M. Michel Girard - SoQibs

Communautés de pratique :
mythes et réalités
Michel Girard
au
Congrès annuel de la SoQibs
Drummondville, le 2 juin 2006

Mission du CEFRIO
Aider les organisations à être plus
productives et à contribuer au bien-être
des citoyens en utilisant les
technologies de l'information comme
levier de transformation et d'innovation.
Renseignements : www.cefrio.qc.ca

Mythe # 1
• Les CdP, c’est nouveau

Qu’est-ce qu’une CdP
(selon Etienne Wenger, l’auteur du terme)
Une communauté de pratique est
- un groupe d’individus
- se connaissent
- une pratique professionnelle
- adoptent volontairement un nouveau mode
de travail collaboratif
- échanger leurs savoirs (apprentissage)
- résoudre des problématiques (entraide)
- améliorer leur pratique (innovation)
- au fil du travail quotidien

Mythe # 2
• Dans nos organisations, nous savons ce
que nous savons

Explicite
Tacite
Source: Tovstiga et Korot, 1998 ; Grayson et O’Dell, 1999

« La fourmi est un animal
intelligent collectivement et
stupide individuellement,
l’homme, c’est l’inverse. »
Karl Von Frisch

La GS : un passage obligé
• Explosion des connaissances et de l’information
• Dangers reliés à l’infobésité (perte de temps
reliée à la recherche et à la validation de
l’information, à la gestion de documents, etc.)
• Nécessité de mettre au jour les connaissances
véritablement stratégiques : pas toujours celles
que l’on croit
• Taux d’innovation en constante accélération
• Nécessité d’assurer la rétention des savoirs à la
suite du départ d’employés clés
• Éviter de réinventer la roue

Qu’est-ce que la GS
Il s’agit d’une stratégie :
• visant à structurer formellement le capital de
connaissances explicites et tacites d’une organisation
• en lien avec les orientations stratégiques d’une
organisation et ses besoins d’innovation, d’amélioration
continue et de compétitivité
• soutenue par une infrastructure technologique et
organisationnelle
• organisée autour de processus de gestion du savoir
(identifier, codifier, diffuser, partager, créer, etc.)
• où l’humain est le premier lieu d’interaction et de
création de connaissances
Source : Réal Jacob (2000)

Principales composantes de la
pratique de la GS
• Gestion de l’information
• Formation et mentorat
• Veille stratégique
• Rétroaction
• Communauté de pratique
• [seule constante = changement]
Source : Réal Jacob (2000)

Le changement est-il
optionnel
"Il n'est pas nécessaire de
changer...quand survivre n'est pas une
obligation"
W. Edwards Deming

Les 3 « carburants » de la
connaissance
Compétence
Connaissance
Apprentissage
en acte
Savoir
Apprentissage
rationnel
Information
© J.F.Ballay, Ed. d’Organisation, 2002

Partage des savoirs
Le modèle CTR-S
Capitaliser
Base de
connaissances
Transférer
Contributeur
Renouveler
Utilisateur
apprenant
Socialiser
[p. 84-89]
© J.F.Ballay, Ed. d’Organisation, 2002

À retenir
• « L’implantation d’une stratégie des
connaissances ne doit pas se faire à
travers des actes supplémentaires : au
contraire, ces efforts doivent être
intégrés dans le contexte du travail de
sorte à augmenter la performance des
individus et de l’organisation dans son
ensemble. » (H. St-Onge)

Mythe # 3
• Une CdP ça se gère

Quatre valeurs à la base d’une culture
organisationnelle favorisant la GS
Source : Réal Jacob (2000)

Singularités d’une CdP
• Les participants ne représentent pas leurs
organisations
• Appui de la haute gestion essentiel
à la survie et au développement
• L’animation = clé de voûte
• SVP

Mythe # 4
• La CdP est une structure

Équipe
VS communauté
Définie par:
Équipe
la tâche
Communauté
le domaine
de savoir
Motivée par:
les livrables
Le partage du
savoir et
l’apprentis-sage
Liée par:
l’objectif à
atteindre
le travail
collaboratif
Traduit de: Etienne Wenger

Réseau vs communauté
• Réseau = structure - gérée (individus et
organisations)
• Réseau ≠ engagement mutuel entre les
membres
• Réseau : membres ≠ reliés entre eux
• Important : réseau = environnement
propice pour les communautés

Les bénéfices
• Individuels :
Augmentation de la satisfaction au travail
Amélioration de la réputation
Augmentation du sens de l’appartenance
Amélioration des compétences et savoir faire
Économie de temps
Source : Michael A. Fontaine

Les bénéfices (suite)
• Pour la CdP :
Augmentation de la confiance
Meilleur partage des connaissances
Meilleures capacités de résolution de
problèmes
Consolidation de la légitimité de la
communauté
Consensus plus facilement atteignables
Source : Michael A. Fontaine

Les bénéfices (suite)
• Pour l’organisation :
Meilleure efficacité opérationnelle
Meilleure rétention du personnel
Augmentation de la satisfaction des clients
Augmentation de la vitesse de mise en
marché
Meilleures capacités d’innovation
Augmentation des ventes
Meilleur contrôle des coûts
Source : Michael A. Fontaine

État de la recherche
Modes de travail et de collaboration à l’ère
d’Internet
2002-2005
Actes : www.cefrio.qc.ca/Actes/acte_05.cfm

Principaux constats
• Diversité des CdP
• Importance de la phase de démarrage
• Importance de la gouvernance

Mener une CdP à maturité
• Analyse de besoin et planification (MIP)
• Mise en place et démarrage (com.
internes, recrutement, logistique, etc.)
• Formation de l’animateur(trice), outils
d’animation et coaching
• Recherche et évaluation

Grandes lignes du MIP
• Culture organisationnelle
• Problématique de gestion
• Contexte/conjoncture explicatif
• Alignement stratégique et objectifs
• Catalyseurs et obstacles
• Profil de la CdP : participants,
motivation, thématiques proposées
• Ressources

Guide des communautés de
pratique
http://www.cefrio.qc.ca/pdf/Guide
Communautes.pdf

MERCI
Questions