Le management de l'innovation dans le secteur public - Eurogroup ...

ACTES DE LA CONFÉRENCE 

Le management de l’innovation 

dans le secteur public 

19 octobre 2011 - École nationale d’administration, Paris 

En partenariat avec :

Le management de l’innovation 

dans le secteur public 

CONFÉRENCE 

Mercredi 19 octobre 2011, 

Ecole nationale d’administration

2 © EUROGROUP CONSULTING Innovation et management public

Comment manager 

l’innovation dans le secteur public 

De Marc-Aurèle… 

« Que la force me soit donnée de supporter ce qui ne peut être changé et le courage 

de changer ce qui peut l’être, mais aussi la sagesse de distinguer l’un de l’autre. » 

…. à Steve Jobs 

« L’innovation, c’est une situation qu’on choisit parce qu’on a une passion brûlante 

pour quelque chose. » 

© EUROGROUP CONSULTING Innovation et management public 

3


Sommaire 

Pourquoi une étude sur le management de l’innovation dans le secteur public 

Présentation des intervenants à la conférence du 19 octobre 2011 

A propos des Rencontres de la transformation publique organisées par eurogroup consulting, 

la dgafp et l’aaeena sur la gestion des ressources humaines dans la Fonction publique 

P. 7 

P. 8 

P. 15 

1. 

2. 

3. 

4. 

5. 

Pourquoi s’intéresser au lien entre innovation et management public 

Définition de l’innovation et illustrations : un panorama très vaste 

Cinq motifs puissants font du management de l’innovation un sujet prioritaire pour l’administration 

Les enjeux du management de l’innovation dans le secteur public 

Les enjeux 

L’innovation dans le secteur public : 

1-1 - Pour quoi faire 

1-2 - Quelles marges d’action 

1-3 - Comment faire 

1-4 - Jusqu’où 

1-5 - Quel degré d’ouverture 

1-6 - Quelle intégration de l’innovation dans la politique RH 

Restitution de notre enquête : le management de l’innovation dans le secteur public 

2-1 L’innovation dans le secteur public 

2-2 Comment évolue l’innovation dans l’administration 

2-3 Comment est évalué le processus d’innovation dans l’administration 

2-4 Quelle est la place du manager public dans l’innovation 

2-5 Quelles sont les pistes d’amélioration proposées par nos contributeurs 

Cinq convictions pour optimiser le management de l’innovation au sein du secteur public 

Les actes de la conférence 

Annexes 

Illustrations étrangères de pratiques relatives à l’innovation 

Illustrations de pratiques privées relatives à l’innovation 

P. 17 

P. 27 

P. 37 

P. 49 

P. 55 

P. 89 


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CHRISTINE DEMESSE, 

Présidente de l’AAEENA 

Ancienne élève de l’ENA, (promotion Henry-François d’Aguesseau 1982), Christine DEMESSE est gérante fondatrice 

de CD Conseils, cabinet spécialisé dans les relations public/privé et dans le conseil en stratégie de sociétés développant 

des process innovants, plus particulièrement dans les domaines de l’urbanisme et du développement durable. 

Elle a acquis son expérience tant dans la sphère de l’Etat que dans l’entreprise (cabinets ministériels, contrôle général 

économique et financier puis fédération des industries du tabac, fédération des promoteurs immobiliers et enfin 

direction des relations institutionnelles du groupe Nexity). 

Membre du conseil d’administration de la fondation du bénévolat et de l’association Femmes, débat et société, 

Christine DEMESSE est Présidente de l’Association des anciens élèves de l’ENA depuis février 2011. 

GILLES BONNENFANT, 

Associé d’eurogroup consulting, 

membre du Comité Exécutif, Responsable Secteur Public 

Ingénieur diplômé de l’Ecole Nationale Supérieure d’Arts et Métiers, Gilles Bonnenfant est responsable des activités 

publiques, parapubliques et industries réglementées. Il anime le réseau » Public Sector « d’eurogroup consulting et 

est à l’origine des rencontres de la transformation publique. 

Spécialiste de la stratégie, de l’organisation et de la conduite du changement depuis plus de 20 ans, pour des clients 

à la fois privés et publics, il accompagne les grands programmes de transformation des administrations et des établissements 

publics et est ainsi au cœur des problématiques de la réforme de l’Etat. 

Expert auprès des bailleurs de fonds (BM, BAD, UE, MCA), il intervient auprès des gouvernements étrangers sur les réformes 

de gouvernance et de politiques publiques. 

Il est membre du jury tour extérieur 2011 des administrateurs civils. 


Pourquoi une étude sur le management de l’innovation 

dans le secteur public 

L’innovation est un levier clé d’évolution et d’amélioration de notre modèle social et économique, elle constitue 

un enjeu primordial dans un monde marqué par de nouveaux rapports de forces et paradigmes sociétaux. 

Comme toute organisation sociale et économique, et peut-être même plus que les autres, l’administration doit 

s’interroger sur sa capacité à manager l’innovation . Confrontés à la nécessité d’innover, les managers publics 

doivent relever de multiples défis : 

• Concevoir et accompagner de nombreuses transformations imposées par le mouvement permanent 

des réformes de l’administration. 

• Faire face aux évolutions technologiques qui offrent de nouvelles opportunités et comportent parfois 

de nouveaux risques. 

• Repenser le service rendu aux usagers pour être le plus proche possible de leurs attentes au moindre coût. 

• Enfin, faire évoluer si nécessaire les modes de fonctionnement de l’administration pour permettre 

à leurs collaborateurs d’être plus efficaces dans leur travail au quotidien. 

Contribuer utilement à la réflexion du manager public sur un sujet essentiel : tel est l’objectif poursuivi par cette étude. 

Christine Demesse 

Gilles Bonnenfant 

Créée en 1947, l’association des anciens élèves de l’École 

nationale d’administration rassemble près de 6 000 anciens 

élèves français, ainsi que 2 000 anciens élèves étrangers. 

Outre ses missions traditionnelles de représentation des 

anciens élèves auprès des pouvoirs publics, l’AAEENA participe 

aux réflexions menées par l’Etat et les pouvoirs publics et 

s’efforce ainsi de contribuer aux débats fondamentaux de la 

société française et à la rénovation de l’action publique. 

Groupe de conseil volontairement européen et indépendant, 

eurogroup consulting accompagne ses clients, depuis près de 

30 ans, dans la réalisation de leurs ambitions stratégiques. 

Présent dans 20 pays à travers 26 bureaux, eurogroup consulting 

s’est imposé comme un acteur majeur de transformation du 

secteur public. Nous intervenons sur des projets de fusion, de 

gouvernance, d’évaluation des politiques publiques, de mise en 

œuvre de la RGPP et de performance managériale. 

© EUROGROUP CONSULTING Innovation et management public 7


Jean-Benoît ALBERTINI, 

Secrétaire général adjoint, Ministère de l’Intérieur, de l’Outre-mer, 

des Collectivités territoriales et de ’Immigration 

Préfet, ancien élève de l’ENA (promotion Liberté, Egalité, Fraternité, 1989), Jean-Benoît Albertini est depuis juin 2010 secrétaire 

général adjoint du ministère de l’intérieur, de l’outre-mer, des collectivités territoriales et de l’immigration et directeur 

de la modernisation et de l’action territoriale au sein du même ministère. 

Après avoir occupé plusieurs postes en administration territoriale et le poste de secrétaire général de l’ENA, il devient en 

2002 conseiller technique au Cabinet du Premier ministre (Jean-Pierre Raffarin) pour l’aménagement du territoire et les 

collectivités locales puis directeur du Cabinet du secrétaire d’Etat à l’aménagement du territoire (Philippe Briand puis 

Frédéric de Saint Sernin) d’avril 2004 à mars 2005. A cette date, il intègre la DATAR comme directeur, adjoint au délégué 

à l’aménagement du territoire et à l’action régionale. Il est nommé préfet du Territoire de Belfort en décembre 2008. 

Il est par ailleurs coordonateur des enseignements d’administration territoriale à l’ENA. 

Christophe BEAUX, 

Président Directeur Général, 

La Monnaie de Paris 

Né en 1966, diplômé de l’IEP de Paris, de HEC et ancien élève de l’ENA (promotion Saint-Exupéry, 1992-1994), il devient 

administrateur civil à la direction du Trésor au ministère de l’Economie et des Finances en 1994. 

Il est ensuite attaché financier à l’ambassade de France à New York en 1998, vice président chez JP Morgan à Londres 

en 2000, conseiller technique au cabinet de Francis Mer (ministre de l’Economie, des Finances et de l’Industrie) en 2002, 

sous-directeur des assurances à la direction du Trésor au ministère de l’Economie, des Finances et de l’Industrie en 2004, 

conseiller pour les affaires financières et fiscales au cabinet de Jean-Pierre Raffarin (Premier ministre) en 2005, directeur 

du cabinet de François Loos (ministre délégué à l’Industrie) et directeur adjoint du cabinet de Thierry Breton (ministre de 

l’Economie, des Finances et de l’Industrie) en 2005. 

Il est depuis 2007 président-directeur général de la Monnaie de Paris et depuis 2008 délégué général du Cercle de l’industrie. 

Il est par ailleurs administrateur de France Télévision, du Palais de Tokyo et de la Société de Financement de l’Economie 

Française (SFEF). 



Véronique BEDAGUE-HAMILIUS, 

Secrétaire Générale de la Mairie de Paris 

Véronique Bédague-Hamilius est Secrétaire Générale de la Ville et du Département de Paris depuis mars 2008. 

Elle est Directrice des Finances de la Ville et du Département de Paris de février 2002 à mars 2008. Elle est diplômée de 

Sciences-Po Paris, de l’ESSEC et est sortie en 1991 de l’ENA au Ministère de l’Economie et des Finances, où elle a commencé 

sa carrière au sein de la direction du budget. 

En 1994, elle est recrutée comme économiste au Fonds Monétaire International (FMI), où pendant trois ans, elle participe 

à des missions d’audit et de programme en Afrique, au Moyen-Orient et en Asie. 

En 1999, elle rejoint le cabinet de Laurent Fabius, Ministre de l’Economie et des Finances. 

Tout au long de sa carrière, elle se passionne pour le management public, dont elle a découvert toute la diversité au FMI. 

Cette expérience l’a conduite à porter la LOLF au cabinet de Laurent Fabius et à faire de la performance l’axe de la réforme 

de la direction des finances parisienne. 

Clément BERARDI, 

Directeur 

eurogroup consulting 

Diplômé de l’IEP de Paris, Clément Berardi est Directeur chez eurogroup consulting. Il est en charge de l’innovation 

et des dispositifs de mobilisation des organisations 

Acteur très engagé de l’équipe secteur public d’Eurogroup Consulting, il conseille depuis plus d’une dizaine d’années des 

organisations publiques et privées dans le cadre de projets stratégiques et de démarches d’optimisation de leur organisation. 

Spécialisé dans le domaine de l’innovation il a accompagné plusieurs grands groupes dans la définition de leur 

stratégie d’innovation et la mobilisation de leurs collaborateurs dans la mise en œuvre de cette stratégie. 

Il a dernièrement mené une étude auprès d’une cinquantaine de grandes entreprises sur les »dynamiques de l’innovation». 

Il a par ailleurs travaillé sur le lien entre innovation et développement durable et à l’application de la »pensée design« au 

monde des organisations. 


9


Jérôme FILIPPINI, 

Directeur, Adjoint au secrétaire général 

du Gouvernement 

Ancien élève de l’ENA (promotion Victor Schoelcher), de l’IEP de Paris et de l’Ecole normale supérieure, il est aujourd’hui 

directeur, adjoint au secrétaire général du Gouvernement. Il est également directeur interministériel des systèmes 

d’information et de communication (DISIC) de l’Etat. 

Il commence sa carrière en tant qu’auditeur à la cour des comptes, puis devient secrétaire général adjoint en 1999. En 2001, 

il est secrétaire général, sous-préfet de l’arrondissement chef lieu de la préfecture du Tarn-et-Garonne. En 2003, il intègre la 

direction de la logistique de la préfecture de police en tant que chef des services généraux, puis en tant que sous-directeur 

de l’administration et de la modernisation. 

Au ministère de la justice, en 2006, il est sous-directeur de l’organisation et du fonctionnement des services déconcentrés 

de l’administration pénitentiaire. Puis, il est avocat général à la cour des comptes en 2007. 

En 2009, il prend le poste de directeur des systèmes d’information et de communication au Ministère de l’Intérieur, del’Outremer, 

des Collectivités territoriales et de l’Immigration. 

CStéphane JACOBZONE, 

Conseiller, Direction de la Gouvernance publique 

et du développement territorial, OCDE 

Conseiller pour la réforme du secteur public au sein de la direction de la gouvernance publique et du développement territorial 

à l’OCDE, Stéphane Jacobzone a la responsabilité du Comité de la Gouvernance Publique, et a assuré la coordination des 

travaux de la réunion des ministres de la Gouvernance publique, tenue à Venise le 15 novembre 2010, sur le thème de »L’appel 

en faveur d’une administration innovante et ouverte». Il a également organisé, le 28 octobre 2010 une conférence internationale 

sur » les politiques de la réglementation à la croisée des chemins », rassemblant 350 experts de 50 pays. 

Ses travaux couvrent les structures institutionnelles de gouvernance, les implications de la crise financière pour une réglementation 

de qualité dans le secteur financier. 

Stéphane Jacobzone a débuté sa carrière au Ministère de l’Économie et des Finances, sur les questions de finances publiques 

et d’efficacité du secteur public. Il a enseigné à l’Institut d’Études Politiques et à l’ENSAE et fait des interventions ponctuelles 

à l’ENA, à l’École nationale de la santé publique, et à l’École nationale supérieure de la Sécurité Sociale. Il est l’auteur de nombreux 

livres et rapports, et de plus de quarante articles. Il est ancien élève de l’Ecole Polytechnique et de l’ENSAE. 



François Daniel MIGEON, 

Directeur général de la modernisation de l’Etat, 

Ministère du budget, des comptes publics et de la Réforme de l’Etat 

François-Daniel Migeon est un ancien élève de l’Ecole Polytechnique et de l’Ecole nationale des ponts et chaussées. 

Il est aujourd’hui Directeur général de la modernisation de l’Etat 

Son parcours atteste d’une expérience diversifiée et d’une double culture publique et privée. En effet il commence sa carrière 

comme assistant chef de projet à la Banque mondiale (1992-1993), puis devient au ministère de l’Equipement chef du 

service grands travaux à la direction départementale de l’équipement du Loiret (1994-1997) puis chef du bureau des opérations 

autoroutières à la direction des routes au sein de l’administration centrale du ministère de l’équipement (1997-1999). 

En 1999, il rejoint une première fois le cabinet McKinsey & Company pour y exercer dans le domaine de l’industrie (1999-2004). 

En 2004, il revient dans la sphère publique pour être nommé, conseiller technique au cabinet du Ministre en charge de la réforme 

de l’Etat, puis, en 2005, délégué à la modernisation de la gestion publique et des structures de l’Etat, service du Premier 

ministre. En 2006, il retrouve le cabinet McKinsey & Company avant d’être nommé Directeur général de la modernisation de 

l’Etat au ministère du Budget en novembre 2007, pour piloter la mise en œuvre de la révision générale des politiques publiques. 

Jean-François MONTEILS, 

Secrétaire Général, Ministère de l’Ecologie, 

du Développement durable, des Transports et du Logement 

Auditeur, puis conseiller référendaire à la Cour des comptes (1ère chambre) de mars 1993 à août 1997, il devient attaché 

financier à l’Agence financière pour l’Allemagne, les Pays-Bas et les pays nordiques auprès de l’ambassade de France en 

Allemagne-Bonn-Berlin de septembre 1997 à février 2000. 

Il est nommé sous-préfet de Saintes (Charente-Maritime) en mars 2000 et occupe cette fonction jusqu’en octobre 2003. 

Il est ensuite secrétaire général pour les affaires de Corse-Ajaccio de novembre 2003 à juillet 2007, conseiller pour 

la réforme de l’Etat et la fonction publique au cabinet du Premier ministre de juillet 2007 à avril 2009, conseiller pour 

le développement durable, la recherche et l’industrie au cabinet du Premier ministre d’avril 2009 à juillet 2010. 

Depuis juillet 2010, il est secrétaire général du ministère de l’Ecologie, du Développement durable, des Transports 

et du Logement, haut fonctionnaire de défense et de sécurité du ministère. 


11


Philippe PARINI, 

Directeur général des finances publiques, Ministère du Budget, 

des Comptes publics et de la Réforme de l’État 

Ancien élève de l’ENA, diplômé de l’IEP Paris et ayant obtenu une licence de droit public de l’Université de Paris I, Philippe 

Parini est le directeur général des finances publiques. 

Il a débuté sa carrière en tant qu’ administrateur civil au Ministère de l’Economie et des Finances (Direction du personnel 

et de l’administration de 1977 à 1992), puis a été Directeur du Personnel et de l’Administration du Ministère de l’Economie 

et des Finances en 1993. Par la suite, il est devenu trésorier-payeur général des Hauts-de-Seine en1998 et secrétaire Général 

du Ministère de l’Economie, des Finances et de l’Industrie en 2002. 

Après avoir exercé la fonction de Receveur Général des Finances, Trésorier-payeur Général de la région Ile de France, 

Philippe Parini a assuré la coordination de la fusion de la direction générale des Impôts (DGI) et de la direction générale 

de la Comptabilité publique (DGCP). De cette fusion est née la direction générale des finances publiques. 

Paul PENY, 

Directeur du département gestion et innovation sociale, 

RATP 

Né en 1960, Paul Peny est titulaire d’une maîtrise de droit public, diplômé de l’IEP Paris et ancien élève de l’ENA (promotion 

Fernand Braudel, 1985-1987). Ayant d’abord exercé ses fonctions dans le corps préfectoral, en Charente Maritime et en Lozère, 

il rejoint l’administration centrale du Ministère de l’Intérieur en 1991, au sein de la Direction générale des collectivités locales. 

De 1993 à 1997, il est nommé Conseiller technique successivement au Cabinet du Ministre délégué à l’aménagement 

du territoire et aux collectivités locales, puis à celui du Ministre de la fonction publique, de la réforme de l’état et de la 

décentralisation. 

Après avoir été sous-directeur en charge du statut de la fonction publique territoriale, puis de la gestion des personnels 

du Ministère de l’Intérieur, il devient Directeur des Ressources Humaines de ce même Ministère jusqu’en 2005. 

Depuis 2005, il était Directeur Général de l’administration et de la fonction publique. 

Paul Peny a rejoint la RATP en tant que Directeur Général Adjoint, Directeur du département Gestion et innovation sociales 

le 16 novembre 2009. 



Jean-François VERDIER, 

Directeur général de l’administration et de la fonction publique, 

Ministère de la Fonction publique 

Ancien élève de l’ENA (promotion Condorcet, 1992), Jean-François Verdier est aujourd’hui Directeur général 

de l’administration et de la Fonction publique. 

A sa sortie de l’ENA, il choisit la Préfectorale et devient Sous-préfet de Montmorillon (1993-1995). Chef de cabinet 

au Ministère des PME en 1995, il rejoint le cabinet du Président de l’Assemblée Nationale Philippe Séguin en 1996. 

Chargé de mission au Commissariat Général du Plan (1997-1998), il est nommé secrétaire général de la Préfecture de 

Haute-Corse en 1998. A son retour de Bastia en 2001, il occupe successivement le poste de sous-directeur au Ministère 

de l’Equipement, des Transports et du Logement puis celui de directeur de cabinet ministériel (à la Famille puis aux PME 

et enfin à la Fonction publique). De 2006 à 2009, il exerce les fonctions de Directeur des personnels et de l’adaptation 

de l’environnement Professionnel à Bercy. 

Jean-François Verdier est notamment membre du jury du »DRH de l’année« (L‘Express-Le Figaro) et co-fondateur 

de l’Association de réflexion pour l’emploi public. 

Nathalie WRIGHT, 

Directrice Secteur Public, 

MICROSOFT FRANCE 

Elle a occupé différents postes de management au sein de grandes organisations anglo-saxonnes du secteur des 

nouvelles technologies.. Ces expériences lui ont permis d’acquérir de fortes compétences commerciales et marketing 

sur le segments des PME-PMI, du secteur public et des grands comptes en France et à l’international. Avant de quitter AT&T 

où elle occupait le poste de Présidente pour la France en charge des activités France, Europe du Sud et Moyen Orient, elle 

dirigeait les activités commerciales de MCI-Worlcom. Elle a débuté sa carrière chez Digital puis chez Newbridge Networks. 

Elle est par ailleurs très impliquée dans des actions relatives à la place et à la promotion des femmes, membre du Women 

in Leadership Foundation et co-responsable du groupe de travail » Women « à la Chambre de Commerce Franco-américaine 

(AmCham). 

Elle est aujourd’hui Directrice Grandes Entreprises et Secteur Public Microsoft France. 


13


A propos des Rencontres de la transformation publique organisées par 

eurogroup consulting, la dgafp et l’aaeena sur la gestion 

des ressources humaines dans la Fonction publique 

En tant qu’acteur de référence fortement impliqué dans l’évolution du secteur public eurogroup consulting attache une 

grande importance aux réflexions engagées depuis plus de trois ans avec la direction générale de la Fonction Publique 

et l’Association des anciens élèves de l’ENA dans le cadre des Rencontres de la transformation publique. 

Dans un contexte de transformation importante des missions de l’Etat, comme de l’ensemble des entités publiques, 

le travail de réflexion sur les ressources humaines et les modes de management permet une prise de recul très positive 

et suscite des propositions concrètes. 

En 2009, le premier thème abordé était celui du management des seniors. 

La nécessité d’une véritable gestion des âges de la vie pour faire face aux défis démographiques, sociaux et politiques 

avait été mise en avant. Des pistes d’actions concrètes avaient été proposées, comme l’application du principe de 

non-discrimination envers les seniors, l’actualisation et le renouvellement des compétences des seniors, ou encore leur 

responsabilisation dans la construction des parcours de fins de carrière. 

En 2010, la réflexion était axée sur les hauts potentiels. 

Pour retenir les meilleurs et préparer le renouvellement démographique de la haute fonction publique, les pistes de 

réflexion portaient notamment sur le développement de parcours de mobilité, la diversification de la composition 

des viviers de hauts potentiels, ou la dynamique de renouvellement des valeurs de l’Etat dans le management et 

la mobilisation de ses cadres de haut niveau. Ces propositions ont fait écho à des démarches mises en œuvre aux 

ministères de l’Ecologie, de la Défense, ou encore de la Santé. 

En 2011, la réflexion porte sur les liens entre management du secteur public et innovation. 


15

Amélioration de la qualité 

du service rendu aux usagers 

Innovation 

Mal nécessaire 

ou opportunité 

de revitalisation 

Mobilisation 

des fonctionnaires 

Application des contraintes 

règlementaires 

Management 

public 

Au croisement de 

6 nécessités qui peuvent 

être perçues comme 

autant d’injonctions 

contradictoires 

Revitalisation des valeurs 

du service public 

Réduction des coûts 

Nouveaux usages 

et évolutions sociétales 


Pourquoi 

s’intéresser au lien entre innovation et management public 


17

Pourquoi s’intéresser au lien entre innovation et management public 


Innovation publique : Traduction concrète d’une idée nouvelle qui améliore substantiellement la 

réalisation des services publics, voire permet d’en créer de nouveaux ou d’enrichir le service rendu, dans 

une logique d’efficacité et de réussite pour les agents publics et de création de valeur pour les usagers. 


Pourquoi 



Types d’innovation 

Innovation de service 

Innovation technique / technologique 

Innovation managériale 

Innovation de l’écosystème 

Innovation de processus et de méthode 

• Le dispositif Adm’innov et les prix de l’innovation 

• Les maisons du service public en milieu rural 

• Le dispositif « Alerte enlèvement » 

• Les partenariats avec des entrepreneurs sociaux 

• La carte achat pour simplifier la chaîne de dépenses 

Exemple d’innovation 

• Les visio-relais : dialogue avec un technicien-conseil de la CAF, MSA, CPAM, Urssaf ou CDAD et accès à tous leurs services 

• Facil’ Familles de la mairie de Paris : compte unique pour l'ensemble des prestations familiales (sport, crèche, conservatoire...) 

• Dispositif ADEL : Aide aux Devoirs En Ligne 

• Legifrance : accès au droit en ligne pour tous 

• Culture labs : plate-forme d’expérimentation des services numériques culturels innovants 

• Déclaration d’impôts en ligne 

• Télépac : télédéclaration des demandes d’aide PAC (Politique agricole commune) pour les agriculteurs 

• Parafe : passage de frontières simplifié, financé par le Fonds européen pour les frontières extérieures 

En synthèse 

Un panel très large de transformations est déjà mis en place. Il concerne tant l’amélioration continuelle de l’organisation 

par innovation incrémentale que les transformations profondes de l’organisation de l’administration. 


19

Pourquoi 


Cinq motifs puissants font du management de l’innovation 

un sujet prioritaire pour l’administration. 

1. La demande et les besoins des usagers des services publics évoluent. 

2. Le secteur public doit faire face à la diffusion de méthodes et de processus issus du secteur 

privé qui le poussent à réviser les siens. 

3. La pression financière accrue contraint l’administration soit à une réduction de ses moyens, 

soit à leur redéploiement efficace et innovant. 

4. Un management de l’innovation efficient permet de motiver les collaborateurs, et constitue 

sans doute la meilleure école de management pour les managers publics. 

5. La capacité à innover de l’administration apparaît comme un facteur de compétitivité et d’attractivité 

de notre territoire. 


Pourquoi 




1. La demande et les besoins des usagers des services publics évoluent 

Verbatim 

«Une administration plus ouverte, 

plus réactive, tenant mieux compte 

des demandes des citoyens.» 

«L’ensemble de la chaîne de service 

à partir des besoins exprimés par 

les usagers et du retour aux grands 

principes du service public, notamment 

l’égalité.» 

«Une administration davantage 

tournée vers l’usager.» 

Les usagers attendent du secteur public une excellence opérationnelle sans faille, 

et une amélioration continue du service qui leur est rendu. 

Le premier niveau d’exigence : un service public qui fonctionne 

• L’excellence opérationnelle est aujourd’hui plus difficile à atteindre qu’auparavant, l’environnement dans lequel 

le service est rendu s’étant complexifié : 

- L’administration n’est plus seule à intervenir sur les services dont elle est garante (d’autres acteurs tels que les prestataires, 

les associations d’usagers, les usagers eux mêmes et les agents sont partie prenante dans des services publics devenus 

services de masse.) 

- L’administration assume une part de responsabilité bien plus lourde qu’auparavant en cas d’erreur 

(développement du régime de la responsabilité sans faute) 

• Un nouveau niveau d’exigence : un service public co-construit par un réseau d’acteurs 

- L’impulsion par le gouvernement du mouvement de dématérialisation des démarches administratives (objectif de 80 % 

réalisables par Internet dès la fin 2011) implique une transformation importante des liens entre usagers et agents. 

- Les citoyens s’organisent de plus en plus pour attirer l’attention de l’Etat sur des sujets comme les problématiques de 

santé communautaire. Ce sont les utilisateurs qui réfléchissent, en fonction de leurs besoins, au service à mettre en place. 

Ce sont eux qui innovent ou qui poussent l’Etat à innover. 

- L’Etat, malgré ses récents efforts, n’est pas encore perçu comme une organisation suffisamment orientée vers le service 

de l’usager. 


21

Pourquoi 




2. Le secteur public doit faire face à la diffusion de méthodes et de processus issus du secteur privé 

qui l’encouragent à réviser les siens 

Verbatim 

«Par rapport au secteur privé, 

l’innovation n’est pas une condition 

sine qua non de l’efficacité d’une 

structure. En revanche, elle constitue 

une condition de satisfaction des 

partenaires / usagers / clients. Aussi, 

les méthodes utilisées dans le privé 

doivent être étudiées afin de voir 

comment elles peuvent être transposées 

dans le secteur public.» 

L’innovation par les processus dans le traitement de la relation au client, l’adoption 

du principe de la « relation à l’usager » modelée sur le modèle d’une relation client 

classique a contribué à transformer l’appréhension des missions du service public. 

• Le secteur privé, dans sa logique de conquête de clients, s’impose un effort de modernisation constant : 

- La personnalisation des offres et des programmes de fidélisation via le développement d’outils CRM, 

- La multiplication et la combinaison des canaux de distribution destinées à optimiser le service à travers des stratégies 

cross canal, 

- L’innovation produit pour conserver un apport de valeur ajoutée sur le marché, et continuer à structurer le marché. 

• Les usagers des services publics s’habituent à de nouveaux standards de communication, de relation client, d’interaction 

et de gestion de la relation ; ils s’attendent de la part du secteur public à retrouver des niveaux de service au moins 

équivalents. 

- Dans sa réponse aux nouvelles attentes des usagers, le secteur public doit prendre en compte un cadre législatif et 

règlementaire contraignant notamment dans le domaine de l’exploitation des données personnelles. 

- Il se heurte également à la difficulté de mettre en place des instruments utilisés par le secteur privé sur des bases 

bien plus massives, la population à toucher étant plus nombreuse. 

- Les grands projets de modernisation de l’Etat prennent plus de temps que dans le secteur privé du fait des évolutions 

réglementaires, de la lourdeur des outils à mettre en place, et parfois des changements culturels à intégrer par les équipes. 


Pourquoi 




3. Dans un contexte de pression financière accrue, l’administration est face à une alternative : 

réduire les moyens ou les redéployer de façon efficace et innovante. (1/2) 

Verbatim 

«Aujourd’hui, faire mieux avec moins 

en matière de service public est une 

réalité et un impératif de la réforme 

de l’Etat.» 

La pression financière nécessite une réduction des dépenses de l’administration 

• La contrainte financière impacte déjà fortement le fonctionnement courant des administrations : 

- La seconde conférence sur les déficits (2010) concluait à la nécessité d’une réduction de 10% des dépenses de fonctionnement 

de l’Etat en trois ans, avec une baisse de 5 % dès 2011 associée aux effets escomptés de la vague de modernisation 

liée à la RGPP. A ce premier objectif est associée une volonté de réduire les dépenses de 10 % sur l’ensemble de toutes les 

autres (66 milliards €). 

- Le Parlement s’est saisi de la diffusion de ces objectifs, repris dans les documents préparatoires à la nouvelle loi de programmation 

des finances publiques. 

• Les projets innovants doivent immédiatement prouver leur pertinence dans le schéma de réduction des coûts, au risque 

d’être écartés : 

- La mise en place d’un projet innovant implique souvent une perte provisoire d’efficience de l’organisation touchée, avant que 

l’innovation ne se diffuse (cf. schéma ci-contre, NESTA 2007). 

Efficience de service 

Zone de surcoût 

pour l’administration 

Fin de vie 

du service 1 

Zone de gain 

pour l’usager 

Émergence 

du service 2 

Période au cours de laquelle 

le nouveau service sous-performe 

le service actuel 

Temps 

- La logique de contraction financière handicape les projets pour lesquels 

cette phase est trop longue. Le risque est alors que les projets retenus 

relèvent davantage d’actions court terme que de la mise en place d’une 

vision long terme. 

Le management public de l’innovation doit permettre 

de trouver des ressources de lobbying pour sponsoriser 

les projets identifiés à fort enjeu et prioritaires pour 

l’avenir. 


23

Pourquoi 




3. Dans un contexte de pression financière accrue, l’administration est face à une alternative : 

réduire les moyens ou les redéployer de façon efficace et innovante. (2/2) 

Verbatim 

«Il s’agit, d’abord, du service rendu à 

l’usager et d’optimiser l’emploi de la 

dépense publique.» 

«Il faudrait une vision à long terme 

du rôle du secteur public, établir 

des priorités et prendre le temps de 

repenser les processus.» 

«Il faudrait fixer des objectifs opérationnels 

d’innovation.» 

«L’innovation devrait être au service 

d’une stratégie tournée vers l’extérieur 

et partagée en interne, elle 

serait d’autant mieux acceptée.» 

L’administration doit conjuguer nécessairement les horizons de court, 

moyen et long terme. 

Les 4 horizons temporels à conjuguer pour éviter l’incohérence dans les efforts entrepris : 

• A l’horizon générationnel (20-25 ans), définir les priorités stratégiques : 

- Des transformations radicales peuvent être visées, impliquant des efforts déclinés dans différents sous-secteurs. 

- Les sujets traités concernent le très long terme (retraites, démographie, changement climatique). 

• A long terme (10 ans), définir des plans de transformation en ligne avec les priorités stratégiques, 

fixant les niveaux d’efforts pour chaque secteur : 

- Le cadre de l’innovation est défini, et des moyens concrets sont donnés pour favoriser l’investissement de ressources 

dans l’atteinte des objectifs. 

- Les sujets traités visent à donner corps aux grandes orientations sur le très long terme (plan éolien, plan d’investissement 

réseau ferré, simplification des interfaces agents / usagers…). 

• A moyen terme (5 ans), recourir à l’innovation incrémentale : 

- Des projets d’amélioration basés sur des idées innovantes, pouvant être dupliqués dans d’autres services, sélectionnés 

sur la base des priorités définies dans les grands plans de transformation. 

• A court terme (1 ou 2 ans), recourir à des tactiques innovantes : 

- L’administration a recours à des méthodes qui permettent, sous enveloppe financière constante, 

de contourner les problèmes immédiats. 

- La logique tactique peut conduire à mettre en place des projets d’innovation incrémentale. 


Pourquoi 




4. Un management de l’innovation efficient permet de motiver les collaborateurs, et constitue sans doute 

la meilleure école de management pour les managers publics. 

Verbatim 

Les théories sur le management mettent en avant l’impact positif de l’innovation 

dans le processus managérial, sur la mobilisation des salariés. 

«Améliorer la reconnaissance des 

implications personnelles.» 

«Donner plus de responsabilité aux 

cadres en cessant de les infantiliser 

ou de les consacrer à des enjeux plus 

politiques que porteurs d’innovation, 

donner la priorité au long terme, 

récompenser le courage et l’esprit 

critique, les expérimentations.» 

Les conditions à réunir pour obtenir une mobilisation de la part des agents publics passent par un management 

efficient de l’innovation. 

• Le management par le mode projet permet une mobilisation partielle et temporaire des équipes dédiées. 

- Ce mode de management permet de mobiliser fortement une équipe-projet pendant un temps donné, pour délivrer 

un impact sur un environnement donné. 

- Elle éclipse cependant les autres membres de la structure administrative, et les éloigne du mouvement au lieu 

de les y intégrer. 

- La clôture du projet signe bien souvent la fin de la démarche innovante. Une gestion «routinière» peu mobilisatrice s’installe 

à nouveau et entrave le processus d’innovation. 

• Innovation et mobilisation trouvent pourtant des racines communes dans l’efficience du management d’une structure : 

- Le fait de participer à une démarche innovante permet aux collaborateurs de manifester leur mobilisation. 

- La mobilisation génère une appétence pour les sujets liés à l’innovation. 

• Un management efficient de l’innovation permet de mobiliser les agents dans leur environnement quotidien. 


25

Pourquoi 




5. Une administration innovante est par ailleurs un facteur d’attractivité et de compétitivité de notre territoire. 

De nombreux pays ont perçu la 

nécessité d’affirmer l’innovation 

dans le secteur public, en soutien 

au développement de leur économie 

Aux Etats-Unis : » L’innovation ne fait 

pas que changer nos vies mais c’est 

le moyen de gagner notre vie « (Barack 

Obama, discours sur l’état de 

l’Union 2011). 

La priorité est mise sur les agences 

publiques, orientée vers des 

résultats concrets ; un laboratoire 

de l’innovation sociale a été créé 

au niveau fédéral pour appuyer 

le développement de nouveaux 

services. 

En Australie : Constatant la nécessité 

vitale de l’innovation pour 

mettre ses agences en capacité de 

répondre aux nouvelles attentes 

des usagers, le ministère en charge 

de la Fonction publique a publié un 

guide de l’innovation à destination 

de ses managers pour les appuyer 

concrètement dans les processus à 

mettre en place. 

L’innovation dans les structures publiques, constitue un facteur d’attractivité 

de moyen long et terme, une nécessité identifiée pour la France. 

• L’innovation publique améliore l’attractivité et la compétitivité des territoires. 

- L’innovation est un des critères d’appréciation de l’attractivité des pays, selon la grille de notation du World Economic 

Forum (Compétitivité, 2003, CAE) ; elle fait partie intégrante de la qualité des infrastructures publiques, et pèse de ce fait 

dans les décisions d’investissements. 

- Pour l’OCDE également, «favoriser l’innovation du secteur public à tous les niveaux de l’administration permet d’accroître 

l’offre de services publics, d’améliorer l’efficience, la couverture et l’équité, et de créer des externalités positives dans le 

reste de l’économie.» 

- La notion d’innovation dans la sphère publique recouvre par ailleurs une grande variété de réalités, du nombre de brevets déposés 

à la lutte contre la corruption ou la simplification des démarches administratives notamment celles ayant trait à la fiscalité. 

• En France, l’innovation publique est d’autant plus incontournable que l’Etat joue un rôle important 

dans la stimulation de l’économie : 

- Les trois fonctions publiques réunies représentent le premier employeur de France : innover et améliorer la performance 

des services rendus conduit naturellement à renforcer l’attractivité du territoire. 

- L’administration et les établissements publics ont par ailleurs un rôle central dans le soutien au développement des PME : 

simplification des démarches administratives, appui dans la compréhension des dispositifs législatifs et réglementaires, 

notamment fiscaux. 

- Enfin, l’Etat et ses établissements publics sous tutelle ont placé la valorisation de l’innovation au cœur de leur politique de 

stimulation de l’économie. Oséo en est un exemple, avec ses garanties bancaires apportées aux entrepreneurs innovants. 

L’innovation et sa diffusion dans l’ensemble des 

structures publiques étant perçues comme un facteur 

d’attractivité des territoires, la question du management 

des processus d’innovation devient un enjeu d’avenir 

pour la Fonction publique. 


1- Les enjeux 

du management de l’innovation dans le secteur public 





Une part croissante des managers publics est confrontée à la nécessité d’innover et 

d’accompagner ses équipes dans de multiples transformations. 

Ces responsabilités sont d’autant plus difficiles à assumer que ce processus d’innovation 

s’inscrit dans un écosystème administratif complexe aux niveaux réglementaire, financier et culturel. 

Les principaux enjeux du management de l’innovation correspondent aux différentes phases 

de questionnement du processus d’innovation. 

Comment guider concrètement 

le manager public dans 

les démarches d’innovation 

Pour quoi 

faire 

Quelles marges 

d’action 

Comment 

faire 

Jusqu’où 

Innovation et 

management public 

Quel écosystème 

favorable à l’innovation 

dans l’administration 

Quelle intégration 

de l’innovation dans 

la politique RH 

Quel degré 

d’ouverture 


29



d’action 

Comment 

faire 


Pour quoi 

Jusqu’où 

1- 1 L’innovation dans le secteur public : 

pour quoi faire 

faire 

Innovation et 


Verbatim 

«L’innovation pour l’innovation est 

moyennement mobilisatrice. Pourquoi 

en effet sortir de son train-train 

quotidien qui occupe ses 35 heures 

hebdomadaires L’innovation ne 

doit pas être une finalité en soi mais 

un moyen d’atteindre un objectif... 

et nous en revenons à la vision, à la 

culture commune, au dépassement 

de soi, à l’intérêt que chacun devrait 

trouver dans le changement et 

l’innovation. Cela supposerait une 

association plus étroite des niveaux 

de hiérarchie, des différents corps, 

une interministérialité, une mobilité 

permanente des agents au sein des 

différentes administrations, une 

écoute, un esprit d’ouverture, un sentiment 

d’appartenance, un dialogue 

avec les usagers.» 

• L’innovation n’a de sens que si elle est mise en perspective avec l’objectif visé. 

Dans le secteur public, il s’agit de produire un service de meilleure qualité, pour les usagers, 

les agents et les contribuables. 




• L’attachement aux valeurs du service public constitue un élément fort de mobilisation des agents publics. 

- L’innovation devrait-elle être affichée comme constituante des valeurs de l’administration 

Est-elle portée au plus haut niveau des organisations 

- L’innovation dans l’administration s’inscrit-elle dans un cadre global posant d’emblée le champ des possibles 

et des limites Une vision à moyen terme a-t-elle été développée 

L’Etat a-t-il une «stratégie d’innovation» 

- Chaque administration a-t-elle défini ses territoires d’innovation prioritaires (services aux usagers, circulation 

interne de l’information….) en fonction de ses spécificités et de ses enjeux propres 

Pourrait-on envisager un engagement de chaque administration sur un «plan pluriannuel d’innovation» 

+ 

- Plus fondamentalement, dans une période caractérisée par une forte contrainte budgétaire, par des demandes 

croissantes de service public de la part des citoyens et de profondes évolutions technologiques, 

l’innovation ne constitue-t-elle pas un moyen de revivifier le service public et de retrouver des marges 

de manœuvre 







quelles marges d’action 

Pour quoi 

faire 


d’action 

Comment 

faire 

Innovation et 


Jusqu’où 

Verbatim 

• L’innovation suppose un environnement propice à son développement. 

Les managers publics disposent-ils aujourd’hui des marges d’action nécessaires 

au développement de l’innovation 






«Le »manager public« reste ... un 

exécutant qui agit dans un cadre à 

la fois juridique et collectif sur lequel 

il n’a aucune maîtrise. 

Par conséquent, sa hiérarchie 

n’attend pas de lui qu’il agisse avec 

trop d’autonomie. Par ailleurs, 

les responsables qui décident la 

réalisation d’un nouveau projet sont 

très rarement ceux qui le mettent 

en œuvre et, en règle générale, 

ils ne consultent pas davantage 

les «managers publics» qui en seront 

chargés !» 

- Au niveau juridique, le cadre permettant les expérimentations de services et de process 

est-il propice au développement de l’innovation 

Utilise-t-on assez les possibilités existantes 

- Au niveau managérial, la question du degré de latitude offerte aux managers publics dans la mise en œuvre 

d’une action innovante se pose. Le manager public est-il une partie prenante active du processus d’innovation 

ou un simple exécutant qui applique des décisions prises 

Quelle marge d’adaptation locale peut-on attendre/accepter dans un projet innovant 

- Au niveau financier, existe-t-il des outils spécifiques au financement des projets innovants dans l’administration 

Un manager public qui dispose d’une idée peut-il trouver facilement des financements 

La mise en place d’un outil financier dédié de type «fonds pour l’innovation administrative» fonctionnant 

sur la base d’appels à projets permettrait-il de favoriser le développement d’innovations provenant des services 

administratifs eux-mêmes 


31



d’action 

Comment 

faire 


Pour quoi 

Jusqu’où 


comment faire 

faire 

Innovation et 


• Pour un manager public, l’innovation pose des questions très concrètes : 

- Comment définir une stratégie d’innovation et un plan d’actions associé 

- Comment donner envie et de quelle manière mobiliser les agents sur les projets innovants 

- Comment entretenir une logique d’amélioration continue dans son service 

- La mise en place d’une équipe-projet est-elle nécessaire pour une démarche d’innovation 

L’innovation passe-t-elle toujours par une organisation en mode projet 

- Le cas échéant, sur quels profils s’appuyer pour susciter des démarches innovantes 

- Comment construire un plan de transformation et réussir à assurer la gestion courante 

tout en mettant en œuvre des projets innovants 

- Comment tester et évaluer les dispositifs Comment en piloter les risques 

- Comment communiquer auprès des différentes parties prenantes les actions innovantes 

de façon à les valoriser et à diffuser l’information 

• Le manager public est-il armé/outillé pour développer l’innovation dans son service et 

comment l’accompagner dans sa démarche 






Les huit leviers du management de l’innovation (cf annexes) 

1. Stratégie d’innovation 

2. Pilotage stratégique et suivi de la contribution de l’innovation au business 

3. Les Aspects humains et culturels de l’innovation 

4. Connaissance des usagers et de l’externe 

5. Génération et management des idées 

6. Innovation ouverte – partenariats 

7. Processus de développement et de mise en service opérationnel 

8. Outils et systèmes 





jusqu’où 

Pour quoi 

faire 


d’action 

Comment 

faire 

Innovation et 


Jusqu’où 

Verbatim 

«Dans l’administration publique, l’innovation, 

loin d’apparaître comme 

une dynamique de progrès, est largement 

vécue par les agents (cadres 

inclus) comme un flux incessant et 

pas toujours cohérent de réformes, 

toutes inspirées par des contraintes 

de moyens et la nécessité de gains de 

productivité jamais suffisants.» 

• Dans la mise en œuvre de ses projets d’innovation, l’administration doit tenir compte 

du rythme et du temps nécessaires aux transformations publiques : 

- Pour la société, et notamment les publics fragiles qui attendent de l’administration 

une certaine stabilité et des points de repères durables, 

- Pour les agents, déjà mobilisés par de nombreux projets nécessitant une capacité importante d’adaptation 

au changement. 

• L’enjeu principal consiste à piloter le processus d’innovation pour qu’il soit absorbable par l’organisation 

et équilibré dans ses différentes dimensions. 






USAGER 

L’innovation apporte-t-elle 

une plus-value pour l’usager 

FINANCES 

L’innovation a-t-elle 

un impact budgétaire 

positif à moyen terme 

Une 

innovation 

équilibrée 

PERFORMANCE 

OPÉRATIONNELLE 

L’innovation améliore-t-elle 

la rapidité ou la qualité 

de traitement 

AGENTS 

L’innovation apporte-t-elle 

une amélioration 

pour les agents 


33




quel degré d’ouverture 

Pour quoi 

faire 


d’action 

Comment 

faire 

Innovation et 


Jusqu’où 

Verbatim 

«Le partage des bonnes pratiques 

en allant voir ce que pratiquent les 

fonctionnaires étrangers face aux 

mêmes problèmes (toutes les collectivités 

territoriales font face à des 

défis d’urbanisme, de construction 

de logements sociaux, d’aide aux 

plus démunis, de santé…)» 

• Dans le secteur public comme dans le privé, toute dynamique d’innovation suppose 

une circulation de l’information, des échanges, des essais et des itérations. 

• Or, le manager public se retrouve trop souvent dans une situation d’ «isolement» 

face aux problèmes qu’il rencontre et aux questions qu’il se pose. 

• L’enjeu est de renforcer l’ouverture de ses équipes vers : 

- L’ensemble des parties prenantes de la chaîne de valeur : 

- Comment intégrer au bon niveau les contributions des agents, des usagers ou des partenaires 

- D’autres administrations (tant françaises qu’étrangères) : 

- Les échanges se développent mais restent encore rares entre les différentes administrations 

intervenant sur un même secteur, ou sur une même zone géographique. 

- Comment mieux faire circuler l’information et faire progresser la transversalité entre 

différents service d’une même structure 

Peut-on envisager une stratégie d’innovation commune à plusieurs administrations intervenant 

sur le même territoire, sur les même publics, ou sur des problématiques génériques 




- Le secteur privé : 

- Quelles sont les thématiques sur lesquelles une réflexion commune et des échanges sont envisageables 

• Pour chacun de ces niveaux, il conviendrait de définir des modalités et instances d’échange et de réflexion 

commune : rencontres, groupes de réflexion, club locaux, réseaux sociaux… 







Quelle intégration de l’innovation dans la politique RH 

Pour quoi 

faire 


d’action 

Comment 

faire 

Innovation et 


Jusqu’où 

Verbatim 

• Le cadre de gestion des ressources humaines dans l’administration n’a pas été 

spécifiquement prévu pour favoriser l’innovation. 






«Permettre aux agents de faire remonter 

réellement des idées au lieu 

d’imposer dans une démarche descendante 

des schémas théoriques.» 

• Pour encourager les initiatives des managers publics, il convient d’apporter des évolutions au cadre existant, 

dans le respect des principes fondamentaux du service public en termes de : 

- recrutement : la capacité à appréhender l’innovation fait-elle partie des points examinés lors des oraux de 

concours Sans faire du manager public un «innovateur» en tant que tel, s’assurer qu’il disposera de la capacité 

à piloter le changement et à susciter l’innovation au sein de ses services 

- formation : comment renforcer les compétences du manager public en matière de pilotage des transformations 

Peut-on mettre à sa disposition des outils favorisant l’innovation 

- valorisation : comment valoriser les collaborateurs innovants Rémunération variable, formation, évolution 

de carrière, amélioration des conditions de travail : parmi ces leviers de valorisation, lesquels sont pertinents 

pour l’administration concernée 

- gestion des carrières : dans quelle mesure encourager les prises de poste sur des projets de transformation 

opérationnelle Faut-il responsabiliser davantage les managers sur la mise en œuvre des projets et développer 

les expérimentations locales soumises à évaluation 


35



En synthèse, la nécessité d’innover place le manager public face à trois grands défis : 

• Donner du sens 

• Mobiliser 

• Libérer ses pratiques managériales 

DONNER DU SENS 

• Définir un cap, une stratégie d’innovation. 

• Partager et orienter ses équipes vers quelques actions de transformation ciblées et prioritaires. 

• En faisant coexister les valeurs historiques du service public telles que l’égalité, l’impartialité, 

la continuité et les changements nécessaires au processus d’innovation que sont la prise de 

risque, l’expérimentation et l’originalité. 

MOBILISER 

• Trouver le bon tempo entre le cycle court de l’action politique et le cycle long 

de la transformation publique. 

• Donner rapidement de la visibilité aux innovations et à leurs impacts positifs 

en communiquant en interne et en externe sur les succès. 

• Valoriser l’ensemble des équipes de façon à associer chaque collaborateur aux réussites. 

• Savoir s’appuyer sur les équipes opérationnelles tout au long du processus d’innovation. 

LIBÉRER 

SES PRATIQUES 

MANAGERIALES 

• Favoriser la créativité et l’adaptabilité des équipes, définir des réels champs d’expérimentation. 

• Être plus à l’écoute de l’usager tout au long du processus d’innovation et favoriser l’ouverture 

de ses équipes vers l’extérieur. 

• Reconnaître la prise de risque, accepter l’échec, capitaliser sur l’ensemble des expériences. 


2- Restitution de notre enquête : 

le management de l’innovation dans le secteur public 




Un échantillon de plusieurs générations de promotions de l’ENA a été constitué et interrogé. 

Notre étude présente l’analyse d’une centaine de contributions. 

Les promotions interrogées ont réfléchi aux quatre thèmes suivants : 

- Que recouvre la notion d’innovation dans l’administration 

- Quelle est la place réelle de l’innovation dans le management public 

- Comment a évolué le manager public face à l’innovation et quels nouveaux défis doit-il affronter 

- Quels outils ou dispositifs sont envisageables pour accompagner le manager public dans la mise en place 

d’une administration innovante 

Les contributions reçues donnent un éclairage qualitatif sur l’appréciation de l’innovation dans la Fonction publique. 

Le volume des contributions reçues est par ailleurs équitablement réparti entre les promotions interrogées. 




2- 1 L’innovation dans le secteur public 

Les répondants affirment la nécessité d’un Etat innovant. 

Verbatim 

«Il s’agit de » (…) faire de l’innovation 

une ardente obligation en acceptant 

son coût, politique, syndical ou 

financier.» 

Au-delà de cette conviction, pour la majorité des contributeurs, l’Etat se doit d’être 

aux avant-postes de l’innovation. Cet impératif revêt par ailleurs un caractère d’urgence 

au regard des enjeux auxquels est confrontée l’administration. 

• Les contributeurs estiment que l’Etat doit innover, et cela en particulier dans le contexte actuel. 

• Une grande partie des répondants précise que si l’Etat se doit d’innover, il l’a cependant toujours fait. Les raisons 

de ce constat sont liées au rôle moteur et «historique» du secteur public dans les démarches d’amélioration continue 

du service rendu aux usagers. 

• Près d’un quart des personnes 

interrogées pensent que l’Etat doit 

innover à certaines conditions dans 

le respect du modèle «historique» de 

la Fonction publique. 

Pour vous, l'État doit-il innover 

50 % 

Oui, particulièrement 

aujourd’hui 

1 

2 3 

Oui, et il le fait 

depuis toujours 

Oui, à certaines 

conditions 

*Enquête terrain EUROGROUP CONSULTING 




2- 1 L’innovation dans le secteur public 

Un enjeu spécifique 

Verbatim 

«Le monde public est à cycle lent et 

non concurrentiel alors que le secteur 

privé est soumis à la pression de 

la concurrence et doit innover.» 

«Je ne pense pas qu’il y ait de 

grandes différences entre l’administration 

et les grandes entreprises 

dans ce domaine : les grosses 

machines ont du mal à innover. Le 

facteur temps est peut-être différenciant 

: l’administration a souvent du 

mal à attendre la fin d’une expérimentation 

avant de décider son 

arrêt ou sa généralisation, pour des 

raisons souvent politiques.» 

Les contributeurs soulignent qu’il existe une innovation propre au secteur public, 

liée à ses spécificités. Les différences identifiées avec le secteur privé ne sont 

toutefois pas toujours en défaveur du secteur public, les contraintes n’étant pas les mêmes. 

• Selon les répondants, la Fonction publique évolue dans un environnement plus contraignant 

que le secteur privé. 

• Dans le sens de l’intérêt général, l’administration doit respecter le principe d’égalité, 

d’accessibilité pour tous. 

- L’environnement juridique et social ainsi que le contexte budgétaire actuel représentent 

des difficultés supplémentaires. 

- Sur le plan comportemental, l’aversion au risque des fonctionnaires est un facteur à prendre en compte. 

Bien que cette aversion existe aussi dans le secteur privé, elle est toutefois moins prononcée. 

- L’aspect politique joue bien évidemment un rôle capital. Les décisions répondant à des objectifs 

de court terme peuvent avoir des conséquences négatives sur des démarches innovantes 

qui s’inscrivent dans le long terme. 

- Enfin, la concurrence n’a pas la même acuité. Elle a beaucoup moins d’influence sur le secteur public que 

dans le privé. 

• Pour autant, il existe des facteurs communs qui affectent les deux secteurs. 

En effet, certains interviewés estiment qu’il n’y a pas de différence entre les secteurs privé et public. 

Dans les deux cas, le process d’innovation rencontre de nombreuses difficultés et un management 

de l’innovation spécifique au secteur public reste à construire. 




2- 2 Comment évolue l’innovation dans l’administration 

Selon nos répondants, de manière générale, l’Etat n’innove pas suffisamment. 

Verbatim 

La majorité des réponses indique que le niveau d’innovation de l’administration ne lui permet 

pas de répondre favorablement aux enjeux auxquels elle se trouve confrontée aujourd’hui. 

«Une administration qui sera efficace 

pour gérer les enjeux de demain : par 

exemple, qui gèrera des mécanismes 

efficaces d’orientation des décisions 

des acteurs économiques vers une 

économie économe en matières et 

en énergie. Cela dépend du politique, 

mais aussi de l’administration, et 

surtout de la bonne articulation 

entre eux. Il faut donc absolument 

que le politique décide de mécanismes 

simples à mettre en œuvre et 

lisibles pour les usagers.» 

• Le niveau de l’innovation est jugé peu satisfaisant par les répondants au regard des enjeux actuels. 

En effet, une très large majorité des contributions recueillies font état d’un niveau plutôt faible ou trop faible 

par rapport aux enjeux. 

• Pour autant, une ambivalence apparaît dans les réponses, puisqu’un tiers des répondants considère que le 

niveau d’innovation est aujourd’hui très satisfaisant par rapport aux enjeux. 

• La contradiction apparente des 

réponses peut-être interprétée de la 

façon suivante : soit l’innovation se 

diffuse peu à peu au sein de l’administration 

dans un cercle vertueux, soit 

un nombre relativement important de 

managers «conservateurs» considère que 

l’innovation est suffisante au regard 

des enjeux. 

50 % 

Au regard de votre expérience, 

estimez-vous que le niveau d’innovation 

dans l’administration est globalement … 

…plutôt haut par 

rapport aux enjeux 

…plutôt faible, voire trop faible 

par rapport aux enjeux 

1 

2 3 

…très satisfaisant par 

rapport aux enjeux 



41




Certains domaines bénéficient davantage de l’innovation. 

Verbatim 

«Dématérialisation des procédures», 

« Télédéclaration», 

«Déclaration de l’impôt sur le revenu : 

pré-remplissage des déclarations et 

télédéclaration par Internet », 

«Utilisation des nouvelles technologies 

en matière fiscale : mise en place des 

téléprocédures pour déclarer et payer 

les impôts(TéléTVA, IR, etc.), création 

d’une direction des grandes entreprises, 

rapprochement des services d’assiette 

et de recouvrement», 

« Rationalisation des services fiscaux 

(guichet unique, informatisation 

des procédures et des relations avec 

l’usager)», 

«L’administration en ligne », 

«Les téléprocédures», 

« La LOLF» 

L’innovation dans la Fonction publique est généralement synonyme d’innovation matérielle. C’est la raison 

pour laquelle les systèmes informatiques sont en tête des secteurs innovants. Ces systèmes informatiques 

ont notamment contribué à fournir de nouveaux services aux usagers (2 ème secteur concerné par les 

innovations selon les répondants). L’illustration classique de ce phénomène est l’e-administration. 

• Selon les contributeurs, l’innovation concerne principalement deux domaines : 

les systèmes d’information et les nouveaux services à l’usager. 

• Le pilotage financier est cité en troisième position. 

• En revanche, la gestion des ressources humaines et les technique de management n’ont pas, 

aux yeux des répondants, développé de démarche innovante. 

• L’organisation interne de service ou 

les structures nationales ne sont 

également pas reconnues comme 

particulièrement innovantes. 

• Aucun des contributeurs n’identifie la 

stratégie comme un domaine ayant 

bénéficié de l’innovation. 

50 % 

Pour vous, dans les 10 dernières années, 

quels sont les principaux domaines concernés 

par les innovations mises en place 

Nouveaux services 

aux usagers 

Systèmes 

d’information 

Pilotage 

financier 

2 1 

3 



Verbatim 

«Une administration qui sera efficace 

pour gérer les enjeux de demain : par 

exemple, qui gèrera des mécanismes 

efficaces d’orientation des décisions 

des acteurs économiques vers une 

économie économe en matières et 

en énergie. Cela dépend du politique, 

mais aussi de l’administration, et surtout 

de la bonne articulation entre 

eux. Il faut donc absolument que 

le politique décide de mécanismes 

simples à mettre en œuvre et lisibles 

pour les usagers.» 

« Valoriser l’innovation : ne pas la 

présenter nécessairement comme 

une illustration de la RGPP mais 

comme un processus intégré de 

l’action administrative. Ce qui suppose 

de la reconnaître pleinement dans un 

projet de service comme une composante 

de la fonction de management. 

Ne pas l’assortir nécessairement d’une 

baisse des ressources.» 




Nos contributeurs pensent que la réduction des coûts et les mesures de simplification 

administrative seront les principaux objectifs poursuivis par les projets d’innovation à l’avenir. 

La réduction des coûts est citée comme objectif prioritaire des projets innovants pour ces prochaines 

années. Pour autant, les contributeurs ne souhaitent pas que l’innovation soit uniquement allouée à 

la réalisation de gains de productivité dans l’avenir. 

• Selon les interviewés, dans l’avenir, les projets d’innovation auront pour principaux objectifs de réduire 

les coûts, de simplifier et d’augmenter la rapidité d’exécution des services et de mettre en place un meilleur 

pilotage. 

• La qualité de service et la création de nouveaux services ne sont pas perçues par les contributeurs 

comme des objectifs prioritaires des projets innovants. Ils étaient toutefois cités en seconde position 

dans la question relative aux secteurs touchés par les projets innovants des dix dernières années 

(cf. page précédente). 

• Les contributions soulignent le rôle 

de l’innovation dans la recherche d’une 

plus grande proximité avec les usagers. 

Les contributions mettent toutefois 

en avant que l’administration devra se 

rapprocher davantage des usagers. 

50 % 

Selon vous, quels seront les objectifs poursuivis 

par les projets d’innovation dans l’avenir 

Simplicité, rapidité 

d’exécution 

Réduction 

des coûts 

1 

Meilleur 

pilotage 

2 3 



43



2- 3 Comment est évalué le management de l’innovation dans l’administration 

A chaque étape du processus de management de l’innovation, des axes de progrès apparaissent. 

Verbatim 

Le panel a une vision globalement négative de la capacité de l’administration 

à gérer efficacement les cinq étapes du processus d’innovation. 

« l’innovation ne fait pas encore 

partie de nos fondamentaux.» 

Le processus d’innovation 

1 

Faire émerger des idées innovantes 

2 

Détailler et sélectionner des idées innovantes 

3 

Généraliser les innovations 

4 

Expérimenter les projets innovants 

5 

Évaluer l’innovation 

• Pour les interviewés, l’administration n’est pas aujourd’hui suffisament efficace dans la gestion des cinq 

étapes clé du processus d’innovation. Cependant, elle est, selon eux, capable de progresser. 




2. 3- Comment est évalué le processus d’innovation dans l’administration 

Pour nos répondants, le processus d’innovation doit être l’affaire de tous. 

Verbatim 

Une innovation n’est réalisable que si tous les acteurs concernés se l’approprient, et s’impliquent 

dans les cinq étapes du processus. 

«Une innovation efficace et durable, 

car parfaitement adaptée aux 

processus mis en œuvre et non pas 

imposée de l’extérieur, me paraît 

devoir venir des agents eux-mêmes, 

mais cela suppose du temps et une 

formation adaptée de l’encadrement 

pour savoir comment mobiliser et encourager 

cette capacité d’innovation. 

La formation au management et à 

la conduite du changement - insuffisamment 

encouragée et valorisée 

dans le parcours des cadres - est 

donc un point clé.» 

Les contributeurs pensent qu’il faut impliquer les acteurs concernés dans les cinq étapes du processus : 

• L’encadrement : c’est à lui de mobiliser et d’impliquer davantage les agents afin qu’ils puissent 

soumettre des idées, qu’ils soient capables de les défendre et qu’ils contribuent à leur mise en place. 

• Les agents : la majeure partie des innovations pour améliorer le service aux usagers, les conditions 

de travail et leur efficacité devraient provenir des agents en relation directe avec le public. 

• Les usagers : ce sont eux qui expriment 

leurs besoins. Si l’administration veut 

favoriser l’innovation, elle doit aussi 

passer par eux en les écoutant, 

en recueillant leurs idées et en 

expérimentant les nouveaux processus 

associés. 

Selon vous, quels sont les principaux acteurs 

du processus d’innovation dans l’administration 

(choisir les 3 principaux) 

« L’ensemble de la chaîne de service 

devrait participer davantage au 

processus d’innovation à partir des 

besoins exprimés par les usagers et 

du retour aux grands principes du 

service public, notamment l’égalité.» 

De nombreuses réponses mettent 

surtout l’accent sur le caractère 

collectif de l’innovation : c’est toute 

la chaîne des acteurs qui doit être 

impliquée dans la mise en œuvre des 

processus innovants. 

50 % 

Les agents 

L’encadrement 

de proximité et 

l’encadrement supérieur 

Les usagers 

2 1 

3 



45

Verbatim 

L’innovation n’est pas reconnue 

comme étant un processus déterminant 

pour faire évoluer le service 

public. C’est un véritable manque de 

culture du management supérieur 

sur ce point. La sélection n’est que 

rarement faite sur ce critère.» 

« Afficher clairement que la capacité 

d’innovation est un critère dans les 

recrutements (type ENA, IRA...),dans 

les évaluations...» 

« Inclure cet item dans l’évaluation 

des hauts fonctionnaires mais surtout 

l’afficher comme une composante 

en tant que telle de la fonction 

de manager public.» 



2. 4- Quels liens entre management de l’innovation et processus de gestion des ressources humaines 

Du recrutement à l’évaluation, l’innovation n’apparaît pas comme un axe structurant 

de la gestion des ressources humaines. 

2 

Pour la majorité des contributeurs, l’innovation n’est pas un facteur à prendre en considération 

dans le recrutement des encadrants. Pour autant, le panel juge que ce facteur pourrait être pris en 

considération dans les grilles d’évaluation annuelles et dans le processus de recrutement de demain. 

La capacité à innover 

d’un candidat est-il pris 

en compte dans le recrutement 

des encadrants 

Non, 

pas du tout 

pris en compte 

Recrutement 

Non, plutôt pas assez 


1 

Oui, 

partiellement 


3 

Environ 1/3 des contributions 

indiquent que le caractère innovant 

d’un candidat n’est pas assez pris en 

compte dans le processus de recrutement. 

Dans votre carrière, avez-vous 

suivi des formations consacrées 

au thème de l’innovation 

dans l’administration 

Non, et cela pourrait 

être utile 

Non, et 

cela n’apparait 

pas utile 

2 

Formation 

• Les répondants estiment que l’administration ne possède pas un niveau d’innovation satisfaisant pour faire 

face aux enjeux de demain. Les projets engagés doivent donc être portés par des acteurs innovants. 

Il est donc essentiel que la capacité à innover soit prise en compte dès le processus de recrutement et ce, 

dès la première étape de sélection, puis dans les évaluations des différents postes. 

1 

Oui 

3 

La plupart des répondants soulignent 

l’intérêt des formations à l’innovation 

bien qu’ils n’en aient jamais suivies. 

Les réponses expriment l’intérêt porté 

à cette thématique et le manque de 

réponse de l’administration. 

La participation à un processus/ 

projet d’innovation est-elle un 

critère pris en compte dans 

l’évaluation des encadrants 

Oui 

2 

Évaluation 

Non, et cela pourrait 

être utile 

1 

Non, et 

cela n’apparait 

pas utile 

3 

Les réponses montrent que 

l’innovation n’est pas un critère pris 

en compte dans l’évaluation des 

encadrants. Toutefois les répondants 

jugent que ce critère pourrait être 

intégré à leurs grilles d’évaluation. 




2. 5- Quelles sont les pistes d’amélioration proposées par les contributeurs 

Les pistes sont nombreuses et traduisent une forte sensibilité de nos contributeurs au sujet. 

Elles se déclinent en six thèmes. 

Enseigner l’innovation 

« Enseigner l'innovation dans toutes les écoles du secteur public, 

en gardant à l'esprit que l'innovation n'est pas une discipline en soi 

mais plutôt un état d'esprit, une posture. » 

Intégrer les capacités d’innovation dans l’évaluation des cadres dirigeants 

Impliquer tous les acteurs 

« Procéder à une large concertation avec les agents, notamment 

d'encadrement intermédiaire, sur les objectifs, le calendrier et les moyens.» 

« Organiser des ateliers réunissant des agents (volontaires) sur des thèmes 

de réforme/réflexion, aboutissant à des propositions de nouveaux logiciels, 

nouvelles manières d'animer le travail en réseau, ou encore de réduction du 

papier (dossiers électroniques). » 

Valoriser davantage les personnels qui proposent des innovations 

« Obligation de rendre des comptes à la hiérarchie sur les progrès 

réalisés en terme de service rendu au public. » 

« Donner une plus grande reconnaissance aux porteurs d’innovations 

réussies ». 

« Favoriser, dans l'accès aux promotions, les cadres supérieurs ayant 

une expérience variée. » 

Faciliter les expérimentations 

« Faciliter les expérimentations, fixer des objectifs de résultats 

et non de moyens de manière à laisser de la marge et de la place 

pour la créativité dans la mise en œuvre. » 

Encourager la mobilité 

« Favoriser la mobilité interministérielle au-delà de la courte mobilité 

habituelle de deux ans » 


47


3- Cinq convictions 

pour optimiser le management de l’innovation au sein du secteur public 


49

Cinq convictions 


1 

5 

Mettre en place au 

sein des différentes 

administrations des 

lieux physiques dédiés 

à l’Innovation et à la 

Transformation 

2 

Définir une stratégie 

d’innovation claire 

pour chacune 

des administrations 

les expériences 

Mieux valoriser 

significatives de transformation 

dans le parcours 

d’un futur dirigeant 

de l’administration 

4 

Dans le respect des contraintes, 

développer de réelles zones 

d’expérimentation pour les 

managers publics 

3 

Mieux évaluer les capacités de 

management de l’innovation 

des candidats aux concours 

de la fonction publique et 

renforcer leur formation 

sur ce thème 




1 2 

1 

2 

Définir une réelle stratégie d’innovation en réaffirmant au plus haut niveau politique et administratif la nécessité de 

moderniser le service public et en clarifiant au sein de chaque administration les territoires prioritaires d’innovation 

Pistes d’actions 

–– 

Définir au plus haut niveau de chacune des administrations (interministériel, ministères, collectivités,…) trois ou 

quatre thématiques maximum d’innovation qui seront encouragées et soutenues avec volontarisme sur une durée 

d’au moins trois ans. 

–– 

Clarifier, pour chacune de ces thématiques, des objectifs en nombre limité et évaluables dans le temps qui permettent 

a priori de préciser le sens des innovations souhaitées (gains économiques, nouveaux usages, meilleure qualité 

de service rendue au citoyen, nouveaux services,…) et, a posteriori, de qualifier l’impact des projets d’innovation 

mis en œuvre, notamment auprès des usagers/citoyens. 

–– 

Mettre en place, au plus haut niveau, un comité de mobilisation pour l’innovation se réunissant régulièrement afin 

de soutenir la mise en œuvre de la stratégie d’innovation définie. 

–– 

Identifier, le plus en amont possible, des partenaires pertinents pour approfondir ces thématiques d’innovation tels 

que d’autres administrations, des associations, des entreprises privées, des experts, et les mobiliser. 

–– 

Mettre en place un dispositif de communication sur les thématiques prioritaires et mobiliser le management intermédiaire 

en charge de leur déclinaison opérationnelle. 

Mieux valoriser les expériences significatives de transformation dans le parcours 

d’un futur dirigeant de l’administration 


–– 

S’assurer dès les stages en école que les futures hauts-fonctionnaires savent conduire de tels projets de transformation 

(la possibilité de participer à ce type de projets devrait être une des conditions de choix des stages). 

–– 

Veiller à ce que la capacité à conduire de grands projets d’innovation ou de transformation soit prise en compte 

dans l’élaboration des parcours des futurs hauts cadres dirigeants. Ce type de projets concerne des transformations 

impliquant des ruptures fortes dans les pratiques opérationnelles ou encore dans les relations ou l’organisation des 

services aux usagers. 

–– 

Mettre en place un club des managers de la transformation permettant la valorisation, le développement du réseau 

et le partage d’expériences des futurs haut-cadres dirigeants de l’administration. 


51



4 3 

3 

4 

Mieux évaluer les capacités de management de l’innovation des candidats aux concours 

de la Fonction publique et renforcer leur formation sur ce thème 


–– 

Valoriser l’aptitude des candidats à manager dans des environnements incertains et prendre en compte leur faculté 

de remise en cause personnelle ou encore leur capacité à manager des équipes composées de collaborateurs aux 

sensibilités différentes. 

–– 

Constituer ses propres équipes avec des collaborateurs ayant démontré leur excellence opérationnelle mais aussi 

avec des managers ayant su prendre des risques et faisant preuve de créativité et de capacités d’adaptation. 

–– 

Mettre en place des formations initiales et continues dédiées au management de l’innovation et au pilotage de projets 

de transformation. L’objectif de ces formations est d’apporter des éléments de réponses aux questions suivantes : 

• Qu’est-ce que l’innovation dans le secteur public 

• Quelles compétences cela requiert-il 

• Comment manager des projets d’innovation pour améliorer la qualité du service public 

Dans le respect des contraintes, développer de réelles zones d’expérimentation 

pour les managers publics 


–– 

Accompagner les équipes engagées dans la conduite de projets d’expérimentation des pratiques innovantes. 

–– 

Valoriser cet engagement, que l’expérimentation soit un succès ou un échec. Les actions de valorisation possibles 

sont la rémunération, la formation, l’amélioration de la qualité du travail, le parcours professionnel, la communication,… 

–– 

Favoriser, dans le management opérationnel, le questionnement régulier, voire la remise en cause, des pratiques quotidiennes 

qui relèvent plus de l’habitude que des contraintes réglementaires ou des nécessités de service. Tester alors 

durant un laps de temps défini d’autres façons de faire et évaluer en fin de période les résultats obtenus sur différents 

critères préétablis tels que la qualité de service, le coût, ou la qualité de travail pour le fonctionnaire. 

–– 

Faire systématiquement des retours d’ expérience et accepter que l’ échec fasse partie du processus d’innovation. 




5 

5 

Créer, au sein des différentes administrations, des lieux physiques dédiés à l’innovation 

et à la transformation du secteur public, accessibles à l’ensemble des managers publics 


–– 

Sur le modèle des laboratoires et des studios d’innovation des grandes entreprises privées, mettre en place des 

lieux physique dédiés à l’innovation et à la transformation publiques. 

–– 

La vocation de ces Laboratoires de l’innovation et de la transformation publique est de créer : 

• un espace de travail, d’échanges, de rencontres et d’ouverture sur le monde extérieur 

associant des universitaires, chercheurs, associations d’usagers, administrations étrangères, 

ou encore des entreprises privées, 

• un atelier de recherche sur le management de l’innovation, 

• un laboratoire pour tester des pratiques, des outils, 

• une «boutique de services » pour les managers présents et pour les visiteurs, 

• un lieu à disposition des managers publics pour organiser eux-mêmes des séminaires, 

des rencontres, des formations dédiées à la transformation et à l’innovation. 

–– 

Ces laboratoires pourraient être accessible en ligne et proposer notamment le contenu informatif suivant : 

suivi des travaux, informations sur les projets, suivi des rencontres, plateformes collaboratives,… 


53


4- Les actes 

de la conférence 

1. Discours du ministre 

2. Discours d’introduction 

3. Pourquoi et comment innover 


55



1- Discours du ministre 

François SAUVADET – Ministre de la Fonction Publique 

Madame la Directrice, Mesdames et Messieurs, 

C’est un réel plaisir pour moi que de revenir aujourd’hui à l’Ecole Nationale d’Administration, quelques 

jours après avoir rencontré, dans ces mêmes murs, les élèves de votre Classe préparatoire intégrée. Je voudrais à 

ce titre féliciter une nouvelle fois les équipes de l’ENA, car je garde de cette rencontre un souvenir fort, celui de 

jeunes hommes et femmes qui m’ont dit à la fois leur vocation et leurs ambitions pour le service public. J’en garde 

également la conviction que lorsqu’elle franchit le cap des simples slogans, lorsqu’elle rejoint le concret, l’égalité 

des chances est porteuse de promesses, pas seulement pour ces quelques jeunes, mais bien pour l’ensemble de la 

société. Cette classe préparatoire, c’est un bel exemple d’une fonction publique en mouvement, qui sait faire corps 

avec les évolutions et les nouvelles aspirations de la société française. 

Je veux remercier Eurogroup Consulting et l’Association des Anciens élèves de l’ENA qui, en partenariat avec la Direction 

générale de l’Administration et de la Fonction publique (DGAFP), ont permis d’organiser cette 3ème édition des 

Rencontres de la transformation publique. 

Discuter, débattre, échanger les regards et partager les bonnes pratiques comme vous l’avez fait cet après-midi, 

c’est un exercice essentiel pour le service public, qui, je veux insister sur ce point, est tout sauf une organisation 

figée. Je l’évoquais à l’instant, notre société évolue, de nouvelles attentes et de nouveaux besoins apparaissent de 

manière continue et pour y répondre, le service public et la fonction publique se doivent également de changer, 

de bouger, de se réformer. 






Vous avez choisi d’organiser vos débats autour d’un thème ambitieux, le management de l’innovation 

dans le secteur public, qui ne surprendra, il me semble, que ceux qui ont du service public une image 

caricaturale, celle d’administrations sclérosées, irréformables et donc largement inadaptées aux enjeux 

d’aujourd’hui. La vérité, vous la connaissez pour en être des acteurs, c’est que la réforme de l’Etat, si longtemps 

ajournée, est désormais une réalité. 

Depuis 4 ans, et conformément en cela au mandat reçu des Français, nous avons engagé un mouvement sans 

précédent de réorganisation de nos services publics. Des administrations ont fusionné pour donner corps à de 

nouvelles entités plus cohérentes. C’est le cas notamment de la Direction générale des Finances publiques (DGFiP). 

Des réseaux ont été repensés pour tenir compte des nouveaux besoins comme des évolutions de la population, 

je pense à la carte judiciaire qui n’avait pas été mise à jour depuis plus de 50 ans. Des services ont été réorganisés 

pour plus de lisibilité et d’efficacité, c’est l’exemple des services de l’Etat à l’échelon territorial, désormais composés 

de directions régionales et départementales interministérielles, qui améliorent la lisibilité et l’efficacité du service 

public local. 

Ces réformes, nous les avons menées avec une ambition, celle de développer, partout, la qualité du service rendu 

aux usagers tout en tenant compte du contexte budgétaire dans lequel nous nous trouvons. Celui-ci, vous le savez, 

restera durablement contraint pour nos finances publiques, et il impose, sous peine d’hypothéquer l’avenir, d’utiliser 

de manière optimale l’ensemble de nos ressources. 

Cette ambition, c’est donc celle de regarder devant nous, d’identifier chacune des solutions innovantes qui 

nous permettront demain, de répondre toujours plus efficacement aux attentes de nos concitoyens. 


57





Mesdames et Messieurs, cette ambition d’innover, c’est d’abord une méthode construite 

autour du dialogue et de l’ouverture aux regards extérieurs de nos services publics. 

C’est le sens du travail mené en 2007 et 2008, sous l’autorité de mon prédécesseur, André SANTINI, autour du Livre 

Blanc sur l’avenir de la Fonction publique. Ces travaux, qui ont reposé sur une consultation nationale associant 

l’ensemble des acteurs du service public, agents comme usagers, nous ont également permis d’étudier et de tirer 

les conséquences des réformes intervenues ces dernières années chez nos principaux partenaires, confrontés pour 

la plupart d’entre eux à des enjeux très proches des nôtres. 

Poursuivant cette logique nous avons souhaité donner la parole aux usagers par des initiatives telles que le lancement 

d’« ensemble simplifions », (www.ensemble-simplifions.fr), un site internet à vocation collaborative qui 

permet à chacun d’émettre des propositions pour la simplification de certaines démarches mais également de 

soutenir celles qui paraissaient les plus pertinentes. 

Parallèlement, le Gouvernement a lancé en octobre 2009 le » challenge administration 2020 », initiative qui offre 

aux étudiants et aux fonctionnaires en formation dans les écoles du service public la possibilité d’imaginer et de 

défendre des projets novateurs de modernisation de l’Etat. 

Cette démarche d’innovation, nous y avons également associé le secteur privé, en sollicitant les analyses de cabinets 

de consultants pour la préparation de certaines réformes, dans le cadre des marchés de la Direction générale de la 

modernisation de l’Etat, mais aussi en installant dans la durée un dialogue continu avec les responsables de grandes 

entreprises privées. C’est le principe du Comité des DRH public-privé, que j’ai réuni voici quelques semaines pour 

identifier les moyens de faire progresser, dans le secteur public, l’égalité professionnelle entre hommes et femmes. 

Sur ce point je veux être clair, je crois au dialogue entre le secteur public et le secteur privé parce que j’estime que 

nous avons chacun à apprendre de l’autre. 






«L’Etat dispose, avec ses agents, 

du premier vivier d’idées et de 

propositions innovantes pour mieux 

répondre aux attentes de la société 

et développer la qualité du service 

public.» 

Opposer, comme le font certains, public et privé, renvoyer chacun à sa culture et à ses méthodes, c’est 

faire le choix du dogmatisme et au final du statu quo. Il ne s’agit pas, en disant cela, de nier l’identité et la 

spécificité du service public. Nous avons nos différences et nous en garderons. Le service public ne peut 

pas obéir au critère de la rentabilité financière, ce n’est ni son rôle ni sa mission, mais il a, vis-à-vis de chacun de nos 

concitoyens un devoir d’efficacité. 

J’ajouterai, pour être complet, que cette démarche d’innovation voit dans le dialogue social un prolongement 

naturel et un point de passage obligé. Je le dis d’autant plus volontiers à la veille des élections professionnelles, il 

n’est pas question d’imposer aux agents du service public des réformes pensées hors de nos administrations sans 

en passer par une phase, là aussi, de dialogue. A titre d’exemple, j’ai souhaité ouvrir avec les organisations syndicales 

une concertation sur le développement du télétravail dans la fonction publique. Le télétravail, c’est une chance, 

pour celui qui le souhaite, de travailler un à deux jours par semaine de son domicile et ainsi de mieux concilier son 

travail avec sa vie personnelle. L’accord de l’agent sera la règle et je souhaite que nous lui garantissions la possibilité 

de se rétracter. Pour autant, c’est une évidence, le télétravail ne se développera dans la fonction publique que 

si les agents eux-mêmes s’approprient cette réforme, ce qui implique d’y associer chacune de leurs organisations 

syndicales. 

J’irai plus loin, car dans la modernisation de nos services publics, nous ne sommes pas contentés d’associer les 

fonctionnaires aux réformes, nous en avons fait des acteurs au sens fort du terme, en menant une politique 

globale visant à valoriser et à tirer parti de leur implication dans le service public. 

Le principe sur lequel nous nous sommes appuyés est par ailleurs très simple : premier employeur de France, l’Etat 

dispose également, avec ses agents, du premier vivier d’idées et de propositions innovantes pour mieux répondre 

aux attentes de la société et développer la qualité du service public. 


59





Je veux le dire ici et leur en rendre hommage. Ministre de la Fonction publique depuis désormais quelques 

mois, j’ai l’occasion, dans chacun de mes déplacements, de rencontrer des fonctionnaires engagés au 

quotidien au service de leur concitoyens, des agents qui se font, chacun, une haute idée de leur mission. 

Devenir fonctionnaire ce n’est pas un choix comme un autre, c’est faire le choix de servir et de placer sa carrière 

professionnelle sous le signe de valeurs au premier rang desquelles figure l’intérêt général. 

Ces valeurs, l’adhésion qu’elles suscitent chez les agents et l’ambition que nourrit chaque fonctionnaire pour le 

service public sont autant d’atouts qu’il importe pour le Gouvernement de valoriser. 

C’est dans cet esprit que nous avons engagé la réforme des mécanismes de rémunération de l’ensemble des 

fonctionnaires. 

Notre premier objectif consistait à remettre de la clarté et de la justice dans un système devenu au fil des années 

parfaitement illisible et de surcroit largement inégalitaire, avec plus de 1800 primes, bonifications et avantages 

statutaires. 

Au-delà des revalorisations permises en reversant aux agents la moitié des économies générées par le non-remplacement 

d’un départ en retraite sur deux dans la fonction publique, nous avons également approfondi la prise en 

compte du mérite dans la rémunération des fonctionnaires. 

La prime de fonctions et de résultat (PFR), qui porte sur les performances individuelles des agents, et dont les 

premiers versements sont intervenus à l’été 2009 pour la filière administrative, est désormais une réalité. Ce nouvel 

outil de rémunération, nous l’avons complété par un second dispositif, d’intéressement collectif aux performances 

d’un service. Cette prime, c’est l’esprit d’équipe. 






En fédérant les agents autour d’objectifs concrets et mesurables se répercutant sur la qualité du service 

rendu, la prime d’intéressement collectif est le modèle d’une réforme dont chacun, agent comme usager, 

doit sortir gagnant. C’est aussi, et je veux insister sur ce point, un outil de management puisque le montant 

sera le même, quel que soit le niveau de responsabilité exercé. 

L’implication des agents dans le fonctionnement du service, nous l’avons également valorisée en remplaçant 

progressivement le système de la notation individuelle, trop impersonnel, par un véritable entretien professionnel 

annuel, mécanisme plus responsabilisant et mieux à même d’identifier les pistes de progression de chaque 

agent, et d’instaurer un véritable dialogue entre chaque agent et son responsable qui, c’est un point essentiel de la 

politique que nous menons, n’est plus seulement un chef de service mais bien un véritable manager de proximité. 

Valoriser l’implication des agents, c’est enfin leur offrir de nouvelles opportunités de carrière, plus conformes à 

leurs attentes. C’est la levée des entraves statutaires à la mobilité professionnelle, offrir à chaque agent la possibilité 

de faire reconnaître ses compétences et de construire sa carrière sur la base de ses aspirations. C’est également la 

mise en place d’une véritable politique de formation professionnelle, et je veux en cela saluer le travail réalisé par les 

plates-formes régionales d’appui interministériel à la gestion des ressources humaines (PFRH), qui ont permis, non 

seulement de structurer notre réseau mais également de démultiplier ses capacités au profit des agents. 

Mesdames et Messieurs, l’implication des agents dans le service public est un atout déterminant pour la fonction 

publique. 

La démarche que nous avons suivie est donc une démarche globale, qui vise avant toute chose à stimuler l’émergence, 

le traitement et la mise en œuvre d’idées innovantes proposées par l’ensemble des agents sur des thématiques 

variées. 


61





L’innovation vient du terrain, à condition bien sûr de donner aux agents publics les moyens d’exprimer 

et de tester leurs idées. C’est tout le sens de la généralisation, vingt ans après, de l’initiative prise par le 

Ministère de la Défense qui, en créant le « Prix de l’Audace », entendait récompenser les propositions les 

plus innovantes de ses agents. 

Après le Ministère de l’Intérieur et son prix « Intérieurêka », le Ministère de la Justice et les « prix initiatives Justice », 

le lancement, voici à peine quelques jours, du site Adm’Innov (www.adminnov.modernisation.gouv.fr) a marqué 

notre ferme volonté d’aller plus loin et d’enraciner la culture de l’innovation au cœur de nos administrations. 

Ce site vise ainsi à offrir à tous les agents qui le souhaitent un espace où ils pourront proposer leurs idées innovantes 

et évaluer toutes celles qui auront été soumises. Notre objectif, c’est tout naturellement de mettre en œuvre 

les meilleurs projets en les intégrant à notre programme des « 100 simplifications » mais, au-delà, de créer chez les 

agents une véritable communauté de l’innovation. 

Enfin, nous mettrons en place, dans les prochaines semaines, un Club de l’innovation, qui rassemblera les acteurs 

et les décideurs publics les plus impliqués dans ce chantier. Sa mission consistera à faire émerger les grands chantiers 

de demain mais aussi à identifier rapidement les propositions les plus innovantes pour y répondre. 

Mesdames et Messieurs, ouvrir l’administration aux regards extérieurs et miser sur le potentiel de nos agents pour 

stimuler l’innovation dans le secteur public, tel est le sens de la politique conduite depuis désormais plus de quatre 

ans par le Gouvernement. 

Je veux, avant de conclure, rendre une nouvelle fois hommage aux agents publics et à leurs encadrements intermédiaire 

et dirigeant. Si la Fonction publique peut se réformer, si le service public est en mesure de se moderniser, 

c’est d’abord le fait des fonctionnaires eux-mêmes, de leur compétence et de leur implication constante au service 

du public. 






«C’est par l’innovation 

que se dessine le visage 

de la fonction publique de demain.» 

L’innovation est au cœur de notre politique car c’est par elle que nous pourrons, demain, répondre aux 

attentes de la société et assurer, toujours plus efficacement, un service public de qualité. C’est par elle que 

se dessine le visage de la fonction publique de demain. Une Fonction publique mieux organisée, concentrée 

sur ses missions, mieux rémunérée et prenant mieux en compte la construction du parcours individuel de 

chaque agent. Une Fonction publique soucieuse du service rendu, efficace et efficiente. Mais surtout, une Fonction 

publique au service des Français. 

Je vous remercie. 

Seul le prononcé fait foi. 


63



2- Discours d’introduction 

Gilles BONNENFANT – Associé, membre du Comité Exécutif, Responsable Secteur Public, 

EUROGROUP CONSULTING 

Bonsoir, Mesdames, Messieurs les Secrétaires Généraux, Mesdames Messieurs les Directeurs, Mesdames, 

Messieurs, Chers amis 

C’est un grand plaisir pour eurogroup consulting, d’organiser, en partenariat avec l’aaeena et la dgafp, ces troisièmes 

rencontres de la transformation publique. 

Ce rendez-vous annuel nous donne l’occasion de tracer des convergences entre secteur privé et secteur public. Il 

nous permet d’esquisser des pistes d’action pour dynamiser, moderniser, le management public, tant au bénéfice 

des usagers que des agents des fonctions publiques. 

Il y a deux ans, nous réfléchissions à la place des seniors et à la manière d’appréhender les secondes parties de 

carrière. L’an dernier, nous planchions sur les hauts potentiels, et sur la façon d’endiguer la fuite des talents. Cette 

année, nous avons souhaité conserver cette approche managériale, en nous focalisant sur un sujet qui concerne 

cette fois l’ensemble de l’encadrement : le management de l’innovation. 







« Nous sommes convaincus que le 

management de l’innovation est un 

leviers indispensable à la modernisation 

de la fonction publique» 

Pourquoi ce thème Parce que nous sommes convaincus que le management de l’innovation est un des 

leviers indispensable à la modernisation de la fonction publique. 

En effet, nous pensons que manager les équipes, en développant leur capacité d’innovation, peut permettre 

de dynamiser leurs résultats, pour leur propre satisfaction comme pour celle des usagers. 

Comme chaque année, nous avons interrogé sur notre thème plusieurs promotions de l’ENA. Or première surprise : 

les réponses sont moins nombreuses que l’an dernier, ce qui soulève plusieurs questions : 

–– 

Est ce que les interviewés se sentent moins concernés que lorsque nous abordions 

le management des hauts potentiels 

–– 

Est-ce que le sujet déroute par sa complexité L’impératif d’innovation au sein de 

l’administration est-il en lui-même anxiogène 

On peut avancer l’hypothèse suivante : beaucoup de fonctionnaires sont très attachés à la figure tutélaire de l’État 

et à sa permanence. Or, aujourd’hui, celui-ci est quelque peu bousculé par l’histoire. Par conséquent, il n’est pas 

impensable que bon nombre de cadres ne se sentent pas l’âme de défricheurs et soient mal à l’aise à l’idée d’avoir 

à manager l’innovation 

Second enseignement de notre étude, les contributions reçues sont très fournies et de très grande qualité. Preuve 

que lorsque le sujet n’inhibe pas, alors il passionne. 

Au-delà des résultats de cette enquête, nous souhaitons partager avec vous quelques observations. 


65






Tout d’abord le management public de l’innovation doit frayer son chemin dans un environnement spécifique 

de lois, de décrets et de règlementations qui lui préexistent. L’espace pour innover apparaît beaucoup 

plus restreint, plus contraint que dans le privé. 

• Les agents d’exécution sont également plus seniors dans les trois fonctions publiques que dans le privé, 

ce qui ne facilite pas les remises en cause et la culture du changement. 

• Il résulte de tout ceci que les liens entre innovation et management public sont surtout marqués par 

des démarches en mode projet. Elles sont principalement managées en dehors des cadres administratifs 

traditionnels, souvent avec des ressources dédiées et ne sont souvent réintégrées dans les structures 

pérennes qu’une fois finalisées. 

Enfin, nous interrogeons sur le rôle spécifique du manager public dans le cadre du processus d’innovation : 

–– 

Les managers doivent-ils susciter l’innovation Ou bien la produire eux-mêmes 

–– 

Les managers sont-ils des freins ou des accélérateurs à la propagation des innovations 

–– 

Les managers sont-ils formés pour mener à bien leurs missions de management de l’innovation 

–– 

Les managers sont-ils incités à innover Est-ce que la prise de risque paye 

Nous le voyons bien, face à l’innovation, le manager public est à bien des égards sur la corde raide. 

Quel que soit son niveau de responsabilité, il a désormais un double « devoir d’innovation » ; « devoir d’innovation 

» pour adapter la valeur produite par son service à une demande des usagers évoluant rapidement ; « devoir 

d’innovation » pour mobiliser les agents placés sous sa responsabilité et conserver les talents. 







« Le manager public doit relever 

trois grands défis : Donner du sens, 

savoir mobiliser, libérer les pratiques 

managériales. » 

Or, il dispose de marges de manœuvre réduites pour conduire à bien sa démarche. Les contraintes 

financières et réglementaires, la faiblesse de son bagage théorique sur l’art du management sont autant 

d’embûches semées sur sa route. 

Ce que nous souhaitons exprimer ce soir, pour reprendre nos grands Anciens, c’est qu’il faut oser ou se résigner à 

tout. Il faut oser laisser sa chance à ce moteur de modernisation de la fonction publique et susciter, encourager le 

management de l’innovation. Pour y parvenir, nous sommes convaincus que le manager public doit relever trois 

grands défis : 

Donner du sens, savoir mobiliser et libérer les pratiques managériales. 

Donner du sens : c’est exprimer une stratégie claire pour chacun des services, au-delà des programmes d’adaptation 

aux contraintes budgétaires. Pour stimuler l’innovation, le changement ne doit pas être présenté comme quelque 

chose que l’on subit, mais comme un cap collectif vers lequel tous les efforts convergent. 

Savoir mobiliser : c’est mieux valoriser le risque pris par ceux qui innovent, pouvoir développer des zones d’expérimentations 

dans l’environnement public qui soient valorisantes. Pour mobiliser un agent, nous en sommes 

convaincus ; il faut qu’il ait le sentiment, la pleine conscience d’avoir prise sur les choses et de pouvoir les changer. 

Libérer, Oxygéner les pratiques managériales : On ne demande pas au manager d’être la boîte à idée mais de savoir 

développer la culture de l’innovation dans son service : encourager les talents, « fédérer les énergies », comme on 

le dit aujourd’hui, et surtout accepter l’échec car une personne qui n’a jamais commis d’erreurs n’a jamais tenté 

d’innover. 


67






« La fonction publique dispose de 

potentialités, d’abord humaines, 

pour affronter le défi de l’innovation. » 

En conclusion, je dirai qu’il n’y a aucune impossibilité de principe : la fonction publique dispose de potentialités, 

d’abord humaine, pour affronter le défi de l’innovation. Elle peut parfaitement permettre à l’Etat 

de reconquérir une puissance digne de ses talents. 

Son seul problème est sans doute d’en prendre pleinement conscience, de stimuler des démarches participatives 

et mobilisatrices. 

Ces réflexions vous sont livrées avec l’humilité du regard externe que porte notre cabinet sur le monde public, mais 

aussi avec notre croyance et notre engagement dans l’art de la mobilisation. Nous avons la conscience aigüe que 

rien ne remplace la voix des hommes de l’art qui ont concrétisé de telles démarches. 

J’invite donc Monsieur Jérôme FILIPPINI, Directeur, Adjoint au Secrétaire général du Gouvernement à venir me rejoindre 

pour nous faire part de son analyse sur le sujet. 

Monsieur Jérôme FILIPPINI, j’aurai une question à vous poser, Steve Jobs aurait-il pu être un manager de l’innovation 

dans l’une de nos fonctions publiques 





Jérôme FILIPPINI – Directeur, Adjoint au Secrétaire Général du Gouvernement 

Je suis très honoré et très heureux d’introduire ce soir les troisièmes Rencontres de la Transformation 

Publique. Votre question sur Steve JOBS est difficile et un peu provocante mais derrière la provocation il y 

a souvent du sens, donc je me suis employé à le chercher. 

Vous avez entendu comme moi l’hommage que le Président Obama a rendu à Steve Jobs. Il a dit : « Il était assez 

courageux pour penser différemment, assez audacieux pour croire qu’il pouvait changer le monde et assez talentueux 

pour le faire. » Alors, évidemment notre système administratif ne repose pas sur les mêmes fondements 

que l’entreprise. Notre affectio societatis, l’intérêt général, la valeur que nous créons ne se résume pas au bilan et au 

compte de résultat. Evidemment aussi la relation du manager public à son Conseil d’Administration (le Parlement, 

le peuple) et à sa Direction Générale (l’Exécutif Politique) ne se compare pas aisément au circuit court de la responsabilité 

managériale en entreprise. 

Pour autant les mots qui caractérisent le profil de Steve Jobs, en tout cas sa part de lumière, j’ai cru comprendre 

qu’il avait aussi sa part d’ombre, ne sont pas, en tout cas ne sont plus une langue étrangère pour les managers publics. 

Quand on parle d’imagination, de créativité, de prise de risque, de recherche de performance, d’anticipation, 

d’analyse des attentes des clients ou des agents de l’administration et de capacité managériale on ne parle pas une 

langue étrangère pour les agents publics. Et puis, surtout, je dirais du courage, de l’audace, du talent, comme dit 

Obama, il en faut aujourd’hui sans doute autant et peut-être même plus pour tenir son rang de manager au service 

de l’innovation publique que pour créer de la richesse dans une entreprise privée. 

Innovation : qu’est ce qu’on entend par cela Les dictionnaires en donnent la définition suivante : capacité a créer 

de la valeur en apportant quelque chose de nouveau tout en s’assurant de l’appropriation de cette nouveauté. Il 

ne suffit donc pas d’imaginer, il faut créer, et il ne suffit pas de créer, il faut inscrire dans la durée. En quelques mots, 

comment peut-on appliquer cela au secteur public 

Créer de la valeur par le management public qu’est ce que cela signifie 

Et puis favoriser l’appropriation de l’innovation dans le secteur public qu’est ce que cela signifie 


69





«Créer de la valeur par le management 

public c’est libérer les énergies.» 

Créer de la valeur par le management public je le résume par une expression, que vous avez utilisée et que 

j’aime bien, qui consiste à dire libérer les énergies. Libérer les énergies c’est facile à dire mais nous sommes 

assez nombreux ici notamment à savoir comment les vents forts peuvent être contraires quand on veut libérer 

ce vent là. Et je résumerai cette ambition en quatre mots : décloisonner, faire confiance, simplifier et anticiper. 

Décloisonner d’abord, il y a du travail : les approches transversales, l’interministérialité que le secrétaire général du 

gouvernement essaie de porter, le raccourcissement des lignes hiérarchiques. Tout cela est plus que jamais indispensable 

au sein de l’Etat, je pense plus largement au sein du secteur public, pour permettre à l’Etat ou à nos structures 

publiques de produire toute leur valeur. C’est d’autant plus vrai dans un environnement où la valeur d’une 

décision, la valeur d’une action, ne se mesure plus en silo au sein d’une seule activité. Cela suppose de rompre avec 

des modèles qui nous sont assez traditionnels de fonctionnement en tuyaux d’orgues et de favoriser le travail en 

réseau, le mode projet, la connaissance mutuelle. 

Le second mot c’est faire confiance, et ça c’est le nerf de la guerre, c’est encore sans doute une sacré révolution qui 

nous attend. 

Faire confiance c’est pour un manager public : donner le sens, donner le cap, orienter, expliquer, partager la vision 

mais ensuite déléguer, faire confiance aux acteurs de terrain, créer à priori les conditions de la responsabilisation 

plutôt que, comme nous le faisons encore trop, mettre en place des systèmes de contrainte et de contrôle à priori. 

La troisième tendance qu’il faut favoriser c’est simplifier, simplifier constamment, inciter à supprimer des procédures 

redondantes, remettre en cause des habitudes acquises sans primer pour autant le changement pour le changement 

et valoriser ceux qui apportent des solutions plutôt que ceux qui créent des problèmes. 






De ce point de vue là nos indicateurs ne sont pas encore les bons. Ils mesurent trop encore l’auto-administration 

et pas assez la création de valeur finale. 

Quatrième point : favoriser la culture de la comparaison, la culture de l’anticipation. Autrement dit, si dans 

le secteur public bien naturellement l’impulsion initiale et sommitale dépend de la volonté politique et de la décision 

politique, les managers sont évidemment au travers de leur posture managériale, de leur attitude et de leur 

action quotidienne les vrais acteurs du changement. Ce qui autorise à penser que les marges de manœuvre sont 

déjà importantes. 

Mais il ne suffit pas d’innover, il faut enraciner l’innovation dans la durée. Alors favoriser l’appropriation de l’innovation 

dans le management public : qu’est-ce que cela signifie Bien plus, vous le savez tous, que de la qualité des 

processus, la capacité d’une organisation à innover dépend de la capacité de ses hommes et de ses femmes, de ses 

ressources humaines sur lesquelles elle peut s’appuyer. 

En l’espèce l’Etat, pour ce qui le concerne, peut et doit compter sans doute encore plus qu’ aujourd’hui sur ses 

femmes et sur ses hommes qui le servent. Cela passe par une gestion des ressources humaines qui est sans doute 

aujourd’hui encore trop centrée sur le statut et qui doit l’être plus sur la valeur, qui est trop centrée sur le corps, alors 

qu’elle doit être plus centrée sur la compétence, qui est sans doute encore trop centrée sur la formation initiale et 

qui doit travailler plus sur le potentiel professionnel. Donc les enjeux, dans un lieu comme celui-ci portent sur des 

facteurs bien identifiés. Je ne veux surtout pas enfoncer de portes ouvertes dans ce lieu dédié à la formation de 

l’encadrement supérieur. Les enjeux sont le recrutement : il faut que nous arrivions à attirer les talents, à continuer 

à attirer les meilleurs, à les faire venir tant pour leurs compétences administratives que pour leurs compétences les 

plus techniques. 


71





Et puis, il faut mettre en œuvre des outils de détection, de sélection, d’orientation, de parcours professionnels 

de ces talents, et de formation continue. 

La capacité d’innovation est condamnée à l’entropie si on ne veille pas à mettre constamment à niveau les 

connaissances et les compétences avec un vrai continuum de formation. 

D’où l’importance de faire prendre conscience aux cadres supérieurs, aux cadres dirigeants qu’ils consacrent du temps 

à se former eux-mêmes, ils le font beaucoup trop peu. Et surtout qu’ils accordent plus d’attention au temps que 

prennent leurs collaborateurs à se former. Et puis, le dernier point c’est l’évaluation professionnelle, les outils de la 

motivation pour dessiner des parcours qui valorisent plus, vous l’avez dit tout à l’heure, la prise de risque, et pour 

parler comme Barak Obama, le courage, l’audace et le talent. 

Pour conclure et être bref, puis laisser la place à ceux qui vont débattre car je suis sûr que les débats vont être riches. 

L’innovation : vous dites quoi de neuf dans le secteur public J’ai envie de dire que les crises que nous traversons 

actuellement nous rappellent en permanence que l’Etat a de l’avenir, que l’action publique est une idée neuve, 

reste une idée neuve, malgré les derniers bilans qui ont été dressés dans le passé et que nous avons plus que jamais 

besoin de managers qui soient à la fois courageux, audacieux et talentueux. 




3- Pourquoi et comment innover 

Jean-François MONTEILS - Secrétaire Général 

Ministère de l’Ecologie, du Développement durable, des Transports et du Logement 

Pourquoi innover 

Depuis quelques années, la notion d’innovation a fait irruption dans les administrations, ceci sous 

l’effet de différents facteurs : 

• La contrainte financière accrue qui oblige à « faire mieux avec moins », 

• La complexité de la décision publique, 

• Les difficultés de l’appropriation de la décision publique, 

• L’évolution rapide des besoins des usagers et donc des missions publiques. 

A chaque catastrophe environnementale ou technologique, il y a une remise en question 

du mode de fonctionnement de l’Administration. 

Comment innover 

« Il est nécessaire de constituer 

des écosystèmes innovants. » 

« Il est nécessaire de limer un certain nombre de freins à l’innovation et de constituer des écosystèmes innovants. 

Dans l’administration, le décloisonnement, le télescopage des cultures, des traditions et des corps sont des moyens 

de mettre en place ces écosystèmes innovants». 

Le Grenelle de l’environnement a réuni cinq collèges : employeurs, Etat, collectivités territoriales, syndicats et ONG. 

En associant plusieurs partenaires au stade préalable à la prise de décision et à l’élaboration législative, ce mode de 

gouvernance à cinq a créé une nouvelle forme de concertation. 

Les écosystèmes peuvent également être créés par le bouleversement des structures. En ce sens, le grand mouvement 

de restructuration au sein des ministères est extrêmement favorable à cette innovation. La création des 

directions régionales qui rassemblent des ministères, des cultures et des corps très différents est un exemple de la 

création de ces écosystèmes. 


73




Christophe BEAUX - Président Directeur Général, 

La Monnaie de Paris 


« L’innovation est un sujet 

extrêmement pratique. » 

L’innovation n’est pas un sujet théorique mais extrêmement pratique. La Monnaie de Paris était en 2007 

emblématique de la caricature d’une entreprise publique « poussiéreuse » et « vieillissante » avec une moyenne 

d’âge de cinquante cinq ans. 

Par ailleurs, l’entreprise était déficitaire depuis cinq ans et dans une situation d’attrition assez prononcée. Sa mission 

même de service public était remise en cause. L’innovation était donc, dans notre cas, une question de survie. 


Depuis quatre ans, trois leviers d’innovation ont été mis en place : 

• l’innovation sociale : afin de préserver le savoir-faire, un tutorat a été instauré entre les seniors 

en pré-retraite et les jeunes. 

• l’innovation produit : à l’instar des anciens Napoléons, des euros en or et en argent sont frappés 

à la Monnaie de Paris. Ces nouveaux produits ont contribué à rétablir les comptes dès 2008. 

Aujourd’hui, ils représentent près des deux tiers de notre marge bénéficiaire soit une part bien 

plus importante que la fabrication des pièces courantes qui reste la mission première de l’institution. 

• l’innovation portant sur les actifs immatériels de l’Etat : un projet architectural est en cours : 

« le village du métal ». Ce projet s’inspire de pratiques utilisées par Baccarat ou Murano, 

deux entreprises privées qui font visiter leurs lieux de fabrication. 





Philippe PARINI - Directeur général des finances publiques, 

Ministère du Budget, des Comptes publics et de la Réforme de l’Etat 


• Par sens du service public 

• Pour améliorer le service à l’usager 

• Pour aller à la rencontre des agents. 


« Un projet d’innovation doit être 

précis, clair, transparent, et avoir 

un sens commun . » 

Le premier élément d’une démarche innovante est d’avoir un projet précis, clair et transparent et qui ait du sens 

commun. Il faut expliquer honnêtement et franchement ce que l’on va faire, pourquoi et comment on va le faire. 

Trois objectifs doivent être rassembleurs plutôt que diviseurs : 

–– 

Favoriser un meilleur service public. Le guichet unique par exemple est un élément de motivation 

pour les agents qui pourront participer à l’amélioration de la qualité du service public. 

–– 

Assumer les efforts de productivité à engager. 

–– 

Fusionner non seulement les services mais aussi les statuts et les métiers des agents. 


75




Philippe PARINI - Directeur général des finances publiques, 



«Une opération d’innovation 

c’est un discours de la méthode.» 

« Une opération d’innovation c’est un discours de la méthode ». 

Tout doit être bien préparé et exécuté dans le détail. Il faut : 

–– 

Etablir un calendrier précis qui s’étale sur une durée raisonnable, ni trop longue, ni trop courte. 

Dans le cas de la fusion DGFiP, le calendrier s’étalait sur 4 ans. 

–– 

Se lancer dans la mise en œuvre si et seulement si la totalité des modes 

de fonctionnement du futur système a été étudiée. 

–– 

Expérimenter systématiquement. Accepter de s’être trompé si l’expérimentation 

n’est pas conforme à la théorie. 

–– 

Faire conduire la réforme de l’intérieur, par l’encadrement, les collaborateurs, 

les agents techniques qui savent de quoi ils parlent. 

Il est impératif d’associer le personnel en prenant en compte les différences majeures entre l’encadrement et 

les agents. 

La difficulté réside dans les marges de manœuvre à laisser à l’encadrement supérieur. Il est normal que les fonctionnaires 

soient conservateurs car leur rôle est d’appliquer la règle. L’enjeu est de leur donner envie de changer. Pour ce faire, 

il est nécessaire de leur donner la parole et d’aller à leur rencontre pour les informer. A ce titre, le déplacement de 

15 000 cadres a été organisé à Bercy pour leur permettre de rencontrer les acteurs de la réforme. Par ailleurs, tous 

les agents ont rencontré localement leur encadrement. 





François-Daniel MIGEON - Directeur général de la modernisation de l’Etat, 



« L’innovation existe mais doit 

devenir un moteur puissant 

de modernisation. » 

L’innovation est aujourd’hui une réalité et un impératif. Les grandes réformes (DGFIP, MEDDTL, …) étant 

en voie d’achèvement, la question qui se pose maintenant est : comment passer de cette transformation rapide et 

réussie à une modernisation opérationnelle plus capillaire, plus fine et durable 

Deux tendances contextuelles fortes subsistent : 

–– 

La contrainte budgétaire qui pèse sur les finances publiques. 

–– 

L’attente forte des citoyens vis-à-vis d’un service public de qualité et de proximité. 

L’innovation existe dans le cadre des grandes réformes mais elle doit devenir un moteur puissant de modernisation. 


• Faire de l’innovation un axe stratégique clair. Il faut passer de l’innovation clairsemée à une approche 

plus stratégique, plus tactique de pilotage et réaffirmer la nécessité d’innover. 

• Mettre en avant la valorisation de la prise de risque et du succès pour disséminer l’innovation. 

Les agents ont en effet besoin de leur hiérarchie pour les soutenir 

• Faire en sorte que l’innovation devienne systématique. Des initiatives récentes ont vu le jour : 

–– 

Adm’Innov : un site accessible à tous les agents de la fonction publique pour 

qu’ils proposent des innovations. 

–– 

La création d’un prix de l’innovation dans le cadre du prix du manager public. 

–– 

La mise en place d’un club de praticiens de l’innovation. 


77




Nathalie WRIGHT - Directrice Grandes Entreprises et Secteur Public, 

MICROSOFT France 


L’innovation est une nécessité pour être compétitif. Contrairement aux idées reçues, l’innovation n’est pas 

installée chez Microsoft. Il faut donc maintenir durablement la culture de l’innovation, la foi dans l’innovation. 

Pour le secteur public, c’est une nécessité de modifier un certain nombre de fondamentaux. Le décloisonnement 

entre les organisations publiques et l’extérieur est nécessaire. 


La différence entre le public et le privé n’est pas si fondamentale. Par exemple, la démarche «opendata » qui émerge 

dans le public n’a rien à envier au privé. Le vrai enjeu dans le secteur public, c’est la taille des organisations et la diversité 

des populations impactées. Chez Microsoft, l’idée d’innovation est plus facile à accepter car la majeure partie 

de nos collaborateurs sont des cadres entre 25 et 45 ans donc plus perméables à cette idée. Les outils ne sont que 

des accélérateurs. Pour y parvenir, le message doit être clair et venir d’en haut. Cela passe par une gouvernance 

et une capacité à mobiliser l’ensemble des collaborateurs et également toutes les structures de management du 

processus d’innovation. 

Dans le secteur public cela nécessite réellement : une modification de certains modes de fonctionnement fondamentaux, 

un décloisonnement de l ’intérieur des organisations mais également des organisations avec l’extérieur, 

une simplification et une comparaison avec les bonnes pratiques en France et à l’étranger. 





Paul PENY - Directeur du département gestion et innovation Sociale, 

RATP 


Depuis vingt, vingt-cinq ans la RATP est passée d’une logique d’entreprise administrée à une logique d’entreprise 

décomplexée. La RATP est fière de présenter ses résultats positifs qui sont réinjectés en autofinancement du 

réseau de la région Ile de France pour améliorer le service aux usagers. La RATP est dans une logique d’attachement 

viscéral au service public, mais aussi dans la recherche du résultat qui conditionne l’efficacité du secteur public. 


Dans les grandes entreprises privées, l’innovation bénéficie de la pérennité des dirigeants, qui permet une gestion 

sereine du temps nécessaire à l’innovation, et une rapidité des circuits de décision. Ces entreprises ont donc plus 

tendance à innover sur le long-terme. Dans ce sens la volatilité du temps passé par les dirigeants publics dans les 

organisations peut constituer un problème majeur. 

La question du cadre juridique est quant à elle secondaire car il peut être aussi bien un frein qu’un accélérateur. La 

question du statut est également un faux débat. Le véritable enjeu est de développer notre capacité à prendre les 

collaborateurs pour ce qu’ils font, créent, apportent, et non pour ce qu’ils sont. Il faut valoriser les compétences, 

développer et accompagner les talents, favoriser la diversité des parcours et la promotion sociale, comme c’est le 

cas à la RATP. 


79




Clément BERARDI - Directeur, spécialiste Innovation, 



Les entreprises privées savent qu’elles ne sont pas éternelles et que faute d’innover, elles sont inexorablement 

vouées à disparaître. C’est en ce sens que l’aspect vital de l’innovation est bien plus ressenti dans le privé que dans 

le public. 


« L’innovation est à la fois une 

question d’envie et de survie.» 

Les entreprises privées ont bâti leur management de l’innovation sur quatre grandes natures de dispositif : 

• Tout ce qui a vocation à favoriser l’émergence d’idées nouvelles notamment via les réseaux sociaux. 

Attention toutefois à la mise en œuvre car il est moins difficile d’avoir des idées que de les implémenter. 

Il faut investir dans la mise en œuvre des innovations tout autant que dans l’émergence des idées. 

• L’innovation ouverte, la coopétition : innover avec d’autres entreprises. Si ce type de dispositif a connu 

un certain succès il ne faut pas négliger le coût de mise en œuvre ainsi que la difficulté à gérer la répartition 

de la propriété intellectuelle entre les différents partenaires. 

• La responsabilisation des «équipes terrain» dans le processus de l’innovation. Ces dispositifs, s’ils sont 

efficaces pour sensibiliser et mobiliser le terrain, ne permettent pas réellement de mettre en œuvre des 

innovations de ruptures ou de mener de grandes transformations. In fine, les dirigeants ne doivent pas 

déléguer leur responsabilité en termes d’innovation. 

• L’adaptation des processus de gestion des ressources humaines à la gestion de l’innovation. 


« Le management de l’innovation 

est à la portée de tous à condition 

de s’exercer régulièrement. » 




Clément BERARDI - Directeur, spécialiste Innovation, 



Quels sont les trois ou quatre réflexes que tout manager de l’innovation doit acquérir 

• Affirmer le cap d’abord et répéter à ses équipes l’impérieuse nécessité d’innover en choisissant avec 

elles les territoires prioritaires d’innovation à conquérir pour concentrer les énergies. L’innovation n’est 

pas une valeur c’est une action concrète pour résoudre des problèmes ou saisir des opportunités. 

• Faire vivre la différence, la divergence et finalement une certaine forme de liberté de parole et d’action. 

Une équipe de clones managés par le meilleur d’entre eux est rarement une équipe innovante. 

• Ouvrir par tous les moyens son équipe au monde extérieur par des rencontres, par des retours usagers, 

par le fait même de discuter entre vous sur ce qui se passe ailleurs. 

Il n’y a pas d’innovation sans confrontation à l’environnement externe. 

• Et enfin s’interroger sur l’adaptation du lieu et des outils de travail de leur équipe à cette question du 

management de l’innovation. Plus complexe à mettre en œuvre cette question demeure fondamentale. 


81




Véronique BEDAGUE-HAMILIUS – Secrétaire générale, 

MAIRIE DE PARIS 


82 

« L’innovation doit être appropriée 

par les acteurs chargés de la 

mettre en œuvre.» 

« le mot d’ordre : associer, mobiliser, 

respecter l’humain et 

laisser des marges de manœuvre.» 

Pour être porteuse de changement, l’innovation doit être appropriée par les acteurs chargés de la mettre en 

œuvre. Ainsi, notre enjeu essentiel est qu’elle soit directement portée par les agents sur le terrain. Favoriser une telle 

appropriation passe par de la conviction, de l’explication, de la pédagogie ... et prend donc du temps. 

Au sein du secteur public, remettre l’innovation en perspective avec l’usager favorise indéniablement son appropriation. 

En effet, en tant qu’usagers, nous souhaitons tous bénéficier d’un accès simple, rapide et facile, tant à l’offre de services 

qu’à son information. Parallèlement, un des freins à l’innovation au sein de l’administration est certainement le fait que 

nombreuses sont nos prestations qui suscitent une forte demande (logement, crèche…). 

Pourquoi en effet innover dès lors qu’un service est reconnu et attendu par les usagers L’enjeu devient alors, pour nous, 

de convaincre le directeur de crèche ou de conservatoire qu’il faut innover, parce que nos usagers attendent de nous un 

service mieux adapté à leurs modes de vie. 

Le processus d’innovation est d’abord un processus d’investissement : dans la formation, l’immobilier, notamment. S’il 

doit y avoir économies comptables cela ne peut arriver qu’à la fin. 

Quelles innovations fonctionnent à Paris 

• Celles qui respectent l’humain dans la conception, la mise en œuvre et l’évaluation. Ainsi nous sommes soucieux 

que chaque réforme réponde conjointement à trois enjeux majeurs : travailler sur les économies budgétaires, 

renforcer le service à l’usager, apporter des améliorations aux agents notamment en termes de conditions de travail. 

• Celles qui associent les agents aux nouveaux projets en leur en expliquant la finalité. 

Il faut avoir le courage de les écouter et de les mettre à contribution. 

• Celles qui sont portées par la communauté des cadres. La confrontation des cultures en interne, entre ingénieurs, 

administratifs, sociaux, etc., est un facteur extraordinaire d’innovation. 

C’est la raison pour laquelle la Mairie de Paris a créé une université des cadres, qui brasse les énergies 

et réalise notamment des benchmarks dans d’autres capitales européennes. 

• Celles qui laissent de la liberté et de l’autonomie au terrain. 

Les idées innovantes viennent plus souvent des situations concrètes que des systèmes centralisés. 

© EUROGROUP CONSULTING Innovation et management public




Jean-François VERDIER - Directeur Général de l’administration et de la fonction publique, 

Ministère de la fonction publique 

Pourquoi et comment innover 

« La problématique qui se pose aux 

DRH dans la fonction publique 

c’est la façon de manager les 

porteurs de l’innovation. » 

La problématique qui se pose aux DRH dans la fonction publique c’est la façon de manager les porteurs 

de l’innovation. 

D’ici 2020, 40% des cadres seront issus de la génération Y, porteuse de l’innovation, mais attentive à de nouveaux 

sujets comme le distinguo entre autorité et compétences ou encore le respect de la vie familiale. Quelle place leur 

fait-on 

Par ailleurs, avec l’allongement des carrières, trois générations vont se côtoyer au travail et il faudra alors manager 

trois approches différentes de l’innovation. 

Des questions concrètes de modernisation se posent aussi : 

• Pour ce qui est du concours de l’ENA par exemple, faut-il supprimer l’utilisation du papier et passer toutes 

les épreuves sur ordinateur 

• La problématique de l’utilisation outrancière des mails est étudiée dans certaines entreprises qui ont pour 

objectif 0 mail à l’horizon 2012. Le principal reproche fait au mail est qu’il est déresponsabilisant. 

Ceci pose des problèmes en termes de processus de décision. Il faudrait mettre en place d’autres pratiques 

et interdire l’envoi de mails le soir ou le weekend pour plus d’humanisation. 


83




Stéphane JACOBZONE – Conseiller, Direction de la Gouvernance publique et du développement territorial, 

OCDE 


La question peut se poser légitimement : pourquoi innover dans l’administration En entreprise, l’objectif 

est d’augmenter les marges, donc le profit. Pour y parvenir, l’un des moyens est l’innovation. Le point central de 

cette logique est le système de brevets. Or dans l’administration, ce système n’existe pas. Il faut trouver d’autres 

façons d’innover. 

Le secteur public représente 40 % environ des PIB des Etats, alors comment l’administration peut-elle créer des 

choses différentes Comment peut-elle faire autrement que les sociétés privées Comment peut-elle répondre 

aux nouvelles attentes de la société civile Drogues, environnement, sécurité,… : Comment répondre à ces nouveaux 

défis 


• En s’inspirant de nos voisins des pays de l’OCDE. 

• En communiquant différemment. Quelle est l’importance des réseaux sociaux aujourd’hui 

• En développant des réseaux amicaux, postaux, en favorisant la notion de service public hors les murs 

(comprendre limiter les déplacements dans les administrations ). 

• En s’appuyant sur les outils de performance budgétaire et les outils comme la LOLF et la RGPP 

(ou les revues générales canadiennes). 

• En développant les partenariats fonctionnaire/citoyen. 

84 

© EUROGROUP CONSULTING Innovation et management public




Jean-Benoît ALBERTINI – Secrétaire général adjoint, 

Ministère de l’Intérieur, de l’Outre-mer, des Collectivités territoriales et de l’Immigration 


Le Ministère de l’Intérieur a fait l’objet de 67 mandats RGPP dont 80 % sont aujourd’hui au vert. L’enjeu 

de l’innovation est de concilier le mouvement nécessaire et le besoin de sécuriser, notamment dans un ministère 

comme le Ministère de l’Intérieur. Pour sécuriser, il faut clarifier ce qu’est le changement, la modernisation et l’innovation 

et surtout ne pas prendre l’un pour l’autre. 

Deux paradoxes sont à noter pour le Ministère de l’Intérieur : 

• C’est un ministère régalien, donc il y existe un fort sens hiérarchique, et en même temps 

le poids de la modernisation y est très fort. 

• C’est un ministère monolithique mais le réseau est extrêmement dense. 

Il y a une démultiplication territoriale du management. 

La légitimité du manager public est fondée sur le droit, la procédure. Le défi est de faire apparaître l’innovation 

comme une source de légitimité et de rechercher la meilleure correspondance avec le service aux usagers. Pour ce 

faire, il y a quatre points d’appui pour le manager : 

• Le sens de l’action : le sens et la vision crédibilisent la démarche du manager qui va s’installer dans un 

système d’authentification. Il ne faut pas vendre à l’avance les résultats attendus en termes d’économies. 

(Exemple du SIV, Système d’Immatriculation des Véhicules) 

• La place du management intermédiaire : les personnes en fonction depuis plus de 15 ans ont du mal 

à passer de la fonction de sachant à la fonction d’accompagnant. 

• La recherche du second souffle après l’élan initial : comment maintenir la motivation et l’engagement. 

Par exemple, l’utilisation de la méthode Lean a été profitable mais après la première phase 

se pose la question de l’inscription dans le temps. 

• L’innovation s’inscrit dans le cadre d’un triangle magique : performance, contrôle de gestion, 

recherche de qualité. Le manager se situant au cœur de ce triangle d’or. 


85


Remerciements 

Nous souhaitons adresser nos plus sincères remerciements à l’Association des anciens élèves de l’ENA, 

et à la Direction générale de l’administration et de la fonction publique. 

Nous remercions chaleureusement les intervenants de la soirée-débat du 19 octobre 2011. 

Merci aux dirigeants publics et privés qui ont accepté de nous recevoir et à tous les anciens élèves de l’ENA 

qui ont répondu à notre enquête. 

Merci aux consultants qui ont participé à la rédaction de cette étude : 

• Andélis Grimmer 

• Romain Varene 

• Damien Lenne 

Clément BERARDI 

Directeur 

clement.berardi@eurogroupconsulting.fr 

Gilles BONNENFANT 

Responsable du secteur public, 

parapublic et industrie règlementées 

gilles.bonnenfant@eurogroupconsulting.fr 



5- Annexes 

Illustrations étrangères de pratiques relatives au management de l’innovation 

Illustrations de pratiques privées relatives au management de l’innovation 

Rôles et responsabilités des managers intermédiaires pour une organisation innovante 

Typologie des organisations innovantes 

Sources bibliographiques 


89

Illustrations étrangères 

de pratiques relatives au management de l’innovation 

Australie : L’APS (Australian Public Service) a créé une équipe pour coordonner la formation et maintenir l’expertise 

sur l’innovation. Cette équipe doit animer un site internet qui servira de kit de l’innovation pour aider et former les 

agences gouvernementales et les fonctionnaires. 

Danemark : MindLab, structure inter-ministérielle basée à Copenhague, fondée par les ministères danois de l’économie, 

des finances et de l’emploi. Le Mindlab est un laboratoire d’innovation publique qui tente de changer l’innovation dans 

le secteur public, en mélangeant des méthodes issues du design, de la sociologie, de l’ethnologie, afin d’imaginer de 

nouvelles politiques publiques, en collaboration avec la société civile, le secteur privé, et les citoyens en général. 

Espagne : Création de l’Electronic Government Training Plan pour les fonctionnaires. 

Ce programme comprend un centre de transfert technologique, le lancement d’un plan de monitoring et 

de suivi du global Action Plan. 

Portugal : L’Agence pour la Société de la Connaissance (Agência para a Sociedade do Conhecimento, UMIC) 

est chargée de développer des formations et de diffuser des pratiques exemplaires afin de favoriser le partage 

de l’information. Les fonctionnaires bénéficient de centres de formations spécialisés. 

Des programmes de formation spéciaux sont organisés par les ministères. 

Hongrie : Evaluation du gouvernement par les citoyens sur une plateforme web. 

Un forum en ligne (Párbeszéd rovat) couplé à un eGames (eGovernment Assessment, Measuring and Evaluation System) 

a été créé pour améliorer la communication entre citoyens et secteur public. eGames permet au gouvernement de 

recueillir un jugement sur sa performance. 


Illustrations 

de pratiques privées relatives au management de l’innovation 

Les capacités d’innovation sont au cœur du processus de recrutement. 

Des questions dédiées sont posées aux candidats, exemples : 

Quels objets faisiez-vous ou quels projets avez-vous entrepris quand vous étiez enfant 

Parlez-moi d’un problème ou d’une situation au cours duquel/de laquelle vous avez dû identifier de nouvelles sources d’information 

(des personnes) pour atteindre votre objectif 

Décrivez une situation au cours de laquelle vous vous êtes retrouvé dans une impasse alors que vous tentiez de résoudre un problème et comment 

vous vous en êtes sorti 

Des compétences précises sont recherchées : 

À l’aise dans des situations d’ambiguité, capacité à résister seul, agile politiquement, forte capacité organisationnelle, capacité à agir, capacité à 

résoudre des problèmes de façon créative, capacité à s’auto-motiver, capacité à développer des relations interpersonnelles, compréhension des 

enjeux stratégiques, gestion de projet, orienté client, capacité à identifier et utiliser tous types de ressources. 

Leadership Innovation and Growth Program : 

Mise en place d’un programme annuel de 4 jours destinés aux équipes des Business Units afin d’être challengées sur leur plan de route 

(Comment faire mieux Comment faire différemment ) 

Interventions d’experts sur l’innovation et le leadership 

Présentation de trois projets innovants internes 

Atelier : comment accélérer la croissance Quels leviers d’innovation mobilisés Quels changements opérés 

La charte de l’innovation qui régit cette pratique au sein de l’entreprise 

Les idées viennent de partout 

Partager le plus possible 

Un droit au rêve 

Penser innovation, non perfection 

Les données et les faits sont « a-politiques » 

La créativité aime les contraintes 

Penser utilisateurs et non argent 

Ne tuez pas les projets, transformez-les 

Mise en place d’un board innovation piloté par le Directeur Général (périmètre France) : 

Une approche multidimensionnelle de la performance innovation fondée sur 4 axes-résultat financier-impact client-performance 

des processus internes et capacité d’apprentissage 

Un suivi régulier du portefeuille des projets d’innovation transverses/stratégiques 

Un jury des trophées de l’innovation 


Rôles et responsabilités 

des managers intermédiaires pour une organisation innovante 

Les huit leviers de management de l’innovation 

4 1 5 

3 

7 

6 

8 

2 

Un « cœur » d’innovation qui donne le sens, le 

rythme, alloue des moyens et fournit les ressources 

humaines, au centre de toute innovation : 

1 - Stratégie d’innovation 

2 - Pilotage stratégique et suivi de la contribution 

de l’innovation au business 

3 - Les aspects humains et la culture d’innovation 

Le manager doit dans un premier temps fixer des priorités 

d’innovation et y affecter des ressources. 

Il doit s’assurer régulièrement de l’avancement des 

projets d’innovation. 

Il doit être formé au management de l’innovation, adapter 

ses processus habituels de gestion de son équipe aux 

nécessités de l’innovation : ouverture, prise de risque, 

diversité, engagement, remise en cause. 

Un « fluide » qui produit l’innovation : 

4 - Connaissance des usagers et d’autres 

publics externes 

5 - Génération et management des idées 

6 - Innovation ouverte – partenariats 

Le manager doit régulièrement favoriser l’échange avec les usagers, pour être à 

l’écoute de leurs attentes et susciter la curiosité de son équipe sur les pratiques 

externes. 

Il doit donner la parole à chacun et encourager l’initiative et les propositions 

même décalées. 

Il doit chercher à créer des partenariats de toute sorte (avec d’autres équipes, 

administrations, usagers, associations, entreprises,…) pour lancer des projets 

d’innovation 

Une « infrastructure » pour permettre le partage et la 

collaboration, contenir l’entropie naturelle de 

l’innovation et être agile et efficient 

7 - Processus de développement et de mise en service 

opérationnel 

8 - Outils et systèmes 

Le manager doit s’assurer du bon fonctionnement du processus d’innovation 

en favorisant l’expérimentation le plus en amont possible et en n’hésitant pas 

à arrêter un projet mal engagé (« tenter beaucoup, arrêter rapidement, 

réussir quelques-uns »). 

Il doit par ailleurs mettre en place des outils permettant un accès large à 

l’information et une bonne communication. 


Typologie 

des organisations innovantes 

1. Le modèle «visionnaire et mobilisateur» 

L’innovation est au coeur de la stratégie de l’organisation. Des territoires d’innovation ont clairement été identifiés 

par l’équipe dirigeante souvent charismatique qui assure directement le pilotage du processus d’innovation. 

À chacun de ces territoires d’innovation sont assignés des objectifs de résultats, l’échec est possible. 

L’innovation est une valeur reconnue par tous, un effort important de mobilisation des collaborateurs est 

entrepris, la prise de risque est valorisée et la capacité d’innovation est une compétence clé des managers. 

2. Le modèle «créatif et ouvert» 

Un nombre important d’idées nouvelles émergent grâce au développement de l’innovation participative et le 

développement d’une culture interne de créativité. Un processus de traitement efficace de ces idées permettent 

un bon niveau de sélection. Ces idées émanent non seulement de l’interne mais aussi beaucoup de l’externe. 

De nombreux partenariats sont conclus avec des fournisseurs, des communautés d’usagers, des laboratoires de 

recherche, des écoles, d’autres entreprises partenaires voire des administrations étrangères pour développer des 

services innovants. L’organisation investit lourdement dans la connaissance des attentes explicites ou tacites des 

usagers (études des comportements, étude des non-usagers, approche ethnographique,…). 

3. Le modèle «mécaniste et outillé» 

L’optimisation du processus de développement et de mise en œuvre des nouveaux services est au coeur du dispositif 

d’innovation de l’organisation (utilisation systématique d’équipes-projet transverses, dispositif de pilotage 

solide, critères de validation des projets préétablis, prototypage rapide, arbitrage opérant entre toutes les innovations). 

Par ailleurs, l’organisation a investi dans la mise en place de plateformes collaboratives internes et externes qui 

facilitent le partage d’information et le travail en commun. Enfin, l’organisation utilise de nombreux outils de 

connaissance des usagers et de créativité qui sont largement déployés au sein de l’organisation. 


93

Sources 

bibliographiques 

–– 

Empowering change: fostering change in the australian public service, Commonwealth of Australian 2010 

–– 

Enhancing Public Sector Innovation: examining the Network-Innovation Relationship, Travis Bland, Boris Bruk, Dongshin Kim, 

and Kimberly Taylor Lee, Virginia Polytechnic Institute and State University, Virginia, USA. 

(The Innovation Journal: The Public Sector Innovation Journal, Volume 15, 2010, article 3) 

–– 

Innovation et compétitivité des régions (Rapport Thierry Madiès et Jean-Claude Prager), Conseil d’Analyse Économique 

–– 

Innovation in Public Management: the role and function of community knowledge, Michael Hess and David Adams Professors, 

Australian Innovation Research Centre, University of Tasmania. (The Innovation Journal: The Public Sector Innovation Journal, 

Volume 12, 2007, article 2) 

–– 

Créativité et innovation dans les territoires. Michel Godet, Philippe Durance et Marc Mousli, Conseil d’Analyse Economique. 

–– 

Innovation in Public Sector Organisations. A pilot survey for measuring innovation across the public sector. Alastair Hughes, 

Kyla Moore and Nimesh Kataria, 2011 

–– 

Innovations du travail et fonction publique : des efforts louables ; un arrimage difficile, Denis Harrisson (CRISES-UQAM) et 

Nathalie Roy (UQO), La revue de l’innovation : la revue de l’innovation dans le secteur public, volume 9, 2004 

–– 

Rethinking e-Government Services, user-centred approaches, OECD e-Government Studies, 2009 

–– 

Making Life Easy for Citizens and Businesses in Portugal, administrative simplification and e-government. OECD 2008 

–– 

Compétitivité, Michèle Debonneuil et Lionel Fontagné, Conseil d’Analyse Économique 2003 

–– 

Rapport sur les concours d’entrée à l’Ecole nationale d’administration année 2010, par Michèle Pappalardo 

–– 

Ready or not Taking innovation in the public sector seriously, Geoff Mulgan, Nesta 2007 

–– 

Workforce Management Innovations in Transportation Agencies: Overcoming Obstacles to Public Sector Innovation. 

(The Innovation Journal: The Public Sector Innovation Journal Volume 15, 2010, Article 3) 


A propos 

d’eurogroup consulting 

Groupe de conseil volontairement européen et indépendant, eurogroup consulting accompagne ses 

clients, depuis près de 30 ans, dans la réalisation de leurs ambitions stratégiques. 

Présent dans 20 pays à travers 26 bureaux, eurogroup consulting s’est imposé comme un acteur 

majeur de transformation du secteur public. 

Nous intervenons sur des projets de fusion, de gouvernance, d’évaluation des politiques publiques, 

de mise en œuvre de la RGPP et de performance managériale. 

NOTRE MÉTIER 

Elaborer, partager et décliner les stratégies. 

Adapter la gouvernance, les organisations et les modes de management. 

Améliorer l’efficacité des opérations. 

NOS SECTEURS D’ACTIVITÉ 

ASSURANCES 

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