partie 1 - SDIS 25

SDACR 25 • 2007 • Chapitre II • Les services d’incendie et de secours du Doubs • Partie 4 • Les ressources humaines
Une analyse détaillée des besoins réels en officiers de SPV est néanmoins indispensable dans le cadre de l’optimisation de
la chaîne de commandement opérationnelle. En effet, les volumes actuels ne découlent pas d’une analyse objective des
nécessités, mais constituent le fruit de l’histoire et de pratiques communales anciennes.
De plus ces valeurs ne peuvent, à elles seules, refléter la réelle capacité opérationnelle des centres. L’expérience et les
témoignages montrent en effet des difficultés grandissantes dans la disponibilité d’un effectif suffisant de SPV durant les jours
de la semaine et lors des heures ouvrables. Cette situation est la plus sensible dans les centres intermédiaires et frontaliers,
qui, sans disposer de SPP, assurent toutefois une activité soutenue.
La sollicitation du sapeur-pompier est sans doute de plus en plus forte. Elle est la conséquence d’une activité opérationnelle
grandissante, d’exigences de formation et de rigueur accrues. Devant ces contraintes, la crainte d’un tarissement des candidats
au volontariat est souvent évoquée. Elle est corroborée par la difficulté que rencontre le SDIS du Doubs à négocier la disponibilité
des SPV auprès de certaines administrations ou collectivités locales pourtant traditionnellement ouvertes aux arguments
d’un autre service public.
En complément à ce constat se rajoute un renouvellement important des effectifs SPV, qui se chiffre à une valeur annuelle
moyenne de 10%. Ce chiffre étant une moyenne tous grades confondus, le turn-over des hommes du rang est en conséquence
encore plus important, puisque nous assistons à un raccourcissement progressif des durées d’engagement. Ce phénomène peut
conduire progressivement et insidieusement à une diminution du potentiel d’encadrement futur des centres - il faut neuf ans
d’ancienneté pour accéder au rang des sous-officiers - et entraînera inexorablement une perte d’expérience et de savoir-faire
collectifs.
Les effectifs des SPP, quant à eux, sont, dans leur configuration actuelle, suffisants pour répondre aux besoins du SDIS du
Doubs. Comparativement aux moyennes nationales dans des départements de catégories équivalentes, la situation semble
même confortable. Ce constat devra certainement être réajusté en fonction de l’évolution générée par une modification
législative du temps de travail chez les SPP. Une augmentation des effectifs des SPP, accompagnée inévitablement d’une optimisation
des ressources SPV dans les CIS mixtes et d’une nouvelle approche dans l’organisation du travail, deviendra sans doute
incontournable pour absorber les changements réglementaires qui s’annoncent.
Sous l’angle de la compétence des effectifs, le niveau de formation individuelle des sapeurs-pompiers du Doubs est plus que
satisfaisant au regard des dispositions réglementaires, tous statuts confondus. La difficulté ne se pose pas en termes de qualité
des compétences, mais en nombre de compétences disponibles, surtout en matière d’encadrement SPV (voir ci-avant) et
dans certains emplois spécifiques (conducteurs poids lourd SPV par exemple).
En revanche, d’un point de vue structurel, le dispositif de formation du SDIS du Doubs commence à être confronté à ses
limites, aussi bien en termes d’organisation que d’équipements pédagogiques. Un réajustement du dispositif de formation est
maintenant nécessaire, notamment pour ce qui concerne l’optimisation et le renforcement des ressources en formateurs, la
répartition des activités entre les trois niveaux décisionnels du SDIS du Doubs (direction, groupements territoriaux et CIS) et
la mise en place d’une école départementale assortie d’équipements tels que les plateaux techniques.
Ce constat illustre le besoin de mettre en place une politique de gestion des ressources humaines harmonisée et cohérente
à l’échelle départementale, de manière à répondre aux besoins avec des effectifs adaptés en nombre comme en compétence.
Un travail d’analyse de perspective globale débutera dans ce sens d’ici la fin de l’année. Il permettra de mettre en place un
dispositif de gestion des ressources humaines adapté aux enjeux du SDACR, qui constitue le schéma de référence en matière
de définition des besoins, en quantité comme en qualité.
A partir des objectifs fixés par le SDACR, un certain nombre d’éléments fondamentaux quelque peu défaillants pour le
moment permettront de concrétiser, du point de vue des effectifs, la couverture opérationnelle visée par le SDACR :
q définition des règles d’effectifs et d’encadrement des unités opérationnelles ;
q mise en place d’une Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC) ;
q élaboration du plan départemental de gestion des ressources humaines ;
q élaboration d’un plan de formation pluriannuel.
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