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LE MIX MARKETING REVISITE - 10 LES ENSEIGNEMENTS DE LA GUERRE DES PRIX EN GRANDE-BRETAGNE Les journaux doivent-il réduire leur prix de vente pour prendre un avantage sur leurs concurrents Peut-être bien, si l'on en croit Jim Chisholm, consultant britannique auprès des médias. Toutefois, prévient-il, le prix comme stratégie unique ne suffit pas. M. Chisholm est arrivé à ces conclusions en étudiant les effets de la guerre des prix en Grande-Bretagne, aussi bien chaque titre que sur l’ensemble du marché. Il a découvert que "son impact global était plutôt minime pour une opération aussi coûteuse." (Le Times a dépensé à lui seul 20 millions de livres environ dans la bataille, Today a fait faillite, et d’autres titres, comme l'Independent, le Mirror, et l'Express, ont souffert et perdu des sommes considérables). M. Chisholm a en effet constaté que même si une politique de prix agressive permettait à certains journaux d'augmenter leur part de marché, elle ne suffisait pas à elle seule à créer de nouveaux marchés. "Cette stratégie ne permet pas d'attirer de nouveaux lecteurs," dit-il". Il cite à cet égard l’instigateur de la guerre des prix (le Times de Rupert Murdoch) pour illustrer son propos. "Le Times a renforcé son tirage de 60%, alors son lectorat n’a progressé que de 20%," dit-il. Il ajoute que cette hausse des ventes s'explique par le report de certains lecteurs sur le titre et par l'augmentation de la fréquence de lecture. La part de marché du journal est passée de 15% à 30%. Le prix permet d'augmenter la fréquence de lecture Renforcer la fréquence de lecture constitue naturellement un des objectif majeurs des journaux britanniques, comme de leurs homologues étrangers. Une réduction du prix peut y contribuer, mais on peut parvenir au même résultat avec d’autres outils, comme les promotions. L'utilisation du prix pour attirer les lecteurs est efficace uniquement "s'il s'agit d'une réduction à court terme, qui débouche sur une fidélisation à long terme à travers un abonnement," dit M. Chisholm. En outre, les journaux doivent s'interroger sur ce qu'ils feront pour soutenir l'augmentation des ventes une fois que le prix initial sera rétabli. "A moins de prendre d'autres mesures, les ventes chuteront à ce moment-là," estime M. Chisholm. Il a également noté que les "lauréats" de la guerre des prix n'étaient pas nécessairement les éditeurs qui réduisaient leurs tarifs, mais plutôt ceux qui savaient innover dans le produit. Après tout, dit M. Chisholm, "les lecteurs veulent en avoir pour leur temps, et pas uniquement pour leur argent." Le Guardian a donc maintenu son prix, tout en investissant parallèlement lourdement dans le produit et dans la marque, en lançant un second cahier, et en développant son offre du Samedi. Ces mesures se sont traduites par une stabilité de sa diffusion, une optimisation de ses revenus et une consolidation de sa marque. Le Times luimême, qui est à l’origine de cette guerre et dont le prix est tombé, à 10 pence, à son niveau le plus bas (contre 45 pence initialement) a fortement investi en matière de produit et de promotion, en doublant l'espace consacré au sport dans son édition du Samedi. Une politique de prix agressive permet également d'écraser un concurrent. Tel était, selon M. Chisholm, l'objectif recherché par Rupert Murdoch. "Il dominait le marché des tabloïds avec le Sun, s'apprêtait à renoncer au marché intermédiaire, et a réalisé que la bataille se situait au niveau des journaux de qualité," dit-il. Toutefois, si tel est l’objectif recherché, les journaux doivent se demander s’ils pourront soutenir leurs baisses de prix jusqu’à ce qu'ils aient forcé leur concurrent à fermer boutique. En outre, ils doivent être sûrs de disposer des informations nécessaires pour prendre cette décision : ont-ils en main toutes les données du problème Il faut repenser les modèles de pertes et profits "On nous propose généralement un modèle où les revenus (l'ensemble des revenus, déduction faite des coûts), conduisent à des profits," explique-t-il. "Toutefois, les managers doivent avoir une meilleure approche des chiffres." M. Chisholm propose de déduire trois éléments des revenus pour calculer les bénéfices réels : les coûts variables ("il faut les définir clairement et connaître leur impact sur
LE MIX MARKETING REVISITE - 11 l’entreprise"), les coûts fixes directs, et les coûts indirects. Un des facteurs qui a certainement accentué la brutalité de la guerre des prix en Grande-Bretagne a été la forte augmentation du prix du papier, au moment même où les réductions de prix battaient leur plein. Enfin, une baisse de prix ne conduit pas nécessairement à de nouveaux revenus publicitaires, estime M. Chisholm. "Le Times a encore du mal aujourd'hui à convaincre ses annonceurs d’investir dans ses nouveaux lecteurs," dit-il, même si, au bout de trois ans, sa part de marché publicitaire a augmenté. Car les lecteurs attirés par des baisses de prix suscitent toujours une certaine méfiance chez les annonceurs. Le jeu en vaut-il réellement la chandelle Le Times a pu résister un an environ sans toucher pratiquement aucun revenu (il a même vendu à perte), dans le but de doubler son tirage et d'affaiblir ses concurrents. Par ailleurs, il a réussi à maintenir son augmentation de tirage après avoir avoir rétabli son tarif initial. Les lecteurs ont également été gagnants dans cette affaire, car ils ont bénéficié de produits moins chers et de meilleure qualité. Globalement toutefois, il sagissait d'un jeu dangereux et d'un pari risqué. Jim Chisholm, The Chisholm Business, Grande-Bretagne Tél: 44 191 284 61 83 Fax: 44 191 285 76 60
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