Table ronde : Les nouvelles relations humaines au travail - rimhe

Table ronde :
Les nouvelles relations humaines au travail
Une table ronde a été organisée le 30 novembre 2012 à la Faculté de Droit de l’Université Paris V
Descartes en partenariat avec le CEDAG (EA 1516) et le master Ethique et Organisations dans le cadre
du PRES Sorbonne Paris Cité lors du colloque 2012 de l’ARIMHE, l’association pour la recherche
interdisciplinaire sur le management des entreprises, qui se tenait sur le thème : « L’Humanisme et
le Management des Entreprises ». Elle était animée par Ariel MENDEZ, Professeur en Sciences de
gestion à l’Université d’Aix-Marseille et Directrice du LEST (UMR 7317) et centrée sur « Les nouvelles
relations humaines au travail ». Quatre intervenants ont bien voulu se prêter à l’exercice : Marie-France
HIRIGOYEN, Psychiatre et chargée de cour à l’Université Paris V Descartes, Pierre LOUART, Professeur
en Sciences de gestion à l’IAE de Lille, Laurent MAHIEU, Secrétaire général adjoint de la CFDT-Cadres
et Louis-Jérôme TEXIER, Directeur des Ressources Humaines de la SACEM. Leurs échanges ont été
enregistrés 1 et des extraits ont été retranscrits pour, une fois relus par leurs auteurs, être présentés dans
cet article, puis commentés par chacun en dernière page.
Ariel MENDEZ : […] Pour dire un tout petit mot sur cette question de la nouveauté
des relations humaines, certes on est dans un contexte de crise économique, est ce
que ça suffit pour se poser la question de la nouveauté de ces relations ? On sait
qu’il y a des évolutions structurelles, moins de stabilité organisationnelle, plus
d’individualisation des rapports sociaux, une montée d’attentes de la part des salariés
au travail, notamment des plus jeunes, mais est ce que tout ça, cette évolution du
contexte des relations humaines justifie que l’on parle aujourd’hui de nouvelles
relations humaines au travail ? Dans l’actualité, il y a depuis quelques semaines une
négociation en cours autour de la question de la qualité de vie au travail, il me semble
que l’émergence ou peut-être la réémergence de cette préoccupation autour de ce
que l’on appelle la « QVT » traduit sinon de nouvelles relations humaines au travail,
au moins la volonté de renouveler les questionnements et les discussions autour
de relations humaines qui ces dernières années ont été très largement structurées
autour de la problématique des risques et notamment des risques psychosociaux. Il
me semble que ce qui pourrait être nouveau _ mais nous allons en discuter_ c’est
cette volonté de sortir de cette vision centrée sur les risques pour rechercher un
nouveau compromis socio-productif ou socio-organisationnel qui puisse combiner
bien-être au travail, performance économique et notamment grâce au dialogue
social. Pour entamer cette table ronde je vais commencer par me tourner vers Louis-
Jérôme TEXIER, puisque vous êtes au cœur de ces relations humaines, vous vivez
au quotidien ces relations, la manière dont le législateur peut les orienter, les faire
évoluer et je voudrais que vous disiez comment vous percevez l’évolution de ces
relations aujourd’hui. On parlait beaucoup d’individualisation il y a quelques années
comme levier de motivation, de performance : est ce qu’on n’a pas dépassé cela pour
refonder d’autres relations entre les salariés et leur entreprise et pour mieux prendre
en compte peut-être les personnes et pas seulement l’individu dans l’entreprise.
1 - La vidéo réalisée par le service multimédia de la DISI de l’Université Paris Descartes est en ligne sur
le site de la revue : http://www.rimhe.com/ et de l’université : http://media2.parisdescartes.fr/ (rubriques :
Droit, Ethique et entreprise, Tables rondes)
RIMHE, Revue Interdisciplinaire Management et Humanisme
n°7 - mai/juin/juillet 2013
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Table ronde : Les nouvelles relations humaines au travail
Marie-France HIRIGOYEN, Pierre LOUART, Laurent MAHIEU et Louis-Jérôme TEXIER, animée par Ariel MENDEZ
Louis-Jérôme TEXIER : Oui, cela va être un peu ce sur quoi je vais essayer
d’éclairer cette table ronde […]. Ma contribution sera une contribution pratique,
pragmatique puisque je suis un praticien de l’entreprise. Aujourd’hui, si je suis
directeur des ressources humaines, par rapport à il y a quelques années, je passe
cependant plus de temps à gérer les relations humaines que les ressources humaines.
Peut-être que je devrais à nouveau m’appeler directeur des relations humaines
comme nous nous appelions lorsque j’ai commencé ma carrière. Ce dont je vais
parler ce sont des relations humaines du travail entre direction et salariés, entre
managers et collaborateurs, voire même entre collègues. Le thème de la table
ronde, les nouvelles relations au travail, est d’actualité parce qu’il y a vraiment un
nouveau système qui est en train de se dessiner dans les relations de travail au sein de
l’entreprise. Ce nouveau système se définit à l’aune tout simplement des évolutions
sociétales, qui sont traduites par des évolutions législatives. Ne pas oublier non plus
l’intégration des nouvelles générations dans nos entreprises depuis des années qui
ont fondamentalement changé aussi notre approche des relations humaines du travail,
et puis sans doute aussi l’impact de la crise sur la gestion d’entreprise. Aujourd’hui
les politiques RH et les pratiques managériales font face à une nouvelle donne, sur
laquelle on a des nouvelles règles du jeu, et peut-être en effet le besoin de construire
un nouveau pacte social _ le projet d’entreprise intègre aussi un pacte social _ qui
assure pour l’entreprise et le collectif qui la compose à la fois la sécurité, la stabilité
mais aussi l’adaptabilité, et la performance mais aussi le bien-être. Quand je cite
tous ces mots finalement on voit que nous sommes aujourd’hui dans un contexte
dans lequel on gère de plus en plus de paradoxes dans l’entreprise et les nouvelles
relations humaines du travail sont avant tout, et c’est ce qu’on demande à nos
managers, c’est gérer beaucoup de paradoxes. Le premier paradoxe, puisqu’on parle
de relations humaines au travail, c’est le paradoxe entre le collectif et l’individu,
qui est de plus en plus présent, de plus en plus pressant, et je vais revenir sur la
notion de personne : comment elle est intégrée dans les nouvelles relations de travail
avec la personnalisation tout en essayant de garantir le sens commun et l’équité.
[…] Fondamentalement, la nouvelle relation de travail est « donnant-donnant ». Elle
est « donnant-donnant » dans le collectif dans le sens commun ; elle est « donnantdonnant
» dans la relation individuelle de personne à personne dans l’entreprise. Il
y a de plus en plus de droits qui sont ouverts aux salariés et les salariés sont de plus
en plus exigeants. L’entreprise de son côté doit assurer sa sécurité avec de plus en
plus d’exigences et puis doit toujours assurer également sa performance et donc
doit faire preuve d’imagination pour mobiliser les collaborateurs de l’entreprise,
fidéliser ses talents, et tout ça en fait ça relève d’un concept de réciprocité, et de
réciprocité exemplaire. […] Derrière cette recherche de l’équité et ce besoin d’équité
qui impliquent beaucoup de transparence de la part de la direction, de la part des
managers et le fait de traiter tout le monde non pas de façon égale mais tout le monde
avec la même égalité des chances, et bien on tombe dans le paradoxe opposé que
pour assurer l’égalité des chances associée à cette équité, il faut prendre en compte
les personnes, et les situations subjectives des personnes. […] Pour à la fois assurer
la justesse de la gestion des ressources humaines et pour assurer la sécurité de
l’entreprise, les managers doivent prendre en compte les personnes. Donc on est très
loin de l’individualisation et de l’individualisme qui étaient un peu à la mode dans
le siècle dernier et aujourd’hui j’ai plus tendance à parler de personnalisation. Donc
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prendre en compte la situation de chacune des personnes avec ses dimensions propres
pour gérer les nouvelles relations humaines de travail. Alors cela place les managers
et les directions d’entreprise dans la gestion de paradoxes, la gestion de dilemmes
éthiques importants. Lorsqu’on gère ceux-ci, quelque soient les éléments du domaine
de la gestion des ressources humaines concernés, que ce soient les rémunérations ou
les opérations aussi courantes comme la régulation de la charge de travail […] cela
entraîne des différences fondamentales entre les personnes. Il y a très peu de cas
de harcèlement moral si je prends le problème extrême des risques psychosociaux,
dans lequel je n’ai pas été confronté à des situations de déclaration de harcèlement
croisé. Là aussi, la question posée est : comment gérer la situation des personnes, la
personnalisation de ces risques psychosociaux et l’équité collective de l’équipe dans
laquelle les situations se croisent ? C’est donc quelque part une nouvelle forme de
management qu’il faut inventer, cela relève parfois un peu de l’acrobatie, mais c’est
ça qui est aussi intéressant : garantir l’équité, garantir une gestion personnalisée avec
la prise en compte des situations subjectives _ et j’insiste bien là-dessus _ de chacun,
c’est un peu remettre l’homme au centre des pratiques des ressources humaines,
sauf que l’homme, c’est à la fois l’humanité et puis c’est à la fois la personne. Dans
la pratique managériale, c’est ce à quoi on est confronté aujourd’hui, ce qui est
relativement nouveau par rapport à la première partie de la deuxième moitié du
siècle dernier, où on avait une gestion extrêmement collective ; dernière partie, où
c’était une gestion très individualiste. Aujourd’hui, c’est beaucoup plus complexe et
c’est le mélange des deux entre l’équité collective et la gestion personnalisée.
Ariel MENDEZ : Louis-Jérôme TEXIER, merci beaucoup. Je vais passer la parole
maintenant à Marie-France HIRIGOYEN. […] Ces relations du travail qui seraient
moins inégalitaires et qui remettent au cœur des relations les personnes, est ce que
dans vos consultations, vous avez le sentiment que ces transformations sont de nature
à réduire le mal-être au travail et facilitent la réintroduction de l’humain au travail ?
Est-ce que cette personnalisation dont parle Louis-Jérôme TEXIER n’est pas de
nature à valoriser les individus ? À leur permettre de se réaliser au mieux au cours
de leur parcours professionnel ? Ou au contraire, ces modèles de management qui
donnent plus de place aux personnes ne sont-ils pas de nature, paradoxalement, à les
fragiliser car les individus doivent assumer eux-mêmes des responsabilités, des choix,
qui auparavant étaient pris en charge par les organisations qui les emploient ?
Marie-France HIRIGOYEN : Oui il existe un changement dans les relations
humaines au travail mais l’origine n’en est pas la crise économique, c’est bien plus la
résultante du changement des méthodes de management. Les gens souffrent. Quand
on parle des risques psychosociaux on parle du harcèlement, des conflits, du stress,
des violences, mais on parle aussi d’un mal-être difficile à définir, une souffrance
psychique diffuse difficile à cadrer. À quoi relier ce malaise ? Les salariés tendent à
l’attribuer à leurs conditions de travail, et ce n’est pas faux. Les employeurs parlent
de la vulnérabilité des personnes et ce n’est pas faux non plus. On entend dire que les
personnes sont devenues fragiles, exigeantes, désinvesties. C’est parfois vrai. Mais
si les individus sont effectivement devenus plus vulnérables, c’est qu’ils tentent tant
bien que mal de s’adapter à un monde qui s’est durci et qu’ils sont fragilisés par un
environnement professionnel qui est frustrant. La généralisation des instruments de
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contrôle pour maximiser les rendements s’est étendue à tous les niveaux de notre
société et cela a amené un changement des personnes. Au travail, l’individualisation
des tâches a amené une responsabilisation plus grande des personnes, ce qui entraîne
de la peur. Mais dans la vie privée également les individus sont sans cesse amenés à
choisir ce qui est meilleur pour eux, et à mesure qu’ils sont livrés à eux-mêmes pour
des choix qu’ils ne peuvent pas assumer, ils cherchent de l’aide, et, parce que c’est plus
simple et qu’ils sont épuisés, ils se laissent parfois manipuler par des personnes ou
des instances extérieures. […] Par ailleurs nous sommes dans un monde d’apparence
et que ce soit au travail ou dans la vie affective, il faut séduire. Ce qui importe ce n’est
pas tant ce que l’on est mais ce que l’on donne à voir. Il ne suffit plus de travailler,
d’apporter des bons résultats, il faut se montrer et se faire mieux apprécier. Ce qui
compte c’est la visibilité plus que le rendement et l’efficacité. […] Notre société
exalte la performance, et cela s’est étendu du travail à la vie privée car, en plus de la
pression directe du travail, il existe une pression beaucoup plus subtile qui vient de
la société. Il faut être en forme, paraître heureux, épanoui, performant. Il faut aller
vite, obtenir des résultats. L’accélération croissante des processus de changement, et
pas uniquement dans le monde du travail, amène une exacerbation de l’incertitude.
L’homme moderne ne sait pas vers quoi il tend car tout peut basculer très vite. Le
problème c’est que ce monde rapide ne nous laisse pas d’espaces pour réfléchir et
avoir une vision de notre propre vie à longs termes, ce qui est générateur d’angoisse.
On demande aux personnes de s’adapter au travail et même de s’hyper-adapter, mais
en plus des changements professionnels, il fait s’adapter aux changements dans
l’environnement socio-familial. […] Un autre point qui caractérise notre époque,
c’est la méfiance et la susceptibilité. Notre société narcissique loin d’être joyeuse ou
libératrice génère beaucoup de peurs. C’est la peur de l’autre, la peur des agressions,
la peur de la maladie, la peur de la vieillesse, la peur de ne pas y arriver, mais surtout
la peur de ne pas être conforme à ce que l’autre attend. Ces peurs peuvent amener
à se protéger et à se méfier, ce qui provoque un durcissement dans la relation aux
autres et peut entraîner des violences. La fragilité narcissique de certaines personnes,
qui n’ont aucune distance par rapport à l’exercice de leur rôle ou de leur fonction,
peut les amener à s’écrouler à la moindre critique d’un supérieur hiérarchique ou
du public. C’est cette hypersensibilité aux confrontations sociales qui impliquent
la domination et le dénigrement, qui peut amener les personnes à interpréter de
manière erronée le comportement des autres comme agressif ou à porter plainte un
peu vite pour harcèlement moral. […]Alors effectivement ces changements dans
le monde du travail et dans les sociétés ont amené un changement des personnes.
Dans nos cabinets de consultation, nous rencontrons de moins en moins des névrosés
rongés par la culpabilité, mais beaucoup plus des personnalités narcissiques qui,
quand elles décompensent, présentent des pathologies narcissiques, c’est-à-dire
des addictions, des dépressions, des troubles psychosomatiques ou des états limites
et des fonctionnements pervers. Ce sont des pathologies de notre temps car elles
sont hyper-adaptées aux exigences du monde moderne. Œdipe a laissé la place à
Narcisse. […] D’une certaine façon on pourrait dire que les individus se sont trop
bien adaptés aux contraintes actuelles du travail, mais c’est une adaptation qui perd
son sens puisqu’elle n’aboutit pas à la réalisation de soi. Pour conclure je dirais que
quand le monde est incertain et que le travail change très vite, il est inévitable que les
personnes soient déstabilisées. On demande en permanence aux salariés de s’adapter
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aux changements de l’organisation au travail, mais est ce que le management s’est
adapté au changement des personnes ? Je crois que ce n’est pas évident parce que
l’humain, c’est compliqué. C’est sans doute ce que Louis-Jérôme appelle la nécessité
de personnalisation du management.
Ariel MENDEZ : Merci beaucoup Marie-France HIRIGOYEN. […] D’après vous,
Laurent MAHIEU, est ce que la qualité de vie au travail qui fait actuellement l’objet
d’une négociation entre les partenaires sociaux peut changer quelque chose, est ce
qu’elle peut améliorer les relations humaines au travail ? Les deux interventions
précédentes ont pointé ces processus de personnalisation qui sont autant libérateurs
qu’aliénants pour les individus. Est-ce que la QVT n’est pas un moyen de réintroduire
du collectif dans ces relations au travail ? Je rappelle la définition que propose
l’ANACT de la QVT : « un processus social visant à transformer l’organisation
du travail en (re) combinant les dimensions technologiques, managériales et
organisationnelles ». Ce processus intègre, par exemple, la (re) conception des postes
de travail, l’auto-organisation des équipes de production, l’amélioration continue,
l’engagement des salariés dans les décisions d’organisation. Ce processus s’appuie
toujours sur la participation des salariés, leurs savoirs et expériences, leurs initiatives
et capacité d’innovation socio-organisationnelle. C’est un processus dynamique
et réflexif qui implique les parties prenantes engagées dans la transformation des
conditions d’emploi et de travail en réponse à des exigences internes et externes.
Ce processus est supposé avoir des effets positifs au plan de la performance de
l’entreprise et du développement des salariés, définie par leur capacité d’agir, leur
santé et leur employabilité.
Laurent MAHIEU : Tout d’abord, est ce que les partenaires sociaux ont envie de
parler des nouvelles relations humaines dans le travail ? C’est en tous cas quelque chose
qui remonte de loin. Nous avons eu par le passé un certain nombre de négociations
centrées sur seule une problématique. Par exemple, lorsque l’on a négocié le
télétravail en 2005, on a mis le focus sur le risque d’isolement des salariés, donc que
la destruction des liens, l’appauvrissement des relations humaines. Cependant, on a
toujours abordé ces différentes négociations sous l’angle des risques : la prévention
des risques psychosociaux, celle de la violence au travail. On a parfois essayé d’avoir
une vision plus positive, plus ouverte, par exemple lorsque nous avons négocié
l’accord national sur la diversité. Alors engager aujourd’hui une négociation sur la
qualité de vie au travail, c’est s’engager sur un « projet anticipatoire », une visée que
l’on ne connaît pas bien, assez floue mais qui peut traduire un certain désir même
si parfois _ il ne faut pas se le cacher_ on essaye de trouver au niveau national un
objet de négociation qui va nous permettre de trouver un accord « à bon compte »,
« soft », assez facile, pour entretenir le dialogue productif. En effet en même temps
qu’on négocie sur la qualité de vie au travail, on mène une négociation beaucoup
plus dure sur la sécurisation des parcours et la sécurisation de l’emploi ! Ceci dit
sur la qualité de vie au travail, il y a eu entre les partenaires sociaux, en amont
de la négociation, un travail d’appropriation et de clarification du sujet appuyé sur
les travaux de l’ANACT [Agence nationale pour l’amélioration des conditions de
travail] qui porte cette question de la qualité de vie au travail depuis une dizaine
d’années. Comme c’est notre habitude à la CFDT, on ne va pas se contenter de la
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condamnation de la déshumanisation dans les pratiques professionnelles ; ce n’est
pas notre posture. On ne va pas non plus se contenter d’une ré-humanisation limitée
au périmètre de la machine à café, limitée au périmètre de la boite mails, limitée au
périmètre des ERP, et pas se contenter non plus d’une ré-humanisation, pour autant
qu’elle ait déjà existé, qui soit sans lendemain comme on voit fleurir dans les pratiques
d’entreprise : la journée de l’équipe (chez Renault), la journée de la gentillesse (c’est
une campagne nationale), la journée sans mails (ça, c’est chez Canon). On sait très
bien que si ce n’est pas intégré dans un projet de portée plus large tout ceci est vain.
Un autre écueil est de trouver les mots pour écrire le projet, puisque l’épreuve que
nous avons, c’est d’écrire les choses dans un accord. […] Et enfin que sur la mise
en œuvre effective des accords qu’on a pu signer en entreprise, par exemple sur la
prévention des risques psychosociaux, on n’en est qu’aux balbutiements ! Alors pour
un accord portant sur la qualité de vie au travail (et donc sur les relations humaines
dans le travail) il va falloir dix ans pour arriver à transformer ce futur accord national
en accords d’entreprise et ensuite ces accords d’entreprise en vie de l’entreprise et
dans la vie des salariés : c’est un changement culturel. En matière de singularité,
l’entreprise RATP – mon entreprise – a négocié l’an dernier un accord sur la
prévention des risques psychosociaux, en y incorporant toute sa culture du risque.
Vous avez été voyageurs ou vous avez vu les campagnes « Attentifs ensemble ! » par
rapport notamment à la vigilance sur les paquets suspects. Et bien cela se retrouve
dans le vocabulaire qu’utilise l’entreprise lorsqu’elle veut parler des relations
humaines. Ainsi il est écrit : « Il s’agit de mobiliser l’ensemble des salariés dans une
dynamique d’attention aux autres pour alerter sur des situations à risques », c’està-dire
que la question de l’attention aux autres, elle est pour éviter qu’il y ait des
dégâts par la suite. On en est resté à une culture de l’entreprise qui est une culture de
prévention des risques et une culture de la sécurité marquée par à la fois des grands
incidents techniques et des grands drames humains. Cependant l’entreprise arrive à
dépasser simplement cette vision de la relation à l’autre comme étant une vision de
prévention, puisqu’on lit par ailleurs dans l’accord qu’il faut mettre en œuvre des
valeurs de respect dans les relations humaines, de confiance, d’exemplarité. Et puis,
il y a une injonction qui est destinée aux managers quant à l’importance particulière
qui doit être apportée au collectif de travail tout en préservant les individualités.
Un autre aspect très proche de la culture de l’entreprise, c’est l’outillage qui a été
mis en place face à toutes les situations qui pourraient être problématiques, tous
les conflits qui pourraient survenir plutôt dans les relations interpersonnelles. Il y
a donc un outil de conciliation que l’entreprise appelle « la demande d’attention »
par exemple lorsque vous sentez qu’il y a un problème d’équité de traitement,
vous avez la possibilité d’enclencher une démarche écrite, organisée, de demande
d’attention. L’accord prévoit également la mise en place de l’accompagnement
professionnel individuel et collectif avec des modérateurs qui sont dans l’entreprise
pour aider les collectifs à avancer en étant accompagnés professionnellement. Enfin,
l’accord prévoit un outil de médiation managériale avec des médiateurs externes
pour aborder « l’objet professionnel, source d’incompréhension et de conflits ». Ce
qui est intéressant ici c’est qu’on parle d’un objet professionnel et pas simplement
d’une tension dans les relations interindividuelles qui est souvent l’unique façon
d’aborder les problématiques de tensions dans l’entreprise en les réduisant à des
querelles interpersonnelles sans jamais regarder comment l’organisation produit
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finalement ces situations. Je voudrais terminer en pointant qu’à travers bon nombre
de négociations professionnelles nous avons instrumenté les relations humaines dans
le face à face manager/collaborateur, sous forme d’entretiens individuels. Sur les
dix dernières années, nous avons été très inventifs : les entretiens d’évaluation, les
entretiens professionnels, les entretiens mi-carrière, les entretiens de suivi du forfait
annuel en jours par exemple. Aujourd’hui, dans la négociation sur la qualité de vie
au travail, on voit poindre la demande d’instauration d’espaces collectifs d’échange
de paroles de capacité et partant, la production d’une ingénierie de ces espaces. Là
aussi, on pense qu’on ne peut plus se contenter des échanges informels autours de
la machine à café. Ces questions de nouvelles relations humaines on pourrait aussi
se les poser à propos de l’acteur syndical, dans ses relations avec les salariés de
l’entreprise et les managers, mais aussi entre les adhérents de la CFDT. Mais c’est
un autre sujet !
Ariel MENDEZ : Merci beaucoup Laurent MAHIEU. Je passe tout de suite la parole
à Pierre LOUART qui va donner son point de vue d’universitaire sur les nouvelles
relations humaines au travail et qui va réagir aux trois interventions précédentes.
En particulier, la question que je voudrais vous poser est celle-ci : est-ce que ces
interventions vous paraissent complémentaires, convergentes, ou est-ce qu’elles
vous semblent traduire des points de vue très éloignés les uns des autres ? Y a-t-il des
éléments sur lesquels ces interventions se rejoignent ? Dans ce qu’elles expriment par
exemple de la relation des individus à l’entreprise et plus généralement à la société ?
Ou bien, vous semble-t-il qu’elles sont porteuses de normes et de représentations
difficilement conciliables ?
Pierre LOUART : Commençons par dire que c’est très difficile d’échanger
ensemble quand on dispose de compétences et de formes d’expression différentes.
Au fond, chacun a ses langages et c’est très compliqué de les concilier. Je viens
d’écouter très attentivement des discours très intéressants mais peu conciliables.
Nous parlons de vérités partielles (souvent stabilisées dans nos interprétations
explicatives) et nous avons du mal à parler ensemble de ce qu’il faudrait changer
concrètement sur le terrain de l’action. Et c’est vrai même du praticien, du DRH,
car lui aussi est rempli de langages qui disent ce qu’il faut voir pour pouvoir agir.
C’est normal ! Mais nous sommes tous dans des découpages de la réalité qui sont
très idéologisés, très structurants. Evidemment, chacun est prolixe dans sa propre
interprétation, tout en repérant ce qui se répète ou fonctionne de façon réductrice
dans la pensée ou dans la pratique des autres. Dès lors, on n’est pas dans une
réalité pratique, on est dans la théorisation d’une réalité pratique, même pour un
DRH. Ce n’est pas sans poser problème, car la juxtaposition des interprétations ne
fait pas débat. Elle fait penser à certaines soutenances de thèses où les gens ne se
parlent pas entre eux mais se succèdent dans l’analyse, comme si c’était au seul
doctorant – stressé en l’occurrence – de faire les liens. Prenons un autre exemple.
Quand Marie-France HIRIGOYEN discutait avec subtilité des devenirs subjectifs
des gens dans des contextes particuliers, je me suis demandé s’il s’agissait d’états
(figés) ou vraiment de devenirs (dans ce cas, quel potentiel de transformation laisset-on
aux individus, aux groupes ou aux systèmes ?). Faut-il parler d’états psychiques
(individualisés) ou faut-il voir les conduites comme des effets de systèmes (à
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changer) ? Une réalité psychique n’est-elle pas liée aussi à des effets sociaux, à
des jeux de socialisation qu’on peut transformer ? Continuons sur les remarques
extraordinaires de Laurent MAHIEU. Quelle complication idéologique et formelle,
dans les systèmes sociaux ou dans les relations professionnelles d’aujourd’hui, là
où l’on pourrait exprimer les choses de façon probablement plus simple ! Pourquoi
cette ingénierie mentale et ces langages détournés ? Pourquoi ces enjeux paradoxaux
du genre : « Il faut être attentif ! ». N’est-ce pas ce que reproche Watzlawick (1980,
Le langage du changement, Editions du Seuil, p. 106) par le : « Soyez spontané » ?
Obligez-vous à ce qu’on vous demande et soyez vous-mêmes ! En bref, tous tant
que nous sommes, nous avons du mal à sortir de nos langages… Je me suis permis
de pointer les fonctionnements dans lesquels nous sommes, car sans cette prise de
conscience nous n’arrivons pas à faire évoluer notre réalité. Sur les relations de
travail, au niveau universitaire, nous avons déjà beaucoup travaillé. J’ai donc envie
un peu de sourire quand j’entends que l’on juge nouveaux des débats sur la qualité
de vie au travail, alors qu’ils ont fait l’objet de travaux scientifiques nombreux
dès les années 80. Bien sûr, il s’agissait de papiers de recherche et leurs résultats
n’ont pas été assez appliqués. Mais on peut y recourir aujourd’hui encore ! Dans
les années 70, les salariés participaient avec les dirigeants à la réorganisation de
leurs locaux, voire à la construction de leurs entreprises, et il y avait des débats
sociaux, des arbitrages démocratiques qui n’ont plus cours aujourd’hui, parce qu’on
a remplacé le débat direct par une technocratie du discours, dans laquelle nous
sommes prisonniers, enfermés et pervertis. Clairement, on ne se parle plus assez
ni avec simplicité dans les organisations. On a déguisé le discours comme si on
avait peur de sa « nudité ». Partout, nous avons abusé de l’outil technologique, dans
les ingénieries, dans les objets produits, dans les processus opératoires, mais aussi
dans la communication. Non que la technologie soit néfaste a priori, mais si on
l’utilise dans trop de bricolages, de perversités ou d’excès, elle se met entre nous et
le réel, en finissant par nous écarter de certaines réalités concrètes. Terminons sur
la question de l’individualisation qui revient beaucoup dans les propos des acteurs.
Nous serions devenus trop « individualistes » et il faudrait donc nous resocialiser.
De mon point de vue, on met les choses à l’envers. Aujourd’hui, les gens ne sont pas
assez socialisés dans leurs lieux de vie. Ils sont d’emblée individualisés (dans une
fausse croyance à l’indépendance), ce qui les amène à regarder la société comme
si elle leur était extérieure : « Ah ! Que me veut la société ? ! ». Dès lors, on entre
dans un fonctionnement de peur, de narcissisme et d’apparence. On devrait d’abord
passer par la socialisation avant d’être individualisé. C’est ce qu’avait compris le
courant de l’antipsychiatrie (Laing et Cooper). Car c’est à partir d’une socialisation
qu’on parvient vraiment à s’individualiser. Sinon, on est borderline ou narcisse
errant ! Vygotski [1934, 1985, Pensée et langage, Editions sociales] l’expliquait très
bien : « on commence par imiter et ensuite on se détache ». Autrefois, on socialisait
à l’excès, à travers beaucoup de contraintes, et on créait des êtres dépendants ou
coupables. Aujourd’hui, on ne socialise pas assez, ce qui produit des narcissiques
flottants, paumés, car ils ne sont pas inscrits dans la société mais installés devant elle
(à la fois détachés, faussement libérés, mais frappant à sa porte !). C’est un problème
majeur que nous devons régler ensemble en nous occupant très vite de nos enfants.
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Les intervenants et l’animatrice de la table ronde ont été invités par le comité de
rédaction de ce dossier à commenter ces extraits après-coup.
Laurent MAHIEU : Si la CFDT a essayé de travailler son rapport avec les salariés
(proximité, écoute, restitution, formulation de revendications et proposition
d’adhésion) elle n’a pas travaillé la dimension de la socialisation des adhérents, de
leur intégration puis de leur émancipation : Quelle qualité de vie sociale proposonsnous
? De même, dans nos travaux sur les premiers pas dans l’entreprise, la
question de la socialisation est ressortie comme une attente forte des jeunes cadres.
L’intégration est un beau chantier pour les RH, au travers de processus légers (pas
trop d’ingénierie des espaces de parole), pour les managers au travers d’une présence
attentive et d’une disponibilité réelle, pour des tiers professionnels de confiance, en
distinguant le monitoring du mentoring !
Marie-France HIRIGOYEN : Contrairement à ce que dit Pierre [Louart], je ne
pense pas que nos langages aient été inconciliables. Au contraire il me semble que
nous disons des choses très proches mais sous des angles différents, ce qui est normal
vu nos pratiques différentes. Effectivement parler actuellement de la notion de
qualité de vie au travail peut faire sourire car c’est une façon de vouloir réintroduire
– artificiellement – ce que la technicisation du management a progressivement cassé.
C’est peut-être aussi une façon de s’illusionner er d’éviter de remettre le système
en question. De même, comme l’a dit Laurent [Mahieu], on a d’abord cherché une
solution à l’isolement des salariés et à l’appauvrissement des relations humaines, en
l’abordant sous l’angle des RPS, comme si la solitude et le manque de lien faisait
partie du package que l’on distribue au salarié en même temps qu’un emploi. Mais
il faut remonter bien plus en amont. C’est vrai, les gens ne sont pas socialisés, car
le management moderne a formaté les individus qui sont devenu ce que le système
attendait d’eux. C’est ainsi que toutes les relations humaines, au travail et à l’extérieur,
ont été modifiée. J’ai conscience que nous ne répondons pas à la question d’Ariel
[Mendez] et de Martine [Brasseur] : « Comment restaurer le lien social, et que faut-il
changer dans les relations au travail ? ». Il semble que nous soyons tous les quatre
d’accord sur le fait que cela ne se fera pas avec un pseudo pacte social ou des accords
sur la QVT, car ce ne sont que des cautères sur des jambes de bois. Il faut, d’une part
comme l’a dit Laurent [Mahieu], essayer de comprendre comment l’organisation
produit ce situations, mais cela ne suffit pas, il faut étendre ce questionnement à
la société toute entière, ce qui est plus compliqué puisque ce doit être un choix
politique, alors en attendant, je rejoins Pierre [Louart] pour dire qu’il faut que nous
agissions au niveau de nos enfants.
Louis-Jérôme TEXIER : Heureusement, l’entreprise n’est pas déconnectée
des évolutions sociétales, parfois, elle peut même y contribuer. La question était
celle des nouvelles relations humaines au travail, et ma réponse est : oui, il y a
une nouvelle forme de relations humaines au travail, et déjà, reparler de relations
humaines, c’est essentiel. Je ne suis pas sûr qu’il y ait un « sens » ou un « ordre »
entre socialisation et individualisation, car pour moi, la particularité et l’ambition de
la gestion d’aujourd’hui des relations humaines au travail, c’est justement de gérer
les paradoxes entre les deux dans une vision plutôt systémique et interdépendante,
en essayant de recréer du lien social et du sens à la vie sociale dans l’entreprise. Je
RIMHE, Revue Interdisciplinaire Management et Humanisme
n°7 - mai/juin/juillet 2013
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Table ronde : Les nouvelles relations humaines au travail
Marie-France HIRIGOYEN, Pierre LOUART, Laurent MAHIEU et Louis-Jérôme TEXIER, animée par Ariel MENDEZ
mets l’espoir comme Laurent Mahieu, sur le fait que la nouvelle approche de la QVT
puisse rapprocher tout le monde sur cela et favoriser la construction d’un nouveau
pacte social, indispensable à mes yeux pour sortir des risques majeurs présentés par
Marie France Hirigoyen.
Ariel MENDEZ : En réaction à l’intervention de Pierre Louart sur l’inconciliabilité
des langages qui serait en partie due à une théorisation d’une réalité pratique, je
voudrais simplement dire que cette théorisation me paraît inévitable, car tout
praticien construit sa propre représentation de sa pratique et de la réalité en général.
Cette représentation va s’exprimer par un langage qui se construit dans un espace
social qui est celui de l’espace professionnel du praticien. Cet espace a ses propres
normes, ses codes, ses définitions. Du coup, il me semble que ce qui est essentiel ce
n’est pas que chaque espace ait ses propres normes, langages, etc… mais qu’il existe
entre ces groupes et ces espaces des dispositifs, des lieux, des personnes en capacité
d’opérer des traductions, des circulations d’idées, de connaissances, d’expériences,
des confrontations, exactement comme nous le faisons aujourd’hui. C’est la diversité
plutôt que la conformité qui produit de l’innovation sociale, organisationnelle.
La difficulté (et le défi) est plutôt d’organiser la mise en discussion d’espaces de
représentations différents pour faire avancer les choses.
Pierre LOUART : L’intérêt de ces conclusions, c’est qu’elles font déjà leur part du
travail de circulation, de confrontation et de traduction conjointe réclamé à juste titre
par Ariel Mendez. Je suis d’accord sur l’importance de garder des interprétations
séparées ou des langages appropriés aux différentes façons de comprendre le réel,
mais cela ne nous oblige pas pour autant à faire compliqué quand nous pourrions
simplifier, ni à créer des discours qui fassent obstacle au réel plutôt que de le donner
à comprendre. Une bonne théorie est un moyen de mieux accéder au réel, ce n’est
pas une façon de s’en éloigner (ce qu’on observe malheureusement dans certains
types de langages organisationnels). Sur la question d’un nouveau pacte social,
il n’est pas possible d’y parvenir sans avoir repensé ce que nous attendons d’une
société, donc d’une socialisation opportune qui se traduise dans les choix éducatifs,
dans l’intégration sociale et, à partir de là, dans tout activité collective au sein des
organisations.
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RIMHE, Revue Interdisciplinaire Management et Humanisme
n°7 - mai/juin/juillet 2013