Afef CHOUAIB et FÃ©rid ZADDEM - rimhe

Le climat éthique au travail : pour promouvoir 

des relations interpersonnelles de confiance 

Afef CHOUAIB 1 et Férid ZADDEM 2 

Résumé 

Cet article propose d’éclairer l’impact du climat éthique au travail sur 

les relations de confiance interpersonnelle. Une étude exploratoire basée sur des 

entretiens semi-directifs a été conduite auprès de diverses entreprises tunisiennes, 

dans l’objectif d’identifier les climats éthiques dominants, tels que perçus par 

les répondants, et de détecter les liens significatifs potentiels avec la confiance 

interpersonnelle. Les résultats de l’enquête soutiennent le poids du climat éthique 

perçu, associé à une expérience positive ou négative pour l’employé, dans le renforcement 

ou, au contraire, dans la dégradation des relations de confiance envers 

le dirigeant et les collègues de travail. Aussi, lorsque cette confiance existe, elle 

revêt tantôt un aspect fortement affectif, tantôt un aspect cognitif, et ce relativement 

à la nature du climat éthique perçu. 

Mots clés 

Climat éthique - confiance affective - confiance cognitive - dirigeant - pair. 

Abstract 

This article suggests lighting the impact of the ethical work climate on trust relationship. 

Exploratory study based on semi-directed interviews was conducted 

across Tunisian companies in order to identify dominant ethical climates as perceived 

by respondents and to detect potential significant relationships with interpersonal 

trust. The results support the perceived ethical climate weight, associated 

with positive or negative experience for the employee, in reinforcing 

or contrarily damaging trust relationship to employer or colleagues. In addition, 

when this trust exists, it sometimes covers a deeply affective aspect, other times a 

cognitive aspect, and this is according to the perceived ethical climate. 

Keywords 

Ethical climate – affective trust- cognitive trust – employer – colleagues. 

1 - Doctorante en Sciences de Gestion, Institut Supérieur de Gestion, ISG de Tunis 

chouaib_afef2003@yahoo.fr 

2 - Professeur à l’ISCAE, Université de Manouba, Responsable du Mastère Management et du Programme 

d’Appui à la Qualité (PAQ). 

RIMHE, Revue Interdisciplinaire sur le Management et l’Humanisme 

n°1 - NE - mars/avril 2012 - Ethique et Organisation 

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Le climat éthique au travail : pour promouvoir des relations interpersonnelles de confiance 

Afef CHOUAIB et Férid ZADDEM 

Introduction 

L’éthique est un thème en vogue depuis des années déjà. Le besoin pressant 

pour promouvoir une telle valeur dans les organisations n’est pas 

seulement dicté par la volonté de s’aligner sur une tendance managériale 

ou de répondre à un impératif économique et social, mais c’est aussi et 

surtout un moyen qui s’offre à l’organisation pour asseoir sa légitimité et 

développer des relations de confiance, essentielles à sa crédibilité et à sa 

pérennité (Boyer, 2002). Personne ne doute aujourd’hui que la société vit 

un véritable changement où les valeurs morales et religieuses connaissent 

quelques fissures. Des aspects comme la montée de l’individualisme, la 

primauté de la « raison instrumentale » et la recherche démesurée de profits, 

témoignent d’une « morale débridée » (Ballet et De Bry, 2001) et sont 

à l’origine d’une fragilisation du système social (Dahmani, 2010). Les 

dérives morales et les écarts de conduite des gestionnaires, ayant mené à 

des scandales financiers, sont au cœur d’une crise de confiance, à laquelle 

les entreprises doivent faire face. Promouvoir un climat de confiance au 

milieu organisationnel semble de plus en plus reposer sur l’adhésion à un 

ensemble de règles et de principes de conduite, prônant des valeurs éthiques 

partagées par les membres dans l’entreprise. Plus particulièrement, 

nous proposons dans le cadre de cet article, de nous intéresser au rôle du 

climat éthique comme un catalyseur des relations de confiance au travail. 

Le climat éthique est perçu par l’employé comme le miroir des valeurs 

éthiques prédominantes ainsi que des comportements organisationnels, 

des pratiques et des politiques éthiques gérant son vécu dans l’entreprise. 

Les valeurs et les pratiques éthiques qui caractérisent le contexte de travail 

sont, à notre sens, des préalables pour le développement de la confiance 

en milieu organisationnel. Cette idée n’a pas fait, à notre connaissance, 

l’objet d’une recherche empirique même si elle a été proposée timidement 

par certains chercheurs comme Hosmer (1995) et Ruppel et Harrington 

(2000). Cet article est structuré comme suit : premièrement, nous 

traiterons des connaissances théoriques se rapportant aux concepts de climat 

éthique et de confiance interpersonnelle. Nous exposerons ensuite la 

méthodologie et les techniques mobilisées pour la conduite de l’enquête. 

Nous discuterons enfin des principaux résultats générés. Les implications, 

les limites de l’étude ainsi que les voies futures de recherche seront présentées 

à la fin du texte. 

1. Le climat éthique au travail 

D’une manière générale, le climat éthique est défini comme « l’ensemble 

des perceptions partagées de ce qui est un comportement éthiquement 

correct, et de la manière dont les problèmes éthiques devraient être traités 

54 


n°1 - NE - mars/avril 2012 - Ethique et Organisation



dans une organisation » (Victor et Cullen, 1988 : 109). Il émerge dans 

une large mesure des processus organisationnels transmettant les attentes 

managériales en termes de comportements moraux, de processus de résolution 

des problèmes éthiques et exerce une influence déterminante sur les 

attitudes et les comportements des membres de l’organisation. Depuis les 

années 80, ce concept a suscité de nombreuses recherches se rapportant 

essentiellement aux conséquences qu’il génère sur un éventail de comportements 

et d’attitudes au travail (Peterson, 2002 ; Cullen et al, 2003 ; 

Mulki et al, 2006 ; Leung, 2007). L’idée de perceptions partagées, associée 

à la définition du climat éthique, confère à ce concept un aspect subjectif, 

et fait que l’existence d’un type de climat éthique ne se confirme que 

lorsque la majorité des membres dans une organisation ou unité estiment 

que certaines formes de raisonnement ou de comportements éthiques dominent 

le fonctionnement du système (Martin et Cullen, 2006). Le climat 

éthique sert également, selon Cullen et al. (2003), de « lentilles perceptuelles 

» qui supportent le manager dans l’effort d’identification et de résolution 

des dilemmes éthiques. La théorie du climat éthique est classée 

dans le champ des travaux antérieurs sur l’éthique, comme l’une des théories 

« médianes » (Wacheux, 1996 : 47), s’inscrivant dans une perspective 

collective de l’éthique 3 . Deux théories distinctives ont constitué un catalyseur 

des travaux sur ce phénomène : il s’agit des théories de la philosophie 

morale et des théories en psychologie cognitive, et plus particulièrement 

le modèle de développement moral de Kohlberg (1984). Les théories en 

philosophie morale, utilisées comme des grilles d’évaluation de l’aspect 

moral des pratiques et des actions en management, sont constituées principalement 

des théories « utilitaristes » et « déontologiques ». Les premières 

évaluent le caractère éthique d’un acte sur la base des conséquences 

qu’il génère ; les secondes jugent la dimension éthique contenue dans un 

acte par rapport au respect de normes universelles prédéfinies. Le modèle 

de développement moral de Kholberg (1984) suppose que les individus 

évoluent de façon séquentielle et unidirectionnelle dans la façon dont ils 

raisonnent à propos des obligations morales (niveau pré-conventionnel, 

conventionnel, post-conventionnel) (Kholberg, 1984). L’approche du climat 

de travail constitue aussi un ancrage théorique important des travaux 

sur le climat éthique. Ce dernier se réfère à un type de climat de travail reflétant 

les politiques, procédures et pratiques organisationnelles ayant des 

conséquences morales (Martin et Cullen, 2006). Différents modèles sur le 

climat éthique ont émergé dans la littérature, proposant chacun une ma- 

3 - Ces théories ont été développées par certains chercheurs de l’éthique des affaires, en réponse à 

une question d’accessibilité et d’une plus grande opérationnalisation par rapport aux théories morales 

classiques (Hirèche et Al Mourabet, 2005). 



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nière spécifique pour appréhender les facettes de ce construit (Reidenbach 

et Robin, 1990 ; Vidaver-Cohen, 1995 ; Arnaud, 2010). Mais le modèle qui 

est à l’origine de plus des trois-quarts des écrits sur les climats éthiques 

est celui de Victor et Cullen (1988). L’intérêt des travaux de ces deux 

chercheurs réside dans leur tentative d’établir une typologie des climats 

éthiques pouvant être testée empiriquement. En se basant sur les travaux 

antérieurs en théorie de l’éthique, en développement moral et aussi en 

théories sociologiques de l’organisation, Victor et Cullen (1988) ont identifié 

une double dimension pour classer les climats éthiques au travail. La 

première dimension du « critère éthique » fait référence à la philosophie 

morale dominante dans la prise de décision. Elle renferme trois critères 

étroitement alignés avec les trois classes majeures de la théorie éthique, 

à savoir l’égoïsme, l’utilitarisme et la déontologie (Fritzsche et Becker, 

1984). La deuxième dimension intitulée « lieu d’analyse », dérive de la 

théorie sociologique portant sur les groupes de référence (Merton, 1957). 

Elle reflète trois niveaux de la préoccupation éthique des entreprises : niveau 

individuel, niveau organisationnel et niveau cosmopolite. En croisant 

ces deux dimensions, Victor et Cullen (1988) déterminent neufs types 

théoriques de climats éthiques. Cette typologie bidimensionnelle est présentée 

dans le tableau 1. Bien que les organisations aient souvent un type 

de climat éthique dominant, plusieurs types de climats éthiques peuvent 

coexister dans une même organisation (Victor et Cullen, 1987 ; 1988). A 

travers cet article, nous plaiderons pour une prise de conscience de l’impact 

du climat éthique sur la confiance en milieu professionnel. 

Individuel Local Cosmopolite 

Egoïsme Intérêt individuel Profit de l’entreprise Efficience 

Bienveillance Amitié Intérêt de l’équipe 

Principes 

Morale personnelle 

Règles et procédures 

de l’entreprise 

Responsabilité 

sociale 

Lois et codes 

professionnels 

Tableau 1 : Les différents types théoriques du climat éthique (Victor et 

Cullen, 1988, p. 104) 

2. La confiance : Définition et fondements moraux 

La confiance est généralement considérée comme un état psychologique 

comprenant l’acceptation d’une vulnérabilité, fondée sur des croyances 

et des attentes se rapportant aux intentions ou aux comportements d’une 

56 





autre personne (Rousseau et al, 1998). Mayer et al. (1995) ont apporté une 

réelle avancée dans le regroupement de ces attentes et ce en constatant 

dans la littérature (Butler, 1991 ; Mishra, 1996) l’existence d’un panorama 

de déterminants relatifs aux caractéristiques du « trustor » (celui qui est 

digne de confiance). Ils proposent un modèle intégré de la confiance incluant 

trois catégories principales à savoir la capacité, l’intégrité et la bienveillance. 

La capacité renvoie à l’ensemble des aptitudes permettant à un 

individu d’être fiable et performant dans un domaine particulier ; la bienveillance 

est synonyme d’une volonté de soutenir et de protéger les droits 

et intérêts des autres suite à un attachement émotionnel ; l’intégrité est la 

croyance que l’autre adhèrerait à un ensemble de principes perçus comme 

acceptables (Mayer et al, 1995). De plus, il est largement admis que la 

confiance contient à la fois des composantes cognitives et affectives (Mc 

Allister, 1995 ; Erdem et Ozen, 2003). La confiance cognitive est objective 

par nature. Elle est basée sur des processus « rationnels » et méthodiques 

d’évaluation des capacités des individus à assumer leurs obligations (Morrow 

et al, 1999). La confiance affective, par contre, traduit un attachement 

émotionnel, un lien d’identification découlant de la proximité mutuelle qui 

existe entre les deux partenaires. Elle se réfère, selon plusieurs auteurs, à 

une croyance dans le caractère moral de l’autre, dans sa bienveillance et 

dans ses « bonnes intentions » (Uslaner, 2002). Ce point de vue moral est 

partagé dans la définition de Granovetter (2002) qui conçoit la confiance 

comme « la certitude que les autres agiront dans le sens de nos intérêts, 

en dépit des motivations économiques qui les inciteraient à se comporter 

autrement ». Ring et Van de Ven (1994, p. 96) proposent, pour leur part, 

de définir la confiance comme la « foi dans l’intégrité morale ou la bienveillance 

des autres ». Hosmer (1995, p. 381), quant à lui, appréhende la 

confiance comme le résultat d’un comportement « bienveillant », « correct 

», et « équitable », c’est-à-dire des actions et décisions moralement correctes, 

basées sur des principes éthiques d’analyse, et qui reconnaissent et 

protègent les droits et intérêts des autres dans la société. En effet, de plus 

en plus de travaux reconnaissent qu’une gestion éthique dans l’entreprise 

est vitale pour construire des relations durables avec ses employés et susciter 

leur loyauté envers les managers et le système d’une manière générale 

(Mercier, 2004). Dans la lignée de ces travaux, le présent papier se 

propose de démontrer que le climat éthique dans l’entreprise est un préalable 

crucial pour instaurer les fondements de la confiance interpersonnelle. 

Plus précisément, nous nous intéressons à l’étude de deux niveaux de la 

relation de confiance : la confiance accordée par l’employé au dirigeant et 

celle accordée à ses collègues au travail. Le choix de ces deux niveaux se 

justifie par leur pertinence dans la constitution des perceptions des membres 

de l’entreprise des climats éthiques dominants. Premièrement, les 



57



dirigeants sont les premiers responsables de la définition des standards 

éthiques, de leur communication formellement ou informellement à travers 

leurs propres conduites et décisions, les stratégies mises en œuvre, 

ainsi que leur appropriation par les membres de l’entreprise (Ambrose 

et Schminke, 2003). Les employés ont tendance à accorder confiance à 

leurs dirigeants lorsqu’ils perçoivent un climat éthique positif dans lequel 

supérieurs et managers se comportent éthiquement et avec bienveillance, 

tiennent leurs promesses, agissent comme des « modèles éthiques » (Trevino 

et Brown, 2004). Les dirigeants constituent aussi un « référentiel » et 

un « miroir » des comportements encouragés, ou au contraire intolérables 

pour les employés. Ce constat vient justifier en partie la prise en considération 

des « collègues » comme un deuxième partenaire focal affectant, 

par ses conduites, les perceptions des membres quant au climat éthique 

dominant dans l’entreprise. Qualifiés d’« agents de contagion » (Lavelle 

et al, 2007), les collègues de travail occupent largement l’environnement 

social immédiat de l’employé et jouent un rôle majeur comme des agents 

d’influence sociale (Tan et Lim, 2009) dans la perpétuation et le partage 

d’interprétations, de motivations, d’attentes et d’attitudes communes. Les 

perceptions individuelles des employés peuvent, à cet égard, être influencées 

par les attitudes de leurs collègues, jugés comme faisant partie d’un 

vécu organisationnel similaire (Salancik et Pfeffer, 1978). A cet effet, 

l’employé jugeant travailler dans un climat favorable, où ses collègues 

partagent des perceptions équivalentes et se conduisent également d’une 

manière bienveillante et respectueuse, est amené à leur accorder un plus 

grand crédit de confiance. 

3. Méthodologie de la recherche 

Malgré le fait que les thèmes sur l’éthique et la responsabilité sociale de 

l’entreprise aient fait l’objet de multiples recherches dans le contexte américain 

et français, l’éthique demeure encore un sujet émergent dans le langage 

des entreprises tunisiennes, et profondément dépendant du contexte 

et de l’orientation stratégique de chacune d’elles. Ainsi, compte tenu du 

faible degré de développement des recherches sur l’éthique d’entreprise 

dans le contexte tunisien, nous avons jugé pertinent le recours à une approche 

qualitative pour explorer les liens potentiels entre climat éthique 

et confiance interpersonnelle. Plus particulièrement, la présente recherche 

se propose d’une part, de contribuer à l’identification des types de climats 

éthiques au travail, tels que perçus par les membres dans les entreprises 

tunisiennes étudiées, et d’autre part, de mieux comprendre le rôle de ces 

climats dans le développement de relations de confiance au travail. La 

technique de collecte de données adoptée est l’entretien semi-directif. Cet 

instrument est privilégié compte tenu de sa grande flexibilité et de la ri- 

58 





chesse des informations qu’il peut générer (Miles & Huberman, 2003). Un 

guide d’entretien a été élaboré et structuré en trois parties principales. Une 

première partie vise l’identification du répondant et de l’entreprise qui 

l’emploie. Une deuxième partie comporte des questions visant à comprendre 

l’environnement de travail, la nature des relations qui existent, le style 

de leadership adopté, le vécu social au travail, l’équité dans les décisions 

et les pratiques de GRH, le traitement éthique subi par les répondants, … 

Une dernière partie a pour objectif de déceler les liens que les répondants 

établissent entre le climat éthique perçu et le développement des relations 

de confiance avec leurs partenaires au travail. Vingt et un entretiens d’une 

durée moyenne d’une heure et 15 minutes ont été conduits auprès de cadres 

dans sept entreprises tunisiennes, présentant des contextes différents 

et des caractéristiques organisationnelles différenciées. La diversification 

de l’échantillon des entreprises enquêtées avait pour objectif l’identification 

et l’étude de climats variés et la compréhension de leur impact sur les 

relations de confiance. Le tableau 2 présente un récapitulatif des caractéristiques 

des entreprises étudiées et les profils des cadres interviewés. 

L’analyse des données qualitatives a été réalisée au moyen de l’analyse 

thématique de contenu. 

Code de 

l’entreprise 

Effectif 

Secteur 

d’activité 

PL 4.000 agroalimentaire 

Type 

d’entreprise 

Groupe 

Tunisien 

MN 55 public Municipalité 

TG 80 public District 

FC 40 

produits 

chimiques 

LM 280 pétrolier 

TP 250 pétrolier 

BC 45 bureautique 

PME 

tunisienne 

privée 

Filiale d’une 

multinationale 

Entreprise 

tunisoautrichienne 

Entreprise 

tunisienne 

privée 

Personnes interrogées 

1 responsable RH 

1 responsable de production 

1 cadre administratif 

1 cadre du servie social 

1 responsable de formation 



1 responsable financier 

1 responsable technique 

1 responsable commercial 

1 cadre technique 

1 responsable en production 

1 cadre en RH 

1 Ingénieur informatique 

1 responsable des projets 

1 cadre en RH 

1 Ingénieur informatique 

1 cadre financier 



1 directeur technique 

Total 7 entreprises 21 personnes 

Tableau 2 : Descriptif de l’échantillon de recherche 



59



4. Interprétation et discussion des résultats 

L’objectif assigné à cette recherche exploratoire est d’examiner la plausibilité 

des liens entre les différents types de climats éthiques perçus et le 

développement de relations de confiance au travail. D’une manière générale, 

les personnes interrogées dans le cadre de cette étude accordent une 

importance très significative au climat de travail et au traitement éthique 

subi, comme critère principal de l’évaluation de l’honnêteté, de la bienveillance, 

de la loyauté et de l’intégrité de leurs partenaires dans l’organisation. 

Ces critères précités qui constituent, entre autres, des déterminants 

de la confiance (Mayer et al., 1995 ; Campoy et Neveu, 2006), renferment 

grandement les fondements de valeurs morales (Hosmer, 1995). Ils témoignent 

de l’attitude et du comportement éthique du partenaire en interaction. 

Une analyse des discours par individu, nous a permis d’identifier 

des groupes semblables d’interlocuteurs ayant développé des perceptions 

homogènes quant au climat éthique qui règne dans leurs entreprises. En 

effet, bien que ces personnes aient fait référence à différentes étapes de 

leurs discours à des types différents de climats éthiques, notre objectif 

est d’identifier la nature du climat dominant. Nous nous sommes ainsi 

focalisés sur les perceptions partagées par les interviewés d’une même 

organisation. Cela nous a permis ultérieurement de classer les entreprises 

auxquelles appartiennent ces répondants sur la base des récurrences et de 

l’homogénéité des catégories du climat éthique qui s’en dégagent (Miles 

et Huberman, 2003). Le tableau 3 rend compte de cette classification. 

60 





Métacatégorie 

Souscatégories 

Climat 

bienveillant 

Codes des 

entreprises 

identifiées 

BC 

TP 

TG 

Exemples de mots ou de groupes de mots 

utilisés par les interviewés 

Famille, consolider, soutien, souci pour 

l’autre, entraide, équitablement, culture, 

amitié, intérêt collectif, échange, fraternité, 

positiver, traitement éthique, partage, 

équilibre, intérêt commun, bien-être, portes 

ouvertes, écoute, fraternité, empathie, 

veiller, sentiments, ouvertement,…… 

Nombre 

des 

références 

codées 

172 

Climat éthique au travail 

Climat 

égoïste 

Climat 

déontologique 

MN 

FC 

PL 

LM 

méfiance, abus de pouvoir, individualiste, 

clans, malhonnête, iniquité, culpabiliser, 

matérialiste, pouvoir, administratif, domine, 

gap, intérêt personnel, au détriment des autres, 

recherche exclusive du gain personnel, intérêts 

particuliers, ignorer les intérêts d’autrui….. 

Règles, normes, principes, procédures, 

professionnalisme, formel, prévoir les 

dilemmes éthiques, transparence, unifier les 

conduites, référentiel collectif, rationalité, 

miroir de la culture, maîtrise, objectivement, 

adhésion, documents, travailler dans les 

règles de l’art, normalisé, comportement 

correct, convenable, énoncés, officiel, bien 

être de la communauté, convention,….. 

78 

133 

Tableau 3 : Classification des entreprises étudiées selon la catégorie du climat 

éthique dominant à partir d’une analyse du contenu narratif des discours 

4.1 Le climat bienveillant : une éthique relationnelle en faveur d’une confiance 

interpersonnelle affective 

Certains interlocuteurs perçoivent leurs entreprises comme faisant preuve 

d’un climat bienveillant. La redondance de quelques thèmes dans leurs 

discours, le support organisationnel, l’écoute, l’équité perçue et la démonstration 

d’intérêt, révèle l’importance d’une éthique relationnelle 

comme valeur partagée enracinée dans la culture de l’entreprise. Les salariés 

œuvrant dans ce climat, notamment dans les entreprises BC, TP et 

TG, s’aperçoivent qu’ils ne sont pas en dehors des préoccupations de la 

direction, et que celle-ci est à leur écoute et intervient pour les aider et les 



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soutenir dans les évènements importants dans leur vie professionnelle et / 

ou privée. Leurs entreprises constituent pour eux leur maison, leur famille. 

Ce sentiment est particulièrement développé dans les entreprises à taille 

humaine, caractérisées par une faible distance hiérarchique et fonctionnant 

avec un style paternaliste, protecteur. Cette situation contribue à accroître 

chez les subordonnés la perception de ce que certains auteurs dénomment 

P-O-F (Person-organization fit) c’est-à-dire le niveau de congruence entre 

les valeurs individuelles et les valeurs organisationnelles (Sims et Keon, 

1997). C’est dans ce sens que le responsable des ressources humaines 

chez TP nous rapporte ses perceptions : « Tu sens que la TP est à tes côtés 

pour te supporter que ce soit matériellement ou moralement. Cet intérêt 

se manifeste de la part de la direction aussi bien envers un cadre ou un 

simple ouvrier. Il n’y a pas plus motivant et plus moral pour les employés 

que de se mettre à leur place, de reconnaître leurs besoins et leurs difficultés, 

et de les soutenir ». D’après les résultats de notre recherche, il apparaît 

que dans les entreprises concernées par ce climat, le dirigeant joue 

un rôle crucial pour instaurer les fondements d’un climat bienveillant. Il 

communique les attentes éthiques de l’organisation et transmet aux employés 

le sens de partage des valeurs morales. Les répondants dans ces 

entreprises jugent la loyauté de leurs dirigeants en passant par une évaluation 

du caractère éthique de leurs décisions et comportements, ainsi 

que de leurs motivations. Leurs perceptions de la bienveillance de ces 

personnes dépendent des bonnes intentions de celles-ci, de leurs considérations 

des besoins et du bien-être des employés, de leur support et leur 

attitude respectueuse envers eux. Ces valeurs empathiques et cette sensibilité 

éthique dans les comportements des dirigeants sont soulignées par 

les interviewés comme des aspects qui renforcent les liens émotionnels 

et inspirent la confiance envers ces personnes. Dans ce sens, un cadre 

administratif dans l’entreprise BC affirme que : « Un employé sentant 

qu’il est équitablement et éthiquement traité s’engage à réciproquer cette 

même bienveillance envers ses partenaires. Ce qui nous unit tous ici c’est 

la recherche de l’intérêt collectif et du bien-être pour tous. (...) L’équité, 

l’intégrité et l’honnêteté dont faisait preuve notre dirigeant, à plusieurs 

occasions, renforcent la confiance qu’on lui accorde (...) Elles contribuent 

aussi à initier au rang des employés des conduites éthiques et à favoriser 

l’éclosion de relations affectives et confiantes ». Dans cet ordre d’idées, 

plusieurs travaux affirment qu’un cadre organisationnel, caractérisé par 

des valeurs conviviales, est propice pour le développement de la confiance 

interpersonnelle (Galois, 2007 ; Lamsa et Pucetaite, 2008 ; Rosanas, 

2008). La faible distance hiérarchique, la démonstration d’intérêt, l’équité 

et l’intégrité du dirigeant sont valorisées et fortement appréciées par les 

62 





subordonnés dans la relation d’emploi. Elles constituent une marque de 

loyauté et un relais de la confiance affective envers le dirigeant. D’après 

la théorie des évènements affectifs développée par Weiss et Cropanzano 

(1996) les réponses émotionnelles, comme la confiance, sont générées par 

une évaluation cognitive par les subordonnés des évènements vécus au 

travail. Ces auteurs suggèrent que la fréquence d’expériences affectives 

peut être source d’émotions discrètes qui agissent subséquemment et cumulativement 

sur les attitudes et les comportements au travail. 

La confiance accordée par les interlocuteurs à leurs dirigeants s’étend à 

leurs collègues pour promouvoir un climat général de confiance. En effet, 

le climat éthique est le reflet des attentes managériales qui influencent 

aussi les comportements éthiques des membres (Peterson, 2002). Les valeurs 

morales des dirigeants imprègnent la culture et les valeurs partagées 

par les membres de l’entreprise. Ainsi, les personnes interrogées constatant 

que leurs collègues se sont alignés aux conduites bienveillantes de 

leur dirigeant, attribuent une appréciation très positive à la qualité de cette 

relation et acceptent de se montrer vulnérables vis-à-vis de leurs pairs. Les 

perceptions partagées et les comportements d’entraide, d’altruisme, d’empathie, 

d’intégrité de la part des pairs renforcent les liens émotionnels envers 

eux et consolident la confiance affective accordée à ces personnes. 

Ces analyses permettent de dégager les propositions suivantes : 

Proposition 1 : un climat bienveillant affecte positivement la confiance affective 

accordée au dirigeant. 

Proposition 2 : un climat bienveillant affecte positivement la confiance affective 

accordée aux collègues. 

4.2 Le climat égoïste : une éthique ignorée et méfiante 

Un deuxième type de climat éthique a été identifié à partir des discours de 

certaines personnes interrogées dans le cadre de cette enquête. Ces dernières 

appartiennent plus précisément aux entreprises MN et FC. Les répondants 

mettent en avant la domination d’une culture instrumentale, qui 

transparaît dans les actions managériales ainsi qu’au niveau des relations 

interpersonnelles. Les actions et les décisions des membres dans ces entreprises 

privilégient une attente principale qui est la recherche exclusive de 

l’intérêt individuel, parfois même au détriment des besoins et intérêts des 

autres. Ce résultat est tout de même surprenant notamment pour l’entreprise 

MN qui est une entreprise publique, où le sentiment d’utilité sociale 

devrait normalement être au cœur de l’identité de ce type d’institution. 

Selon l’un des répondants de MN « l’administration publique a été détournée 

de sa mission principale, celle de servir l’intérêt commun, pour 



63



servir des intérêts particuliers ». Dans ce même sens, l’un des répondants 

dans l’entreprise privée FC nous rapporte avec un grand soupir « L’employé 

est presque oublié ; il est là par sa posture seulement, mais il est 

défavorisé sur plusieurs plans : rémunération faible, pas d’évolution dans 

la carrière, iniquité entre les catégories d’employés dans la formation et 

le développement des compétences. En plus de ça, l’employé ne jouit pas 

de l’écoute nécessaire de la part de ses responsables….On sent que tout 

ce qui compte pour cette entreprise c’est de réaliser ses objectifs lucratifs, 

avec le minimum de coût possible, et cela vient toujours au détriment des 

intérêts des employés ». 

En outre, la redondance de certaines expressions dans le discours des 

interviewés, comme opportunisme, abus, détournement, iniquité, témoignent 

des comportements dysfonctionnels et non éthiques caractérisant ce 

climat égoïste. On assiste alors au niveau de ces entreprises à un remplacement 

des valeurs et des normes éthiques par d’autres qui s’écartent des 

principes d’équité, de loyauté, d’honnêteté, d’intégrité. « Les conduites 

non éthiques se propagent dans l’entreprise, au point de devenir parfois 

même la culture « récompensée » par les décideurs », nous confirme le 

responsable de la formation dans MN. Les répondants dans FC et MN 

déplorent l’ambiance de méfiance dans leurs entreprises. Selon eux, l’individualisme 

et l’autorité excessive des dirigeants dans ces entreprises 

contribuent, consciemment ou inconsciemment, à renforcer une culture 

ambivalente de contre-normes (Jansen et Glinow, 1985), régie par l’opportunisme, 

la tromperie, des pratiques clandestines et des valeurs non 

éthiques. La recherche exclusive de l’intérêt personnel (pouvoir, prospérité 

matérielle, développement socio-professionnel,…), et de l’efficience 

organisationnelle, la discordance perçue entre les actes des dirigeants et 

leurs discours, les abus, l’iniquité, sont déclarés par les répondants comme 

le signe d’une violation du contrat relationnel et éthique qui les unit à leurs 

employeurs et à leurs organisations. Les expériences négatives dénotant 

le manque d’éthique au travail sont vécues par les interviewés comme 

une transgression morale. Cette « trahison », telle que qualifiée par les 

subordonnés, entraîne une fracture de la relation de confiance et affecte 

aussi bien des niveaux cognitifs qu’affectifs de la confiance accordée 

au dirigeant et aux collègues de travail. Les subordonnés interviewés ne 

croient plus en l’honnêteté, la bienveillance, l’intégrité de leurs partenaires 

; les comportements de leurs vis-à-vis sont imprévisibles, non fiables 

et dénotent leur incompétence éthique (Nillès, 2002). De plus, les répondants 

ayant subi des dérives morales dans un tel climat de travail, déclarent 

qu’ils ne se sentent plus redevables envers quiconque ; ils sont plutôt 

méfiants à l’égard de leurs partenaires. Une telle attitude occasionne un 

64 





sentiment d’insécurité et enferme souvent les subordonnés dans un état de 

solitude et de retrait. Selon l’un des répondants, « il est absurde d’évoquer 

une possible relation de confiance envers des décideurs très autoritaires, 

qui ne cherchent qu’à culpabiliser leurs employés et à abuser de leur pouvoir, 

ou encore envers des collègues, habités par des comportements de 

dénonciation et de tromperie ». Ces analyses confortent les propositions 

suivantes : 

Proposition 3 : le climat égoïste affecte négativement la confiance cognitive 

et affective accordée au dirigeant. 

Proposition 4 : le climat égoïste affecte négativement la confiance cognitive 

et affective accordée aux collègues. 

4.3 Le climat déontologique : une éthique formelle en faveur d’une confiance 

interpersonnelle cognitive 

Le troisième type de climat identifié à partir de l’analyse des entretiens est 

un « climat déontologique ». Il est sous-jacent aux discours des répondants 

appartenant à une filiale d’une multinationale (LM) exerçant dans le secteur 

pétrolier, ainsi qu’à ceux des membres dans un groupe agroalimentaire 

tunisien de renommée (PL). Selon ces répondants, leurs organisations ont 

choisi d’assurer de façon formelle l’éthique envers les différentes parties 

prenantes via des politiques, des stratégies et des codes de conduite qui 

orientent les comportements des membres. Le responsable de production 

chez PL décrit ainsi le climat déontologique qui règne dans son entreprise : 

« Le climat de travail ici est fondamentalement basé sur l’adhésion et le 

respect des normes collectives prescrites qui préservent le bien-être de la 

communauté. Ces règles et ces normes sont l’écho de la philosophie éthique 

de PL ; les valeurs qu’elle transmet au fil du temps, sont des valeurs 

humaines que personne ne pourrait les contester. Il s’agit de choix nobles 

qui préservent un climat interne sain et éthique ». Les procédures éthiques 

formalisées régissant le contexte de travail sont considérées par les répondants 

comme « les traits stables de l’organisation et le référentiel éthique 

et moral ». Le but d’unifier les conduites des différents acteurs autour de 

valeurs communes, universelles et de « dicter » aux employés un comportement 

éthique relativement prévisible constitue un enjeu important pour 

ces entreprises. La formalisation via un code éthique semble donc incarner 

une conscience collective en s’imprégnant de la culture déontologique 

de l’entreprise. De l’avis des responsables ressources humaines chez LM 

et PL, ces entreprises sont fermement persuadées qu’il est essentiel de 

prôner la confiance, la transparence, le travail en équipe, à travers l’ancrage 

de valeurs éthiques, en vue d’assurer la croissance et la pérennité 



65



du système. Ces valeurs sont déclinées en principes de conduite clairs, qui 

déterminent à priori les manières « correctes et convenables » du point de 

vue de l’entreprise, pour gérer les dilemmes éthiques. Selon les interlocuteurs 

chez PL, l’existence de ces repères déontologiques encourage les 

comportements éthiques et garantit la prévisibilité dans les conduites des 

personnes. Le respect et l’alignement des membres dans l’entreprise à un 

référentiel commun viennent renforcer la fiabilité des comportements et 

légitimer les décisions prises. Selon les répondants, en se conformant à 

ces normes et procédures, personne ne risque d’être abusé, exploité pour 

des fins particulières ou de subir des injustices ; au contraire, ses droits et 

intérêts seront protégés. Par conséquent, cela permet d’établir une certaine 

confiance entre les membres, vis-à-vis du dirigeant et envers le système en 

général. Ces idées transparaissent dans les propos du responsable RH chez 

LM lorsqu’il confirme que : « Le traitement moral et égalitaire à l’égard 

de tous les membres, supérieur ou subordonné développe la crédibilité envers 

le système et envers les décisions des managers. Cette confiance vient 

du fait que chacun de nous est sûr que l’autre (supérieurs ou pairs) se 

comportera d’une manière équitable, saine, respectueuse qui ne nuit pas 

à l’intérêt collectif, mais au contraire qui préserve le bien-être de toute 

l’équipe et ceci dans le cadre de notre adhésion collective aux normes du 

code éthique ». Cette confiance provenant d’une identification mutuelle à 

des valeurs éthiques communes et prédéfinies se base donc sur une évaluation 

cognitive du comportement de l’autre, naît d’un accord explicite 

entre les parties pour respecter le contrat éthique qui les unit. La confiance 

s’apparente ici à un moyen de régulation et à un mode de contrôle social 

(Bornarel, 2007). Elle induit des relations de travail saines, stables et des 

actions prévisibles, nécessaires à la cohésion du groupe. Cette discussion 

suggère que la perception d’un climat déontologique affecte davantage des 

niveaux cognitifs de la confiance accordée par l’employé à ses partenaires 

dans l’entreprise. Nous formulerons ainsi les propositions suivantes : 

Proposition 5 : un climat déontologique affecte positivement la confiance 

cognitive accordée au dirigeant. 

Proposition 6 : un climat déontologique affecte positivement la confiance 

cognitive accordée aux collègues. 

Conclusion 

Les résultats issus de ce travail exploratoire affirment le caractère multidimensionnel 

du concept de climat éthique (Victor et Cullen, 1988). 

Le climat égoïste véhicule une situation de carence éthique. Le climat 

66 





bienveillant révélé chez certaines entreprises s’inscrit dans une approche 

culturelle de l’éthique, fondée sur une logique informelle de partage de 

valeurs, d’actes individuels et collectifs pour le bien-être de la communauté. 

La prédominance d’un climat déontologique dans d’autres organisations 

s’inscrit plutôt dans une approche structurelle, formelle, visant à 

faire converger les comportements des membres avec les intentions managériales 

et à assurer une continuité de l’entreprise suivant des principes 

éthiques prédéterminés. L’exploration des liens entre le climat éthique et 

la confiance nous a révélé la pertinence des choix de notre recherche. Les 

résultats préliminaires de cette étude indiquent qu’un climat égoïste suscite 

des relations de méfiance entre les membres de l’entreprise. Un climat 

bienveillant valorisant le bien-être collectif inspire davantage des formes 

affectives de la confiance envers le dirigeant et les pairs, ce qui favorise 

l’engagement envers l’organisation. En revanche, l’existence d’un climat 

déontologique renvoie plus à des formes cognitives de la confiance entre 

les membres d’une organisation. Ainsi, asseoir les fondements d’une 

éthique positive, bienveillante ou déontologique semble être un préalable 

à l’instauration d’un climat de confiance. Toutefois, l’identification 

d’une diversité de climats éthiques implique de développer des stratégies 

d’action adéquates et différenciées suivant la nature du climat dominant 

pour promouvoir un climat de confiance de qualité. Par exemple, un code 

éthique jugé pertinent dans le cadre d’un climat déontologique peut être 

inadéquat en présence d’une ambiance bienveillante, privilégiant une certaine 

convivialité et proximité psychologique entre les personnes. Dans ce 

domaine, comme dans bien d’autres, le respect des contingences locales 

semble être de mise. En définitive, proposer une formation éthique, notamment 

aux managers faisant preuve d’une attitude égoïste, pourrait être 

efficace pour accroître leur sensibilité et leur « compétence éthique ». La 

présente recherche n’est pas exempte de limites. Ces dernières peuvent 

constituer autant de pistes pour des études ultérieures. Compte tenu du 

nombre restreint d’entreprises faisant partie de notre enquête et des risques 

associés à toute recherche qualitative et exploratoire, une voie future 

consisterait à élargir l’échantillon des personnes interrogées pour valider 

empiriquement les liens préliminaires entre climat éthique et confiance. 

Une deuxième piste de recherche consisterait à étudier l’intégration des 

valeurs éthiques dans les pratiques managériales et de GRH, en vue de 

promouvoir un climat éthique et de confiance. En effet, ces pratiques agissent 

comme des témoignages du traitement éthique à l’égard des salariés. 

Ainsi, plaider en faveur d’une GRH éthique et responsable, via l’intégration 

de valeurs et de principes de justice, d’équité, de transparence, 

de bienveillance, de reconnaissance et de dignité humaine, au niveau de 



67



chaque étape du cycle de vie du salarié dans l’entreprise (recrutement, rémunération, 

formation, promotion,…) permettrait de promouvoir davantage 

les termes d’un contrat éthique, psychologique et relationnel (De Bry, 

2002). Un tel contrat est propice à l’éclosion d’un climat de confiance, 

et au développement de relations d’échange durables avec les salariés. Il 

constituerait, selon Pucetaite et Lamsa (2008, p. 332), un « moyen thérapeutique 

» pour s’opposer à l’émergence d’une culture opportuniste porteuse 

de risques, d’abus et d’aliénation. 

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Afef CHOUAIB et FÃ©rid ZADDEM - rimhe

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