/fournisseur interne et accroissement du fonctionnement en flux tendus) 

• L’intensité du travail : l’objectif de supprimer tous les temps morts (ou qualifiés 

d’inutiles, comme les déplacements par exemple) va se traduire par la diminution de 

ces temps de micro-récupération et l’ajout d’opérations supplémentaires. D’autre 

part, avec la diminution des temps de cycle annoncée, les élus craignent que les 

salariés ne doivent travailler plus que l’augmentation des contraintes temporelles 

liées à la coordination entre postes et la disparition des temps de repos informels 

occasionnent des atteintes possibles à la santé physique et mentale pour les salariés. 

• Les aspects psychosociaux, les collectifs de travail : en quoi l’augmentation de la 

dépendance organisationnelle entre les postes (absence de stock, flux tendus) 

pourrait générer des tensions entre salariés et/ou équipiers 

• Le rapport et l’intérêt au travail : le passage à un travail organisé selon le principe 

d’opérations élémentaires, de bonnes pratiques à généraliser et de modes opératoires 

encore plus standardisés amène à se questionner quant à la perte d’intérêt des 

salariés vis-à-vis de leur travail et interrogent leurs qualifications. 

• Les salariés relevant du régime horaire : par exemple, quel est l’avenir de la plage 

d’horaires variables dans le cadre de la nouvelle organisation du travail envisagée 

10


• Les agents de maîtrise et personnels forfaits jour : quels seront les impacts sur les 

fonctions d’encadrement, dans la mesure où le projet évoque « un impact sur le plan 

qualitatif à minima » (périmètres de responsabilité nombre de postes 

d’encadrement impactés ) 

• Une plus grande polyvalence est demandée aux salariés afin de répondre au besoin de 

réactivité et flexibilité. Quid des salariés qui ne pourront pas s’adapter à ces 

nouvelles contraintes 

Les membres du CHSCT rappellent que selon l'article L 4612-1 du Code du travail, le Comité 

a pour mission de favoriser l’amélioration des conditions de travail et de contribuer à la 

prévention des risques professionnels. 

Ainsi, afin de pouvoir exprimer un avis motivé, conformément à l’article L 4612-8 du Code 

du Travail, les membres réunis ce jour en session ont besoin d’une information autonome et 

de l’avis d’un expert pour pouvoir se prononcer. 

L’expert aura à éclairer les membres du CHSCT sur tous les impacts éventuels liés à ce 

projet de modification de l’organisation du travail sur la santé physique et mentale, et la 

sécurité des salariés, notamment sur les différents points cités plus haut en référence. 

Pour éclairer les membres du CHSCT, il devra considérer les spécificités de l’établissement 

au regard des contextes historiques, culturels, organisationnels et sociaux. 

Les membres du CHSCT, conformément à l’article L 4614-12, désignent le cabinet SECAFI, 

55 boulevard de l’Embouchure, à Toulouse, expert agréé par le Ministère de Travail pour 

mener cette mission d’expertise. 

Mandat est donné au Secrétaire du CHSCT, M. Romain CLERC pour prendre contact avec 

l’expert désigné et représenter l’instance pour ester en justice si nécessaire. 

Les membres du CHSCT demandent au Président du Comité, M. Fabrice DEMELIER, de 

créer les conditions optimales de réalisation de cette mission et de communiquer au cabinet 

d’expertise l’ensemble des données et documentations relatives à ce projet, afin de lui 

permettre de réaliser au mieux cette mission ». 

Compte tenu de la similarité entre les deux délibérations et le fait que les deux projets 

s’inscrivent dans une démarche commune (ARP), il a été convenu entre élus et direction que 

les deux demandes d’expertise seraient regroupées en une seule qui comporterait deux volets 

portant sur le périmètre de chaque CHSCT. Les délibérations n’ont donc pas été utilisées dans 

leur forme initiale. 

La demande d’expertise a été votée à l’unanimité (*) en CHSCT extraordinaire le 04 Juin 2013. 

La désignation du Cabinet Secafi a ensuite été votée à l’unanimité (*) lors d’un CHSCT 

extraordinaire le 13 Juin 2013 ( (*) Unanimité des membres élus présents lors des votes) 

11


1.3. L’analyse de la demande 

Les projets FARE et TARGET 1-25 s’inscrivent dans un projet plus global ARP visant à 

impulser une nouvelle dynamique industrielle en s’appuyant sur les principes du Lean 

Manufacturing avec comme visées principales : 

- D’importantes réductions des temps de cycle 

- Des réductions de coûts substantielles. 

Un premier projet, CAP 12, a déjà été conduit sur un secteur. 

Ce projet a suscité, à l’époque, quelques inquiétudes et questionnements de la part des salariés 

et des élus aux CHSCT car ils n’avaient pas une vision sur le futur, mais son périmètre était 

très bien circonscrit. 

En revanche, FARE et TARGET 1-25 laissent planer une certaine opacité sur : 

- Le nombre réel de postes impactés (notamment au regard de ceux pouvant être 

réinternalisés ou au contraire externalisés vers des prestataires), 

- La réorganisation de certains services supports (logistique, qualité, pièces primaires) 

qui parait nécessairement découler des modifications à venir dans les secteurs de 

production proprement dits, 

- Le devenir de certaines fonctions d’encadrement. 

De plus, le fait que les salariés connaissent désormais mieux la démarche Lean avec 

l’antériorité de CAP 12 et le fait que le projet « mère » ARP soit clairement présenté comme 

devant, à terme, s’appliquer à l’ensemble des secteurs (un calendrier de déploiement est 

d’ores et déjà présenté pour les projets à suivre) conduit au sentiment de voir les choses se 

précipiter sans avoir eu assez de recul pour apprécier tous les impacts de cette évolution 

majeure de l’organisation du travail. 

En d’autres termes, les inquiétudes portent sur le sentiment de donner carte blanche à 

« l’industrialisation de la méthode » sans avoir pu en apprécier au préalable tous les tenants et 

aboutissants et le cas échéant, sans l’avoir éventuellement amendé sur des questions relatives 

aux conditions de travail. 

12


Les élus attendent du travail de l’expert que celui-ci les éclaire sur : 

- L’évolution des contraintes physiques (ergonomie des postes, intensification du temps 

de travail…) 

- Les exigences mentales (intérêt du travail, capacités d’adaptation…) liées aux 

transformations du travail, 

- Le sens et l’intérêt du travail (morcellement d’activité, positionnement des postes 

d’encadrement, évolution des qualifications requises), 

- La modification des interactions entre postes et secteurs (remodelage de la relation 

client/fournisseur interne et externe avec un besoin accru de coordination des temps de 

cycles), 

- L’organisation des phases de transition entre l’organisation actuelle du travail et celle 

projetée dans les deux projets, 

- Une analyse critique de la gestion de projet mise en œuvre. 

1.4. La démarche d’intervention 

Afin de mener cette intervention le cabinet SECAFI s’est appuyé sur plusieurs niveaux de 

recueil de données : documentaires, d’entretiens individuels avec les salariés, le management, 

la gestion de projet et les acteurs de la prévention et enfin une analyse de l’activité par 

observations en situation réelle de travail. 

1.4.1. Analyse documentaire 

L'analyse documentaire a été réalisée à partir des documents fournis par l'entreprise : 

- procès-verbaux des réunions de CHSCT ordinaires et extraordinaires ayant traités du 

projet ainsi que les documents utilisés lors de ces réunions, 

- document Unique de Prévention des Risques, 

- les 3 derniers bilans annuels de la médecine du travail, 

- bilans sociaux sur les 3 dernières années, 

- les données HSCT : absentéisme, arrêts maladies, accidents du travail,… sur les 3 

dernières années, 

- les données sur les effectifs des périmètres concernés : pyramide des âges, ancienneté, 

statut, fonctions, sexe,… 

- les descriptifs d’activités et les organigrammes détaillés pour l’ensemble des services 

des périmètres concernés, 

13


- les Compte Rendus d’avancement des projets ARP, FARE et TARGET, 

- l’accès à la base de données des observations réalisées lors des projets ARP, FARE et 

TARGET 1-25, 

- les plans d’atelier actuels et les implantations prévisionnelles liées aux projets, 

- les analyses de postes réalisées par l’ergonome dédié aux projets. 

1.4.2. Entretiens 

Avec les responsables des projets 

Des entretiens individuels de 2h00 ont été conduits avec différents acteurs de la conduite des 

projets afin d’appréhender plus en détails les objectifs poursuivis, les postes de travail 

concernés, les plannings de déploiement ainsi que les méthodes de travail utilisées. Nous 

avons rencontré : 

- Le responsable du projet ARP, 

- Le directeur Opérationnel Industrie, 

- Le responsable du projet FARE, 

- Le responsable du projet TARGET, 

- Le représentant local de la société Geolean. 

- Les pilotes Lean (société Geolean) des projets FARE et TARGET 

Avec les acteurs de la prévention des risques 

Des entretiens individuels de 1h30 ont été conduits avec différents acteurs de la prévention 

des risques afin de recueillir leur point de vue sur les projets, la façon dont ils ont été 

interpellés sur le dossier, les avis formulés, les retours éventuels. Nous avons rencontré : 

- Le directeur d’établissement, 

- Le responsable des Ressources Humaines, 

- la Médecine du travail, 

14


- le responsable HSE, 

- l’ergonome projet (société AFPI). 

Avec le management 

Des entretiens individuels de 1h00 ont été conduits avec les managers afin de recueillir leur 

point de vue sur les projets, leurs positionnements actuels et futurs vis-à-vis de leur rôle 

d’encadrement. 

Nous avons rencontré : 

- Le responsable de l’UASR, 

- Le chef d’atelier de l’UASR, 

- Le responsable du secteur tronçon 1-25, 

- Le responsable du secteur Tronçons 7-21 et 21-25, 

- Le responsable du secteur Peinture, 

- Le responsable de l’UPR, 

- Le chef d’atelier UPR, 

- Le responsable du secteur Equipements Revêtements (panneaux T1), 

- Le responsable du secteur Equipements Revêtements (panneaux T2), 

- Le responsable du Contrôle Qualité rattaché au projet FARE, 

- Le responsable du Contrôle Qualité rattaché au projet TARGET. 

15


Avec des salariés impactés par le projet CAP 12 

Des entretiens individuels de 1h00 ont été conduits avec un échantillon de salariés ayant 

participé à la mise en œuvre du projet CAP 12 afin de recueillir leur point de vue sur leur 

intégration dans la démarche, la nature des améliorations réalisées et leur ressenti quant à 

l’évolution de leur travail. 


- 2 compagnons du secteur T12 et Pointe avant ayant participé au projet CAP 12, 

- 2 compagnons du secteur T1 ayant participé au projet CAP 12, 

- 1 agent de maîtrise ayant participé au projet CAP 12, 

- 4 compagnons travaillant dans le secteur impacté par CAP 12 et n’ayant pas participé 

au projet. 

Avec des salariés associés au projet TARGET 

Des entretiens individuels de 1h00 ont été conduits avec des compagnons ayant participé aux 

études du projet TARGET afin de recueillir leur point de vue sur leur intégration dans la 

démarche, la nature des améliorations proposées, retenues et refusées et leur ressenti quant à 



- 4 compagnons intégrés au projet TARGET 1-25, 

- 4 compagnons ne participant pas au projet, 

- 1 Agent de Maîtrise. 

Avec des salariés associés au projet FARE 

Des entretiens individuels de 1h00 ont été conduits avec des compagnons ayant participé aux 

études du projet FARE afin de recueillir leur point de vue sur leur intégration dans la 

démarche, la nature des améliorations proposées, retenues et refusées et leur ressenti quant à 



- 2 compagnons intégrés au projet FARE, 

- 2 compagnons ne participant pas au projet, 

- 1 Agent de Maîtrise. 

16


Le choix des salariés a été établi par le seul cabinet SECAFI sur la base d’une liste du 

personnel anonyme. La participation à ces entretiens s’est faite sur la base du volontariat et 

dans le respect de la confidentialité. 

1.4.3. Analyse de l’activité en situation réelle 

Des observations sur différents postes de travail ont été organisées en cours d’intervention 

pour confronter les situations réelles de travail aux éléments d’analyses utilisés par le projet et 

documentés dans la base de données. Ces observations ont pris la forme de suivis d’activités 

et d’entretiens directement aux postes de travail : 

- Postes du périmètre FARE : 10 juillet 

- Postes du périmètre TARGET : 11 juillet 

Nb : Nous n’avons pas été autorisés à faire des photographies sur les postes de travail pour 

des raisons de confidentialité. 

1.4.4. Points d’étape intermédiaires avec les élus des CHSCT 

Des points d’étape hebdomadaire ont été réalisés tout au long du déroulement de la mission. 

Ils visaient à : 

- S’assurer du bon déroulement des différentes phases de travail (disponibilités des 

interlocuteurs, des ressources demandées…) 

- S’assurer de l’adéquation des modalités d’intervention initialement retenues en 

fonction d’éventuelles contraintes mises à jour ultérieurement, 

- Mettre en avant la nécessité de procéder à d’éventuels aménagements tant sur le plan 

méthodologique que sur le déroulement temporel de l’intervention, 

- Permettre d’alerter au plus vite sur des situations ou décisions jugées critiques et dont 

la mise en œuvre dans l’état pourrait représenter un risque pour les conditions de 

travail des salariés, 

17


- Initier la montée en compétences des élus du CHSCT sur leurs prérogatives en matière 

de prévention des risques et d’amélioration des conditions de travail par 

l’appropriation d’éléments des méthodes d’analyses utilisées par l’expert, pour 

faciliter un transfert de compétence utile pour les projets futurs. 

Ces points d’étape ont été assurés par le responsable de mission ou un des consultants 

intervenant dans la mission selon l’actualité. Ils ont été conduits sur place ou par 

audioconférence selon la présence des consultants. 

Des points hebdomadaires de suivi ont été organisés tout au long de l’intervention : 

Avec les élus : 

- 11 Juillet à 9h00 



Avec la direction : 




1.4.5. Réunions de travail 

Des réunions de travail avec le CHSCT ont été organisées sous forme de réunions de 

l’instance : 

- présentation de l’ensemble des travaux de l’expert, de ses analyses et de ses 

préconisations : 

- en réunion préparatoire avec les élus (durée 3h00) : le 19 Septembre 

2013 

- en réunion préparatoire avec la Direction (durée 3h00) : le 19 

Septembre 2013 

- en réunion plénière des CHSCT réunie en séance extraordinaire de 

restitution de l’expertise (durée 2h00) : le 20 Septembre 2013 

18


2. Les projets dans leur contexte 

stratégique 

19


2.1. Le projet ARP et ses déclinaisons 

2.1.1. Genèse du projet ARP 

La réflexion sur l’ARP (Amélioration de la Réactivité en Production) remonte à 2008. La 

crise financière de l’été 2007 débouche rapidement sur une crise économique sans précédent 

qui frappe l’ensemble de la filière aéronautique présente sur le segment de l’aviation 

d’affaires. Ce segment de marché est en effet étroitement corrélé au niveau de la croissance 

mondiale et à la santé financière des entreprises. Dassault Aviation, comme la plupart de ses 

concurrents, est touché de plein fouet par cette crise. Elle se traduit par des annulations de 

commandes et un asséchement brutal du carnet Falcon, qui passe de 468 appareils à fin 2008 à 

241 appareils à fin 2009, puis 144 appareils à fin 2010. Durant cette même période, 

l’entreprise est en train de procéder à la phase de montée en cadence de production de son 

nouvel avion F7X. L’entreprise décide alors de porter sa production mensuelle de 10 à 2 

appareils, de procéder à du chômage partiel dans ses établissements et à stopper la majeure 

partie de sa sous-traitance capacitaire. Cette situation conduit la direction de l’entreprise à 

mener une réflexion sur la pertinence et la compétitivité de son modèle industriel et 

notamment sur la réactivité de son outil de production face à des perturbations et les impacts 

de son cycle de production sur les valeurs d’exploitation (stocks et en-cours). Le Projet ARP 

est ainsi initialisé en 2010 afin de permettre d’améliorer globalement la performance 

industrielle des produits de la gamme Falcon en termes de délais, de qualité et de coûts, alors 

même que la complexité s’accroit du fait de l’augmentation potentielle du nombre de modèles 

à produire après la décision de lancement à fin 2010 du SMS. Le projet pointe avant (CAP12) 

lancé en 2011 est la première déclinaison du projet ARP. 

En janvier 2012, Dassault Aviation est informé que son offre de Rafale est placée en position 

privilégiée par le gouvernement indien dans le cadre de l’appel d’offre M-MRCA (Medium 

Multi Rôle Combat Aircraft) qui vise l’acquisition de 126 appareils. Cette décision conduit à 

un rééquilibrage du projet ARP entre la gamme Falcon et le programme Rafale. En effet, 

l’outil industriel actuel du Rafale et le planning du contrat sont jugés incompatibles avec les 

conditions de l’offre du Rafale Inde qui prévoit, outre l’acquisition des avions, l’acquisition 

du savoir-faire pour produire une partie des appareils en Inde : l’offre stipule que les 18 

premiers appareils seront totalement produits et assemblés en France, que les 20 suivants le 

seront partiellement (tronçon produits en France et assemblés en Inde) et que le solde sera 

produit et assemblé quasi exclusivement sur le sol indien. 

20


La durée du projet ARP est estimée à 5 ans. Il fait l’objet d’une déclinaison dans chacun des 

sites de production sous la forme d’un plan triennal par établissement qui fixe les objectifs et 

les principaux jalons techniques, financiers et calendaires. Selon votre direction, le degré 

d’avancement du projet est à la date d’aujourd’hui d’environ 15 à 20 %. Son objectif est 

d’avoir une couverture de la majorité des fabrications à l’horizon 2017-2018. 

L’analyse de SECAFI 

Le projet ARP est avant tout un projet visant à améliorer la compétitivité industrielle de 

Dassault Aviation afin de lutter plus efficacement contre une concurrence qui s’est intensifiée. 

Il apparait en effet que l’entreprise a pu prendre un certain retard par rapport à ses concurrents 

ou même partenaires et fournisseurs impliqués dans la production des gammes d’avions 

Falcon et Rafale. Depuis sa création, Dassault Aviation est reconnu sur le marché pour ses 

réalisations d’avions sophistiqués et performants, fruits des développements menés par un 

bureau d’étude particulièrement brillant. L’adage selon lequel « un bel avion est un bon 

avion » a d’ailleurs longtemps imprégné la culture de l’entreprise. L’efficacité industrielle 

reposait alors en grande partie sur la motivation et la technicité des compagnons impliqués 

dans la production des avions. L’intensification de la concurrence sur le segment de l’aviation 

d’affaires haut de gamme, sur lequel Dassault Aviation occupe encore aujourd’hui une 

position de leader mondial devant Bombardier et Gulfstream, conduit l’entreprise à se 

réinterroger sur ses facteurs clé d’efficacité industrielle, gage de compétitivité coût et de 

« time to market » et « time to delivery » réduits (délais de mise sur le marché et délais de 

livraison au client). 

Dassault Aviation a par le passé conduit plusieurs projets d’amélioration continue sur ses 

différents sites de production, mais ils se sont tous étiolés au bout de quelques années. Le 

projet ARP n’est donc pas le premier projet d’amélioration de la compétitivité en production, 

mais il semble s’en distinguer par la volonté affichée de faire évoluer durablement la culture 

d’organisation de la production et son style de management (co-construction, clarification des 

rôles et responsabilité, résistance à la dérive). 

Le principal défi du projet ARP n’est donc pas technique, mais lié à la conduite du 

changement avec une question centrale : comment faire évoluer la motivation du collectif de 

travail de la technicité vers la participation à l’amélioration des processus tout en veillant au 

maintien des emplois et des compétences 

21


2.1.2. Le projet FARE 

Le projet FARE (Fabrication Améliorée des Revêtements Equipés) s’inscrit dans la continuité 

du projet CAP12 (Chaine d’Assemblage Pilote T12) et vise le re-engineering complet de la 

production des panneaux équipés destinés aux différents tronçons de fuselage des avions de la 

gamme Falcon actuelle (F900, F2000, F7X) et à venir (SMS, F7X+). Les objectifs affichés de 

ce projet sont d’améliorer la réponse aux attentes du client en termes de ponctualité de 

livraison et de coût associé à cette prestation technique. 

La réponse technique apportée est une refonte complète de la ligne d’assemblage des 

panneaux (bâtis, outillages) et de l’organisation des opérations qui s’y 

rattachent (redécoupage des opérations, avancement du flux, polyvalence des opérateurs). 

Cette refonte, prenant appui sur une démarche de type Lean, a également pour objectif 

d’améliorer l’ergonomie des postes. 


L’objectif principal de ce projet est de fluidifier la sortie des panneaux équipés Falcon afin de 

permettre une meilleure prise en compte du besoin client en termes de mix produit (type de 

panneaux) et de délai de livraison (interne ou externe). L’atteinte de cet objectif principal 

devrait se traduire par une diminution sensible du coût de production (optimisation des heures 

produites par panneau) et des valeurs d’exploitation (optimisation des stocks) qui participent 

donc à améliorer la compétitivité des offres commerciales et/ou améliorer le niveau de 

profitabilité opérationnelle des affaires (ces gains estimés ne nous ont pas été communiqués). 

Ces informations, bien qu’en dehors du périmètre d’information du CHSCT nous semblent 

importantes pour comprendre les enjeux stratégiques qui sous-tendent le projet. Le CCE, de 

par ses prérogatives économiques, devrait pouvoir disposer de celles-ci. 

Les objectifs de gain de cycle affichés (20 à 50 %) sont particulièrement ambitieux. 

Néanmoins, l’écart actuel entre le cycle moyen global d’un panneau à l’UPR (1,5 mois) et le 

nombre d’heures moyen à réaliser par panneaux (50 à 100h dans l’organisation actuelle, 50 à 

60h demain ) laissent entrevoir d’importantes marges de manœuvres sur la réduction de 

cycle. 

L’utilisation du gain de temps généré par cette réingénierie de production nous apparait plus 

problématique. En effet, dans la mesure ou aucune hausse de cadence de production n’est 

22


attendue à court ou moyen terme (la production de panneaux SMS venant cannibaliser celles 

des Falcon 2000/ 900), les heures économisées se traduiront par une surcapacité théorique de 

l’atelier. Des mesures de rapatriement de sous-traitance sont d’ores et déjà envisagées 

(panneaux F2000 T1 droite et gauche, porte pax ), mais l’adéquation charge/capacité 

résultante n’est semble-t-il pas connue à ce jour car trop dépendante des gains réels obtenus. 

La phase de définition des postes devrait permettre d’éclairer ce point. 

2.1.3. Le projet TARGET 

Le projet TARGET vise le re-engineering complet de la production des tronçons équipés 1-25 

de la chaine Rafale. Les objectifs généraux affichés du projet sont de réduire de façon sensible 

les coûts et le cycle de cette prestation en prenant en compte une contrainte supplémentaire 

liée aux exigences d’un éventuel contrat export (Inde,…). Une des contraintes du futur contrat 

export avec l’Inde est qu’il prévoit une livraison des premiers avions dans un délai plus court 

que le temps de cycle actuel de production du Rafale (temps de cycle mesuré entre le 

lancement des pièces primaires avions et la sortie de l’avion à Mérignac). 

La réponse technique apportée est une refonte de la définition du produit (modifications de 

pièces et/ou de procédés de fabrication de pièces primaires), une refonte de la ligne 

d’assemblage du tronçon (bâtis, outillages) et de l’organisation des opérations qui s’y 

rattachent (équipement des 2 demi-coquilles avant assemblage). Cette refonte, au même titre 

que sur le projet FARE, a également pour objectif d’améliorer l’ergonomie des postes. 


L’objectif principal de ce projet est double. Il s’agit de : 

- réduire le coût de production du tronçon T12 afin de revenir, à minima, dans l’enveloppe de 

coût objectif compatible du contrat France qui prévoit une décroissance du prix de vente des 

appareils, 

- d’optimiser l’industrialisation du produit pour atteindre le coût objectif du contrat Inde. 

Derrière le discours sur la volonté d’améliorer très significativement les conditions de travail 

sur les postes, volonté que nous ne remettons pas en cause, la nécessité de réduction de coût et 

23


de cycle nous apparaît comme la donnée la plus dimensionnante du projet. Les données 

économiques du projet, bien que n’entrant pas dans le champ de compétence du CHSCT, nous 

semblent être au cœur même des orientations prises sur le projet. Seule la connaissance du 

gap à combler pour atteindre les coûts objectifs, permettrait d’objectiver les conséquences 

éventuelles du projet sur la charge de travail du site, de même que les conséquences 

éventuelles du retard du ou des contrats export. 

La Loi de Programmation Militaire (LPM) a en effet fixé le niveau de la dernière commande 

de Rafale France à un niveau extrêmement bas (26 appareils sur 6 ans), mais avec une 

possible revisite du calendrier de livraison, voire même de la dotation, en cas de retards sur 

les contrats export. 

Les objectifs de gain de cycle affichés (40 à 50 %) sont là également particulièrement 

ambitieux. Selon votre direction, le tronçon 7-21 est actuellement le tronçon le plus long en 

cycle car il conjugue complexité de réalisation et accessibilité réduite. De ce fait, la réduction 

du temps de cycle de ce tronçon entrainera une réduction sensible du cycle de fabrication de 

l’appareil complet (les objectifs visés ne nous ont pas été communiqués). 

Conclusion intermédiaire 

Les projets FARE et TARGET, au-delà de leurs dimensions sur l’évolution des conditions de 

travail, comportent des volets importants en termes de réduction de coût et de cycle qui ne 

sauraient être sans conséquence sur l’adéquation charge/capacité du site. Un examen plus 

approfondi avec les instances adéquates (CCE Dassault Aviation) permettrait d’objectiver si 

ces problématiques ont été analysées à leur juste mesure et leurs conséquences éventuelles 

traitées dans le cadre d’une GPEC déclinée sur chacun des sites. 

24


3. L’analyse du projet pilote CAP 12 

25


3.1. Le montage du projet CAP 12 

Le choix des référents a été fait sur la base du volontariat (notamment dans un souhait 

d’évolution professionnelle), en intégrant : 

- l’expérience du compagnon, notamment à travers la diversité des programmes sur 

lesquels il avait travaillé auparavant 

- la reconnaissance par ses pairs. Ce point, non formalisé en tant que tel, reposait sur la 

connaissance de l’encadrement du fonctionnement des équipes, en particulier le fait 

qu’un compagnon soit connu pour aider ses collègues. 

La présentation du projet aux équipes a été appréciée et a permis de poser les problématiques 

prioritaires à traiter : réflexion sur les outils, l’outillage, l’ergonomie des postes, amélioration 

de la sécurité et de l’environnement de travail. 

Néanmoins, la communication est parfois sujette à des critiques : 

- Utilisation trop importante de l’intranet (posant la question de l’accessibilité de 

l’information pour certains), 

- Manque de visibilité sur la stratégie sous-jacente de l’entreprise. 

Les feuilles de remontées terrain ont été élaborées avec les compagnons, qui ont axé leur 

travail sur l’outillage et les aspects matériels de l’environnement du poste. 

Concernant les outils, le premier travail a consisté à dresser un inventaire de l’existant pour 

mesurer les écarts avec le ressenti des compagnons (« on a pas assez d’outils ! »). Si les 

investigations menées tendent à démontrer que l’existence des outils n’est pas forcément 

remise en cause, la question de leur disponibilité et de leur localisation précise dans l’atelier 

sont, elles, nettement plus problématiques (cette remarque se retrouvera d’ailleurs dans les 

projets FARE et TARGET). 

Les FI 1 ont été largement critiquées : 

1 Fiche d’Instruction : plan papier présentant les pièces à monter, regroupées en classeurs disponibles aux postes. 

26


- Incomplètes, 

- Erronées, 

- Obsolètes dans certains cas, 

- Peu intuitives (pas de notion d’enchainement des opérations en particulier). 

Le projet a prévu de les remanier, tant sur la forme que sur le fond. Toutes les FI seront 

informatisées et présentées aux postes sur écran, voire au moyen de tablettes tactiles montées 

sur supports articulés pour permettre leur utilisation au plus près de l’utilisateur. Les pièces à 

monter seront présentées en jaune et les manquantes pourront être mises en rouge pour les 

identifier (et alerter sur ce manque). 

Concernant les missions assignées aux référents : par rapport à l’agent de maitrise, le rôle du 

référent consiste « juste à traiter les problèmes techniques », tout en gardant un rôle de 

production direct, de l’ordre de 50 %. 

Enfin, si la phase de remontées d’information terrain a été jugée positive, celle en découlant, à 

savoir « quelles demandes d’amélioration seront finalement retenues ou non », a laissé des 

vifs souvenirs aux compagnons, laissant apparaitre des difficultés à faire entendre la voix de 

la base : 

« les propositions du groupe n’étaient jamais retenues par Geolean » 

« on a dû batailler avec eux pour se faire entendre ! » 

« difficile de leur faire entendre que le PR ça doit sécher pendant x heures ! » 

27


3.2. CAP 12 aujourd’hui 

3.2.1. Des avancées certes, mais mitigées 

Secteur Pointe Avant 

La disponibilité des pièces directement au poste, accompagnée des rangements associés, sont 

particulièrement appréciés. Les améliorations concernant la rotation des postes sur 2 axes 

représentent une avancée très sensible en termes de conditions de travail. Ces postes 

permettent d’ailleurs aujourd’hui d’accueillir des salariés en situation de handicap 

(pathologies lombaires notamment) et réduisent nettement les déplacements. 

L’approvisionnement des pièces aux postes est organisé avec une alerte par verrines (verte, 

orange, rouge), permettant à l’encadrement de proximité de visualiser à distance l’état du 

stock sur un poste et d’anticiper les besoins. 

Il est à noter également que les modifications portant sur certaines pièces (monobloc 

désormais) a aussi permis de réduire les manipulations et les opérations d’assemblage. 

Bien que ce ne soit aucunement généralisable (compte tenu de l’effectif rencontré), certains 

compagnons ressentent des douleurs régulières dans les membres supérieurs, au niveau des 

articulations de l’épaule principalement, et au niveau du rachis (douleurs lombaires). Ces 

douleurs sont associées au travail. Le travail « avec la mauvaise main » est parfois mis en 

avant comme une contrainte particulièrement difficile pour certains. 

Tronçons T11/T12 

Là aussi, des avancées en matière d’ergonomie au poste ont été appréciées (rangements et 

disponibilité immédiate des pièces), mais il a néanmoins été reporté que toutes les servantes 

prévues au cours du projet n’étaient pas encore toutes disponibles (tronçons T1 et T12). De 

même, les aménagements de postes ont été longs à être réalisés selon les interlocuteurs. 

Au chapitre des griefs, des demandes issues des remontées terrain n’ont visiblement pas été 

retenues ou se sont heurtées à des réponses du type « on n’a pas le budget pour ça ! ». A titre 

d’illustration, certains salariés ont acheté des lampes torches de type dynamo dans le 

28


commerce car ils sont toujours en attente des baladeuses électriques qui avaient été 

demandées. 

D’autres demandes d’amélioration enfin, n’ont clairement pas été étudiées avec le soin 

qu’elles méritaient : le nouveau plat bord devant équiper le poste T1 par exemple, est « trop 

haut de 20 cm et crée plus de problème qu’il n’en résout » 

La gestion des outils a connu un changement majeur avec la mise en place d’armoires RFID: 

chacun est référencé et chaque prise ou dépose est soumise à un badgeage des compagnons, 

ce qui permet de tracer les entrées/sorties de matériel mais aussi d’identifier les utilisateurs. 

La codification couleur des outils (vert : finition ; T12 : jaune…), permet également un 

repérage facilité. 

Néanmoins, le système commence à être détourné avec le temps : ainsi, un compagnon qui a 

pris un outil est certes identifié comme son possesseur officiel, mais rien ne lui interdit de le 

conserver « indéfiniment ». Ou bien de laisser un autre compagnon venir lui emprunter et 

ainsi de suite. 

Points de vigilance 

La gestion informatisée des outils, si son principe est louable, peut devenir un facteur de 

tension entre compagnons avec la possibilité des emprunts « en cascade » car le seul 

emprunteur officiel demeure celui qui l’a sorti de l’armoire. Emprunteur qui peut ne plus 

avoir aucune visibilité sur le devenir de l’outil à un instant T. 

3.2.2. Des difficultés de synchronisation avec les secteurs amont 

Une période de rodage a été nécessaire pour que les services et/ou secteurs liés à la production 

sur CAP 12 trouvent leurs marques, le secteur « tournant plus vite » que ses fournisseurs et 

appelant les pièces avec plus de rapidité. Une plus grande anticipation a été demandée à 

l’UPR pour permettre de fluidifier l’approvisionnement du secteur CAP 12. 

L’encadrement attend d’ailleurs encore une avancée significative sur ce point avec les 

retombées du projet FARE. 

29



Il est fort probable, à l’instar de ce qui s’est produit avec la mise en place de CAP 12, qu’une 

période de rodage s’instaure au démarrage post FARE. Les risques d’écarts entre les deux 

secteurs pourraient se creuser : un secteur « mature » en progression alimenté par un secteur 

récemment remanié nécessitant une montée en cadence progressive (et connaissant 

vraisemblablement les mêmes freins en aval que ceux qu’a connu CAP 12 au démarrage). 

Des remarques similaires peuvent être formulées pour TARGET, mais celui-ci sera le seul de 

la ligne de production Rafale à être passé en fonctionnement Lean. Les répercussions sur ses 

« voisins » risquent d’être semblables elles aussi à la situation générée par CAP 12 sur son 

périmètre. 

3.2.3. Un principe d’organisation qui masque en partie les difficultés 

rencontrées 

Le problème de synchronisation évoqué précédemment se pose également en interne (ie. au 

sein du périmètre CAP 12) et pour l’aval, mais en termes différents. 

Pointe Avant 

Certaines tensions entre compagnons semblent commencer à apparaître par la pression 

ressentie avec la notion de takt time 2 qui fixe une butée temporelle relativement inflexible à 

laquelle les salariés étaient peu habitués. 

De plus, compte tenu de la configuration de cette ligne, chaque retard sur un poste doit être 

rattrapé sur le suivant et deux compagnons peuvent alors se retrouver à devoir travailler 

simultanément dans le même espace. Lequel n’a pas été conçu pour cela : présence de deux 

personnes dans un espace restreint, indisponibilité des outils spécifiques à des opérations du 

poste précédent (d’où la nécessité de les amener avec soi). 

Tronçons T1 / T12 

L’organisation en deux postes T1 et T12 est considérée comme un découpage permettant de 

coller au takt time de 2.5 j défini dans la frise, mais dans les faits, un avion non fini sera tout 

de même envoyé au T12. Les compagnons du T1 doivent ensuite aller terminer leur travail au 

T12, ce qui n’est pas sans poser problème, car leur travail peut interférer avec celui des 

2 Temps de passage d’une pièce sur un poste avant transfert au suivant. 

30


compagnons travaillant à ce poste et pose des problèmes de sécurité dus à la présence 

simultanée d’effectifs supplémentaires dans un espace restreint et avec des activités non 

coordonnées (car non envisagées) et potentiellement incompatibles, d’un point de vue 

enchainement temporel notamment. Cette situation conduit parfois à devoir effectuer des 

opérations de retouches dans les allées. 

Nb : une remarque d’un compagnon concernant le poste robotisé mérite d’être soulignée : une 

maintenance plus régulière, ou organisée différemment, permettrait de réduire les problèmes 

de qualité liés à la présence de copeaux (qui collent sur les rivets) et éviterait de longues 

heures de retouches par la suite. 

Les référents sont aussi largement sollicités dans ce contexte de « marche dégradée » pour 

apporter un soutien aux compagnons et tenter de minimiser le temps de travail 

supplémentaire. 

Les compagnons dédiés au TNS 3 sont aussi amenés, selon les cas, à devoir épauler leurs 

collègues sur les postes « classiques ». 

Mais « l’important c’est que le camion parte à Biarritz avec l’avion, quitte à devoir y 

envoyer ensuite du personnel pour retoucher les défauts envoyés ! » 


Le décalage d’activité entre postes porte en lui plusieurs écueils : 

- un désaveu vis-à-vis des principes élémentaires du Lean Manufacturing (ne pas transmettre 

au poste aval une pièce défectueuse / arrêter la production et traiter le problème 

immédiatement au poste), 

- une dégradation des conditions de travail et de sécurité des salariés (même si elle est 

néanmoins moindre qu’avant) 

- une intensification du travail (aller plus vite pour transmettre le produit au stade suivant ; 

travailler avec moins de personnel, rattraper le travail qui s’est accumulé sur les postes 

amont). 

C’est un cercle vicieux qui masque au final les réalités du terrain (puisque les éléments 

d’avions partent tout de même). Cette situation ne pourra durer indéfiniment sans porter 

préjudice à la fois à la santé et la sécurité des opérateurs (toutes fonctions confondues) mais 

aussi pénaliser la qualité des pièces sortant d’Argenteuil. 

3 Travaux Non Série 

31


3.2.1. Certains points de sécurité demeurent problématiques 

Le décalage d’activités d’un poste à l’autre dont nous venons de parler pose des problèmes en 

matière de sécurité : 

- Par la co-activité non prévue de compagnons devant réaliser des tâches initialement 

prévues sur des postes distincts, 

- Par le fait que certaines opérations nécessitent des matériels spécifiques, adaptés au 

poste de travail ; matériels qui peuvent se révéler inadaptés (voire dangereux) en 

dehors de leurs contextes d’utilisation normal. 

Cas du travail des compagnons T1 sur le T12 évoqués auparavant : il faut entrer dans le 

fuselage, y acheminer le matériel de travail spécifique. Les manipulations sont plus 

longues, plus difficiles, notamment en raison de la présence de plats bords sur lesquels 

marcher (mais dont la surface n’est pas parallèle au sol). Sans compter les risques qualité 

encourus en cas de mauvaise manipulation (outils tombant sur le revêtement) ou 

simplement lors de déplacements dans le fuselage (marcher sur un support déjà installé, 

qu’il faudra ensuite retoucher ou changer). 

L’utilisation de moyens détournés pour accéder à certaines zones de travail est soulignée 

par certains : utilisation de demi-escabeau, voire d’un chariot élévateur d’après ce qui 

nous a été rapporté. 

3.2.2. La disponibilité des pièces demeure perfectible 

Les secteurs connaissent toujours des problèmes de pièces, que ce soit en termes 

d’approvisionnement (pièces manquantes) ou de qualité (pièces qui ne sont pas à la 

définition). 

« on a l’impression que la communication n’est pas faite avec les fournisseurs » 

La prise en compte des problèmes se heurte à des temps de réponse variables, allant de 

quelques semaines pour les pièces provenant de l’interne, à plusieurs mois pour les 

fournisseurs extérieurs. 

32


Il a tout de même été précisé que les fonctions supports semblent apporter un début de 

réponse en prenant en charge cette problématique, mais cela se heurte encore à un manque de 

visibilité quant aux actions correctives engagées (oui/non , avec quels délais ). 

3.2.3. Le système de nouvelles fiches d’instruction n’est pas encore 

opérationnel 

Le principe de passer à des FI numériques, directement accessibles aux postes via des écrans 

informatiques est louable, mais doit encore être poursuivi et amendé. L’ensemble du 

périmètre n’est pas couvert aujourd’hui et tous les postes n’ont pas encore d’écrans. 

3.2.4. Le rôle effectif des référents 

Que ce soient les intéressés ou les compagnons, tous s’accordent à dire que le référent passe 

aujourd’hui la quasi-totalité de son temps de travail sur son poste de production et que la part 

initialement prévue (50 %) consacrée à l’aide aux autres compagnons, n’est pour ainsi dire 

jamais respectée. 

Ce décalage vers la production conduit à délaisser, qualitativement au moins, les tâches 

d’animation (lors des Flashs 5 en particulier), de résolution et de suivi de problèmes. 

Nous identifions ici un cercle vicieux à enrayer : 

Référent en 

production 

Baisse de 

l’animation et 

de l’aide à la 

résolution de 

problèmes 

Retards sur la 

production 

Persistance des 

problèmes 

33


Sur le secteur Pointe Avant, l’éloignement physique avec l’Agent de Maîtrise génère même 

une situation où le référent joue le rôle de son supérieur hiérarchique presque intégralement. 

Au regard de la réalité, certains trouvent anormal que le positionnement en tant que référent 

n’ait pas d’incidence sur le coefficient ni sur le salaire, même si « on nous a laissé entendre 

qu’on passerait en préparation, ou agent de maîtrise… ». 


La fonction de référent représente une charnière importante car les titulaires sont une véritable 

variable d’ajustement, à plus d’un titre : 

- « remplacement » de la hiérarchie (Agent de Maîtrise), 

- ressource pour absorber certains aléas (et non des situations de marche dégradées 

régulières). 

Nous soulignons le risque potentiel, face à la connaissance par l’atelier de la réalité de cette 

fonction, que les futurs postes à pourvoir ne trouvent pas de candidats volontaires au regard 

du déséquilibre existant entre les contraintes et la reconnaissance du travail. Des nominations 

non choisies pourraient être très mal vécues si la fonction n’est pas précisément et 

contractuellement définie. 

3.2.5. Une visibilité accrue pour les Agents de Maîtrise 

La principale valeur ajoutée du projet CAP 12 pour les Agents de Maîtrise repose sur la 

meilleure visibilité de l’état de l’atelier à un moment donné : 

AVANT 

APRES 

Suivi de la production 

Questionnement de l’agent 

de maîtrise pour connaitre 

l’état d’avancement du 

travail : « chasse à 

l’information » 

Prise de connaissance directe 

sur les tableaux de suivi 

34


Recouvrement des équipes 

Messages écrits (« sur des 

bouts de papier ») laissés 

par l’équipe sortante 

Flash 5 avec support 

(tableau) et formalisation des 

informations (problèmes 

rencontrés, absences…) 

Traitement des RNC 4 

Peu de visibilité sur les 

retours (réponses au RNC) 

Réunion PDE tous les jeudis. 

3.2.6. Des interrogations quant à la santé des compagnons 

Des cas de pelades ont souvent été évoqués par les salariés rencontrés (et un cas au moins a 

été observé lors d’un passage dans le secteur). 

Le nombre de cas est variable selon les interlocuteurs : plus d’une douzaine selon les 

compagnons contre 7 identifiés par le médecin du travail, qui a reçu l’ensemble des salariés 

concernés et a ensuite fourni la liste de tous les produits chimiques que les salariés pouvaient 

être amenés à manipuler. Les conclusions énoncées sont les suivantes : 

- les professionnels de la santé extérieurs (dermatologue ou médecin traitant des 

salariés) ont évincé la cause « produit chimique ». 

- Les causes évoquées par les salariés ne sont pas de natures professionnelles mais 

personnelles (problèmes familiaux, stress hors travail…). Les causes seraient donc 

psychologiques. 


Sans remettre en cause la véracité du « décompte » des salariés touchés par une pelade, il est 

intéressant de noter cette disparité, de même que l’analyse qui en est faite par les uns et les 

autres. 

Le phénomène inquiète visiblement, les collègues non atteints s’interrogeant sur les causes et 

sur leur atteinte potentielle « un jour ». 

Les études sur ce sujet mettent l’accent sur la faible corrélation entre pelade et situations 

psychologiquement difficiles (stress, choc émotionnel intense…), et s’accordent à dire que les 

4 Rapport de Non-Conformité 

35


origines de cette pathologie ne sont jamais très précises en l’absence de facteurs clairement 

explicatifs (allergies notamment). 

Les origines avancées, que ce soit en lien avec des situations de travail stressantes ou des 

situations personnelles difficiles, nous paraissent toutes les deux difficiles à retenir en l’état 

comme seules explications pour les raisons suivantes : 

- s’il s’agit de l’expression de risques psychosociaux entre-autres, pourquoi ce mal-être au 

travail s’exprime sous cette forme si particulière pour une population somme toute réduite 

- les salariés du secteur concerné seraient-ils les seuls à connaitre des situations personnelles 

difficiles au sein de l’établissement 

Cependant, la temporalité entre l’apparition des pelades et la mise en place du projet CAP 12 

reste troublante (à notre connaissance, aucun cas n’a été relevé avant et aucun n’a visiblement 

été observé en dehors de ce périmètre). 

36


Synthèse sur le projet CAP 12 

Selon nous, ce projet pilote aurait mérité un traitement et un suivi plus importants, car 

de par son caractère de « test », il conditionne les projets à venir, ceux en prise directe 

avec la ligne de production Falcon (Projet FARE), mais aussi ceux inscrits dans la 

démarche ARP en dehors de ce périmètre (TARGET). 

Dans l’état actuel des choses, il ne nous paraît pas judicieux de considérer ce projet 

comme abouti et permettant une reproductibilité sur d’autres secteurs. 

En effet, le projet nous semble être encore en phase de rodage sur de nombreux points, 

tant matériels, humains et organisationnels et des enseignements riches sont à tirer sur : 

- les avancées réelles et incontestables (ergonomie des postes), 

- les écueils rencontrés, 

- le reste à faire, 

- les impacts sur la santé des salariés, 

- le fonctionnement du groupe projet (acteurs à inclure/phases, durée, mode de 

fonctionnement…), 

- la communication faite autour du projet, à tous ces stades d’avancement. 

L’objectif d’une prise d’autonomie sur la démarche par Dassault Aviation seul à 

l’horizon de 3 ans pourrait être largement revu si les fondements de la démarche ne sont 

pas parfaitement maîtrisés. 

37


4. Les projets FARE et TARGET 

38


4.1. La construction des projets 

4.1.1. FARE 

Le responsable de projet FARE a été nommé en janvier 2013. Autour de lui et des 

intervenants de chez Geolean, l’équipe projet a été constituée avec : 

- 2 compagnons dédiés à 100% au projet, choisis selon leurs connaissances techniques et 

leur « facilité de contact », 

- Des compagnons mis ponctuellement à disposition selon les besoins, 

- Un préparateur, 

- Un logisticien, 

- Les services supports (pour des rappels de règles métiers essentiellement) 

- Le service HSE et un ergonome externe ont aussi été sollicités. 

Une première réunion de présentation du projet a été conduite avec l’ensemble des 

compagnons du périmètre. 

Les principaux objectifs du projet : 

- Maîtriser les coûts, 

- Diminuer les cycles de 20 à 50% avec une cible de 12.5 h (takt time), 

- Avoir une organisation « robuste et flexible à tous les aléas ou toutes les évolutions », 

- Pas de réduction de surface, 

- Pérenniser les savoir-faire et les compétences. 

Les bases de travail reposent sur : 

- les idées d’amélioration, 

- les fiches de remontées terrain (co-construites avec les compagnons projet), 

39


- les fiches d’instruction (FI), 

- les grilles de cotation ergonomiques (postures de travail, manutentions manuelles, 

répétitivité des gestes). 

Le travail le plus long a consisté à analyser les bâtis et l’outillage. 

Afin de gagner du temps sur la phase d’analyse, le principe de « communalité » a été retenu : 

plutôt que d’analyser tous les postes ou opérations, le choix a été fait de n’analyser que celles 

pouvant être considérées comme similaires entre postes. Ainsi, sur les 300 FI du périmètre, 

seule la moitié environ a véritablement été analysée et les temps d’opérations analysés 

représentent 440 h sur un total de 2400. 

Ce travail d’analyse a été intégré dans une base de données, recensant les postes réellement 

vus et ceux intégrés par la communalité. 

Cette base de données a connu plusieurs évolutions, certains items étant intégrés ou supprimés 

au fur et à mesure de l’avancement des travaux. 

Par exemple, les critères d’ergonomie (caractérisation des postures, contraintes de 

manipulation), présents dans la première version, ont finalement été retirés, n’ayant pas été 

jugés discriminants. 

Les principales difficultés remontées peuvent se résumer par ces mots : « On court » 

- Indisponibilité des pièces primaires, 

- Recherche d’outillage, 

- Changement de priorité dans la production. 

Un premier équilibrage des postes a été fait courant Juillet, aboutissant à la création d’une 

« micro-réglette » présentant le découpage des différentes opérations à réaliser sur chaque 

poste. A noter que les temps retenus demeurent des temps « macro » et que jamais les temps 

gamme n’ont été utilisés au niveau micro (opération par opération). 

Les modifications de bâtis sont aujourd’hui au stade d’avant-projet, selon les grands principes 

suivants : 

- Monte et baisse (500 mm), 

40


- Rotation sur 360° (axe vertical), 

- Arrivée des énergies par le haut (suppression des gênes occasionnées par les tuyaux au 

sol), 

- Implantation générale et gestion des flux. 

La phase de validation des objectifs, initialement prévue pour Avril 2013, a finalement été 

reportée à Septembre de la même année. 

4.1.2. TARGET 

L’équipe projet a été constituée avec : 

- Un responsable de projet spécifique, 

- 2 compagnons du Tronçon 1-25 détachés à 100 % de la production. Le chef d’équipe 

sera, à partir de septembre détaché à 100% de la production pour organiser le 

redémarrage des activités (des installations provisoires et de l’installation des nouveaux 

bâtis). 

- 2 compagnons des tronçons 7-21 & 21-25 détachés à 50 % 

- 1 compagnon des demi – coquilles détaché à 100 % 

NB : les compagnons ont été sollicités début janvier pour commencer le travail sur le projet 

quelques jours après. 

- 3 préparateurs à 100 % 

- Un logisticien à 100 % 

- Un Agent de Maitrise à 100 % 

- Un ingénieur de fabrication à 100 % 

- Des intervenants extérieurs de la société Geolean, 

- Des intervenants extérieurs de la société Sogéclair « expérimentés à l’observation 

terrain », 

- Le service HSE, le médecin du travail et un ergonome externe ont aussi été sollicités, 

mais après un mois d’existence du projet. 

Les compagnons acteurs du projet ont été principalement intégrés sur les étapes suivantes : 

Remontées de fabrication – pendant environ 4 mois (variable selon les tronçons). 

41


Les compagnons référents ont utilisés les FI existantes comme base de travail et ont ainsi 

remonté : 

- les problèmes de toute nature : technique, FI, outillage, pièces… 

- des solutions d’amélioration sur les situations de travail et l’organisation. 

La phase de remontée terrain s’est achevée début juin 2013. 

Les principaux problèmes remontés par les compagnons portent sur les pièces (disponibilité, 

mauvaise définition) et l’outillage commun. Sur ce point, l’inventaire réalisé a abouti au 

résultat suivant : 93 outillages en place, 63 non utilisés et 51 étaient en maintenance. 

Les FI ont également été pointées du doigt : inadaptées dans certains cas, voire obsolètes, 

mais le principal grief à leur égard portait sur la symbologie utilisée, à revoir (imprécisions, 

manque de clarté…). Les orientations prises sur ce point sont établies et reprennent les 

principes vus sur CAP 12. 

Comme pour FARE, une base de données spécifique a permis de compiler les données issues 

des différentes analyses, mais n’a pas intégré de notion de temps ni d’ergonomie. 

Les difficultés rencontrées par les compagnons lors de cette étape : 

- Face à la disparité des modes opératoires des compagnons, il n’est pas toujours simple 

d’en faire remonter un commun. Ainsi, se pose la question de comment choisir entre 

telle et telle façon de travailler Ce point n’a semble-t-il pas été creusé plus avant par 

la suite. 

- Recueillir les « routines » : il s’agit des opérations réalisées par habitude et que les 

compagnons ne pensent pas toujours à verbaliser. 

Découpage des opérations (= création du mode opératoire) sur la base du data process créé 

par Sogéclair. Il s’agit de : 

- Vérifier la robustesse du process tel que décrit par Sogéclair : le découpage et 

l’enchainement des opérations sont-ils les bons 

- L’opérateur référent et le planificateur sont en charge de détailler les opérations et 

d’estimer le temps nécessaire à chaque opération. 

Création de la réglette - phase d’équilibrage 

En fonction du mode opératoire défini, il s’agit d’identifier les opérations qui peuvent se 

réaliser au même moment, les opérations dépendantes les unes des autres… L’objectif : 

arriver au maximum d’opérations de 2h. 

42


A noter que selon les tronçons, les équipes projet ne se trouvent pas aux mêmes étapes. 

En parallèle, les compagnons et certains chefs d’équipe sont ou ont été intégrés aux étapes 

suivantes. 

La refonte des bâtis, qui repose sur le principe de travail à hauteur constante sur un même 

poste (dans la mesure du possible, via une variation de hauteur sur colonnes ou postes à 

hauteurs fixes différenciées). 

La réception des nouveaux bâtis est aujourd’hui prévue pour janvier ou février 2014, précédée 

par des phases de validation physiques (décembre) et numérique auparavant. 

Tous les postes de travail ont été étudiés en IRC (avec retour haptique 5 ) avec l’appui de 

l’ergonome d’AFPI, pour visualiser les problématiques et seront de nouveaux revus de la 

même manière pour créer les nouvelles FI. 

Réimplantation des nouveaux bâtis et implantation de la future chaine. Les prérequis 

donnés par la Direction à l’équipe projet étaient le respect des principes Géolean concernant 

notamment les approvisionnements en bord de ligne et le magasin dans l’atelier. Au final, les 

compagnons référents ont le sentiment qu’une majorité de leurs propositions a été pris en 

compte. 

Participation aux réunions : Flash 5 (quotidienne d’environ 10-15 minutes) et Flash 30 

(hebdomadaire, 30 minutes). 

Le projet a de plus à intégrer la réindustrialisation technique de l’appareil : 

- certaines fixations qui étaient retouchées par les compagnons sont changées, 

- certaines pièces sont divisées pour faciliter leur assemblage, 

- certaines sont redéfinies (notamment pour devenir monobloc et se prémunir de 

problèmes de désaffleurements). 

5 Haptique : qui reproduit les sensations de toucher et/ou d’effort. 

43


Il nous a été reporté que cette réindustrialisation avait parfois conduit à ne pas prendre en 

compte certaines remontées terrain car elle impactait trop la façon de travailler (notamment 

des modifications d’interface avec des pièces remaniées). 

Au final, le périmètre verrait le nombre de pièces passer de 4000 à 2000, réduisant par là 

même les opérations de préparation faites par les équipes, dans le souci de favoriser la 

« valeur ajoutée qui consiste à monter des pièces sur l’appareil et non à les préparer ». 


La démarche de Geolean apparaît à la fois trop déterministe et trop « ouverte » selon les 

thématiques. Et parfois même au sein d’une même thématique. 

Ainsi, concernant l’ergonomie des postes, si le principe d’amélioration a toujours été 

clairement mis en avant comme un incontournable et a globalement abouti à des avancées 

reconnues, certains points à la fois de méthode et de technique appellent quelques 

commentaires : 

- les compagnons se sont certes exprimés sur leurs attentes en matière d’amélioration des 

conditions physiques de travail, mais sans formation préalable. 

- certaines contraintes physiques n’ont pas été insuffisamment étudiées (celles touchant aux 

membres supérieurs notamment, mais aussi l’encombrement et/ou les masses à manipuler 

pour certains outillages). 

- les conditions de réalisation de travail en co-activité n’ont visiblement pas été envisagées, 

notamment dans le cas de situations de travail dégradées (report de tâches d’un poste sur 

l’autre, retouches) ou de traitement de TNS. 

Si les grandes lignes de la méthode proposée sont ce qu’il convient d’appeler des classiques 

de la mise en place du Lean Manufacturing (co-construction, amélioration des conditions de 

travail, élimination des sources de «gaspillage »…), certains principes ont en revanche selon 

nous été mis de côté ou insuffisamment appréhendés : 

- traitement en chantier poste à poste avant de passer à une analyse global du secteur, 

- stabilité initiale des situations existantes à traiter (5M 6 ) 

- formation de tous les intervenants (approche Lean globale, ergonomie, notion de takt 

time…), 

- mise en place d’indicateurs de résultats ET de processus (suivi de projet), 

6 Matière, Matériel, Main d’œuvre, Méthode, Milieu 

44


- la question même de l’évaluation des temps de travail, pourtant centrale, n’a été abordée que 

de façon globale alors qu’ils constituent une donnée d’entrée essentielle (pour l’équilibrage 

des postes, la création de la réglette). 

4.2. Des conséquences humaines immédiates 

4.2.1.1. Des compagnons référents sans une vision globale du projet. 

Malgré une volonté évidente d’intégrer des salariés de la production à la construction du 

projet ARP, certaines limites peuvent néanmoins être soulevées. 

Du point de vue des compagnons référents, il ressort un manque de vision globale des projets. 

Il s’agit principalement d’un manque de visibilité sur : 

- les délais et les périodes dédiés à chaque étape, ceci peut laisser place à des 

contradictions. Ex : « à faire pour telle date » « mais non, tu as le temps »… Les 

contradictions peuvent venir d’une même fonction ou de fonctions différentes 

(Géolean, planificateur…) 

- l’enchainement des étapes : les compagnons n’ont pas réellement de vision globale 

des projets. Ex : sur TARGET, après l’étape de la construction de la réglette, ils ne 

connaissent pas clairement l’étape qui suit, ils ne savent pas s’ils vont être de nouveau 

sollicités… 

- l’arbitrage des décisions : les compagnons font remonter l’ensemble de leurs 

réflexions mais ils ne savent pas encore ce qui est définitivement acté (remarque 

valable sur les deux projets). 

Ex : « on propose une amélioration, est-ce qu’elle est techniquement possible , est-ce 

que l’enveloppe le permet , est-ce que les responsables du projet l’ont validée ... » 

45


4.2.2. Une intégration des salariés de la production dans les projets mais 

pas sans coût. 

Comme nous l’avons présenté dans un paragraphe précédent, les compagnons référents 

peuvent être détachés à 50 % ou 100 % de la production. Des difficultés s’observent à 

plusieurs niveaux : 

- Difficultés pour les compagnons et les chefs d’équipes intégrés au projet de 

concilier leur travail de production et celui à effectuer pour le projet. Cette 

difficulté est renforcée par le fait que les compagnons référents ont également 

majoritairement des rôles d’appui, de soutien au chef d’équipe (ex : remplacement en 

cas d’absence). Ainsi, ils doivent organiser leur temps entre la production, le projet et 

leur rôle d’appui au chef d’équipe. Les conséquences observées sont les suivantes : 

travail en retard, heures supplémentaires… 

- Pour le chef d’atelier et les chefs d’équipes, il s’agit de garantir les sorties en 

temps et en heure avec des compagnons en moins. De plus, un travail important est 

à réaliser pour préparer la phase de transition : libérer les bâtis pour pouvoir les 

déplacer, organisation des équipes à revoir en conséquence… 

- Le travail habituellement fait en production par les compagnons référents 

intégrés au projet est réparti sur les compagnons présents (non intégrés au 

projet). Ainsi, de manière indirecte, tous les compagnons participent à la bonne 

marche du projet. En effet, ces derniers sont davantage sollicités afin que le projet ne 

pénalise pas la production (heures supplémentaires, polyvalence au sein de l’équipe ou 

entre équipes…). Cependant, lors de certains stades, le besoin de la production peut 

passer avant les besoins du projet. Ainsi, les compagnons référents peuvent être 

rappelés ponctuellement à la production. 

4.2.3. Une adhésion mitigée des compagnons. 

Par rapport aux projets (et vis-à-vis de la démarche ARP de manière plus globale) trois 

postures différentes ont pu être observées chez les salariés : 

- Posture de retrait qui peut notamment se matérialiser par la faible ou la nonparticipation 

aux remontées de terrain. Les deux principales raisons évoquées : 

46


o les risques d’impacts négatifs du projet sur leurs conditions de travail : 

changement d’horaire de travail, perte d’intérêt du travail… (Ces points seront 

développés dans les prochains chapitres), 

o une démotivation générale notamment liée à des problématiques de 

reconnaissance du travail. 

- Posture participative : aide importante pour les compagnons référents, adhésion à 

une partie du projet notamment sur ce qui concerne la réindustrialisation et 

l’amélioration de l’ergonomie des postes de travail… 

- Posture attentiste : les informations disponibles sur les projets déployés ou en cours 

(avec les nuances d’imprécisions et/ou de déformation possibles), laissent une partie 

du personnel dans une situation interrogative. Les difficultés rencontrées par le secteur 

CAP 12, le travail réel des référents, le manque de visibilité sur le calendrier…, mais 

aussi les avancées réelles et tangibles sur certains aspects de conditions de travail, 

amènent à un sentiment mitigé quant à la valeur ajoutée globale de la démarche ARP. 

47


Remarques et analyses SECAFI 

Directement ou indirectement, la mise en place des projets sollicite de façon importante les 

compagnons, chefs d’équipes et d’atelier : participation à la construction du projet, organiser 

les équipes avec moins de ressources, nouvelles organisations à déployer, heures 

supplémentaires pour tenir les délais ou pouvoir effectuer les transferts… Ainsi, nous 

constatons un certain niveau d’engagement de la part de salariés de la production acteurs du 

projet. En parallèle, ces projets génèrent des attentes importantes : amélioration 

d’organisation du travail, meilleure ergonomie au poste de travail… 

Un engagement associé à des attentes importantes entraine de fait un risque de désillusion 

si l’issue d’un projet répond insuffisamment aux attentes des salariés. Cela peut être le cas si 

les compagnons ne retrouvent pas leurs propositions dans l’organisation du travail cible et 

les futurs bâtis. Ce risque est accru par le fait qu’actuellement les compagnons n’ont pas de 

visibilité sur les prises de décisions par rapport à leurs propositions. 

La méthode utilisée pour l’intégration des salariés est relativement complète mais présente 

certaines limites : 

- une vision globale du projet insuffisante pour les compagnons référents : quels sont 

les prochaines étapes, que va-t-on attendre de moi après ..., 

- pas ou peu de retours sur les décisions prises : qu’est-il retenu des propositions 

des compagnons et préparateurs Pour quelle raison la proposition n’a pas été 

retenue 

- une surcharge de travail pour certains salariés, 

- des injonctions contradictoires à gérer. Le compagnon référent peut se retrouver au 

cœur du triangle : projet (Géolean) – production (chef d’équipe) – process 

(Sogeclair). Chacun poursuit des objectifs différents et ils ont tous besoin du 

compagnon pour les atteindre… Mais qui arbitre 

- Une méthode Géolean pouvant être jugée intéressante mais pouvant également 

apparaitre parfois un peu trop rigide. Par exemple : insister sur la division des 

opérations par tranches de x h alors que certaines opérations sont trop complexes 

pour être séparées, des opérations de 2h15 seront demain comptées 2h ou des 

opérations de 3h45 seront comptés 4h. Le risque principal est de prendre 

insuffisamment en compte le travail réel, les contraintes et aléas possibles et 

ainsi de diminuer les marges de manœuvres des salariés pour y faire face. 

48


4.3. Les premières réponses des projets pour la réduction de certaines 

contraintes existantes. 

4.3.1. Mise à jour des fiches d’instruction (FI) 

Actuellement, les FI ne sont pas à jour. Elles sont donc remplies d’annotations. Les 

conséquences sont multiples : perte de temps, perte d’information importante, augmentation 

du risque de non qualité… 

En parallèle, les temps prescrits apparaissent comme rarement réalistes aux yeux des 

compagnons car ils ne prennent pas en compte l’ensemble des tâches effectuées ou la 

variabilité des modes opératoires. Par exemple, le temps de séchage (PR, filaire alu) n’est pas 

intégré (alors que celui-ci peut aller jusqu’à 24h), les accès difficiles pour perçage sont au 

même temps qu’un perçage à accès normal… 

Le projet prévoit la mise à jour des fiches d’instruction. C’est l’ensemble du travail fait par 

l’équipe projet qui le permettra (remontées de fabrication, découpage des opérations, création 

de la réglette…). Cependant, la situation sur CAP 12 montre que ce travail est loin d’être 

aussi simple et rapide qu’on voudrait le penser. 

4.3.2. ARP en réponse à la problématique récurrente de l’outillage 

Concernant l’outillage, des problématiques récurrentes sont ressenties par les salariés de la 

production : 

- matériel insuffisant, 

- matériel souvent en réparation (ex : bombonnes), 

- outils insuffisamment entretenus : sentiment qu’il n’y a pas de suivi du niveau 

d’utilisation, pas assez de maintenance préventive… 

- matériel lourd, encombrant et/ou inadapté. Exemple : Pour certaines fixations à accès 

restreint, la fiche d’instruction indique une fixation mécanique alors que les 

compagnons ne disposent pas du matériel adapté pour le faire. 

49


Ainsi, les compagnons passent un temps important à « bidouiller », chercher l’outillage et/ou 

ils préfèrent garder de l’outillage en réserve pour ne pas avoir à le chercher quand ils 

souhaitent l’utiliser. 

Dans le cadre de la démarche Lean une réflexion est menée sur : 

- des matériels moins lourds, 

- le fait d’avoir les outils au poste. Il s’agit d’un changement important pour les 

compagnons qui sont habitués à avoir « leur » outillage. 

- Une armoire à badge (armoire RFID) qui enregistre l’heure de sortie et la personne qui 

a pris un outillage. 

4.3.3. Des améliorations de l’ergonomie des postes de travail mais une 

approche encore trop macro des contraintes physiques. 

Les observations conduites sur les deux périmètres FARE et TARGET font apparaître les 

contraintes suivantes sur les postes de travail : 

- Outils qui génèrent d’importantes vibrations (« pétards » pour frapper les rivets), 

- Outillages dont la manipulation est difficile : 

o Grand C : maintien contre le corps (buste, cuisse…) pour garantir un 

positionnement précis et s’assurer de son immobilité pendant les phases 

d’appui gâchette 7 , 

o Contre-bouterolles maintenues dans des conditions difficiles (espace limité 

pour la positionner et assurer un contre-effort satisfaisant). 

- Hauteur de pièce importante, avec une grande amplitude d’intervention (de l’ordre de 

1500 mm de bas en haut : poste 480 T2 7X). Le bâti actuel permet certes de faire 

varier la hauteur de la pièce, mais les phases de travail sur les parties extrêmes (bas et 

haut) génèrent néanmoins des postures contraignantes : 

o Bas de pièces (bâti relevé au maximum) : utilisation d’une chaise ou d’une 

caisse en bois pour s’assoir. 

7 Nous avons relevé que certains mécanismes avaient été modifiés pour que l’appui gâchette ne se fasse qu’en 

une seule fois au lieu du déblocage/appui, qui occasionne un à-coup et décale la bouterole. 

50


o Haut de pièces (bâti baissé au maximum) : travail debout sur la caisse en bois 

NB : des sièges roulants avec des appuis genoux sont présents au secteur Panneaux T1 et 

permettent de travailler en partie basse dans de bonnes conditions. 

- Concavité importante sur certaines pièces, nécessitant des postures de travail très 

contraignantes : 

o poste 430 T1 7X : travail dos courbé, car la barre transversale (rigidité du bâti) 

ne permet pas de s’approcher d’avantage du revêtement. 

o panneau 102 T F900 : un compagnon travail sur un « 3 marches » sur le dessus 

du panneau et un autre en dessous (jambes fléchies, dos creusé, nuque en 

arrière et main au-dessus de la tête) 

- Les contraintes articulaires peuvent être très importantes au niveau : 

o Des poignets : flexion ou extension extrême, rotations 

o Des coudes : faible angulation « bras fermé », abduction lors du maintien de 

pièces… 

o Des épaules : travail bras en l’air, dépassement de la ligne sagittale 

Contrainte articulaire sur l’épaule par dépassement de l’axe longitudinal du corps 

(ligne sagittale) 

o quelquefois associées à des efforts conséquents (maintien pièces ou cales à 

frapper, outillages lourds…) 

- les phases de piétinement (déplacements sans vrais pas ou positions statiques 

prolongées) sont très importantes et aucun tapis antifatigue n’est en place. 

51


- La présence de tuyaux d’alimentation en air au sol représente un risque important et 

contraint les déplacements (vigilance, déplacement de la caisse bois parfois 

difficile…), 

- Des panneaux anti-bruit sont installés en bord d’allée du secteur T1 (aucun dans le 

secteur T2), mais : 

o Une partie seulement du secteur est couvert le long de l’allée, 

o Les panneaux ne sont pas jointifs (espace large entre panneaux), 

o Aucun n’est présent sur la partie opposée (face à la zone de bureaux) ni en 

partie haute. 

Le bruit, surtout occasionné par la frappe de rivets (sur des séries pouvant représenter 

plusieurs dizaines de rivets) se propage alors facilement au sein du secteur mais aussi à 

l’extérieur de celui-ci. 

- La surface des établis est largement occupée (outils, pièces, classeurs de FI, EPI…) et 

présente d’importantes traces d’utilisation (perçage sur le plateau de l’établi pour 

certaines opérations). 

- L’éclairage est basique, avec des néons en position haute et selon les cas, certains 

installés sur les côtés ou à l’arrière du poste. Nous avons relevé que certains étaient 

mal positionnés par rapport aux zones d’évolution des compagnons : 

o poste 490 au T2, la présence du luminaire gêne l’atteinte de certaines zones de 

travail (à l’arrière du panneau). Un est d’ailleurs cassé « depuis un moment » 

selon les compagnons. 

o panneau 102 T F900 : éclairage mobile pour le travail sous le revêtement, mais 

générant beaucoup d’ombres portées. 

- Les opérations nécessitent souvent des prises en pinces digitales fines 8 dans un espace 

restreint (présence de lisse et/ou cadre à proximité pénalisant l’accessibilité manuelle) 

pour maintenir une pièce lors de sa fixation. 

8 Prise entre le pouce et l’index 

52


- Le travail à deux compagnons sur un panneau (devant/derrière ou dessus/dessous) 

nécessite une parfaite coordination pour frapper les rivets mais la communication est 

difficile : 

o résonnance de la tôle pendant la frappe, 

o concavité ne facilitant pas la transmission de la voix, 

o impossibilité de se voir la plupart du temps… 

- le stockage des pièces à monter est problématique et s’effectue « un peu partout » : 

o sur les établis ou contre eux, 

o en appui contre les poteaux de structure du bâtiment, 

o sur les escabeaux. 

Le stock d’ensemble T1 est actuellement regroupé dans une zone dédiée, avec une 

identification précise des postes/appareils concernés, située en bout de secteur (distante 

d’environ une dizaine de mètres du poste le plus éloigné). 

Des situations dangereuses ont également été relevées sur les postes observés : 

- Panneau 102 T F900 : risque de heurts à la tête contre la pièce et/ou le bâti pour le 

compagnon travaillant en dessous. 

- Rotation incontrôlée possible du bâti en cas de déblocage intempestif (1 Accident avec 

arrêt au secteur T1 pour lequel un compagnon nous a déclaré avoir eu une fracture du 

tibia il y a plusieurs années). 

- Maintien de pièces par sangles ou sauterelles (T1). 

Mais des avancées réelles et répondant à de vraies préoccupations 

Bord de ligne Kanban pour le stockage au poste (un exemplaire en test actuellement périmètre 

FARE) : 

53


- déplacement facilité par la présence de roues folles (ce qui facilite grandement leur 

positionnement précis), 

- structure légère (aluminium), 

- délimitation d’emplacements pour les différents bacs de pièces, 

- stockage vertical des grandes pièces (notamment présentes dans les kits) à l’arrière des 

structures, 

- altimétrie des hauteurs de prises/déposes répondant à des critères d’ergonomie 

reconnus (éviter les postures associées dos penché ou mains au-dessus des épaules, 

éloignement en profondeur limité à l’extension du bras…) 

- De plus, la structure est modulable (assemblage vissé) et permet si besoin de modifier 

les différents espaces (hauteurs de rangs de bacs, proportion grands bacs/ petits 

bacs…). 

Refonte complète des bâtis, avec de véritables avancées sur l’environnement de travail au 

poste : 

- Altimétrie variable des postes pour faciliter le travail à des hauteurs satisfaisantes, 

- Rotation des bâtis pour améliorer l’accessibilité de certaines zones, 

- Réflexion autour de l’éclairage au poste (travail par le bas, dans l’appareil…) 

- Création de plateformes spécifiques à chaque stade et intégrant les mobiliers de travail 

(suppression des montées/descentes) (spécificité TARGET) 

54


4.4. Des contraintes existantes qui risquent de perdurer avec en outre 

l’émergence de nouvelles problématiques 

4.4.1. Une logistique perfectible qui risque d’être encore pénalisante 

- Actuellement : 

o Des situations de manquants (pièces et visserie) très mal vécues 9 , 

o pièces à la mauvaise définition 

o Pièces à caler ou à limer systématiquement (ex : cale dans le logement du 

marchepied Rafale Marine) 

- Demain 

o Des corrections de définition encore longues à venir, 

o Distribution des pièces et visserie. Pour l’instant c’est le chef d’équipe qui 

alimente les caisses en pièces et visserie pour ensuite les distribuer à chaque 

bâti : tâche en moins pour le chef d’équipe mais en plus pour le magasin. 

o Secteurs clients plus exigeants envers leurs fournisseurs (internes et externes), 

qui n’auront pas nécessairement modifié leurs modes d’organisation en temps 

et heure. 

o Des temps de passage au poste calés sur une situation initiale nominale 

(stabilité de tous ses éléments : humains, techniques, logistiques). 

4.4.2. Une nécessité de s’adapter à une nouvelle façon de travailler. 

La démarche Lean engendre de nombreux changements dans l’organisation du travail : 

- nouveau process : découpage différent des opérations, opérations qui changent de 

stades, 

- modes opératoire différents, 

- nouveaux bâtis (ex : utilisation de pont électrique…), 

- dans certains cas, du nouvel outillage, 

- de nouvelles tâches (ex : augmentation de l’autocontrôle), 

- de nouveaux objectifs journaliers, 

- Une nouvelle organisation du travail : 

o pièces servies au poste. 

o outillage au poste de travail. 

9 Il a néanmoins été fait remarquer que le taux de service s’améliorait, passant de 87 à 95 %. 

55


A noter que certains de ces changements découlent davantage de la réindustrialisation pour le 

périmètre TARGET à proprement parler. 

4.4.3. Des rôles qui vont évoluer mais de quelle façon 

La démarche Lean et l’organisation du travail qui en découle viennent souvent impacter les 

rôles car l’Organisation attend autre chose de chaque acteur. 

Concernant la fonction de chef d’équipe, un certain nombre de questions se posent sur son 

rôle à venir. Actuellement, une partie importante de son temps est dédiée à la gestion des 

manquants et à l’articulation avec les services transverses. A terme, les projets devrait 

résoudre certaines de ces problématiques ce qui devrait libérer les chefs d’équipes de certaines 

tâches. Ainsi, ces derniers espèrent avoir davantage de temps dédié au mangement de 

proximité et à la gestion de l’équipe. Cependant, le risque identifié est que les tâches 

administratives attribuées aux chefs d’équipes augmentent notamment le reporting et la 

remontée d’indicateurs de suivi d’activité. 

Concernant la création du statut de compagnon référent, les avis des salariés de la 

production sont partagés. 

- Les points positifs : 

o les compagnons référents, étant au plus proche de la production, peuvent jouer un 

rôle particulier dans la gestion des aléas et difficultés des compagnons notamment 

pour gagner en réactivité, 

o intérêt du travail pour le salarié occupant le poste de compagnon référent. 

- Les points négatifs ou de réserve : 

o sentiment d’avoir le même rôle que le chef d’équipe ou de faire son travail mais 

avec moins de moyens, 

o quelle reconnaissance liée à ce statut 

o des difficultés de positionnement vis-à-vis des équipes. Ceci pose la question de la 

légitimité, des critères de sélection des compagnons référents…, 

o des risques de conflit de priorité, 

o pas de réelle utilité fonctionnelle aux yeux des compagnons, 

o un statut qui existe déjà officieusement. 

56


A la vue de ces éléments, il apparait nécessaire de mener une réflexion en amont de la 

création de cette fonction sur les objectifs poursuivis, la définition de son périmètre, les 

gains attendus, sa place dans le collectif de travail… 

Concernant les fonctions support, l’organisation du travail prévue laisse présager de 

nombreux changements et peut se heurter à : 

- La « barrière » qui existe actuellement entre les supports et la production, mais qui, 

nous le pensons, pourrait s’amenuiser avec les interlocuteurs directs par une plus 

grande proximité (géographique et opérationnelle) 

- La nécessité de changer l’organisation entre la production et les supports, 

- A terme, une diminution des relations directes avec certaines fonctions. Ex : ne plus 

aller au magasin pour récupérer ses pièces : peur d’être un peu plus isolé. 

De manière plus générale, l’impact sur les fonctions supports est marqué par : 

- Le fait de devoir travailler davantage avec des horaires calés sur ceux des équipes va 

modifier de manière sensible les rythmes de travail des personnels, 

- La présence accrue « sur avion » d’intervenants jusqu’ici relativement peu rompus à 

cette pratique (et des personnels d’atelier eux-mêmes peu habitués à cette présence plu 

soutenue) 

- La charge de travail croissante portée par les fortes attentes en termes de 

demandes d’amélioration, qui peut devenir d’autant plus lourde qu’elle est davantage 

en prise directe avec les besoins issus du terrain pour lesquels les questions de 

réactivité vont devenir de plus en plus prégnantes. 

- La mobilisation à venir sur les projets déjà programmés, qui vont encore mobiliser 

les ressources lors des phases de construction et de suivi des actions décidées. 

Concernant les compagnons, les attentes de l’organisation envers eux risquent d’évoluer : 

davantage de polyvalence, participation active à la démarche d’amélioration continue. La coconstruction 

mise en avant lors des phases de lancement des projets va ici prendre une 

dimension encore plus forte, car c’est l’ensemble des salariés qui seront ici impliqués 

directement sur leur quotidien. Bien que le principe ne puisse qu’être louable, cette 

participation ne va pas de soi et devra être construite. 

57



Il nous apparait essentiel de ne pas minimiser les conséquences du déploiement d’une 

démarche comme ARP sur la définition des rôles de chacun. Ainsi, pour garantir sa bonne 

mise en œuvre (pour l’entreprise et les salariés) et les changements qu’elle implique sur les 

différents acteurs de l’entreprise, il aurait été pertinent de notre point de vue de mieux définir 

les périmètres de responsabilités de chaque poste au démarrage des projets ; d’autant plus 

qu’une réflexion est actuellement menée au niveau national sur l’impact des « outils standards 

ARP » sur les différentes fonctions : évolutions des compétences, des besoins… Ce travail 

devant aboutir à la modification des fiches de postes par la suite. 

4.4.4. Des évolutions dans les relations professionnelles sont à prévoir. 

Les modifications dans les relations professionnelles vont directement découler des choix 

d’organisation du travail associés à la démarche ARP. 

Actuellement, l’ambiance au sein des équipes est décrite comme plutôt bonne. De plus, 

l’entraide apparait comme la ressource prédominante pour les compagnons. Cependant, des 

points d’accroches peuvent exister entre deux équipes ou équipes matin et soir. 

Au cours des entretiens, il est apparu que le sentiment que le collectif de travail pouvait être 

affecté négativement par le projet ARP : 

- D’ici à la fin de l’année 2013, certaines équipes seront modifiées : intégration des 

salariés des demi-coquilles dans d’autres équipes sur TARGET, changements de 

responsables d’équipes, regroupement des secteurs T1 et T2 pour FARE. 

- Création d’une strate supplémentaire entre le chef d’équipe et les compagnons : 

risque d’accroître ou de créer un fossé entre N+1 et les compagnons, moins de 

proximité entre les « productifs » et les « décisionnaires », une place de compagnon 

référent qui peut être difficile à trouver (légitimité, peu de marges de manœuvre pour 

l’action)… 

- Une organisation du travail qui facilitera moins l’entraide qu’actuellement : les 

opérations et les postes davantage définis et cloisonnés, un nombre précis 

d’opérations affectées à chaque opérateur… 

- Une organisation du travail avec moins de contact humain : plus besoin d’aller au 

magasin pour aller chercher de la visserie, moins de contact avec les autres équipes car 

l’outillage se trouvera au poste… 

58


- Une organisation du travail qui augmente le contrôle et donc la crainte d’être 

« fliqué » (en particulier en référence au système de pointage des opérations et aux 

verrines de couleurs sur le secteur pointe avant, mal compris aujourd’hui). 


Les différentes raisons évoquées précédemment sont majoritairement observées à moyen 

terme après la mise en place d’une organisation Lean. La polyvalence, la parcellisation du 

travail, un cadencement plus court, les pièces et l’outillage au poste de travail...ont un 

impact sur les relations professionnelles, l’ambiance, l’entraide…L’idée est donc de le 

considérer dès la mise en œuvre de la démarche Lean en se posant, par exemple, les 

questions suivantes : quelle place à l’entraide actuellement quelle place nous voulons lui 

donner demain En quoi les choix d’organisation du travail ou les outils mis en place 

impactent l’entraide ou les relations professionnelles Comment fait-on pour maintenir un 

collectif de travail ... Actuellement, dans le cadre de TARGET et FARE ce travail n’a 

pas été fait. 

4.4.5. Risque d’impact sur le temps et le rythme de travail 

A la vue des éléments d’organisation actuels et de ceux prévus demain, le travail des 

compagnons sera plus dense et va s’intensifier. Dans le sens où, contrairement à aujourd’hui : 

- la grande majorité des tâches effectuées participeront à la productivité, auront une 

« valeur ajoutée ». 

- la dépendance entre les postes de travail nécessite que l’ensemble des membres de 

l’équipe travaille au même rythme, 

- Un nombre d’opérations, un travail précis à effectuer pendant le poste, 

- Une visibilité du travail non accompli… (d’autant plus fort peut-être encore sur le 

périmètre FARE, avec un temps de travail réduit à titre individuel sur chaque pièce par 

rapport à la situation actuelle). 

En parallèle de la crainte des salariés sur le changement de rythme de travail, ces derniers se 

posent la question suivante : à terme, l’objectif n’est-il pas de faire travailler tout le monde en 

journée Cela génère des inquiétudes importantes notamment en lien avec la perte de pouvoir 

d’achat qui y serait associée. 

D’après les échanges avec votre direction, le passage en journée n’est pas un objectif premier. 

Cependant, plusieurs points peuvent l’emmener à mener une réflexion sur l’accord temps de 

travail : 

- Dans le cas où le contrat avec l’Inde est signé (périmètre TARGET), 

59


- Contraintes des plages variables qui se révèlent peu compatibles avec la mise en place 

de certains outils Lean (ex : flash 5) et la vision du management quotidien des équipes, 

- Envisager que le mode « équipe » devienne la variable d’ajustement en cas de 

surcharge, 


A terme, d’après les choix d’organisation du travail, le risque pour les salariés de la 

production est davantage une intensification du travail plutôt qu’une surcharge de travail. 

Cette intensification va découler d’un cumul de contraintes et de changements : 

cadence, contraintes techniques fortes, dépendances vis-à-vis du travail des collègues, 

contrôle, diminution des marges de manœuvre… 

En parallèle, nous pouvons avoir l’impression que l’organisation favorisera l’équité dans la 

répartition de la charge de travail notamment entre les différentes équipes (matin / soir). 

Cependant, il ne faut pas pour autant considérer que chaque compagnon est aussi compétent 

et productif que son collègue. Autrement dit, il s’agit de prendre en compte les variabilités 

interindividuelles notamment dans la répartition du travail au sein de l’équipe. Dans une 

organisation davantage industrialisée et développant la polyvalence, les variabilités 

interindividuelles sont trop souvent mises de côté et ceci au détriment de la 

performance et/ou de la santé des salariés (sentiment d’être remplaçable, de ne pas 

faire un travail de qualité…). 

Ce point, évoqué dans les remontées terrain de FARE et non analysé pourrait être un 

obstacle majeur pour respecter le principe d’avancée des pièces poste à poste à temps 

déterminé. 

4.4.6. Sentiment de perte de compétences et/ou de savoir-faire. 

L’une des conséquences pressenties par les équipes de production concerne la perte de 

compétences et de savoir-faire. Le travail sera davantage standardisé et industrialisé ; ainsi de 

nombreuses tâches « artisanales » actuellement effectuées quotidiennement ne seront plus à 

réaliser par les compagnons. Ainsi, le savoir-faire et la réflexion qui aujourd’hui découlent 

des carences en industrialisation ne seront demain plus nécessaires. Il apparait donc 

compréhensible que les équipes de productions aient le sentiment de perdre du savoir-faire 

dans la nouvelle organisation du travail (après ARP). 

La phrase suivante recueillie lors d’un entretien résume bien cette idée : « si tout va bien, on 

va perdre des compétences ». 

60


De plus, le développement de la polyvalence peut être perçu comme un risque de perdre ou de 

ne plus avoir des compagnons hyper-spécialistes ; « à terme, les compagnons sauront un peu 

tout faire mais rien faire de A à Z ». 


Le sentiment de perte de compétences peut être un facteur important de risques 

psychosociaux. En effet, ce sentiment met à mal le sens du travail, l’intérêt et la motivation 

pour ce dernier. Par exemple, la polyvalence et la standardisation peuvent accroitre, chez les 

compagnons, le sentiment d’être facilement remplaçable et donc de ne pas être utile pour 

l’organisation. 

Concernant l’activité, les limites d’une forte polyvalence des opérateurs et d’un niveau 

important de standardisation du travail, peuvent apparaitre lorsque une activité est réinternalisée 

ou lors de la fabrication d’un produit moins industrialisé. Les compétences et le 

savoir-faire nécessaire seront-ils présents 

4.4.7. Une bonne adéquation charge / capacité 

Actuellement, certaine équipes ont le sentiment de ne pas avoir assez d’effectif par rapport à 

la charge de travail à réaliser. Ce sentiment est renforcé depuis le début du projet TARGET 

qui mobilise 5 compagnons entre 50% et 100% de leur temps. 

Actuellement, les moyens utilisés pour faire face aux pics de charge ou à des absences courtes 

durées 

- répartition du travail sur les présents 

- faire appel à des compagnons hors de l’équipe. Ex : 2 personnes du 21 – 25 en arrêt 

(les plus expérimentés), ce sont des compagnons d’une autre équipe qui sont venus en 

support. 

Concernant l’adéquation charge / capacité après le déploiement d’ARP, des questions restent 

pour l’instant sans réponses : 

- Combien d’ETP par tronçon 

- Par rapport au plan de charge prévisionnel, l’effectif est-il suffisant qu’est-il prévu 

dans le cas où de nouveaux contrats sont décrochés 

- Plus de flexibilité par la polyvalence, est ce que ce sera le seul levier Si oui, quels 

risques pour l’organisation et les salariés 

61


4.4.8. Une incertitude sur l’avenir 

Les incertitudes sur l’avenir ressenties par l’ensemble de la production se trouvent à deux 

niveaux différents : évolution de l’activité et changement d’horaire de travail. 

Les incertitudes et craintes sur l’évolution de l’activité sont liées aux points suivants : 

- L’augmentation de la sous-traitance interroge les salariés dans le cas d’une réinternalisation 

future de certaines activités. Ainsi, ils pointent du doigt le risque de 

« ne plus savoir faire demain ce que l’on fait aujourd’hui ». 

- D’une meilleure industrialisation découlera une augmentation des tâches 

d’assemblage au détriment des tâches d’ajustement. Les compagnons ont ainsi le 

sentiment qu’ils utiliseront moins et donc qu’ils vont perdre la logique de réflexion 

qu’ils possèdent actuellement. En lien avec cette problématique, la question de la 

rémunération est également interrogée : « si nous sommes des monteurs pourquoi on 

nous payerait comme des ajusteurs 

- Un besoin moins important de qualification élevé : de plus en plus de sous-traitance, 

nouvelle organisation plus standardisé, plus d’école de formation… 

- Une crainte que le travail parte à l’extérieur: une fois que tout sera standardisé et 

bien maitrisé, est ce que le travail restera ici 

Les incertitudes et craintes sur le passage en horaire normal sont liées aux points suivants : 

- les compagnons ont conscience que si le Lean permet d’atteindre les objectifs que se 

fixent la Direction, l’organisation permettra de passer en journée. 

- les principales craintes associées aux changements d’horaires sont la perte de salaire et 

une organisation vie familiale / professionnelle à repenser. 

Sur le court terme, les salariés du secteur des demi-coquilles souffrent particulièrement de 

l’absence de visibilité sur leur devenir. Il est décidé que 3A reprenne le travail des demicoquilles. 

Cette décision et la succession de changements qui peuvent en découler génèrent 

des inquiétudes chez les salariés : 

- Les salariés ne connaissent pas les raisons associées à la décision ainsi cette dernière 

n’est pas comprise par les salariés concernés. 

- Pas de visibilité sur où ils seront après octobre : SMS Falcon ou Rafale 

- Deux changements en un an : 1) dispatché dans les équipes SMS Falcon ou Rafale, 2) 

l’ensemble de l’équipe revient au Rafale. 

- Est-ce que le travail fait dans le cadre du projet Target va être appliqué pour 3A dans 

les deux cas, la situation est difficile à vivre pour les salariés de l’équipe : 

62


o « Tout le travail est fait mais c’est d’autres qui en profitent » 

o « Tout le travail est fait et il n’est pas utilisé ». 


Les craintes des salariés concernant les évolutions des activités et les changements d’horaire 

de travail renvoient directement aux choix stratégiques faits par la direction de Dassault. Il 

apparait essentiel d’apporter aux salariés de la visibilité sur cette dernière et ceci en 

différenciant les projets et enjeux à court, moyen et long terme. 

Il s’agit ainsi d’apporter des réponses concrètes aux risques identifiés par les salariés 

(externalisation des activités, diminution du salaire…) et les mesures d’accompagnement 

nécessaire. 

4.5. Les phases critiques de redémarrage et d’installation provisoire 

Lors des travaux ou du passage entre les deux organisations il est nécessaire de garantir la 

continuité de la production. Pour cela, une stratégie de redémarrage va être déployée : 

démarrer les nouveaux bâtis, garantir la continuité de l’activité... Pour TARGET, à partir de 

septembre, un responsable d’équipe sera entièrement détaché de la production pour élaborer et 

déployer la stratégie de redémarrage. Au moment de nos investigations, les phases suivantes 

étaient prévues : 

Phase 1 : déménagement temporaire pendant travaux. 

- Organiser le déménagement de début août : 21-25 / 1-25 couture et stade 2. 

- Organiser le déménagement de décembre : 7-21 

Phase 2 : Implanter la nouvelle chaine TARGET : 

- Qui va où Combien de secteurs ou unités bougent 

- Tous les secteurs vont mettre en place le Lean et sont donc susceptibles de bouger 

leurs bâtis, gagner de l’espace ou en avoir besoin d’un peu plus… 

Sur FARE, le calendrier de validation a été reporté d’Avril à Septembre et les options en 

termes de choix de bâtis n’étaient pas encore arrêtées lors de nos phases d’investigations. 

Mais le même type d’interrogations se pose pour ce périmètre, à la différence près que le 

choix du type de bâti pourrait avoir des répercussions sur les surfaces nécessaires au 

redéploiement des nouveaux postes car si le principe de « glissement » d’un revêtement d’un 

poste à l’autre semble clairement acquis, la question reste posée de savoir si : 

63


- c’est le bâti dans sa totalité qui sera ainsi transféré de poste en poste 

- ou seulement une partie « porteuse » du revêtement (venant s’insérer dans le bâti 

suivant) 

Cette deuxième alternative aurait alors pour conséquence de devoir : 

- sortir la pièce d’un poste (perpendiculairement à la ligne de fabrication) 

- la déplacer le long de la ligne jusqu’au poste suivant (*) 

- la réinsérer sur le poste aval. 

(*) 

Ce qui selon nous n’est envisageable qu’à deux conditions : que l’espace de transfert soit 

libre, c'est-à-dire dédié exclusivement à cela (et non avec l’obligation de déplacer 

temporairement les bords de ligne ou les établis/servantes) et qu’il soit équipé d’aide à la 

manutention (aérienne ou au sol). 

L’impact en termes de surface est donc très différent selon l’option qui sera finalement 

retenue. Et par conséquent les secteurs touchés peuvent l’être également. 

64



Concernant l’installation dans l’atelier provisoire prévu à minima entre septembre 2013 et 

avril 2014, des difficultés sont déjà à prévoir et à prévenir : 

- Problématiques d’organisation du travail. Exemple : concernant la gestion du tronçon 

1-25 des difficultés: équipe physiquement divisée en 2, changement de chef 

d’équipe… 

- Risque de manque de place : difficultés pour mettre la roulante au pied du bâti, se 

déplacer… passage de 150 m² à 100, 

- Proximité avec l’atelier peinture et donc le risque de nuisances olfactives 

- Proximité de la porte et donc des risques de courants d’air 

Concernant l’installation des nouveaux ateliers, la principale difficulté va résider dans le jeu 

de taquin : quel atelier bouge en 1 er quelle place est libérée quel atelier bouge en 2 ème … 

Ceci va demander un travail important de réflexion en amont : rigueur sur les dates, 

coordination importante avec les MIG (moyens industriels et généraux)… 

Nous pouvons imaginer que la démarche ARP va prendre plusieurs années avant d’être 

déployée sur l’ensemble de Dassault Argenteuil. Ainsi quelques années seront nécessaires 

avant d’avoir un aménagement physique stabilisé. 

65


5. La prévention des risques 

66


5.1. L’organisation globale de la prévention des risques 

professionnels. 

5.1.1. TMS et vibration, une analyse construite et portée par la médecine du 

travail 

Le médecin du travail a mis en place un dispositif d’analyse des contraintes posturales par 

postes de travail. Dans le cadre des formations « gestes et postures », le médecin du travail et 

le salarié mènent une analyse au poste de travail de ce dernier. Huit catégories de contraintes 

physiques sont étudiées. Un compte rendu est ensuite rédigé en précisant les contraintes 

posturales, les risques associés et certaines propositions d’actions. Il est communiqué au chef 

d’unité et au service HSE. 

Cette analyse est axée autour de la prévention de deux des principaux risques professionnels : 

TMS et vibration. Le tableau ci-dessous présente les effectifs soumis au risque de maladies 

professionnelles (MP) en lien avec le risque de TMS. 

Numéro du tableau des maladies professionnelles 

Tableau n°57 : affections péri articulaires provoquées par certains 

gestes et postures de travail. 

Tableau n°69 : affections provoquées par les vibrations et chocs 

transmis par certaines machines-outils et objets et par des chocs 

itératifs du talon de la main sur les éléments fixes. 

Tableau n°97 : affections chroniques du rachis lombaire provoquées 

par des vibrations de basses et moyennes fréquences transmis au 

corps entier 

Tableau n°98 : affections chroniques du rachis lombaire provoquées 

par la manutention de charges lourdes. 

Effectif soumis à un 

risque de MP 

557 

304 

95 

52 

Ce travail est réalisé sur des postes de production et les fonctions support. Courant de l’année 

dernière, 130 postes RQTH ont été étudiés. De nombreuses propositions d’aménagement de 

poste ou d’amélioration technique ont été faites aux chefs d’unité. La question du financement 

de ces dernières se pose : sur quel budget sont imputées les dépenses issues des propositions 

du médecin 

67


A terme cet outil pourrait être une aide pour proposer des postes davantage adaptés, au sens 

de moins contraignants, pour les salariés souffrants de certaines pathologies. 

5.1.2. L’inaptitude en réponse à l’absence d’aménagement de poste 

Les aptitudes avec restrictions limitées dans le temps ou les inaptitudes temporaires peuvent 

être utilisées comme une réponse temporaire pour gérer les atteintes du travail sur la santé du 

salarié. 

Le tableau ci-dessous montre une augmentation des inaptitudes temporaires au travail et des 

inaptitudes à la reprise du travail sur les 3 dernières années. 

Après discussion avec les acteurs de la prévention, extraire le salarié de la situation de travail 

pathogène pour sa santé est à ce jour la principale solution à apporter. Les deux principales 

raisons évoquées : 

- Des nombreux postes avec de fortes sollicitations physiques en lien avec les 

caractéristiques du produit fabriqué, 

- Pas ou peu de postes « allégés » qui pourraient être proposés temporairement au salarié. 

2010 2011 2012 

Effectif attribué 1048 1013 990 

Inapte temporairement au travail (1) 74 56 87 

Inapte à la reprise du travail 1 5 13 

(1) inclus les salariés renvoyés à leur domicile pour maladie par exemple. 

5.1.3. Les indicateurs suivis par les différents acteurs de la prévention 

Les documents de traçabilité des évènements relatifs à la prise en charge médicale des salariés 

et les indicateurs suivis (RH HSE, médicaux) sont les suivants : 

- Registre des accidents bénins , 

- Registre d’activité quotidienne de l’infirmerie : référence l’ensemble des passages à 

l’infirmerie, 

- Registre d’activité médical : logiciel Horizon, 

- Accidents du travail bénins et déclarés, jours d’arrêt, accidents de trajet…, 

- Taux de fréquence et de gravité, 

68


- Maladies professionnelles, 

- Suivi sur les produits chimiques utilisés et les remplacements, 

- Absentéisme. 

Zoom sur l’absentéisme 

Le tableau ci-dessous présente les taux d’absentéisme sur les trois dernières années. Il est 

pertinent de mettre en parallèle les taux d’absentéisme aux effectifs dans chaque catégorie. Le 

taux d’absentéisme des salariés travaillant en production (CA PF TA) est particulièrement 

élevé. 

Cadres 

Indice 

>= 100 

cadres 

Indices 

< 100 

Cadres 

coefficients 

Techniciens 

Agents de 

maîtrise 

Employés ATA CA PF TA 

Autres 

catégories TOTAL 

2010 1,19 2,22 8,11 3,93 6,18 6,32 7,43 6,6 5,27 

2011 1,8 1,6 1,19 2,97 8,97 7,52 7,52 2,24 5,45 

2012 1,39 1,76 0 3,43 8,85 5,21 8,24 5,13 5,04 

Effectif 

2012 106 125 1 172 46 242 260 19 971 

En 2013, la direction lance un plan d’action de gestion de l’absentéisme qui s’articule autour 

de 3 chantiers : 

1) Diminuer le nombre d’absences non justifiées qui correspondaient en moyenne à 

800h par mois. Les principales actions : 

- Identifier et analyser les situations : qui, quand, quel secteur… 20 cas 

individuels ont été suivis de près : discussion, avertissement pouvant aller 

jusqu’au licenciement (3 cas). 

- Sensibilisation importante des managers : sensibiliser ensuite les équipes, faire 

évoluer les représentations « l’absentéisme n’est pas une fatalité »… 

Après 6 mois, le nombre d’heures d’absences injustifiées par mois se situe entre 20h et 

40h. 

2) Contrôler et analyser les absences pour maladies notamment les arrêts de moins 

de 3 jours qui représentent 70%. Les principales actions : 

- Identifier et analyser les situations : qui, quand, pourquoi…, 

- Ne pas accepter systématiquement trop de semaines de congés consécutives, 

- Rappeler au salarié qu’il doit justifier son arrêt dans les 48h après le début de ce 

dernier, 

- Augmentation des contrôles des personnes en arrêt. 

3) Mener une réflexion pour proposer une autre alternative à l’arrêt de travail 

après accident de travail. Les principales actions (pas encore totalement menées) : 

- Cartographier les postes en fonction des contraintes physiques, 

69


- Intégrer une réflexion sur les conséquences sur la production pour qu’ainsi un 

poste aménagé ne soit pas plus coûteux (pour le manager et l’équipe) qu’un 

poste non aménagé. Exemple : budget spécifique pour les postes occupés par un 

accidenté organisation adaptée Ce chantier n’a pas encore été engagé. 


Le travail mené depuis début 2013 par la direction du site d’Argenteuil pour réduire 

l’absentéisme est principalement centré sur une augmentation du niveau de contrôle et une 

responsabilisation de chaque individu (salariés absents, managers…). 

Ce travail présente la limite de ne pas agir sur les causes de l’absentéisme. L’analyse 

des causes est indispensable pour pouvoir mener les actions à la source et ainsi être dans la 

prévention de l’absentéisme. La direction a conscience de cette limite, c’est pour cette raison 

qu’une démarche nationale est initialisée dans ce sens, avec l’appui d’un cabinet extérieur 

(ALMA). 

L’absentéisme est un bon thermomètre du climat qui règne dans l’entreprise ou un service. 

En effet, les dysfonctionnements d’organisation ou les problèmes psychosociaux peuvent 

être des causes importantes des arrêts de travail. Des études expliquent ce lien : 

- 28 % des salariés déclarent se mettre en arrêt maladie pour excès de stress (INRS, 

2007) 

- L’absentéisme augmente fortement avec le niveau d’exposition aux contraintes 

physiques et psychosociales (DARES, 2013). 

Ainsi, comme pour les risques psychosociaux, pour agir sur l’absentéisme, il faut chercher 

du côté des conditions physiques et matérielles, à l’organisation du travail, au sens du travail, 

aux relations professionnelles, aux pratiques managériales, à l'autonomie, à la différence 

entre travail prescrit et réel, au déséquilibre ressenti entre vie privée / vie professionnelle… 

5.1.4. La prévention des risques psychosociaux (RPS). 

Comme le prévoit l’accord Dassault Aviation relatif à l’évaluation et la prévention du stress 

en entreprise de juin 2006, le dispositif d’évaluation du stress se base sur « un questionnaire 

qui cible le ressenti du salarié au travail : environnement de travail, état de santé… et d’une 

grille d’évaluation qui permet de mesurer les facteurs de stress suivants différents 

domaines » 

70


5.1.4.1. Le questionnaire 

L’évaluation des RPS est faite par le médecin du travail lors de la visite annuelle ou biennale : 

1) Un questionnaire est proposé au salarié immédiatement avant la visite médicale. 

2) Le questionnaire est ensuite commenté lors de la visite. C’est à l’issue de l’échange 

que le médecin effectue une cotation (1-nul / 2-bas/ 3-moyen /4-élévé) et qu’une prise 

en charge de la situation du salarié par un tiers (médecin traitant, responsable 

hiérarchique, RRH...) peut être envisagée. 

Le tableau ci-dessous présente les résultats, sur les 3 dernières années, issus de cette 

méthodologie. 

2010 2011 2012 

Nombre de salariés questionnés 931 873 898 

Pourcentage de salariés cotés 3 

(moyen) ou 4 (élevé) 

6% 13% 12,5% 

Nombre de salariés orientés vers 

un tiers 

12 8 10 

5.1.4.2. La grille d’évaluation 

La grille d’évaluation a pour objectif d’identifier les facteurs de risques de stress suivant 

différents domaines : 

- Facteurs liés à la tâche ou au contenu même du travail à effectuer, 

- Facteurs liés à l’organisation du travail, 

- Facteurs liés aux relations de travail, 

- Facteurs liés à l’environnement physique et technique, 

- Facteurs liés à l’environnement socio-économique de l’entreprise. 

Cette grille est renseignée par le médecin du travail en se basant sur les échanges avec le 

salarié et sa connaissance des métiers et de l’organisation. 

Nous notons une incohérence dans le nombre de salariés questionnés : 369 sur le compte 

rendu détaillé 10 des résultats issus de la grille d’évaluation alors que le rapport de la médecine 

du travail mentionne 873 salariés questionnés en 2011. Ce constat nous pose question sur la 

pertinence des résultats issus de la grille d’évaluation et rend son analyse plus nuancée. 

Dans les résultats de la grille d’évaluation de 2011 (396 salariés interrogés), les 5 familles des 

facteurs les plus présents sont les suivantes : 

10 Document fourni par le DRH 

71


1) Facteurs liés aux relations de travail : management, soutien social et reconnaissance, 

2) Facteurs liés à l’environnement socio-économique de l’entreprise : sécurité de 

l’emploi et salaire, 

3) Facteurs liés à l’organisation du travail : changement de poste, 

4) Facteurs liés à la tâche ou au contenu de travail : exigences quantitatives, 

5) Facteurs liés à l’environnement physique et technique : nuisances, ergonomie et 

conception du poste ou des lieux de travail. 

D’après les résultats de l’enquête RPS de 2011 et les échanges avec les acteurs de la 

prévention, le risque psychosocial n’apparait pas comme un risque prépondérant sur 

l’établissement de Dassault Aviation d’Argenteuil. 

5.1.4.3. Déploiement du plan d’action jusqu’en 2015 

La direction propose un plan d’action de prévention autour de 5 axes renvoyant aux 5 

principales familles de facteurs. La majorité des actions s’inscrit dans des chantiers déjà 

existants ou des projets à venir : 

- Développement de l’organisation Lean Manufacturing et mise en place du compagnon 

référent et ainsi favoriser l’entraide, le soutien… 

- Déploiement de l’accord GPEC 

- Plan d’action pénibilité 

- … 

Les autres actions se placent dans une approche d’accompagnement individuel : 

- Procédure de changement de poste : délai minimum de prévenance 2 semaines avant 

changement de poste, entretien individuel en sortie de poste… 

- Plan d’action individuel à dresser entre la personne et son management avec 

coordination RH dans les cas de surcharge de travail. 

5.1.4.4. En 2015… 

En 2013, l’évaluation des risques psychosociaux est suspendue au niveau société et ceci afin 

de mettre en place les plans d’actions décidés dans les différents établissements. 

Le dispositif sera de nouveau déployé début 2015, ce qui permettra d’aboutir à une nouvelle 

mesure fin 2015 et un nouveau plan d’action début 2016. 

72


Remarques et analyses SECAFI sur le dispositif de prévention des RPS. 

Le dispositif « questionnaire » permet d’identifier les personnes en situation de troubles 

psychosociaux, c’est-à-dire déjà porteuses de symptômes de stress, de mal-être…en lien avec leur 

travail. En effet, le système de cotation permet d’aboutir à la nécessité ou non d’une prise en 

charge de la situation du salarié par un tiers. Nous constatons d’ailleurs que le nombre de salariés 

orientés vers un tiers est égal à la proportion de salariés coté 4 (risque élevé). Il s’agit bien d’un 

dispositif de prévention tertiaire (= prise en charge des troubles, action corrective). 

Cette prise en charge est nécessaire mais elle ne permet pas de mener une réflexion sur les 

sources de stress ou de mal-être du salarié. Quelles actions de prévention pour les salariés côtés 

2 (bas) ou 3 (moyen) L’objectif est de ne pas attendre que les salariés soient côtés 4 (élevé) pour 

mettre en place des actions. Ainsi, pour limiter en amont l’apparition de troubles psychosociaux, 

il est nécessaire de mettre en place un dispositif de prévention primaire des RPS (= prévenir le 

risque d’apparition des troubles « à la source »). Dans l’accord Dassault Aviation relatif à 

l’évaluation et la prévention du stress en entreprise de juin 2006, c’est le dispositif « grille 

d’évaluation » qui doit normalement permettre d’identifier les facteurs de causes comme pouvant 

participer à l’émergence de risques psychosociaux et donc de faire la prévention primaire de ces 

risques. 

Le dispositif « grille d’évaluation » se base sur les principales familles de risques identifiées par 

l’INRS, l’ANACT ou les études scientifiques sur le stress professionnel (Karasek, Siegrist...). 

Ainsi, les familles de facteurs de risques nous apparaissent pertinentes pour développer une 

approche de prévention primaire. La grille est complétée par le médecin du travail en concertation 

avec le salarié. Ainsi, un biais existe de fait car le médecin est un intermédiaire et donc 

potentiellement un filtre entre le ressenti réel du salarié et l’annotation faite sur la grille 

d’évaluation. De plus, avec cette méthode, il faut s’assurer que l’ensemble des médecins ait la 

même appréciation de l’objectif poursuivi par cette grille d’évaluation : identification des facteurs 

de risques et non pas des troubles (recueilli par le dispositif « questionnaire »). Habituellement, la 

majorité des études sur les facteurs de RPS comparable à celle menée par Dassault interroge 

directement le ressenti du salarié sur les familles de risques. Autrement dit, c’est le salarié seul qui 

complète le questionnaire ou la fiche d’évaluation. 

Pour finir, l’arrêt du dispositif d’évaluation des RPS entre fin 2012 et 2015 nous pose 

questions : comment rester en alerte sur les RPS est-ce que les projets d’organisation 

actuellement déployés ont un impact sur les RPS Comment sont-ils identifiés prévenus 

... La pertinence de ces questions est renforcée par l’absence d’analyse amont de l’impact du projet 

ARP sur les RPS. De plus, à l’issue de nos investigations, nous identifions que de nouveaux 

facteurs de risques psychosociaux peuvent découler de la nouvelle organisation : sentiment de 

perdre du savoir-faire, diminution des marges de manœuvre, modifications des relations 

professionnelles…. 

73


5.2. La prévention des risques professionnels dans le projet ARP 

principalement axée sur les risques liés aux contraintes physiques 

Il s’agit de présenter de quelle façon les différents acteurs de la prévention ont été intégrés 

dans le projet ARP ; 

- Service HSE : 

o Intervient comme support, conseil au fil de l’avancement du projet. Par sa 

participation au comité de pilotage élargi, le service HSE pointe au fil de l’eau les 

points de vigilance relatifs à son périmètre. 

o Les principaux sujets investigués : les postures pénibles, l’éclairage des bâtis, prise en 

compte des aspects sécurité dans la révision des bâtis, outillages utilisés par les 

compagnons… 

o Le principal objectif fixé est d’améliorer l’aspect ergonomique des postes de travail 

c’est-à-dire diminuer les contraintes posturales. Ceci passe principalement par la 

création des bâtis en intégrant l’approche ergonomique et par des changements ou des 

améliorations de l’outillage (perceuses moins lourdes, améliorer les fixations…) 

- Médecin du travail : 

o Intégration du médecin du travail principalement sur TARGET : aide au choix du 

cabinet d’ergonomie, participation aux réunions du groupe projet, participation aux 

simulations des nouveaux postes de travail lors de l’élaboration des bâtis. 

o Faible participation au projet FARE et CAP12 car à ce moment, le médecin effectuait 

le remplacement d’un confrère. 

o Il est intervenu en support principalement sur les problématiques de contraintes 

physiques. Il n’a pas été sollicité sur les questions d’organisation du travail : 

polyvalence, changement dans les relations professionnelles, risque d’isolement… 

- Ergonome AFPI 

o Son périmètre : dans le cadre de la réindustrialisation, apporter l’approche de 

l’ergonomie physique dans la construction des nouveaux bâtis. Ainsi les sujets 

d’attention ont été les suivants : l’implantation du poste de travail, les postures, les 

manipulations d’outils et l’ambiance physique (lumière, bruit…) 

74



Les acteurs de la prévention ont été intégrés au fil de l’avancement du projet sur des thèmes 

touchant principalement à l’aménagement physique des espaces et aux contraintes 

posturales. Ces thèmes ont donc été étudiés avec le regard croisé du médical, de l’ergonomie 

et de HSE. 

Ainsi le champ de l’ergonomie physique a été relativement investigué par les acteurs de la 

prévention. Cependant ces derniers n’ont pas été intégrés aux réflexions renvoyant aux 

deux autres champs de l’ergonomie : l’ergonomie cognitive et organisationnelle. 

Dans le cadre d’ARP, la prise en compte de l’Homme passe principalement par l’intégration 

des aspects physiques ou physiologiques de ce dernier. Lors du déploiement d’un projet 

d’organisation tel que ARP, l’ensemble des impacts potentiels sur les conditions de travail 

des salariés doit être envisagé. Pour se faire, il est essentiel de considérer les impacts 

cognitifs et organisationnels sur les salariés. 

- Dans le champ de l’ergonomie cognitive, les thèmes à étudier pourraient être la 

charge mentale notamment lié aux interruptions de tâches ou aux nouvelles tâches à 

réaliser, la prise de décision, l'erreur et les conséquences associées, le stress 

professionnel… 

- Dans le champ de l’ergonomie organisationnelle, les thèmes à étudier pourraient 

être : le développement de la polyvalence, la parcellisation du travail, la gestion des 

compétences, les horaires et rythmes de travail, le travail en équipe, la co-activité… 

Par exemple, les questions à se poser peuvent être les suivantes : 

- Quels sont les risques associés à tel changement 

- Quels impacts a ce changement sur la charge mentale, le risque et la gestion des 

erreurs… 

- Comment le fonctionnement cognitif du salarié est pris en compte dans ces 

changements 

- Une fois que les risques sont identifiés, comment les prévient-on ... 

75


6. Préconisations 

76


6.1. Entreprendre un retour d’expérience approfondi de CAP 12 

Comme nous l’avons souligné dans l’analyse du projet CAP 12, le fonctionnement actuel du 

secteur est soumis à des difficultés voire dysfonctionnements. 

Un retour d’expérience poussé devrait être réalisé avec l’apport direct de toutes les 

parties prenantes : compagnons, référents, agents de maîtrise, fonctions supports…sans 

oublier les secteurs amont et aval, directement en prise avec CAP 12. Ainsi que les 

prestataires méthodologiques (Geolean) ou techniques (Sogéclair). 

Il est primordial selon nous que cette remontée d’information soit effectuée avec objectivité et 

sans intermédiaire afin de garantir qu’aucun filtre ne sera appliqué (même inconsciemment) 

pour garantir une visibilité totale des problèmes rencontrés et permettre leur résolution. 

En synthèse, il s’agit de garantir la robustesse des méthodes employées et des décisions 

prises. Cela permettrait aussi enfin de mieux cerner les aspects budgétaires en prenant en 

compte les éléments non prévus initialement mais finalement nécessaires au vue de la réalité 

et de les inscrire comme données d’entrée a-priori pour les projets à venir. 

Cette phase aurait aussi comme vertu de (re)mettre en avant le travail réel des salariés en 

mettant en exergue : 

- la connaissance approfondie des postes de travail, 

- la description fine des aléas et de leurs modes de régulation, 

- les actions correctives effectuées ou envisagées. 

Au-delà des retombées immédiates à attendre de cette meilleure prise en compte du travail 

réel, l’implication des salariés au plus près de leurs préoccupations permettrait de limiter un 

risque important pour les phases post-projets : la non-adhésion aux chantiers d’amélioration 

(Kaizen), ou du moins une adhésion limitée (notamment dans le temps). 

En effet, si les salariés ne voient pas l’utilité de leur participation ou considèrent qu’elle 

n’est qu’une façade (expression limitée, attentes non prises en compte, opacité des 

décisions prises, absence de budget dédié aux améliorations …), il est certain qu’ils y 

verront non pas un investissement pour leur propre quotidien, mais une perte de temps 

et une contrainte. D’autant que le temps consacré aux chantiers s’accompagnera 

77


nécessairement d’ajustements des charges de travail individuelles pour l’ensemble des salariés 

(participant ou non aux chantiers) durant la durée de ceux-ci. 

6.2. Envisager un recadrage des calendriers de FARE et TARGET pour 

intégrer le retour d’expérience CAP 12 

En lien direct avec le point précédent, il nous semble pertinent que l’établissement se ménage 

la possibilité de décaler les calendriers des projets aux vues des enseignements tirés du retour 

d’expérience réalisé sur le projet CAP 12. 

Cette latitude aurait plusieurs avantages : 

- Permettre de continuer à bâtir les projets en cours (et à venir) sur des bases solides et 

reconnues, 

- Montrer clairement à l’ensemble du personnel l’importance stratégique de la démarche 

dans sa globalité par l’importance que l’on y accorde en termes de temps et de 

moyens, 

- Limiter les freins au changement en affichant la volonté que « les choses se passent 

dans les meilleures conditions possibles », 

- Favoriser une implication plus sereine des effectifs dans les projets à venir, 

- Garantir que l’atteinte des objectifs poursuivis sera bien réelle et conforme au planning 

initial (limiter les phases de montée en cadence). 

6.3. Accélérer le travail sur la disponibilité des pièces 

Il serait illusoire de remettre aujourd’hui en question les choix qui ont abouti à démarrer la 

démarche ARP « par la fin des process » car il est évident qu’un retour en arrière est pour 

ainsi dire irréaliste et apporterait très probablement plus de contraintes qu’il n’en résoudrait. 

78


En revanche, parallèlement au report de calendrier évoqué au chapitre précédent, il nous 

semblerait pertinent qu’un effort plus soutenu sur les pièces (manques, mauvaises définitions 

…) soit consenti plutôt que d’attendre que les effets des projets « clients » n’apportent leurs 

fruits par ricochets sur cette problématique car c’est la porte d’entrée de tous les process 

internes. 

Chaque avancée aurait des répercussions immédiates et tangibles pour l’ensemble des secteurs 

et faciliterait par là-même le démarrage des projets futurs. 

Il nous parait opportun de mener à terme ce travail avant d’engager d’autres démarches ou de 

réenclencher celles (éventuellement) suspendues (cf. § 6.2). 

6.4. Faciliter la transition entre l’organisation actuelle du travail et le 

fonctionnement Lean 

Neutraliser toute notion d’objectif individuel ou collectif durant les phases de 

démarrage et de rodage des secteurs. 

Renforcer les effectifs dédiés à ces secteurs jusqu'à ce qu’ils soient suffisamment 

matures. Ceci est pour nous d’autant plus important entre les périmètres FARE et CAP 12 car 

l’écart risque, de manière temporaire tout du moins, de se creuser d’avantage entre un secteur 

récemment modifié et un autre moins fragile. 

Ce point sera d’ailleurs selon nous à garder à l’esprit tout au long du déploiement de la 

démarche ARP, chaque nouveau secteur passant en fonctionnement Lean produisant des 

impacts sur ses « voisins ». 

6.5. Donner une meilleure vision globale des projets aux compagnons 

Donner du sens et une utilité organisationnelle et humaine aux changements qui 

découlent de la démarche ARP. 

79


- Définir les objectifs poursuivis par la démarche Lean : lui donner du sens et une utilité 

pour les différentes fonctions de l’entreprise. 

Réduire et/ou accompagner l’incertitude sur l’avenir 

- Apporter aux salariés de la visibilité sur les choix stratégiques faits par la direction de 

Dassault Aviation Argenteuil et ceci en différenciant les projets et enjeux à court, 

moyen et long terme. Par la transparence, il s’agit d’apporter des réponses aux 

craintes des salariés concernant les évolutions des activités (externalisation…) et les 

changements d’horaire potentiels. 

Il s’agit ainsi d’apporter des réponses concrètes aux risques identifiés par les salariés 

(externalisation des activités, avenir des horaires variables…) et les mesures 

d’accompagnement nécessaires. 

Informer régulièrement les compagnons sur les décisions prises, notamment celles 

concernant les remontées de terrain : 

- quelles sont celles qui sont retenues 

- quelles sont celles qui sont écartées pourquoi 

- quels sont les délais de mise en œuvre 

- 

Donner une vision globale du projet : 

- quelles sont les différentes phases, le temps imparti pour chacune 

- Quelle fonction sera sollicitée à quelle phase 

Dans ce cadre, nous préconisons que les affichages relatifs aux projets soient directement 

accessibles dans les ateliers, à la vue de tous. Cette lisibilité apporterait une transparence, 

une équité face à la disponibilité de l’information et permettrait ainsi de limiter, autant que 

faire se peut, les interprétations quant aux projets (déroulements, décisions prises, 

interlocuteurs…). 

80


6.6. Renforcer l’approche ergonomique sur les postes 

L’intégration d’un ergonome dans les projets, en appui avec le service HSE et le médecin du 

travail a certes permis de pointer des contraintes physiques sur les postes de travail, mais 

l’approche demeure à notre sens encore limitée. 

L’analyse de contraintes portant sur les membres supérieurs en particulier, devrait être 

mise en avant compte tenu des effectifs soumis à des sollicitations pouvant générer des 

atteintes de type TMS. Car bien que la fréquence de sollicitation puisse globalement (au 

regard du temps de cycle) être considérée comme faible, certaines phases de travail sont 

particulièrement pénalisantes en instantanée (cas du rivetage de lisses/cadres pouvant compter 

une centaine de rivets) : vibrations, maintien des outils très contraignants (cas des grands C), 

accessibilité difficile occasionnant des angulations extrêmes au niveau du 

poignet/coude/épaule). 

En lien avec l’accessibilité, la question de l’éclairage gagnerait à être analysée plus 

précisément car la bonne visibilité des zones de travail conditionne en partie les postures et la 

gestuelle à adopter pour réaliser le travail dans les meilleures conditions possibles (sans 

compter qu’elle permet d’assurer un autocontrôle de la qualité des opérations réalisées). 

Au-delà de la recherche d’amélioration sur les aspects gestuelle/postures ou l’éclairage, il 

conviendrait de soutenir les recherches et essais d’outils moins sollicitants, que ce soit pour 

leur manipulation proprement dite, mais aussi par rapport à leurs caractéristiques techniques 

(absorption des vibrations pour les riveteuses tout particulièrement). 

Les nuisances sonores ne sont pas à sous-estimer non plus. Là encore, bien que le niveau 

général de bruit dans les ateliers ne soit pas élevé (discussion normale possible la plupart du 

temps), c’est le caractère ponctuel et imprévisible des nuisances sonores qui pose le plus 

problème selon nous. Il représente en effet une élévation subite (en crête), qui peut surprendre 

les compagnons travaillant aux alentours immédiats occupés à des tâches requérant 

concentration et minutie. 

La mise en place de séparations phoniques entre postes (du type des panneaux isolants 

existants au secteur T1 Falcon) permettrait de réduire ces nuisances. 

L’activité aux postes nécessitant de longues phases de station debout avec peu de 

déplacements, l’ajout de tapis antifatigue, partout où cela est possible, permettrait de 

81


minimiser les contraintes de piétinement et soulagerait les articulations des membres 

inférieurs. Dans le même esprit, même si cela demeure anecdotique, il serait bon d’envisager 

l’essai de chaussures de sécurité plus flexibles, l’alternance au même poste de positions de 

travail très variées obligeant parfois à recourir à des positions accroupies ou des déplacements 

délicats (cas du travail dans les tronçons Falcon). 

Pour le travail « dans les pièces », dans le secteur Rafale en particulier, la conception de 

protections moussées amovibles adaptées à la configuration de l’environnement 

apporterait un confort de travail sensible (pouvoir s’assoir sans crainte de se blesser ou de 

supporter une position inconfortable contrainte) de même qu’une garantie supplémentaire 

pour l’intégrité des pièces (diminution du risque de détérioration d’éléments montés). 

Ce type de protection pourrait également être appliqué pour le travail « extérieur » (cas de 

panneaux de revêtements), dans le cas de pièces fortement concaves ou présentant des 

éléments saillants potentiellement dangereux (heurts à la tête en particulier). 

Former les salariés aux basiques de l’ergonomie (compagnons, encadrement, mais aussi les 

méthodes !) afin que chacun prenne pleinement conscience des répercussions sur la santé de 

chaque proposition ou décision en termes d’aménagement de poste. 

Ce point devrait selon nous être inscrit comme un prérequis dans les projets à venir, mais 

aussi lors des futures actions d’amélioration continue. Le service HSE, l’ergonome ou le 

médecin du travail sont à notre sens des interlocuteurs de choix pour cela, au-delà de leurs 

propres apports techniques. 

Cette mesure permettrait d’aller plus dans le détail des contraintes analysées, favoriserait 

l’identification des phases de travail les plus pénalisantes et représenterait un moyen de 

prioriser les actions d’amélioration (notamment en lien avec les maladies professionnelles 

existantes ou latentes). C’est un axe de prévention. 

6.7. Poser clairement la question de la disponibilité des 

outils/outillages 

Nous l’avons relevé à plusieurs reprises, cette question est centrale dans l’esprit collectif et il 

apparaît que les positions sont encore tranchées et surtout diamétralement opposées : 

- Pas assez d’outils pour travailler correctement 

- Les outils sont là mais leur gestion est incontrôlée(able). 

82


Nous pensons que la mise en place d’armoires RFID ne résoudra pas tous les problèmes (en 

tout cas pas sur le long terme) et qu’une étude approfondie doit être conduite pour cerner tous 

les tenants et aboutissants de cette problématique et séparer le vrai du faux. 

Nous pensons qu’il sera nécessaire de descendre au niveau individuel pour obtenir des 

réponses circonstanciées. 

Ce point nous parait d’autant plus important que les perspectives de flexibilité, de travail en 

équipes alternantes, de postes de travail « mobiles », vont reposer la question du matériel à 

disposition : 

- les compagnons vont-ils devoir (pouvoir ) transporter leurs outillages 

- leur stockage est-il prévu dans cette optique 

- certaines situations ne vont-elles pas conduire à des partages de moyens (ou à une 

mutualisation) prévus ou non 

6.8. Mener une réflexion et clarifier les (nouveaux) rôles et 

responsabilités de chacun 

- Agent de Maîtrise : 

o qu’est-ce qu’on va attendre de lui demain 

o Quelles tâches réalisera-t-il en plus 

o Quelles tâches réalisera-t-il en moins 

o Quel est son rôle par rapport au compagnon référent 

Nous imaginons que la place accordé à l’amélioration continue, au reporting, 

sera plus importante demain. 

- Compagnon réfèrent : 

o Sur quels critères sont-ils choisis 

o Quel est son rôle par rapport à l’Agent de Maîtrise 

o En quoi est-il différent et/ou complémentaire 

o Avec quels moyens 

83


o Sont-ils suffisants par rapport aux demandes qui peuvent émaner de la 

production 

o De quelle façon le compagnon référent est reconnu dans son statut et ses 

compétences … 

- Compagnon : 

o qu’est-ce qu’on va attendre de lui demain 

o Quelles tâches réalisera-t-il en plus 

o Quelles tâches réalisera-t-il en moins 

De la même façon que les chefs d’équipes, des nouvelles tâches risquent de 

découler de la mise en œuvre du Lean : davantage d’autocontrôle, plus de 

traçabilité à faire, participation à la démarche d’amélioration continue, plus de 

polyvalence… 

- Fonctions support ou transverses : 

o Qui seront les interlocuteurs des équipes de production 

o Qu’est-ce qu’on va attendre d’eux demain 

o Quelles tâches réaliseront-elles en plus 

o Quelles tâches réaliseront-elles en moins 

Ces évolutions doivent être formalisées et partagées avant qu’elles ne soient « découvertes » 

en situation. Ceci afin d’éviter de laisser émerger le sentiment « qu’on nous a caché des 

choses », sentiment toujours mal vécu et propre à susciter d’une part des positions de retrait 

face à l’existant, et d’autre part une appréhension (légitime) quant à des évolutions futures. 

6.9. Interroger l’impact de la démarche Lean sur les relations 

professionnelles. 

Il peut s’agir de se poser les questions suivantes : 

- Quelle place à l’entraide actuellement 

- Quelle place nous voulons lui donner demain 

84


- Comment les choix d’organisation du travail ou les outils mis en place impactent 

l’entraide ou les relations professionnelles 

- Comment fait-on pour maintenir un collectif de travail efficace et serein 

NB : La question de l’outillage, souvent évoquée comme source de tension, pourrait être une 

amorce intéressante dans cette réflexion plus générale. 

6.10. Prévenir le risque de surcharge de travail 

Actuellement certaines personnes sont en surcharge à cause du déploiement du projet ou 

ressentent une mauvaise adéquation charge / capacité. Et demain 

Demain, pour les compagnons un rythme de travail plus intense (au moins dans le ressenti) ; il 

conviendra de veiller à ne pas créer de surcharge, 

- comment le changement de rythme est accompagné ... 

- Par rapport au plan de charge prévisionnel, l’effectif est-il suffisant 

- Qu’est-il prévu dans le cas où de nouveaux contrats sont gagnés 

- Plus de flexibilité par la polyvalence, est-ce que ce sera le seul levier Si oui, quels 

risques pour l’organisation et les salariés (gestion des compétences, des 

départs/recrutements…) 

Nous renvoyons ici à la nécessité qu’une information précise sur le plan de charge soit donnée 

au Comité d’Etablissement, lequel pourra, le cas échéant, donné mandat au CHSCT pour les 

aspects conditions de travail qui en découleraient (en particulier sur des problématiques 

d’adéquation charge/effectif). 

6.11. Rester en veille sur les phases de redémarrage et d’installation 

provisoire 

Nous préconisons une vigilance particulière lors du démarrage effectif des secteurs avec leurs 

nouvelles organisations de travail afin de pallier aux décalages de vitesse de travail entre 

secteurs fonctionnant en client/fournisseur. 

85


Dans cette optique, il serait judicieux de procéder à des présentations régulières de 

l’avancement de la stratégie de redémarrage aux salariés et aux représentants du personnel. 

Autres points de vigilance : l’analyse des risques physiques potentiellement générés par les 

travaux ou par la surcharge de travail temporaire. 

6.12. Compléter l’analyse des risques professionnels 

Pour réaliser cette analyse des risques il est important de considérer conjointement la 

dimension physique, cognitive et organisationnelle des postes de travail. 

Cette démarche permettra de prendre en compte des nouveaux risques professionnels pouvant, 

par exemple, découler de la polyvalence, de la co-activité, des tâches répétitives… 

Réaliser un bilan sur l’ergonomie physique obtenu à l’issu des projets. 

- Par bâti : réaliser un bilan des « points + », des « points - » et des « inchangés ». Ce 

travail pourra être fait une fois les FI finalisées (le découpage et l’enchainement des 

opérations doivent être visibles). 

- L’objectif est également de rendre ce travail visible auprès des compagnons, cela 

pourra aider à valoriser le travail effectué. 

Solidifier et maintenir la démarche de prévention des risques psychosociaux (RPS) 

- Renforcer la démarche « questionnaire » : passer de la prévention tertiaire à la 

prévention primaire. A minima pour les salariés cotés 3 (moyen) et 4 (élevé), réaliser 

une analyse sur les sources de stress ou de mal-être en se posant, par exemple, les 

questions suivantes : 

o pourquoi la personne en-est-elle arrivée là 

o D’autres collègues présentent-ils les mêmes difficultés même en moins 

exacerbées 

o Quels liens pouvons-nous faire entre les difficultés de la personne et ses 

conditions de travail ... 

86


Ce travail peut permettre : 

o d’aller au-delà de la prise en charge individuelle des cas « lourds » en utilisant 

la situation particulière comme pouvant être symptomatique d’une 

problématique collective, 

o de proposer des actions de prévention aux salariés qui se trouve cotés 2 ou 3. 

Ne pas attendre que les salariés soient côtés 4 pour mettre en place des actions 

correctrices. 

Renforcer le dispositif d’alerte et de veille des RPS notamment pour voir l’impact 

potentiel du projet ARP sur ces risques : 

- Ne pas arrêter la mesure RPS entre 2013 et 2015 

- Et envisager une autre façon de rester en alerte sur les RPS. 

Par exemple : 

o Mise en place d’une veille avec indicateurs spécifiques aux secteurs concernés 

par ARP : absences courtes et répétées, nombre d’heures supplémentaires, 

fréquence des AT… Le choix d’indicateurs significatifs et leur veille doit se 

faire en lien avec les acteurs de la prévention identifiés dans l’entreprise. 

o Interroger les salariés sur la perception de leur travail après les projets et ainsi 

aborder les évolutions concernant les dimensions psychologiques du travail : 

évolution de la perception sur le sens du travail, 

sentiment de faire un travail de qualité, 

impact sur l’entraide et l’ambiance, 

effets sur la motivation, 

évolution des éléments de reconnaissances, 

perception de la charge de travail et des ressources mises à 

disposition… 

A garder à l’esprit 

Bien que la démarche actuellement engagée par l’entreprise soit loin de celles qui 

peuvent être déployées dans certaines industries, nous tenons néanmoins à rendre le 

CHSCT vigilant quant au déroulement de toute démarche Lean, qui, mal conduite, peut 

être génératrice de situations de souffrance au travail. Nous vous renvoyons pour cela 

aux Annexes (extraits d’études mettant en lien les types d’organisation du travail et 

leurs conséquences sur la santé). 

87


7. Annexes 

88


7.1. Le « Lean Manufacturing » 

Le terme de « Lean » a été utilisé pour la première fois en 1987 par des chercheurs 

Américains de MIT (Massachusetts Institute of Technology), notamment James Womack et 

Daniel Jones, pour qualifier les méthodologies de gestion d’entreprise développées au Japon, 

dont la réalisation la plus connue est le TOYOTA Production System. 

Le choix du mot « Lean » - ou « amaigrissement » en français -, illustre l’idée d’une 

guerre contre les gaspillages. 

En effet, on peut définir de manière très simple la démarche Lean comme l'élimination sous 

toutes ses formes du gaspillage (ou muda en japonais) 

Gaspillage dû à la surproduction, au temps d'attente, au transport dans son sens le plus 

général (mouvements des biens, des informations, des hommes), aux traitements inutiles, 

au stock inutile, aux déplacements, à la non-qualité mais aussi à la sur-qualité, … 

89


Ce qui caractérise le Lean par rapport aux efforts « normaux » d’amélioration : 

Une démarche structurée et coordonnée au niveau de services ou de l’ensemble de 

l’entreprise, souvent soutenue par des cabinets conseil spécialisés 

L’utilisation d’outils et de méthodes spécifiques : tableaux d’indicateurs, rangement des 

ateliers et des bureaux, chantiers de résolution de problèmes, management visuel,… 

Une formation des lignes hiérarchiques et des salariés à la méthodologie retenue par 

l’entreprise pour son Lean, 

Après analyse des foyers de gains, une démarche de standardisation du travail quasi 

obligatoire : débriefings, remplissage des tableaux d’indicateurs, objectifs personnels, 

rangement, façons de travailler,… 

Le Lean dispose d’un succès d’estime auprès des entreprises, à travers l’image de gain 

important qu’il véhicule. 

Des gains spectaculaires sont annoncés sur : 

- les indicateurs de performance : taux de service interne et externe (délais de traitement 

des tâches,…), 

- sur la qualité (erreurs, non-conformes, avoirs, processus dégradés,…), 

- sur l’efficacité des circuits administratifs et de traitement des informations, 

- sur l’amélioration du fonctionnement des organisations : 

- capacité de production globale (interne et fournisseurs), 

- respect des processus internes ou des temps de cycles. 

De nombreux projets n’ont que peu à voir avec la philosophie originelle du Lean et soulignent 

enfin une faiblesse chronique du système de formation et d’intégration des futurs 

90


dirigeants et cadres d’entreprise, mal « outillés » pour appréhender la dimension 

humaine dans le management et les effets de leurs décisions sur les hommes. 

Ce détournement de la méthodologie Lean pose la question de fond d’une évolution du mode 

de management des entreprises vers une recherche de résultat financier uniquement 

court-termiste. Et celui de la responsabilité sociale – ou sociétale - des entreprises dans 

l’accompagnement au changement. 

Un projet Lean peut altérer les conditions de travail, de vie et la santé des salariés 

concernés, à travers : 

- la remise en cause des savoir-faire : les critères d’efficience ne sont plus les mêmes, le 

regard des autres peut changer, les représentations sont bousculées pour les plus 

anciens en particulier, les valeurs de travail sont déplacées (qualité,…) 

- l’importance du changement : participation plus ou moins imposée, relais de proximité 

modifiés, rythme trop important, manque de communication et d’information 

- la perturbation du mode de management : rôle de la hiérarchie, pression sur les 

objectifs, éloignement des managers de proximité connaisseurs du terrain, mise en 

place de superviseurs insuffisamment formés 

- le développement d’une polyvalence contrainte et insuffisamment préparée et 

accompagnée : formation, explication des enjeux, reconnaissance 

- l’exigence excessive de rationalisation qui peut contraindre les capacités d’initiatives, 

imposer de nouveaux standards de travail, accroître les cadences et réduire les espaces 

de respiration, casser les modes de régulation existants 

- le déplacement des régulations organisationnelles et collectives existantes, des marges 

de manœuvre 

- une modification du système d’évaluation. 

Un changement trop radical des équilibres existants fera émerger de nouvelles 

contraintes, qui à défaut d’un accompagnement efficace et progressif, ne pourront être 

régulées. 

Et créer une situation de dégradation potentielle des conditions de travail physiques 

(pénibilité et troubles musculosquelettiques), et de risques psychosociaux importants. 

91


Certaines caractéristiques intrinsèques au Lean semblent mettre les salariés en situation 

de difficulté. 

Notre expérience nous amène à penser que la conjonction des différentes contraintes 

apportées simultanément par le Lean : 

o standardisation excessive du travail 

o autonomie procédurale réduite 

o intensification du travail 

o ambiguïté entre les objectifs annoncés et la réalité perçue par les salariés (notamment 

sur l’autonomie vantée dans le cadre du Lean) 

conduit à des situations particulièrement difficiles à gérer, à l’origine de risques très 

importants pour les conditions de travail et la santé. 

Il nous parait que ce ne sont pas tant les outils du Lean pris séparément qui doivent être 

remis en cause, qu’un projet, qui, réduit à une somme de « solutions », en a oublié la 

place des hommes qui font le travail. 

Conséquences sur la santé des salariés : les organisations Lean sont les plus néfastes 

Dans les enquêtes européennes, les salariés font donc ressortir que le Lean aggrave, beaucoup 

plus que les organisations apprenantes et de structure simple, et un peu plus que les 

organisations tayloriennes, les risques de dégradation des conditions de travail et d’atteintes à 

la santé. 

92


Les analyses détaillées des données de l’enquête européenne 11 

évidence le lien entre organisations Lean et risques psychosociaux. 

mettent clairement en 

11 Source : Antoine Valeyre. « Conditions de travail et santé au travail des salariés de l’Union Européenne : des 

données contrastées selon les formes d’organisation. » Novembre 2006 

93


7.2. Quelques repères sur les Risques Psychosociaux 

Le stress : une première approche psycho-sociale 

Le stress est la première entrée qui permet d’ancrer la question de la santé psychique ou 

mentale. Bien que la notion soit fréquemment mobilisée, son utilisation peut avoir un 

caractère « scientifique », social ou « courant ». 

Le stress, une réponse 

Pour Selye (1956), le stress est la réponse de l'organisme aux exigences de l'environnement. 

Le stress correspond à des manifestations organiques non spécifiques en réponse à une 

agression physique. 

Selye (1956) a élaboré un modèle théorique, le "Syndrome Général d'Adaptation" (SGA), qui 

précise qu'à la suite d'un stress, l'organisme a pour objectif de rétablir l'homéostasie. 

Le "Syndrome Général d'Adaptation" se décompose en trois stades. 

1. Le premier stade est la réaction d'alarme qui survient après le stress. C'est une phase 

de mobilisation des ressources hormonales. 

2. La seconde phase est la phase de résistance qui correspond à une période de 

compensation avec une recharge des moyens de défense. 

3. La troisième phase est la phase d'épuisement lorsque les ressources biologiques et 

psychologiques ne sont pas suffisantes. 

Si l'agression persiste en durée et en intensité, l'organisme perd ses ressources adaptatives et 

les conséquences sont négatives. 

94


Le stress devient un trouble qui agit sur la sur-sollicitation de l’organisme et entraîne un 

phénomène d’épuisement avec tous ses corollaires possibles. Les effets sur la santé peuvent 

être de différentes natures : 

• physiologiques : problèmes cardiovasculaires, tension, troubles du sommeil, troubles 

intestinaux ou de la digestion, troubles musculo-squelettiques… 

• psychologiques : fatigue, épuisement, nervosité ou agressivité, sensibilité accrue, 

dépression, difficultés de concentration, perte de mémoire… 

• comportementaux : addictions (alcool, tabac, café, drogues, anxiolytiques…), 

troubles alimentaires, baisse de l’ambition… 

Le Stress au travail 

Le stress lié au travail est un phénomène qui, non seulement prend de l’ampleur, mais aussi 

touche tous les secteurs et toutes les catégories professionnelles. Les effets qu’il engendre sur 

la santé et les capacités au travail des individus (des ouvriers aux cadres) et donc par là même 

sur la performance des entreprises, ont conduit à le considérer comme un « nouveau » mal 

touchant l’organisation des entreprises. Pourtant, le stress demeure encore pour beaucoup un 

sujet tabou, non avouable. Il est donc important de démystifier ce « mal » et de sensibiliser les 

individus sur les dangers qu’il peut représenter s’il n’est pas pris au sérieux. 

95


Des tensions au travail sont ressenties par un salarié lorsqu’il perçoit un déséquilibre entre les 

contraintes imposées par son environnement professionnel et les ressources dont il dispose 

pour y faire face. 

Deux principaux modèles de référence : 

Le modèle de Karasek : demande / latitude 

Ce modèle est très utilisé dans les études épidémiologiques sur le stress au travail. Il propose 

une explication qui croise deux types de facteurs de stress : 

- La demande psychologique, liée aux contraintes associées à la tâche (quantité, 

complexité, contraintes de temps, etc…), 

- La latitude décisionnelle, qui recouvre : 

o Le contrôle que l’on a sur le travail : plus ou moins grande autonomie pour 

organiser les tâches, participer aux décisions… 

o L’utilisation de ses compétences : possibilité d’utiliser ses qualifications, capacité 

à développer de nouvelles compétences) 

Situation la plus défavorable : Combinaison à la fois d’une demande psychologique élevée 

et d’une faible latitude décisionnelle 

Une troisième dimension existe dans le modèle : le soutien social au travail (soutien socioémotionnel 

et technique) de la part de ses collègues et/ou supérieurs hiérarchiques, qui vient 

96


moduler le déséquilibre, par le soutien ou le fait de « pouvoir compter » sur son entourage 

professionnel. 

Le modèle de Siegrist : déséquilibre efforts / reconnaissance 

Ce modèle explique l’état de tension comme le résultat d’un déséquilibre entre les efforts 

qu’un salarié consent à fournir dans son travail et les « récompenses » qu’il en reçoit en 

retour. 

Ce modèle prend en compte deux types d’efforts : 

- Efforts extrinsèques, qui correspondent aux exigences psychologiques développées 

dans le modèle de Karasek (contraintes de temps, interruptions, responsabilités, heures 

supplémentaires, charge physique, augmentation de la demande…) 

- Efforts intrinsèques, représentant des facettes de la personnalité (besoin d’approbation, 

compétitivité et hostilité latente, impatience et irritabilité disproportionnées, incapacité à 

s’éloigner du travail…) 

Les récompenses peuvent être de trois sortes : 

- Gains monétaires (salaires, primes…) 

- Estime reçue de la part des collègues et des supérieurs, 

- Degré de contrôle sur son statut professionnel (perspectives de promotion, sécurité de 

l’emploi…) 

REACTIONS PHYSIOLOGIQUES ET EMOTIONNELLES 

PATHOLOGIQUES LIEES AU DESEQUILIBRE EFFORT/RECOMPENSE 

97


Le modèle de l’activité (ergonomie) 

L'approche des ergonomes ne conduit pas directement à un de stress : Il s'agit d'une approche 

plus globale du rapport de l’homme au travail qui éclaire significativement la problématique 

de la santé au travail et du stress en particulier. 

L’ergonomie se construit en convoquant, autour du travail, des connaissances issues de la 

physiologie, de la psychologie, de la sociologie, des sciences cognitives, etc., en ce sens, 

l'ergonomie porte tous les concepts de l’homme au travail 

Ceci conduit à une vision active de l’homme au travail qui déploie ses compétences dans 

l'activité et la régulation de l'écart prescrit-réel, sous réserve que les conditions du travail 

permettent des marges de manœuvre pour cette activité individuelle. 

Le modèle des tensions et des régulations de l’ANACT 

Le modèle des tensions/régulations proposé par l’ANACT a comme avantage de pouvoir 

rassembler plusieurs approches théoriques et d’être « situationnel ». L’approche est 

systémique et lie l’individuel et le collectif. 

Il s’agit de : 

98


• comprendre les déséquilibres individuels et collectifs dans la réalité des contextes de 

travail. 

• mettre en lien les difficultés exprimées ou observées avec les caractéristiques de 

l’environnement de travail et les caractéristiques professionnelles des salariés. 

La particularité des risques psychosociaux, c’est qu’ils ne sont pas liés à des dangers 

repérables, identifiables et sur lesquels on peut objectiver en partie la question de l’exposition 

à ces dangers, donc le risque qui en découle. 

Les facteurs professionnels peuvent être appréhendés à partir des différents systèmes qui 

composent l’entreprise : prescription du travail, organisation, ressources humaines, 

management, mode de relation de travail, moyens et environnement de travail. 

L’objectif est de trouver ce qui fait problème réellement dans l’environnement de travail et de 

la façon dont il est perçu par les salariés. L’approche collective de ces questions doit 

permettre d’identifier et de comprendre ce qui fait cause commune dans ces phénomènes afin 

de pouvoir agir au niveau des différents systèmes de l’entreprise. Les différents facteurs sont 

toujours combinés, d’une part parce qu’ils s’additionnent, et d’autre part parce qu’ils peuvent 

être interdépendants. 

C’est à partir d’entretiens, d’observations des situations et d’une immersion dans les 

interactions entre les salariés et leur environnement, que les facteurs de risques peuvent alors 

se révéler. 

Il apparaît que les déséquilibres, facteurs de RPS se trouvent aux trois niveaux : 

Il s’agit toujours d’une conjonction de difficultés que l’on retrouve à ces trois niveaux. Les 

difficultés vont agir en cercle vicieux, et certaines fois entrer dans une spirale de dégradations 

lorsque que rien n’est traité à temps. Il est difficile de déceler ce qui est de l’ordre de la cause 

et de la conséquence. 

99


Dans tous les systèmes organisés on retrouve : 

Des tensions 

Mais aussi de possibles régulations 

Le modèle intégré des tensions/régulations est à la fois un outil d’analyse et d’intervention, il 

permet d’aborder concrètement les causes plurifactorielles de RPS. 

100


8. Ressources documentaires 



Nous vous proposons ci-dessous quelques références documentaires auxquelles le CHSCT 

peut recourir. Elles ne sont bien évidemment pas exhaustives, mais permettront d’appréhender 

certaines problématiques avec des bases reconnues. 

LEAN MANUFACTURING 

Salariés, le Lean tisse sa toile et vous entoure…. 

Philippe ROUZAUD. Edition l’Harmattan. 2011. 

ERGONOMIE GLOBALE DES POSTES DE TRAVAIL 

Conception des systèmes de travail : logiciel permettant de rapidement simuler l'adaptation 

d'un poste de travail futur au besoin physiologique de l'opérateur, et de simuler les 

réaménagements possibles. 

http://www.anact.fr/web/dossiers/mutations-changements-organisationnels/conceptionsystemes-travailp_thingIdToShow=8071472 

PROBLEMATIQUE RPS 

Sensibilisation des acteurs de l’entreprise à la prévention des RPS : module de E- 

learning) 

http://www.cestp.aract.fr/fileadmin/Fichier/Module_e_learning/Module_RPS_2/SCO_0001/d 

efault.htm 

Comment prendre en compte les RPS dans le document unique : document à télécharger 

http://www.anact.fr/web/actualite/essentielp_thingIdToShow=23389598 

GENERALITES POUR L’APPROCHE DES CONDITIONS DE TRAVAIL 

Guide CHSCT : repères pour agir sur les conditions de travail : document à télécharger 

http://www.anact.fr/portal/page/portal/web/publications/NOTINMENU_affichage_document 

p_thingIdToShow=29513597

Rapport-expertise-SECAFI-CHSCT-DASSAULT-AVIATION-Version-D-finitive-04_10_2013

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