(Rapport du Président sur le controle interne ex 06 )

HAULOTTE GROUP
Société Anonyme au Capital de 4 456 704,20 euros
Siège social : La Péronnière - 42152 l'Horme
332 822 485 RCS Saint Etienne
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RAPPORT DU PRESIDENT SUR LE FONCTIONNEMENT DU
Mesdames, Messieurs les actionnaires,
CONSEIL ET LE CONTROLE INTERNE
En application des dispositions de l’article L. 225-37, alinéa 6 et 7, du Code de commerce, je
vous rends compte aux termes du présent rapport :
- des conditions de préparation et d’organisation des travaux de votre Conseil
d’administration au cours de l’exercice clos le 31 décembre 2006 ;
- de l’étendue des pouvoirs du Président-Directeur Général ;
- des principes et règles arrêtés par le Conseil d’administration pour déterminer les
rémunérations et avantages de toute nature accordés aux mandataires sociaux ;
- des procédures de contrôle interne mises en place par la Société.
GOUVERNANCE D’ENTREPRISE
1 – Préparation et organisation des travaux du Conseil d’administration :
1.1 Composition du Conseil
Sur l’année 2006, votre Conseil d’administration est composé de 7 membres:
Nom Fonction Date de Début mandat Expiration mandat
naissance d’administrateur d’administrateur
Pierre Président du 16/09/1943 Conseil d’administration Assemblée Générale
SAUBOT Conseil
du 17/05/1985 pour le Ordinaire annuelle
d’administration et
mandat d’administrateur appelée à statuer sur les
Directeur Général
(et Conseil du comptes de l’exercice
et administrateur
31/08/1989 et clos le 31/12/2011
Assemblée Générale (renouvellement à
Ordinaire du 27/06/1990 l’AGO du 31/05/2006)
pour la fonction de
Président)
Alexandre
SAUBOT
Directeur Général
Délégué et
administrateur
21/02/1965 Conseil d’administration
du 22/12/1999 –
ratification par
Assemblée Générale
Ordinaire annuelle
appelée à statuer sur les

Elisa
SAUBOT
Hadrien
SAUBOT
José
MONFRONT
Michel
BOUTON
Bertrand
BADRE
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l’Assemblée Générale
Ordinaire annuelle du
28/04/2000
Administrateur 12/12/1979 Assemblée Générale
Ordinaire annuelle du
28/04/1998
Administrateur 12/11/1980 Cooptation en
remplacement de
Béatrice Saubot lors du
Conseil d’administration
du 23/03/2004 –
Ratification par
Assemblée Générale
Ordinaire annuelle du
26/05/2004
Administrateur 20/03/1952 Cooptation en
remplacement d’ Yves
Boucly lors du Conseil
d’administration du
30/09/2004 - ratification
par l’Assemblée
Générale Ordinaire du
26/05/2005
Administrateur 21/04/1952 Conseil d’administration
du 22/01/2001 –
Ratification par
Assemblée Générale
Ordinaire du 26/04/2001
Administrateur 10/05/1968 Conseil d’administration
du 21/03/05.
Ratification par
l’Assemblée Générale
Ordinaire annuelle du
26/05/2005
comptes de l’exercice
clos le 31/12/2009
Assemblée Générale
Ordinaire annuelle
appelée à statuer sur les
comptes de l’exercice
clos le 31/12/2009
Assemblée Générale
Ordinaire annuelle
appelée à statuer sur les
comptes de l’exercice
clos le 31/12/2009
Assemblée Générale
Ordinaire annuelle
appelée à statuer sur les
comptes de l’exercice
clos le 31/12/2009
Assemblée Générale
Ordinaire annuelle
appelée à statuer sur les
comptes de l’exercice
clos le 31/12/2009
Assemblée Générale
Ordinaire annuelle
appelée à statuer sur les
comptes de l’exercice
clos le 31/12/2010
Concernant la liste des mandats des administrateurs, nous vous renvoyons à la liste détaillée
en paragraphe 8-2 du rapport de gestion du conseil d’administration sur l’exercice clos au 31
décembre 2006.
Concernant les dirigeants, nous vous précisons que Monsieur Pierre Saubot ne détient que des
mandats dans des sociétés françaises à l’intérieur et à l’extérieur du Groupe ainsi que dans la
société contrôlant Haulotte Group, Solem SA, non cotée. Monsieur Alexandre Saubot ne
détient quant à lui que des mandats dans la société Solem et dans les sociétés françaises et
étrangères du Groupe Haulotte Group non cotées (filiales et participations).

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Depuis le 2 novembre 2005, le Conseil d’administration comporte 2 administrateurs
indépendants, à savoir Messieurs Michel BOUTON et Bertrand BADRE.
Il faut entendre par administrateur indépendant, celui qui n'entretient aucune relation de
quelque nature que ce soit avec la société, son groupe ou sa direction, qui puisse
compromettre l'exercice de sa liberté de jugement.
La liste des mandats de ces deux administrateurs indépendants est détaillée en paragraphe 8-2
du rapport de gestion et il ressort que Monsieur Bertrand Badré ne détient aucun autre mandat
d’administrateur à l’intérieur comme à l’extérieur du Groupe Haulotte Group, tandis que
Monsieur Michel Bouton ne détient que des mandats extérieurs au Groupe.
1.2 Fréquence des réunions
Au cours de l’exercice écoulé, votre Conseil d’administration s’est réuni 2 fois.
Les séances du Conseil sont présidées par le Président ou en son absence, par le Directeur
Général Délégué en exercice. Les deux séances du Conseil tenues au cours de l’exercice, les
Conseils des 28 mars et 22 septembre 2006, ont été présidées par le Président.
Le taux de participation des administrateurs a été de 57,1 % pour le Conseil d’administration
du 28 mars 2006 et de 71,4 % pour le Conseil d’administration du 22 septembre 2006.
Outre les décisions relatives à l’arrêté des comptes annuels, à l’arrêté des comptes semestriels,
à l’arrêté des comptes prévisionnels et à l’approbation ou ratification des conventions
réglementées, le Conseil d’administration arrête les orientations stratégiques du Groupe, et est
consulté avant la signature de tout contrat significatif sortant du cadre habituel des opérations
de la société.
A ce titre et sur l’exercice 2006, le Conseil d’administration s’est prononcé sur l’acquisition
d’actions de la société dans la limite de 10% du capital social, la réduction de capital par
annulation d’actions précédemment achetées, une augmentation de capital réservée aux
salariés, la délivrance de cautions et signature de documents fiscaux et conventions de
financement, la modification du nom commercial et de la dénomination sociale en « Haulotte
Group », le montant des garanties accordées par la société, le renouvellement de garanties
déjà autorisées, le renouvellement des mandats d’administrateur et de Président du Conseil
d’Administration de Monsieur Pierre Saubot, le renouvellement de la fonction de Directeur
Général de Monsieur Pierre Saubot, l’autorisation de levée d’option d’achat des bâtiments de
l’Horme sous contrat de crédit-bail, modification des statuts de la société notamment de
l’article 9 sur la modification des seuils de détention portant obligation de déclaration de
franchissement de seuil et diverses mises à jour suite aux évolutions législatives récentes,
l’acte authentique d’échange à titre gratuit de bâtiments du site de l’Horme et de renonciations
réciproques à diverses servitudes avec la société voisine RDS (SCI Marveen), l’accord de
désengagement de la société Faresin-Haulotte Spa ; a constaté le nombre total d’actions
nouvelles créées suite aux levées de stocks options attribuées en 2001 aux salariés du
Groupe ; le conseil a également délibéré sur les opérations de croissance externe, les divers
projets de développement et de prises de participation ou augmentation de participation au
capital de diverses sociétés et de création de filiales…

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1.3 Convocations des administrateurs
Les administrateurs ont été convoqués en moyenne 10 jours à l’avance par lettre simple.
Conformément à l’article L. 225-238 du Code de commerce, les Commissaires aux comptes
ont été convoqués aux réunions du Conseil qui ont examiné et arrêté les comptes
intermédiaires semestriels ainsi que les comptes annuels.
1.4 Procès-verbaux des réunions
Les procès-verbaux des réunions du Conseil d’administration sont établis à l’issue de chaque
réunion et communiqués sans délai à tous les administrateurs.
1.5. Travaux conduits par le Conseil d’administration
Le Conseil d’administration a souhaité confier un certain nombre de travaux au Comité
Exécutif ainsi que ponctuellement à des groupes de travail inter-services internes à la société
(services juridique/contrôle de gestion/ informatique/ressources humaines) (voir point 1.8).
1.6. Critères de prises de décisions spécifiques
Les décisions importantes (politique commerciale, développement de nouveaux produits, plan
directeur de production, croissance externe, …) dans la conduite opérationnelle du Groupe
sont revues et préparées avec le ou les responsable(s) concerné(s).
Elles font en général l’objet d’une discussion avec les principaux directeurs en « Comité
Exécutif » avant d’être entérinées par la Direction Générale.
Lorsque cela est nécessaire, les dossiers les plus importants, notamment ce qui relève de la
politique de croissance externe, sont soumis pour avis ou pour décision au Conseil
d’administration.
1.7. Rapports entre le Conseil et le Directeur Général de la société
Conformément à la loi sur les nouvelles régulations économiques n° 2001-420 du 15 mai
2001 reprise à l’article L.225-51-1 du Code de commerce, le Conseil a choisi entre les deux
modalités d’exercice possibles de la direction générale de la société et a opté pour la modalité
qui lui paraissait la plus adaptée, à savoir le cumul des fonctions de Président du Conseil
d’administration et de Directeur Général en la personne de M. Pierre Saubot (lors de sa séance
du 2 juillet 2002).
Les Directeurs Généraux alors en exercice ont pris le titre de Directeurs Généraux Délégués
avec mission d’assister le Directeur Général. Ils disposent des mêmes pouvoirs que ce dernier
vis-à-vis des tiers.
Monsieur Alexandre Saubot est désormais l’unique Directeur Général Délégué.
1.8. Organisation et fonctionnement du comité spécialisé
Un « Comité Exécutif » composé actuellement du Directeur Général Délégué (Monsieur
Alexandre Saubot), du Directeur Général Adjoint en charge de l’industrie (Monsieur José
Monfront), du Directeur Général Adjoint en charge du commerce (Monsieur Segundo
Fernandez), du Secrétaire Général (Monsieur Philippe Noblet) et du Directeur Financier
(Monsieur Cédric Picard), a été créé depuis 2004.

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Ce Comité, représentatif des différents métiers et activités, se réunit une fois par mois afin
d’assurer la direction de l’entreprise dans le respect de la mise en œuvre de la politique
définie par le Conseil d’administration.
2 – Pouvoirs du Directeur Général
Je vous précise qu’aucune limitation n’a été apportée aux pouvoirs de Monsieur Pierre
SAUBOT, Président Directeur Général. Les pouvoirs du Président Directeur Général sont
ceux prévus par la loi et les statuts de la Société.
A ce titre, le Directeur Général est investi des pouvoirs les plus étendus pour agir en toute
circonstance au nom de la Société. Il exerce ces pouvoirs dans la limite de l'objet social et
sous réserve de ceux que la loi attribue expressément aux assemblées d'actionnaires et au
Conseil d’administration. Le Directeur Général représente la Société dans ses rapports avec
les tiers.
Chaque année, le Conseil se prononce sur l’autorisation de la délégation de pouvoirs accordée
à Monsieur Pierre Saubot, président du conseil et directeur général et à Monsieur Alexandre
Saubot, directeur général délégué, chacun avec faculté de délégation totale, pour donner des
cautions, avals ou garanties au nom de la Société, dans la limite d'un montant global de
100.000.000 (cent millions) d’euros ainsi qu’à signer tous documents fiscaux ou douaniers, et
à signer toute convention de financement avec des organismes financiers pour le compte de
clients.
Concernant les règles internes et règles en matière de processus de décision pour lesquelles un
principe de saisine obligatoire du Conseil d’administration a été instauré, se reporter au
paragraphe 1.6 supra.
3 – Les rémunérations et avantages de toute nature des dirigeants
3.1 Rémunération des membres du Conseil d’administration
La société n'attribue aucun jeton de présence à ses administrateurs, seuls les frais de
déplacement pour se rendre aux séances du Conseil leur sont remboursés sur justificatifs.
3.2 Rémunération des dirigeants mandataires sociaux
Informations générales sur la rémunération :
Aucune rémunération n’est versée par la Société aux mandataires au titre de leur mandat
social.
Les rémunérations des dirigeants mandataires sociaux sont versées par la société contrôlante
d’Haulotte Group, SOLEM SA et sont fixées par le Conseil d’administration de cette
dernière, au titre de leurs fonctions, lors de la première séance du conseil tenue depuis la
clôture de l’exercice social.
Les intéressés s’abstiennent de participer au vote des membres du Conseil sur leurs
rémunérations.
Les dirigeants ne bénéficient d’aucun avantage en nature.
Les parts fixes et variables des rémunérations sont détaillées au paragraphe 8-3 du rapport de
gestion.

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Les dirigeants peuvent prétendre, en outre, sur présentation des justificatifs, au
remboursement des frais exposés dans le cadre de l’accomplissement de leur mandat.
Les mandataires sociaux ne bénéficient pas d’un régime de retraite spécifique.
Détermination de la part variable de la rémunération :
Les rémunérations des dirigeants comprennent une part variable évaluée chaque année en
fonction de la qualité et de l’évolution des résultats de l’exercice précédent.
4 – Procédures de contrôle interne
LES PROCEDURES DE CONTROLE INTERNE
Notre Société a mis au point des procédures de contrôle interne, en vue d’assurer une gestion
financière rigoureuse et de permettre la production d’états financiers fiables. Outre l’aspect
financier, ces procédures visent également à participer à la maîtrise des risques globaux dans
un contexte de développement du Groupe notamment au niveau de son développement
international.
Compte tenu de l’évolution importante du Groupe et notamment de son nouveau périmètre en
terme de taille et de diversité de métiers (activité location et services en progression), la
Société est toujours en phase d’examen, de refonte mais aussi de création, le cas échéant, de
procédures de contrôle interne adaptées. Le contrôle interne repose sur l’organisation et les
principes suivants:
4.1 Organisation générale du contrôle interne
Le Groupe n’a ni comité d’audit ni service d’audit interne à proprement parler, cette dernière
fonction étant progressivement assurée par le département contrôle de gestion.
Les différents acteurs du contrôle interne au sein du Groupe sont :
- le département Contrôle de Gestion ;
- le département Crédit ;
- le Secrétariat Général ;
- le service Qualité.
Le département Contrôle de gestion se compose de deux pôles :
- un pôle contrôle de gestion industriel, représenté sur chaque site de production ;
- un pôle contrôle de gestion filiales, piloté depuis le siège social et représenté par un
contrôleur local dans les principales filiales, qui assure le suivi financier des différentes
filiales de distribution et de services du Groupe.
Le département Crédit est organisé autour de 4 activités :
- Le financement direct ou indirect des clients ;
- Le crédit management ;

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- La comptabilisation des opérations de financement (facturation et consolidation des
données) ;
- Le recouvrement groupe.
Le département Crédit s’assure de la correcte application des principes définis en matière de
gestion des risques clients, organise le recouvrement, suit les encours de financement et
consolide l’ensemble des engagements financiers du Groupe (financement des ventes,
cautions, avals et garanties, engagements divers pools de risque constitués avec les banques
etc.)
Il développe une action de recherche de financement pour la clientèle via des partenariats
avec des banques ou via des financements directs.
Le Secrétariat Général comprend les services suivants:
- le service Juridique du Groupe basé au siège social;
- le service Ressources Humaines avec un service central et des représentations sur chaque
site de production;
- Le service Communication Interne;
- La Direction des Systèmes d’Information depuis le 1 er janvier 2006.
La fonction Qualité du groupe est composée d’une direction qualité centrale avec un
représentant de la direction (le directeur industriel), un directeur qualité, un animateur qualité
système et enfin un responsable développement fournisseurs.
Chaque division industrielle (site de production) a son propre service qualité animé par un
responsable qualité de site (division) avec plusieurs fonctions représentées : qualité client
(SAV) - qualité Montage (contrôle final) - qualité Fournisseurs (assurance qualité process et
assurance qualité série) et qualité Système (suivi des audits internes etc..).
4.2 Mise en œuvre du contrôle interne
Au niveau du Contrôle de Gestion :
La mission du contrôle de gestion industriel, au plan du contrôle interne, peut être définie
comme suit :
• Application dans chaque division industrielle de la procédure d’inventaire en vigueur,
sur les composants, les encours et les produits finis. En particulier, encadrement des
délégués responsables des inventaires tournants, analyse des écarts, et mise en œuvre
des actions correctives nécessaires.
• Validation du cut-off mensuel des coûts et produits de la division.
• Vérification du respect des procédures d’achat et d’engagement de dépenses: édition
systématique d’un ordre d’achat valorisé par une personne dûment habilitée, saisie de
la réception, suivi et résolution des litiges par les services impliqués dans la procédure.
• Vérification du respect des procédures de réception et déstockage de composants.
• Vérification du respect des procédures d’investissement: engagement des dépenses,
transmission de l’information à la comptabilité pour imputation dans le registre
informatique des immobilisations, correct marquage de l’immobilisation, coordination
des inventaires, des mises en service, des mises au rebut.
• Vérification de la correcte application des procédures d’expédition de la division
industrielle: déstockage des machines, édition des bons de livraison dans le système

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informatique. Contrôle de cohérence systématique et mensuel entre les stocks, les
expéditions et la production.
• Contrôle de cohérence systématique et mensuel des indicateurs de tableaux de bord
industriels avec l’activité réelle, afin de déceler d’éventuels dysfonctionnements.
• Participation active à l’amélioration des procédures et contribution à l’élaboration de
nouvelles procédures.
La mission du contrôle de gestion filiales, au plan du contrôle interne, peut être définie
comme suit :
• Validation mensuelle des ventes, achats et stocks des filiales, tant en quantité qu’en
valeur, en étroite coopération avec les équipes comptables et commerciales locales.
• Identification et analyse des principaux écarts relevés sur les marges commerciales,
sur les frais généraux, sur les coûts de SAV et de garantie.
• Vérification de la correcte application des procédures en vigueur, tant en terme
d’engagement de dépenses (achats, investissements), de pouvoir bancaires, de
sécurisation des actifs, de prise de commande, d’encaissement des créances.
• Vérification de la correcte application des principes comptables du Groupe.
• Proposition d’amélioration des procédures de gestion en vigueur et élaboration de
nouvelles procédures.
• Suivi des problématiques fiscales au sein des filiales et de la maison mère.
Au cours de l’année 2005, les services contrôle de gestion filiales et consolidation ont été
dissociés afin que le premier puisse se concentrer sur sa mission de production d’information
pour la Direction et de contrôle interne tandis que le second puisse se dédier à l’amélioration
de l’information financière du Groupe.
Un processus de standardisation des pouvoirs bancaires dans l’ensemble des entités du
Groupe a été initié en 2005 et sa généralisation s’est poursuivi en 2006.
Outre les niveaux de délégation de signature, déclinés par type d’opération, cette procédure
inclut la systématisation des doubles signatures au-delà de certains montants et la limitation
des pouvoirs de signature des responsables de filiales. Cette procédure est appliquée dans
plus de la moitié des filiales existantes et dans toutes les nouvelles entités créées en 2005 et
2006.
En 2006, le Groupe a initié la mise en place des pôles régionaux de compétences. L’idée est
de regrouper des filiales, souvent de taille modeste, à dessein de créer un ensemble d’une
taille suffisante pour y placer un collaborateur ayant un haut niveau d’expertise dans la
fonction comptabilité/administration/finance. Ce collaborateur, hiérarchiquement rattaché au
directeur général de la zone et fonctionnellement à la direction financière, sera en charge de
structurer localement son équipe afin que l’expertise juridique, financière et fiscale soit au
plus proche de l’opérationnel.
Entre 2007 et 2008, l’objectif est d’avoir une direction administrative et financière qualifiée
sur chaque zone géographique où le Groupe est implanté. Assistée lorsque cela sera
nécessaire par un ou des contrôleurs de gestion, cet organe sera le garant de l’application des
règles et procédures de contrôle interne élaborées par la direction financière et la direction
juridique du Groupe.

Au niveau du Département Crédit :
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Afin de garantir la maîtrise des risques dans le contexte d’une croissance de chiffre d’affaires,
le département a développé un outil interne de rating client lié à l’historique des relations
commerciales, à la qualité de paiement constatée dans le groupe et à la qualité financière
intrinsèque du client. Cet outil a été mis en œuvre en 2005 et amélioré tout au long de l’année.
En fonction du rating obtenu et des volumes de commandes à valider pour chaque client, le
service Crédit fait valider la commande à un Comité des risques constitué de la Direction
Générale et de la Direction Commerciale. Il apporte tous les éléments objectifs pour faciliter
la prise de décision : rating client, qualité de paiement, engagements financiers existants,
historique de la relation commerciale, données financières, etc…
Le Comité des risques décide de la validation ou non de la commande au-delà d’un certain
seuil ou d’une certain montant de commande (seuils d’en-cours de commandes autorisés en
fonction des rating clients). Ainsi, tout engagement important du groupe est identifié et validé
par la Direction Générale. Il en va de même pour toute demande de garantie donnée à un tiers
(notamment à l’organisme de financement du client).
La procédure de gestion du risque client a été consolidée dans son application au cours de
l’année 2006 et le rating clients, qui réglemente la gestion comptable des clients
(reconnaissance de chiffre d’affaires, provisions clients…), est complètement intégré aux
procédures financières.
L’objectif 2007 est de continuer la sensibilisation des filiales pour renforcer sur le terrain
l’application de la procédure de gestion du risque client notamment au niveau commercial.
Il est également envisagé de reproduire une procédure de ce type dans les filiales de location
autres que les filiales commerciales.
Le Secrétariat général :
Au cours de l’année 2004 a été créé et organisée une fonction de Secrétariat Général qui,
parmi ses principales missions, doit :
- harmoniser les règles en vigueur au sein de l’entreprise relativement aux
pratiques de gestion des Ressources Humaines;
- harmoniser ou créer les procédures de décisions et/ou d’habilitation en toute
matière susceptible d’engager juridiquement la Société;
- harmoniser les procédures permettant l’optimisation de la gestion quantitative
et qualitative des effectifs du Groupe ;
- le contrôle de cet ensemble de règles ainsi déterminées.
Dans cette perspective, le Secrétariat Général a procédé courant 2005 à un audit complet des
pratiques de rémunération au sein des différentes entités françaises et étrangères du Groupe.
Puis, en collaboration avec le service contrôle de gestion, il a mis en œuvre une procédure au
cours du premier semestre 2006 afin de mieux contrôler les informations salariales en
provenance des filiales.
Parallèlement, une réflexion était menée avec les filiales afin d’assurer une politique salariale
(augmentation, primes…) cohérente au sein du groupe.
Ainsi, le Secrétariat Général a procédé en 2006 à la validation des évolutions salariales des
principales filiales du Groupe. Désormais, le Secrétariat Général reçoit périodiquement les
informations salariales mensuelles des filiales et travaille sur l’informatisation de ces

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informations pour l’ensemble des personnels des filiales avec objectif de finalisation et mise
en place à fin avril 2007.
Par ailleurs, une procédure groupe concernant les règles de déplacement collectif par avion et
train ainsi qu’une politique de gestion des véhicules de fonction dans le Groupe a été établie
en 2006.
Suite à l‘examen complet des règles de délégation de signature ou de pouvoirs diligenté sur
l’exercice 2005 notamment autour des thèmes de l’hygiène et la sécurité, en matière sociale
(application législation sociale), en matière de signature de contrats, en matière commerciale
etc. ; ces règles ont été validées par la Direction Générale et ont été mises en œuvre et
formalisées courant 2006.
Le Secrétariat Général a notamment préparé un manuel de procédures intitulé « recueil de
procédures internes et de règles de fonctionnement » dont la diffusion a été effectuée au
printemps 2006.
Le Secrétariat Général a enfin diffusé en 2006 à tous les responsables de filiales et les
responsables de zones commerciales, en français et en anglais suivant les cas, une charte des
comportements professionnels sous forme de plaquette.
Par ailleurs, le Secrétariat Général s’appuie sur le Service Juridique pour s’assurer du respect
des lois et de la réglementation au sein du Groupe, lui-même étant assisté de conseils externes
spécialistes et de conseils locaux.
Le respect des lois et réglementations spécifiques à l’activité de la société (fabrication –
levage de personnes et de charges) est assuré par le service marketing / BE (réglementation
machines – normes).
Au niveau de la politique Qualité – Direction Qualité Groupe
L’Horme a été le premier site industriel du groupe à avoir obtenu la certification ISO 9001
(version 2000) en juillet 2001 par l’organisme B.V.Q.I qui a été choisi pour sa dimension
internationale. Les deux autres sites industriels du Groupe situés à Reims et au Creusot ont été
certifiés respectivement en juillet 2003 et mars 2004. De même, le service pièce de rechange a
obtenu la certification en mars 2004.
L’audit de renouvellement d’octobre 2004 a confirmé la certification ISO 9001 des trois sites
industriels et du service pièces de rechange (les audits de renouvellement ont lieu tous les 3
ans).
Plusieurs audits de suivi ont depuis été réalisés par l’organisme B.V.Q.I en procédant par
échantillonnage, l’un en mai 2005 s’agissant des trois sites puis l’autre en janvier 2006,
s’agissant des sites de L’Horme et du Creusot ; puis en juillet 2006 et enfin en début d’année
2007.
Le prochain audit de renouvellement des trois sites est prévu au mois de juillet 2007.
Les procédures ont été déterminées de manière à atteindre les objectifs de la politique qualité
définie par la Direction Générale.

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Ces objectifs sont :
- satisfaire et fidéliser les clients de HAULOTTE GROUP
La satisfaction et la fidélisation des clients s’appuie à la fois sur une démarche de mesure des
performances relatives au nombre d’interventions du Service Après-Vente par machine en
période de garantie, au nombre d’interventions SAV par machine durant le premier mois
après la mise en service et aussi sur l’écoute de la satisfaction des clients par l’intermédiaire
du service marketing groupe.
- construire un partenariat avec l’ensemble des fournisseurs du Groupe
La construction de partenariats avec les fournisseurs du groupe se base en premier lieu sur
une sélection des fournisseurs suivant une procédure d’intégration et de suivi déterminée dans
le Manuel Assurance Qualité Fournisseurs (MAQF) permettant de garantir les exigences du
groupe en terme de Qualité / Coût / Délai (QCD) puis sur leur intégration dans le processus de
conception des nouveaux produits.
- associer l’ensemble du personnel de HAULOTTE GROUP à la réalisation de ses
objectifs
La création de filières d’évolution par métiers permet d’associer le personnel à l’atteinte des
objectifs du Groupe.
Le suivi de l’absentéisme et du nombre d’accidents du travail sont des indicateurs de la
motivation du personnel.
- l’amélioration continue
Des indicateurs de suivi de performances ont été mis en place dans chaque service afin
d’assurer l’amélioration continue des processus (notamment le niveau de stock de composants
d’en-cours et de machines finies etc.).
4.3 Elaboration et contrôle de l’information comptable et financière des
actionnaires
La responsabilité de la production des comptes consolidés incombe au département
Consolidation, détaché du service Contrôle de gestion filiales, sous le contrôle du Directeur
Financier Groupe et de la Direction Générale.
Ce département est garant de la qualité des clôtures comptables trimestrielles des différentes
sociétés du Groupe, gérées selon le cas par les services comptables locaux ou par des experts
comptables pour le cas des filiales de petite taille, et de leur retraitement selon les normes
IFRS en vigueur.
L’homogénéité des principes comptables du Groupe est assurée par le Département
consolidation qui est responsable du suivi des évolutions de normes.
Les principes comptables les plus importants, notamment en terme d’impact sur les comptes
du Groupe, ont été édités et diffusés dans l’ensemble des filiales. Il s’agit des normes en
matière de comptabilisation des financements, reconnaissance du chiffre d’affaires, perte de
valeur ou non recouvrement de créances clients, provisions sur stocks, règles d’amortissement
des actifs immobilisés…
Le contrôle de l’information comptable et financière va se poursuivre par la mise en place de
directions financières de zone.

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4.4 Mise en sécurité des conditions de production
L’organisation de la production de HAULOTTE GROUP est basée sur l’utilisation de
standards et de procédures afin d’améliorer la qualité des produits tout en diminuant les coûts
de production.
Au cœur de cette démarche se trouvent les axes suivants :
- Méthodologie de développement des produits ;
- Optimisation de l’organisation industrielle et de la qualité des produits et
systèmes ;
- Assurance qualité des fournisseurs.
Méthodologie de développement des produits :
Un Plan de Développement Technologique (PDT) est défini pour une période de deux ans et
revu tous les six mois par le comité technique du Groupe composé des fonctions suivantes :
Le Président Directeur Général du Groupe – le Directeur Industriel du groupe –le Directeur
Commercial du groupe – le Directeur R&D et Marketing du groupe – le Directeur Technique
Qualité du Groupe et le Directeur Location.
L’ensemble est régi par une procédure de développement des projets comportant cinq étapes :
� la validation du cahier des charges
� la validation de la conception 3D
� la validation des prototypes
� la validation des préséries
� la validation de fin de projet.
Optimisation de l’organisation industrielle et de la qualité des produits et
systèmes :
Chaque site industriel (« division industrielle ») s’organise autour du flux des produits et met
en œuvre les actions et les organisations prévues dans le référentiel industriel Groupe.
Assurance qualité fournisseurs :
Dans le but de maintenir les exigences du groupe en termes de qualité, de coût et de délai, les
fournisseurs potentiels sont sélectionnés suivant une procédure précise décrite dans le Manuel
Assurance Qualité Fournisseurs (MAQF) élaboré par le service Qualité Groupe en
collaboration avec le service Achats Groupe. Le développement de partenariats avec ses
mêmes fournisseurs passe notamment par leur intégration dans le processus de conception des
nouveaux produits.
Le processus d’intégration des fournisseurs dans le panel HAULOTTE GROUP se
décompose en quatre phases :
� La faisabilité :
Il s’agit de la présélection des fournisseurs potentiels basée sur une étude de faisabilité de
projet. Cette étude est réalisée avec les fournisseurs afin de les intégrer plus en amont dans le
process.
� Evaluation Aptitudes Qualité Fournisseur (questionnaire
d’évaluation relatif à l’outil industriel, au système qualité, aux
capacités de production et aux compétences techniques) :
Cette phase a pour objectif de retenir les fournisseurs prospectés dans le panel du Groupe.

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Le Groupe souhaite travailler uniquement avec les fournisseurs qui présentent un profil
reposant sur deux axes essentiels :
- Un système qualité établi permettant d’entreprendre une démarche d’assurance qualité par la
maîtrise du process et du produit ainsi qu’une démarche d’amélioration continue pour
atteindre les objectifs de qualité-coût-délai attendus par HAULOTTE GROUP.
- Des compétences techniques et industrielles permettant au groupe de bénéficier des
développements technologiques et des innovations inhérentes à leurs métiers et d’améliorer
de manière continue les performances.
� Assurance Qualité Produit Process (validation des process de
fabrication et de contrôle des composants ou pièces chez le
fournisseur):
Les objectifs de cette phase visent à apporter en amont la preuve d’une maîtrise de l’ensemble
du processus d’élaboration et de contrôle du produit ainsi que d’obtenir à posteriori la
pérennisation de la qualité du produit acheté.
Il s’agit ici d’éviter toute dérive afin de ne pas compromettre en terme de qualité/coût /délai la
mise sur le marché d’un produit nouveau et/ou modifié.
� Assurance Qualité Produit Série :
Cette phase consiste à assurer le suivi des non-conformités en première monte et en clientèle
ainsi que des plans d’actions préventives et correctives associés.
Suivi de la qualité en production
- Homologation CE du modèle type :
Dans le cadre du processus de développement, un dossier d’homologation complet est créé
pour chaque nouveau produit afin d’obtenir l’homologation CE de type par un organisme
agréé (CETIM, APAVE etc.). De plus, chaque nouveau produit est soumis à des tests
conformément aux normes en vigueur dans les pays de commercialisation hors CE (USA,
Australie etc..).
- Pendant le processus d’assemblage :
Aux différentes étapes du processus de montage des fiches d’autocontrôle sont renseignées
par les opérateurs. Chaque machine en fin de ligne de montage subit les essais réglementaires
(statiques et dynamiques) puis, en fin de processus, un contrôle final suivant une check-list
prédéfinie.
Le contenu des fiches d’autocontrôle et de la check-list du contrôle final est régulièrement mis
à jour en fonction des anomalies détectées soit en contrôle final de production soit en
clientèle.
De plus, les numéros de série des composants stratégiques sont renseignés sur une fiche
signalétique qui est sauvegardée informatiquement afin d’assurer la traçabilité des principaux
composants.
- Délivrance de certificats de conformité :
Les machines livrées dans le territoire CE sont systématiquement accompagnées d’une
déclaration CE de conformité et d’un certificat d’épreuves.
Pour les autres destinations, les machines sont accompagnées d’une documentation conforme
aux normes en vigueur dans les pays concernés.
Sécurité du personnel (voir rapport de gestion du Groupe et renvoi au 10-1-7°)
conditions d’hygiène et de sécurité et 10-2- paragraphe «mesures en cours»).

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4.5. Appréciation des procédures de contrôle interne
La Société étant toujours en phase d’examen, de refonte et de rédaction de l’ensemble de ses
procédures de contrôle interne afin de permettre leur adaptation à l’évolution importante du
Groupe et à son nouveau périmètre tant en terme de taille que de diversité de métiers; le
processus d’évaluation de ces procédures est encore prématuré à ce stade.
Le périmètre couvert par le rapport comprend la société Haulotte Group, tête de Groupe, mais
aussi ses filiales directes, ses procédures étant applicables à toutes les filiales, sous réserves
des différences de mise en œuvre par métiers (commercialisation ou location) ou filiales, liées
à la direction opérationnelle de chaque entité.
Dans le cadre de l’information comptable et financière et de la production des comptes
consolidés, le périmètre du contrôle interne comptable et financier comprend la société mère
ainsi que l’intégralité des 21 sociétés intégrées dans la consolidation et mentionnées au
paragraphe 4-2 du rapport de gestion concernant l’exercice clos le 31 décembre 2006.
Le Président indique que le présent rapport a été élaboré puis actualisé et développé en
collaboration avec le service Juridique du Groupe suite à divers entretiens et travaux avec la
Direction Générale, le Secrétaire Général, la Direction Industrielle, la Direction Financière et
la Direction Commerciale.
Fait à L'Horme, le 23 Mars 2007.
Le Président du Conseil d’administration.