Le management des seniors dans la fonction publique - Eurogroup ...

Le management des seniors
dans la fonction publique
CONFÉRENCE
EUROGROUP CONSULTING FRANCE
Ècole nationale d’administration, Paris
Mardi 22 septembre 2009

« Quarante ans, c'est la vieillesse de la jeunesse,
mais cinquante ans, c'est la jeunesse de la vieillesse. »
Victor Hugo
Septembre 2009 - Le management des seniors dans la fonction publique 2

Sommaire
I Intervention d’Eric Woerth, Ministre du budget, des comptes publics, de la fonction publique
et de la réforme de l’Etat
I Pourquoi une étude sur le management des seniors réalisée par EUROGROUP CONSULTING
et l’AAEENA ?
I Présentation des intervenants à la conférence du 22 septembre 2009
7
11 7
12
I Pourquoi s’intéresser au management des seniors dans la fonction publique ? 17
I 1- Les trois défis du management des seniors dans la fonction publique
25
1-1 Un défi culturel : surmonter les représentations négatives attachées à l’âge 26
1-2 Un défi de gestion des ressources humaines : construire une stratégie pour les seniors 27
1-3 Un défi managérial : faire de la différence des âges au sein des équipes un atout 28
I 2 - Analyse des résultats de notre enquête : la gestion des seniors dans la fonction publique 29
2-1 Qui sont les seniors ? 31
2-2 Des disparités dans les stratégies de gestion des seniors 34
2-3 Une adaptation des conditions de travail des seniors peu avancée 41
I Six convictions pour une gestion des seniors plus performante 43
Septembre 2009 - Le management des seniors dans la fonction publique 3

Intervention d’Eric Woerth
Ministre du budget, des comptes publics, de la fonction publique et de la réforme de l’Etat
Monsieur le Député-Maire,
Messieurs les Présidents,
Messieurs les Directeurs généraux,
Messieurs les Directeurs,
Mesdames et Messieurs,
Les contraintes de mon agenda en cette période de préparation des lois de finances ne m’ont pas permis d’être parmi vous pour
participer à cette soirée-débat sur le thème du management des seniors dans la fonction publique.
C’est un sujet qui appelle toute mon attention et je remercie l’ Association des anciens élèves de l'Ecole nationale d'administration et
Eurogroup de l’initiative qu’ils ont prise et qui me permet de m’exprimer devant vous.
A - Le contexte, les enjeux et les objectifs sont connus de tous. Ils ont été rappelés lors des débats.
Qu’il s’agisse de la révision générale des politiques publiques, de la réforme de notre administration centrale et déconcentrée, de
l’allongement des carrières et du départ à la retraite de la génération du baby-boom, l’emploi des seniors est un sujet majeur.
Sans doute la situation est-elle différente dans le secteur public et dans le secteur privé. Le taux d’emploi des plus de 50 ans est de plus
de 32% dans la fonction publique alors qu’il atteint à peine 20% dans le privé. Sa dynamique est importante puisqu’en vingt ans, la
croissance est de près de 12 points dans le public contre un peu plus de deux points dans le privé.
Sans doute y verra-t-on l’effet d’une fonction publique de carrière et, au sein de la fonction publique de l’Etat, du poids singulier des
enseignants qui commencent plus tardivement que d’autres leur carrière et la finissent nécessairement plus tard. Sans doute, y verra-ton
aussi l’effet de la réforme des retraites de 2003.
Dois-je pour autant m’en réjouir ? Certainement pas, ce niveau reste très en deçà de l’objectif d’employabilité de 50 % des 55-64 ans qui
a été rappelé par la stratégie de Lisbonne pour 2010. C’est évidemment un sujet pour l’équilibre de nos systèmes de retraites.
Il témoigne également d’une difficulté inhérente de nos choix politiques : la maîtrise de l’emploi public et le non remplacement d’un départ
à la retraite sur deux accélère le vieillissement de la fonction publique et augmente, au moins à court terme, le coût salarial moyen.
Enfin, il révèle trop souvent une incapacité à adapter notre fonction publique à l’allongement des carrières ou à des carrières multiples.
Comment transmettre les savoirs et garder la continuité de l’action publique ? Comment renouveler les équipes sans perdre en qualité de
service ? Comment éviter l’ennui et stimuler la motivation ? Comment faire de l’expérience un trésor, pour reprendre une formule anglosaxonne
?
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B) Le défi est important. Pourtant, il serait inexact de dire que rien n’a été fait.
Paul Peny n’a sans doute pas manqué de rappeler le chemin parcouru depuis plusieurs années et jusqu’à aujourd’hui.
La loi de 2003 sur les retraites, les possibilités de cumul emploi-retraite, la prise en compte de la diversité, de toutes les diversités y
compris en matière d’âge conduisant à une meilleure prise en compte de l’expérience professionnelle dans les recrutements, lors des
promotions, à la suppression des limites d’âge dans les concours, y compris à l’ENA avec la loi du 3 août 2009.
Il conviendrait aussi de rappeler les avancées de la loi de 2007 en matière de droit à la formation tout au long de la carrière, les travaux
entrepris dans la gestion des connaissances, ce que les spécialistes appellent le Knowledge management, notamment à partir des
exemples québécois, le développement du tutorat dans le cadre des Pacte ou de la prochaine relance de l’apprentissage.
Il faudrait enfin mentionner les travaux conduits sur le plan statutaire avec l’amélioration des reprises de services, la rénovation des
grilles de rémunération ou la mise en place d’un grade fonctionnel pour mieux gérer les carrières longues et, d’une façon plus générale,
les nouvelles voies favorisant la mobilité grâce à la loi du 3 août 2009 : détachement et intégration, droit au départ, reconnaissance
mutuelle des promotions.
Tous ces outils existent ou sont en cours de finalisation mais sans doute le principal travail est-il de les faire accepter et de les mettre en
œuvre sur un plan managérial et, sur ce point, beaucoup reste à faire.
C) L’année 2010 doit nous permettre de mobiliser sur la question de l’emploi des seniors.
L’année 2010 est une échéance importante à plus d’un titre.
Dans le secteur privé, la loi prévoit, à partir du 1er janvier 2010, des pénalités pour les entreprises qui refusent des plans d'action pour
l'emploi des seniors. Ce dispositif favorisera l’affirmation d’une exigence volontariste dans le secteur public. L’Etat veillera notamment à
s’astreindre aux mêmes obligations de suivi et d’évaluation des actions menées en faveur de l’emploi des seniors que les entreprises. Il
adaptera sa politique de gestion des ressources humaines à cet enjeu. Les administrations devront notamment se fixer des objectifs
quantifiés.
L’année 2010, c’est aussi le grand rendez-vous des retraites. J’ai indiqué aux partenaires sociaux mon souhait d’ouvrir des discussions
dans ce cadre sur l’emploi des seniors.
Comme dans le secteur privé, nous devons supprimer les limites d’âge qui peuvent exister avant 65 ans pour les fonctionnaires,
conduisant à des mises à la retraite d’office.
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La prolongation d’activité liée à l’allongement des carrières professionnelles et à la nouvelle faculté d’aller au-delà des limites d’âge doit
conduire à un accompagnement de l’activité des seniors, lorsque celui-ci est nécessaire.
Nous devrons, en effet, permettre de construire un parcours de seconde carrière en organisant des passerelles vers des fonctions
différentes requérant des compétences transposables et comportant des modalités de mise en œuvre effective.
Il s’agit également d’ouvrir une faculté de transition entre la pleine activité professionnelle et la retraite via un aménagement du niveau
d’activité à la demande de l’intéressé.
Aussi pour mener à bien ces travaux, la réflexion que vous avez conduite de même que les éléments d’analyse qui ont été produits dans
le cadre de l’étude qui vous réunit sont des apports précieux.
Soyez en collectivement remerciés.
Paris, le 22 septembre 2009
Eric Woerth
Ministre du budget, des comptes publics,
de la fonction publique et de la réforme de l’Etat
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Arnaud TEYSSIER, Président de l’AAEENA
Ancien élève de l'ENS et de l'ENA, Arnaud Teyssier est inspecteur général de l'administration et a
conduit à ce titre différentes missions d'audit et de contrôle. Il a été conseiller de Philippe Séguin à la
présidence de l'Assemblée Nationale (1995-1997) et directeur du Centre d'études et de prospective du
ministère de l'Intérieur (2003-2008). Professeur associé à l'Université de Paris I Panthéon-Sorbonne, il
est l'auteur de plusieurs ouvrages sur l'histoire politique et intellectuelle de la France et de nombreuses
contributions sur l'histoire et le fonctionnement de l'administration française.
Il est depuis 1999 président de l’association des anciens élèves de l’ENA.
Gilles BONNENFANT, Associé d’Eurogroup Consulting, membre du Comité Exécutif
Gilles Bonnenfant est responsable des activités publiques, parapubliques et industries réglementées. Il
anime le réseau « Public Sector » d’Eurogroup Consulting.
Spécialiste de la stratégie, de l’organisation et de la conduite du changement depuis plus de 20 ans, pour
des clients à la fois privés et publics, il accompagne les grands programmes de transformation des
administrations et des établissements publics et est ainsi au cœur des problématiques de la réforme de
l’Etat.
Il est membre du Centre d’Etudes secteur public-secteur privé, pour croiser les savoir-faire et les
expériences afin de contribuer plus efficacement à la réforme de l’Etat.
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Pourquoi une étude sur le management des seniors réalisée par EUROGROUP CONSULTING
et l’AAEENA ?
Le cabinet de conseil EUROGROUP CONSULTING a conduit, en partenariat avec l’association des anciens élèves de l’ENA, une
étude sur le management des seniors dans la fonction publique.
À l’origine de ce projet, une double conviction nous anime.
Dans le contexte de la révision générale des politiques publiques, de l’allongement des carrières et du départ à la retraite de la
génération du baby-boom, il s’agit d’un sujet majeur pour l’avenir du secteur public.
Nous avons également la conviction que la richesse de ce sujet rend indispensable la conjugaison de deux regards : celui de
décideurs publics animés par une vision des mutations en cours et des changements à opérer, et celui d’un cabinet de conseil
accompagnant de nombreuses administrations dans leurs projets de transformation.
EUROGROUP CONSULTING et l’AAEENA souhaitent réaliser périodiquement des études sur la gestion des ressources humaines
dans la fonction publique, en privilégiant une thématique différente. Dans un contexte de transformation des missions de l’Etat, il
s’agit là, certainement, d’un enjeu qui conditionne la réussite de toutes les réformes à venir.
Arnaud Teyssier
Gilles Bonnenfant
Créée en 1947, l‘association des anciens élèves de
l'École nationale d'administration rassemble près de
6 000 anciens élèves français, ainsi que 2 000 anciens
élèves étrangers.
Outre ses missions traditionnelles de représentation
des anciens élèves auprès des pouvoirs publics,
l’AAEENA participe aux réflexions menées par l’Etat et
les pouvoirs publics et s’efforce ainsi de contribuer aux
débats fondamentaux de la société française et à la
rénovation de l’action publique.
EUROGROUP CONSULTING est le premier cabinet de
conseil en stratégie et en organisation indépendant
français.
Présent en Europe à travers son réseau, EUROGROUP
CONSULTING s’est imposé comme un acteur majeur
dans la conduite du changement au sein du secteur
public, et intervient principalement sur des projets de
stratégie, de fusion, de gouvernance, de mise en œuvre
de la RGPP, de performance managériale, d’amélioration
de la qualité du service et d’évaluation des politiques
publiques.
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Présentation des intervenants à la conférence du 22 septembre 2009
Charles de COURSON
Député de la Marne et rapporteur du budget « Transports aériens », Charles de COURSON est
membre de la Commission des finances de l’Assemblée nationale.
Il est également membre de la Commission spéciale chargée de vérifier et d'apurer les comptes de
l’Assemblée nationale, vice-président des Groupes d'études de l’Assemblée nationale sur les
Biocarburants et sur les Vols de nuit et nuisances aéroportuaires et co-président du Groupe d’études
sur les Biomatériaux.
Charles de COURSON est membre titulaire du Conseil d'administration de l'Établissement public de
financement et de restructuration, membre du Conseil général de la Marne, président de la
Communauté de communes des Côtes-de-Champagne et maire de Vanault-les-Dames (Marne).
Jean-François VERDIER
Directeur des Personnels et de l’Adaptation de l’Environnement Professionnel (direction qui comprend
les RH, l’action sociale, l’immobilier, l’informatique) depuis 2006 au sein des deux ministères
économique et financier.
A sa sortie de l’ENA en 1992, il choisit le corps préfectoral où il occupe deux postes de Sous-préfet en
Poitou-Charentes. Jean-Pierre Raffarin en fait son Chef de cabinet au Ministère des PME en 1995 puis
il rejoint le cabinet du Président de l’Assemblée Nationale, Philippe Seguin. Chargé de mission
"Evaluation et modernisation de l’Etat" au Commissariat Général du Plan auprès d'Henri Guaino, il est
nommé secrétaire général de la Préfecture de Haute-Corse de 1998 à 2001. Sous-directeur au
Ministère de l’Equipement, des Transports et du Logement à son retour de Bastia, il occupe ensuite les
fonctions de directeur de cabinet au Ministère de la Famille (Christian Jacob) qu’il suit, dans les mêmes
fonctions, au Ministère des PME. Enfin jusqu’à sa nomination à Bercy, il était directeur de cabinet du
Ministre de la Fonction Publique.
Jean-François Verdier est notamment membre du jury du "DRH de l'année" (L‘Express- Le Figaro) et
co-fondateur de l'Association de réflexion pour l'emploi public.
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Présentation des intervenants à la conférence du 22 septembre 2009
Dominique GIORGI
Dominique Giorgi a rejoint l’Inspection générale des affaires sociales en 1988 à sa sortie de l’ENA
(promotion « Michel de Montaigne »).
Adjoint au Chef du service de l’Inspection générale des affaires sociales (1992), il effectua sa mobilité à
la direction du Trésor entre 1992 et 1994. Adjoint au sous-directeur du financement de l’offre de soins à
la direction de la Sécurité sociale (1994-1996), il fut ensuite sous-directeur des retraites et des
institutions de la protection sociale complémentaire à cette même direction (1996-2001) et,
parallèlement, secrétaire général du Conseil supérieur de la Mutualité (2000-2001).
Promu inspecteur général des affaires sociales en 2000, Dominique GIORGI fut détaché en tant que
sous-directeur à la protection de l’enfance à la Ville de Paris jusqu’en 2004, date à laquelle il réintégra
l’inspection générale des affaires sociales. Il a été rapporteur général du Rapport annuel 2006 de
l’IGAS (« La dimension européenne des politiques sociales ») et a participé aux travaux de révision
générale des politiques publiques en 2007. Dominique GIORGI a été nommé secrétaire général de
l’Assistance Publique-Hôpitaux de Paris en janvier 2008.
Paul PENY
Ancien élève de l’ENA (1987, promotion Fernand Braudel), Paul Peny est directeur général de
l'administration et de la fonction publique au ministère de la Fonction publique, puis au ministère du
Budget, des Comptes publics, de la Fonction publique et de l'Evaluation des politiques publiques
depuis 2005.
Après un passage dans la Préfectorale, comme Directeur du cabinet du préfet de la Charente-Maritime,
il devient Chef du bureau des affaires sociales et des pensions à la direction générale des Collectivités
locales (1991-1993), puis il exerce différentes fonctions en cabinet ministériel : conseiller technique au
cabinet du ministre délégué à l'Aménagement du territoire, Daniel Hoeffel (1993-1995), directeur du
cabinet du directeur général des Collectivités locales (1995), conseiller technique au cabinet du
ministre de la Fonction publique, de la Réforme de l'Etat et de la Décentralisation, Dominique Perben
(1995-1997). En 1998, il est nommé sous-directeur des élus locaux et de la formation publique
territoriale à la direction générale des collectivités locales puis sous-directeur des personnels au
ministère de l'Intérieur (juin 2001-mai 2003).
Enfin, de 2003 à 2005, il a exercé les fonctions de directeur des ressources humaines au ministère de
l'Intérieur, de la Sécurité intérieure et des Libertés locales.
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Présentation des intervenants à la conférence du 22 septembre 2009
Philippe SANSON
Ancien élève de l’ENA, (promotion 1989 Liberté-Egalité-Fraternité), Philippe Sanson est depuis 2004
directeur adjoint des ressources humaines de la Ville de Paris.
Administrateur civil, Philippe Sanson a débuté sa carrière en 1989 au ministère du Travail, de l’Emploi
et de la Formation professionnelle, à la direction des relations du travail. Affecté au ministère de la
Culture en 1994, il est nommé trois ans plus tard administrateur civil hors classe. En 1999, il est
réintégré au ministère de l’Emploi et de la Solidarité et affecté à la direction de l’administration générale
et de la modernisation des services, en qualité d’adjoint au sous-directeur des ressources humaines.
En 2003, il est nommé sous-directeur des carrières et des compétences à la direction de
l'administration générale et de la modernisation des services, à l'administration centrale du ministère de
l'Emploi, du Travail et de la Cohésion sociale, avant de rejoindre la Ville de Paris.
André NUTTE
Inspecteur général des affaires sociales, André Nutte est le chef du corps jusqu’au 30 septembre 2009.
Ancien Inspecteur du travail (1968-1972), André Nutte a ensuite rejoint divers cabinets ministériels,
comme conseiller technique au cabinet d'Hubert Germain au ministère des PTT (1972-1974), puis de
Michel d'Ornano au ministère de l'Industrie et de la Recherche (1974-77).
Délégué à la sécurité du travail au ministère du Travail (1977-1982), il a ensuite été successivement
directeur départemental du travail et de l'emploi des Yvelines (1983-1984), directeur des affaires
sociales de Thomson-CSF Téléphone (1984-1985) et enfin directeur régional du travail et de l'emploi
des Pays de la Loire (1985-1986). En 1985, il rejoint le Ministère du Travail comme sous-directeur
(1986-1992) puis directeur régional du travail et de l'emploi de l'Île-de-France (1992-1993) et enfin
conseiller technique au cabinet de Michel Giraud au ministère du Travail, de l'Emploi et de la Formation
professionnelle (1993-1994). Il est nommé inspecteur général des affaires sociales en 1994 et il rejoint
l’Office des migrations internationales, devenu Agence nationale de l'accueil des étrangers et des
migrations-ANAEM comme Directeur général jusqu’en 2005.
Il est également membre du conseil d'administration de l'École nationale de la santé publique (depuis
octobre 2006) et Président du Conseil national pour l'accès aux origines personnelles (depuis juillet
2009).
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Présentation des intervenants à la conférence du 22 septembre 2009
Hervé JUVIN, Associé d’EUROGROUP CONSULTING, président d’Eurogroup Institute
Diplômé de l’IEP de Paris, Hervé Juvin est Président d’Eurogroup Institute et vice-président de l’Agipi
(Association Générale Interprofessionnelle de Prévoyance et d’Investissement).
Depuis vingt ans, Hervé Juvin développe une activité de réflexion, de conseil aux entreprises et de
proposition aux pouvoirs publics. Il accorde une importance particulière à la transformation des
systèmes mutuels et coopératifs en Europe.
Parmi la dizaine d'ouvrages et de rapports qu'Hervé Juvin a écrit, citons :
La Construction européenne (Stratégies pour l'Euro, La France face à l'Europe sociale, 1999),
L'Avènement du corps (Gallimard, 2005)
Les nouveaux paradigmes de la croissance (rapport pour Eurogroup Institute), 2006
Produire le Monde, pour une croissance écologique (Gallimard, 2008)
Olivier FERRAND, Directeur chez EUROGROUP CONSULTING
Diplômé de l’IEP de Paris et Docteur en Sciences Politiques, Olivier Ferrand est Directeur chez
Eurogroup Consulting depuis 2007.
Après avoir débuté sa carrière comme enseignant-chercheur en science politique à l’IEP de Grenoble
puis à la Sorbonne, Olivier Ferrand a été membre du cabinet de la Présidente du MEDEF, Laurence
Parisot.
Chez EUROGROUP CONSULTING, il intervient dans le secteur public et pour le compte d’organismes
de sécurité sociale sur des projets d’évaluation des politiques publiques, d’accompagnement à la mise
en place de plans stratégiques et de politiques RH.
Lauréat du prix de la recherche de l’INA en 2005, il a notamment publié « Manager les seniors : un défi
pour l’avenir » (Manager Public, mars 2009) et « La société du divertissement médiatique. » (Le Débat
n° 138, jan-fév 2006)
Septembre 2009 - Le management des seniors dans la fonction publique 12

Pourquoi s’intéresser au management des seniors dans la fonction publique ?
Septembre 2009 - Le management des seniors dans la fonction publique 13

Pourquoi s’intéresser au management des seniors dans la fonction publique ?
La France emploie mal ses seniors
Taux d’activité des personnes d’une
même tranche d’âge en France en 2008
50%
La question de l’emploi des seniors occupe aujourd’hui le devant de la scène. Avec un taux
d’emploi des 55-65 ans qui a été divisé par 2 entre 1970 et aujourd’hui, pour s’établir autour
de 38%, la France se situe loin derrière la plupart de ses voisins européens (ce taux est de
44,7% dans l’ensemble de l’Union européenne à 27). La piètre performance française attire
ainsi notre attention sur une inquiétante réalité : notre pays ne sait pas, ou sait mal, utiliser le
potentiel de ses travailleurs seniors.
Aussi le Gouvernement actuel multiplie-t-il les efforts pour remédier à cette situation, comme
en témoignent certaines mesures de la loi de financement de la sécurité sociale pour 2009.
Cette prise de conscience est d’autant plus notable qu’elle succède à une longue période
d’occultation du sujet. Durant de nombreuses années, un consensus a prévalu pour faire
partir les salariés âgés en pré-retraite, les entreprises voyant dans cette stratégie le moyen
de réduire significativement leur masse salariale. Ce consensus s’est rompu sous la
pression des coûts des systèmes de retraite, et sous l’influence des pays du nord.
50 % : objectif d’employabilité de la stratégie
de Lisbonne pour 2010 sur la tranche d’âge
55-64 ans
Cependant, lorsque l’on aborde le sujet des seniors, le débat, très curieusement, tend à se
focaliser sur le secteur privé, comme si aucune difficulté ne se posait du côté du secteur
public. Certes, les fonctionnaires sont épargnés par le risque du chômage, à la différence
des salariés du privé. Est-ce à dire pour autant que le secteur public puisse s’exonérer de
toute réflexion sur la manière dont il gère ses agents de plus de 50 ans et leurs fins de
carrière ?
Septembre 2009 - Le management des seniors dans la fonction publique 14

Pourquoi s’intéresser au management des seniors dans la fonction publique ?
La démographie de la fonction publique française entre en
alerte
Proportion des plus de 50 ans
dans la fonction publique
La Suède est le pays qui compte le plus de
+50 ans dans la fonction publique. À
l’inverse l’Irlande est celui qui en compte le
moins.
À l’origine de cette étude se trouve le constat suivant : la fonction publique française est
confrontée à un vieillissement rapide de ses agents. Selon l’OCDE, l’âge moyen dans le
secteur public augmente d’un an tous les 2,5 ans. Dans la fonction publique d’Etat (FPE)
comme dans la fonction publique territoriale (FPT), les agents de plus de 50 ans
représentent près d’un tiers des effectifs. Chiffre considérable ! Par comparaison, au
Royaume-Uni, aux Pays-Bas, en Autriche ou au Portugal, le pourcentage d’agents publics
de plus de 50 ans n’excède pas les 25%.
Par ailleurs, l’allongement des carrières fait que l’on va être senior de plus en plus
longtemps. Profitant des nouvelles dispositions juridiques, de plus en plus de fonctionnaires
retardent en effet l’âge de leur départ à la retraite, essentiellement pour des motifs
financiers : l’écart entre le dernier salaire et les pensions perçues lors de la retraite est tel
qu’il incite les individus à rester en activité plus longtemps, surtout lorsqu’ils ont des enfants
à charge. Cette tendance s’observe à de nombreux endroits (c’est le cas notamment au
ministère des Affaires Etrangères et Européennes, à la direction de l’Administration de la
Police Nationale ou dans plusieurs collectivités territoriales). Certaines administrations,
autrement dit, sont véritablement en voie de « séniorisation », d’autant plus que la RGPP
incite à moins recruter.
Mais la fonction publique française ne vieillit pas simplement plus vite que ses voisines
européennes, elle vieillit également à un rythme beaucoup plus rapide que le secteur privé:
la moyenne d’âge, dans le public, est plus élevée de 7 ans que dans le secteur privé. Quant
à la part des travailleurs de plus de 50 ans, elle y est supérieure d’un tiers.
Septembre 2009 - Le management des seniors dans la fonction publique 15

Pourquoi s’intéresser au management des seniors dans la fonction publique ?
Seniors : la France réforme sa politique en 2009
Septembre 2009 - Le management des seniors dans la fonction publique 16

La fonction publique en Europe
Chiffres clés
Pays Bas
Âge retraite : 65 ans
% pop. active : 26 %
% + 50 ans : 29 %
Suède
Âge retraite : 65 ans
% pop. active : 22,9 %
% + 50 ans : 40 %
Finlande
Âge retraite : 65 ans
% pop. active : 27 %
% + 50 ans : 32,5 %
Irlande
Âge retraite : 65 ans
% pop. active : 13,8 %
% + 50 ans : 21%
Danemark
Âge retraite : 65 ans
% pop. active : 5,3 %
% + 50 ans : 33 %
Allemagne
France
Âge retraite : 60 ans
% pop. active : 23 %
% + 50 ans : 32 %
Âge retraite : 65 ans
% pop. active : 12 %
% + 50 ans : 31,2 %
Portugal
Âge retraite : 61,5 ans
% pop. active : 12,4%
% + 50 ans : 23,6 %
Italie
Âge retraite : 60 ans F
65 ans H
% pop. active : 14 %
% + 50 ans : /
Source : « Vieillissement et service public », OCDE, 2007
Données disponibles à ce jour
Légende
Âge retraite : Âge légal de départ à la retraite dans la fonction publique
% pop. active : Nombre d’agents publics / population active totale
% + 50 ans : Pourcentage d’agents publics de plus de 50 ans
Septembre 2009 - Le management des seniors dans la fonction publique 17

Pourquoi s’intéresser au management des seniors dans la fonction publique ?
Le défi de la gestion des ressources humaines dans la fonction
publique
Dans le contexte du vieillissement de la fonction publique, on mesure aisément les difficultés
qui se posent :
- Difficulté financière en premier lieu : une fonction publique vieillissante coûte plus cher,
non seulement parce qu’elle compte en moyenne plus d’agents de niveau senior, mais aussi
parce qu’elle requiert une augmentation des sommes affectées à la couverture des retraites.
Or, les régimes de retraite du public sont traditionnellement plus généreux et moins bien
capitalisés que ceux du secteur privé. Selon l’OCDE, d’ici à 2020, les dépenses publiques
consacrées aux pensions devraient doubler, dans la mesure où un tiers environ des agents
actuellement en poste seront partis à la retraite.
- Difficulté, en second lieu, du point de vue du renouvellement des compétences : si
les départs à la retraite massifs qui s’annoncent peuvent apparaître comme une aubaine
dans l’optique d’une réduction des effectifs, ils vont en même temps provoquer une pénurie
de compétences qu’il va bien falloir combler. Comment, dans un tel contexte, continuer à
offrir le même niveau de service à tous les citoyens ?
- Contradiction, enfin, entre les besoins collectifs et les aspirations individuelles :
tandis que l’évolution démographique rend indispensable un allongement des carrières pour
financer les retraites, le désir de nombreux individus est de partir tôt. Contradiction qui
engendre un véritable gâchis social : d’un côté, les organisations s’imaginent pouvoir se
passer de la capacité de recul et d’expertise des travailleurs âgés ; de l’autre, des individus
précocement retraités qui découvrent l’ennui lié à l’inactivité.
Septembre 2009 - Le management des seniors dans la fonction publique 18

Pourquoi s’intéresser au management des seniors dans la fonction publique ?
Le challenge de la gestion des seniors
Une gestion des âges compliquée par le jeunisme ambiant
Ces difficultés sont aggravées par la progression du jeunisme, c’est-à-dire la valorisation de
l’âge pour l’âge, indépendamment de toute autre considération. Le jeunisme, à ce titre,
constitue une forme d’idéologie.
Le jeunisme constitue une tendance lourde des sociétés contemporaines. A cela, une
explication simple: l’orientation futuriste de nos sociétés, qui se traduit notamment par une
quête permanente de transformation et d’innovation. Tandis que les sociétés traditionnelles,
tournées vers le passé, valorisaient les anciens, considérés comme des « passeurs » de
sagesse, les sociétés modernes, tournées vers l’avenir, valorisent les jeunes, appréhendés
comme une source de dynamisme et de changement. Plus la dynamique historique des
sociétés s’approfondit, plus le rythme du changement s’accélère, plus la jeunesse se trouve
irrésistiblement placée sur un piédestal et érigée en modèle… pour les adultes.
Ainsi comprend-on pourquoi la montée en puissance du jeunisme a eu pour contrepartie la
remise au goût du jour de cette notion ancienne de « senior ». Les deux phénomènes sont
indissociables, ils forment les deux faces d’une même médaille. De fait, à un certain stade
de la valorisation de la jeunesse, toutes les personnes qui ne sont plus perçues comme
jeunes en viennent à être regroupées, presque mécaniquement, sous une appellation
générique. Elles basculent en somme dans l’autre camp, celui des « vieux ». À la faveur de
cette définition par la négative, être senior, c’est faire partie du club des « non jeunes »,
composé de ceux dont on pense qu’ils ne sont plus capables d’impulser le changement.
Septembre 2009 - Le management des seniors dans la fonction publique 19

Pourquoi s’intéresser au management des seniors dans la fonction publique ?
Ce jeunisme se décline dans le monde économique sous la forme d’une croyance assez
simple : la performance décroît avec l’âge. Vieillir, c’est ralentir, c’est perdre son envie et
son énergie. Vieillir, c’est se délester progressivement, mais inexorablement, de sa capacité
à innover, à être en phase avec le rythme de plus en plus rapide du changement. Signe qui
ne trompe pas, c’est dans le secteur des nouvelles technologies que l’on vieillit le plus vite.
Le jeunisme frappe d’obsolescence tous ceux qui ne savent pas se renouveler. Et il
entretient l’illusion que l’expérience, le recul, la maturité sont devenus inutiles.
*
Ainsi, la question des seniors n’est pas simplement un problème pour le secteur privé : elle
constitue également un défi pour le secteur public. Défi d’autant plus redoutable que l’Etat,
en France, a un poids très important dans la vie sociale et dans la vie économique. Le
service public emploie en effet 5,2 millions de fonctionnaires, soit environ 23% de la
population active. Ce chiffre nous place très au-delà de la plupart des autres pays de
l’OCDE. En Allemagne comme en Espagne ou aux Etats-Unis, la part des agents publics
dans l’emploi total s’établit autour de 15%. En Italie, elle avoisine les 17%.
Se dévoile ainsi une double singularité française : non seulement notre pays possède un
nombre très élevé de fonctionnaires par rapport à l’ensemble de la population active, mais
encore cette population de fonctionnaires vieillit à un rythme beaucoup plus rapide que dans
la plupart des autres pays. Parallèlement, la tendance au jeunisme ne cesse de progresser.
Tel est le contexte général qui nous a semblé justifier une étude sur le management des
seniors dans la fonction publique.
Septembre 2009 - Le management des seniors dans la fonction publique 20

1- Les trois défis du management des seniors dans la fonction publique
Septembre 2009 - Le management des seniors dans la fonction publique 21

1- Les trois défis du management des seniors dans la fonction publique
Un défi culturel : surmonter les représentations négatives attachées à l’âge
Le management des seniors peut être appréhendé selon trois axes :
- c’est une question qui se traite tôt, bien avant l’âge de 50 ans. Idéalement, elle devrait être abordée en début de carrière.
- c’est une question qui doit être centrée sur la gestion des âges de la vie. De fait, se focaliser sur les seuls seniors ouvrirait la
voie à une forme de discrimination.
- c’est une question qui requiert une prise en compte de l’impact des représentations sur les pratiques managériales. De
nombreux a priori sur l’âge existent en effet, intériorisés pas les « jeunes » comme par les seniors.
L’image du senior reste trop souvent négative
Dans une enquête réalisée par l’ANDRH (1) , il apparaît que les seniors sont perçus par les
autres salariés et le personnel des ressources humaines comme étant plus efficaces dans les
emplois d’encadrement, mais moins flexibles, moins ouverts aux changements et moins
mobiles professionnellement que leurs collègues de la classe d’âge inférieure.
La prime aux jeunes est à l’œuvre dans le secteur public comme le secteur privé, quoique de
manière différente. On pourrait plaider que le privé, parce qu’il connaît un rythme de
changement plus élevé que le public, nous rend vieux plus jeunes. Dans le secteur public,
cette tendance a toutefois été renforcée par la LOLF (Loi Organique relative aux Lois de
Finances), qui incite de nombreux ministères à confier des postes à responsabilités à des
agents de plus en plus jeunes, parce qu’ils coûtent moins cher. Un symptôme de ce jeunisme
est par exemple repérable dans l’univers des cabinets ministériels, où la moyenne d’âge est
de plus en plus basse, y compris pour des postes de directeur de cabinet ou de directeur de
cabinet adjoint.
Cette valorisation des jeunes est intériorisée par les seniors eux-mêmes… et par les jurys
des concours. Ainsi, en 2008, au concours organisé par Bercy pour recruter des agents de
catégorie C, seuls 27 candidats, de plus de 45 ans se sont présentés sur 1000 personnes. Et
sur les 868 reçus, il n’y en a eu que 16 de plus de 45 ans.
Dans ce contexte, deux enjeux se dessinent :
1.Accréditer l’idée qu’après 50 ans, on n’est pas en pré-retraite, et qu’il reste plusieurs
années d’activité qui ne doivent pas être seulement occupationnelles.
2.Changer les représentations collectives sur les seniors .
(1) : Association Nationale des Directeurs des Ressources Humaines, étude réalisée en novembre 2005, auprès de 586 personnes – Les cahiers mai 2006 n°69
(2) : Etude sur l’allongement de la vie professionnelle, réalisée auprès de 2600 salariés de 40 ans et plus. novembre 2004
Septembre 2009 - Le management des seniors dans la fonction publique 22

1- Les trois défis du management des seniors dans la fonction publique
Un défi de gestion des ressources humaines : construire une stratégie pour les seniors
Dans un contexte de vieillissement de la fonction publique, la gestion des ressources humaines devient un enjeu majeur pour les
managers publics. Il s’agit de passer d’une gestion administrative axée sur le respect des statuts, des corps et de la réglementation
à un management individualisé des carrières s’appuyant sur une stratégie d’ensemble.
4 pistes de réflexion se dégagent en matière de gestion des ressources humaines :
1. Revaloriser la place et le rôle des directions des ressources humaines dans la fonction
publique : si l’on admet que l’enjeu est de passer d’une gestion statutaire des corps à un
management individualisé des carrières, alors, cette transformation ne pourra s’opérer
que via un renforcement des DRH, trop souvent cantonnées aujourd’hui à un rôle de
gestion administrative. Il faut les doter d’outils et de bonnes pratiques.
2. Assurer le transfert des compétences des plus âgés vers les plus jeunes : les nombreux
départs à la retraite à prévoir dans les années à venir imposent aux acteurs des
ressources humaines de la fonction publique une réflexion en profondeur sur les
compétences à préserver et à développer pour une fonction publique toujours plus
performante.
3. Optimiser la valeur contributive des dernières années : cette question se pose
notamment pour les hauts fonctionnaires parvenus au sommet de leur carrière vers 50
ans, et qui n’ont guère de chances de devenir directeur. Compte tenu de leur âge, il est
très difficile d’envisager une reconversion dans le privé. De nombreux ministères sont
ainsi confrontés à cette situation de sur-effectifs au niveau des catégories supérieures.
Peut-être est-il temps d’admettre qu’il y a une vraie vie professionnelle entre 55 et 65
ans, dont il reste à identifier la valeur ajoutée. Se situe-t-elle au niveau des capacités
managériales ? Au niveau des compétences techniques, voire de l’expertise ? Dans la
capacité à exercer des fonctions de contrôle et d’audit ?
4. Proposer une trajectoire de carrière privilégiant la mobilité : le modèle de la carrière
linéaire, croissante et continue a vécu. Il est inenvisageable aujourd’hui de proposer une
carrière dans le même service, le même corps, le même Ministère. Il faut donc
encourager les « carrières en zig-zag », seule manière de s’adapter à l’allongement de la
durée de vie active. L’enjeu est d’accoutumer les jeunes fonctionnaires à l’idée qu’ils
exerceront plusieurs métiers au cours de leur vie, avec peut-être des incursions dans le
secteur privé.
Septembre 2009 - Le management des seniors dans la fonction publique 23

1- Les trois défis du management des seniors dans la fonction publique
Un défi managérial : faire de la différence des âges un atout au sein des équipes
Le report du départ de l’âge à la retraite des seniors crée aujourd’hui des tensions vis-à-vis des plus jeunes, entravés dans leur
carrière. Le problème peut se résumer ainsi : des juniors qui veulent monter et des seniors qui ne veulent pas sortir. Comment par
conséquent éviter que ne s’instaure une guerre des âges dans les organisations publiques ?
La question du lien entre les générations se pose aussi au niveau des pratiques managériales : s’il n’est pas simple pour un jeune
haut fonctionnaire d’encadrer des collaborateurs plus âgés, l’inverse est aussi vrai. La difficulté semble s’aggraver au fil du temps,
à mesure que se creuse un fossé culturel entre les générations.
Extrait de l’enquête
Eurogroup - AAEENA
Notre société est marquée par un écart culturel de plus en plus marqué entre les adultes et
les jeunes. Cet écart entre les générations, couplé à l’allongement de la vie active, impose
une réflexion sur la coopération ou la coexistence de plusieurs générations sur le même lieu
de travail. On observe ainsi la multiplication d’équipes multi-générationnelles dans les trois
fonctions publiques.
Il en découle les difficultés suivantes :
• Des seniors encadrés par des agents plus jeunes qui doivent retrouver leur place dans
l’organisation de l’équipe.
• Des juniors dont les postes plafonnent et qu’il faut continuer à motiver.
• Des managers publics confrontés à des équipes multi-générationnelles et démunis pour
les animer efficacement.
• Une incompréhension culturelle entre des agents de générations différentes.
Septembre 2009 - Le management des seniors dans la fonction publique 24

2- La gestion des seniors dans la fonction publique
Septembre 2009 - Le management des seniors dans la fonction publique 25

2- La gestion des seniors dans la fonction publique
Introduction méthodologique : la démarche de notre étude
L’enquête terrain
• Envoi d’un questionnaire à 120
responsables RH des trois fonctions
publiques
• 40 questionnaires retournés (33%),
constituant un échantillon représentatif
Les entretiens ciblés
• Auprès d’une
vingtaine de
responsables des
ressources humaines
des trois fonctions
publiques, pour
approfondir plusieurs
points de l’enquête
L’étude
1. Qui sont les seniors ?
2. Des disparités dans les stratégies
de gestion des seniors
3. Une adaptation des conditions de
travail des seniors peu avancée
Le benchmark du
privé et de l’étranger
• Prise en compte des
bonnes pratiques du
secteur privé
• Comparaison avec les
actions réalisées dans
la fonction publique
de nos partenaires
européens
L’analyse critique
• Contextualisation de la situation
particulière des fonctions publiques
• Analyse des données
• Proposition de pistes d’actions
concrètes
Septembre 2009 - Le management des seniors dans la fonction publique 26

2.1- Qui sont les seniors ?
Existe-t-il une définition généralisable pour les seniors ?
Selon la fonction publique, le corps et le type d’emploi, différents critères sont utilisés pour définir la catégorie « senior ».
Même si dans la plupart des cas, l’âge est le premier critère de définition d’un senior, certains responsables des ressources
humaines se basent d’abord sur l’acquisition de compétences, la connaissance de la structure ou l’ancienneté.
Les études européennes sur l’emploi des seniors définissent les seniors comme les actifs
de la tranche d’âge des 55-64 ans.
Dans la fonction publique, la réponse semble moins arrêtée. Nous avons demandé aux
responsables des ressources humaines interrogés de prioriser les éléments de définition
des seniors proposés ci-dessous.
Verbatim
« Il ne faut pas généraliser, mettre
tous les agents au-dessus d’un
certain âge dans la même « boîte ».
Chaque individu est différent, et
doit être évalué en fonction de ses
qualités propres. »
DRH d’un Conseil Général
Note méthodologique : pondération de 1 à 5 points par critère cité du moins pertinent au plus pertinent
Dans la fonction publique hospitalière (FPH), le critère prédominant semble être
l’acquisition de compétences / expertise ou la connaissance de l’établissement, l’âge étant
cité en 3 ème ou 4 ème position.
En revanche, dans la FPE, un senior est davantage défini par son âge (50, 55, 60 ans
selon les réponses).
Dans la FPT, l’âge et la compétence arrivent en tête des réponses.
Septembre 2009 - Le management des seniors dans la fonction publique 27

2.1- Qui sont les seniors ?
Quels sont les compétences et les défauts associés aux seniors ?
En raison de l’attachement à l’égalité propre à la culture administrative, on constate une réticence à attribuer aux seniors tel ou tel
trait : les capacités sont considérées comme étant inhérentes à chaque individu, sans référence à l’âge. Ainsi, l’incompétence, le
refus d’implication professionnelle, l’absentéisme ou le stress ne sont pas plus imputables aux seniors qu’aux autres agents.
En revanche, on identifie certaines qualités propres aux seniors, comme la connaissance, l’expérience ou le recul.
Même si la définition du senior reste plurielle, certaines compétences et certains défauts
peuvent être associés à l’âge.
Verbatim
Le schéma ci-dessous fait apparaître les traits qui ont été le plus souvent cités :
« Dans notre collectivité, les seniors
sont considérés comme les « pères ».
On va voir l’ancien, il est disponible,
et a toujours un avis, une expérience
à partager. »
DRH d’un Conseil Général
« Le stress ou la dépression viennent
des conditions de travail, de la pression
de la hiérarchie, ou de l’environnement
familial ; ils ne sont pas liés à l’âge du
collaborateur. »
DRH d’un Conseil Régional
+ Expérience dans le
secteur
+ Expérience dans la
fonction
+ Comportement
professionnel rodé
- Manque de réactivité et
de dynamisme
- Implication moindre
dans les projets de
réforme et d’évolution
- Manque de maîtrise de
certaines compétences
indispensables
Septembre 2009 - Le management des seniors dans la fonction publique 28

2.1- Qui sont les seniors ?
Quels métiers pour les seniors?
Les compétences se développant avec l’âge, on pourrait s’attendre à retrouver des agents d’un certain âge à des postes clés. Ce
n’est toutefois pas toujours le cas :
- Du fait des contraintes statutaires relatives à l’attribution de certains postes (conditions de grade, limites d’âge, bien qu’en voie
de suppression…)
- Du fait de trajectoires accélérées, notamment au travers de passages en cabinets ministériels. L’adéquation entre fiches de
postes et compétences acquises reste toutefois la grille de lecture la plus communément utilisée pour l’attribution des postes de
toutes catégories.
Par ailleurs, à la question « Pensez-vous qu’un senior soit aussi rapidement opérationnel qu’un autre agent lors d’une prise de
fonction ? » les personnes interrogées ont massivement répondu oui.
Verbatim
« Par essence, l’âge ne représente
un frein pour aucun métier. Les
compétences intellectuelles ne
dépendent en aucun cas de l’âge
d’un individu. »
DRH d’un Conseil Général
« Les conditions intellectuelles
des seniors n’ont jusqu’alors jamais
été remises en cause. Une bonne
condition physique peut en revanche
être nécessaire pour occuper
certains postes. »
DRH d’un Conseil Général
Septembre 2009 - Le management des seniors dans la fonction publique 29

2.2- Des disparités dans les stratégies de gestion des seniors
Quelle place occupe la gestion des seniors dans la stratégie RH des administrations?
Rares sont les administrations qui ont formalisé une stratégie de gestion des âges de la vie. La prise de conscience dans ce
domaine est récente, ce qui peut s’expliquer par une tradition dans le secteur public de promotion et de recrutement par voie
méritocratique, qui ne favorise pas l’expertise managériale, contrairement au secteur privé.
Les services en charge de cette gestion stratégique sont très différents selon les administrations, ce qui traduit des niveaux de
préoccupation inégaux.
La situation dans le privé
42% des grandes entreprises
déclarent traiter ou avoir traité
la problématique de l’emploi
des salariés de plus de 50 ans.
(Source : APEC)
Alors que la gestion des seniors constitue un enjeu pour la majorité des administrations
consultées, peu d’entre elles ont formalisé une politique spécifique de la diversité. Si celleci
existe, les seniors ne concernent qu’un volet du dispositif de gestion.
La gestion des seniors est le plus souvent portée par la DRH dans son ensemble, plus
rarement par la direction générale. Dans la FPE, elle est souvent portée par le secrétariat
général.
La communication sur les dispositifs existants, qu’elle soit interne ou externe, est quasi
inexistante.
Verbatim
« On aborde trop souvent la question
des seniors par le point de vue de la
retraite et non par une approche
managériale de la gestion des âges. »
DRH d’un Conseil Général
Septembre 2009 - Le management des seniors dans la fonction publique 30

2.2- Des disparités dans les stratégies de gestion des seniors
Le « statut », un concept à dépasser pour décloisonner les fonctions publiques
La notion de carrière, fortement liée aux corps et aux statuts, doit évoluer pour laisser place à la notion de trajectoire. L’enjeu est de
favoriser des parcours dynamiques constitués d’étapes diversifiées.
Verbatim
« Cette nouvelle fonction publique
se doit d’être une fonction publique
de métiers, c’est-à-dire un nouveau
cadre statutaire reposant sur moins
de 10 grandes filières de métiers
qui remplacerait enfin l’inexplicable
segmentation en plusieurs centaines
de corps. »
André Santini
Malgré des évolutions récentes, l’existence des statuts et des corps reste au cœur de
l’organisation RH des fonctions publiques.
Si la notion de carrière fait naturellement référence, dans l’inconscient collectif, à une
progression plus ou moins ascensionnelle, elle n’est pas perçue de la même façon dans
les trois fonctions publiques.
Alors que dans la fonction publique d’Etat, la carrière apparaît comme un élément positif
pour le management des seniors, car elle constitue une garantie, elle est davantage
perçue comme un élément neutre, voire un frein, dans la fonction publique territoriale.
« La difficulté réside dans la notion
et la gestion de carrière : il faut
accepter d’avoir une 3ème partie
de carrière que ne soit pas linéaire.
C’est un changement culturel. »
DRH d’un ministère
Septembre 2009 - Le management des seniors dans la fonction publique 31

2.2- Des disparités dans les stratégies de gestion des seniors
Quels sont les outils employés pour améliorer la gestion des seniors (1/4) ?
Il semble que les outils à disposition des ressources humaines pour aider à la gestion de carrière des seniors soient sous-utilisés.
La palette d’outils à disposition des ressources humaines ne peut être efficace qu’en étant la traduction opérationnelle d’une
stratégie globale clairement identifiée.
La situation dans le privé
En 2008, seulement 16% des
entreprises avaient instauré un
bilan de compétence pour les plus de
45 ans.
(Source : APEC)
Alors que de nombreux outils sont à disposition des responsables des ressources
humaines pour aider à la gestion de carrière des seniors, 55% des personnes interrogées
ont répondu ne pas y avoir recours. Parmi ceux qui ont répondu positivement la répartition
est la suivante :
Allemagne
L’un des piliers de la politique
du vieillissement de la fonction
publique allemande est l’amélioration
de la formation tout au long de la vie.
L’objectif est de maintenir en emploi
les salariés les plus âgés.
Ils sont nombreux à préciser que des projets sont en cours pour accompagner les salariés
dans la gestion de leur fin de carrière, ou dans des projets individuels : formations,
dynamisation des secondes parties de carrière, accompagnement des départs en
retraite…
Septembre 2009 - Le management des seniors dans la fonction publique 32

2.2- Des disparités dans les stratégies de gestion des seniors
Quels sont les outils employés pour améliorer la gestion des seniors (2/4) ?
Formation et GPEEC
La formation est une mesure sous-utilisée pour les plus de 50 ans, alors qu’elle a le mérite d’obliger l’agent et l’organisation à se
projeter à 2-3 ans et qu’elle constitue un outil très efficace pour améliorer l’adaptabilité des agents lors des deuxièmes parties de
carrière.
La GPEEC, outil stratégique, est assez utilisée, mais sa mise en œuvre est limitée par deux facteurs : l’absence de véritable vision
stratégique dans de nombreuses administrations et la rigidité des règles de la fonction publique.
Axa
En France 45% des effectifs ont
plus de 50 ans. Il existe une
proportion importante de cadres et
d’experts dans les seniors. Dans un
souci d’adaptation et d’optimisation
des compétences, Axa a mis en
place plusieurs mesures :
• Formation de 10 semaines :
remise à niveau des savoirs de
base et appréhension globale
des compétences.
• 66% des 50/54 ans ont
bénéficié d’une formation en
2007
• Contrat garantissant un retour
au poste d’origine dans un délai
de 6 mois.
Formation
Les dépenses de formation initiale et continue ont représenté 3,9 milliards d’euros en 2005
pour la seule fonction publique d’Etat, soit 6,6% de sa masse salariale. Mais la qualité, la
densité et l’adaptation des formations dispensées restent très inégales. Les formations à la
prise de poste et au management sont insuffisantes. En outre, elles portent, pour une part
importante, sur la préparation des concours internes. Enfin, l’égalité d’accès à la formation
reste un enjeu de premier rang.
GPEEC
En France, la GPEEC, basée sur des considérations de gestion des effectifs et des
compétences à moyen terme, adossée à une vison prospective des besoins RH, constitue
un pilier stratégique d’un objectif plus large, de modernisation de l’Etat.
Septembre 2009 - Le management des seniors dans la fonction publique 33

2.2- Des disparités dans les stratégies de gestion des seniors
Quels sont les outils employés pour améliorer la gestion des seniors (3/4) ?
La transmission des compétences et des savoir-faire
La perte de compétences et de connaissances est le principal risque identifié dans le contexte de départs massifs à la retraite des
seniors. Pour y faire face, les principales mesures mises en œuvre portent sur le tutorat, le parrainage ou le « tuilage ». Mais elles
restent globalement peu formalisées.
Les entreprises privées semblent s’être davantage impliquées sur le sujet, notamment parce qu’elles l’ont identifié comme un enjeu
crucial pour leur compétitivité.
Schlumberger
2 mesures clés mises en place :
- Définition par les responsables
métier des compétences-clefs qui
nécessitent la mise en place d’un
système de « knowledge transfert »
entre générations.
- Instauration d’un panel de vecteurs
pour la transmission des savoirs
(tutorat, rédaction de documents
techniques, présentation magistrale
aux plus jeunes…)
62% des structures interrogées ont répondu avoir mis en place des mesures afin de pallier
ces risques.
Les principales actions mises en place concernent le tutorat, le parrainage, le tuilage, mais
d’autres mesures sont également évoquées :
• Création d’une association des retraités qui peut constituer un vivier pour le tutorat
• Formalisation du « tuilage »
• Création de postes de chargés de mission en charge du tutorat
EADS
Le groupe possède environ 3.000
experts, dont certains possèdent
des compétences critiques et rares.
La transmission de leur savoir est
devenu un élément de leur évaluation.
Septembre 2009 - Le management des seniors dans la fonction publique 34

2.2- Des disparités dans les stratégies de gestion des seniors
Quels sont les outils employés pour améliorer la gestion des seniors (4/4) ?
L’incitation à la mobilité
Même si les récentes réformes incitent à promouvoir la mobilité aux sein des administrations, les pratiques restent toutefois bridées
par l’organisation en corps, peu favorable à la diversification des carrières.
L’offre de mobilité peut devenir une mesure phare pour redynamiser les deuxièmes ou troisièmes parties de carrière d’autant qu’on
note une véritable demande de la part des agents.
La mobilité, qu’elle soit professionnelle ou géographique, reste une mesure managériale très
peu utilisée par les RH des fonctions publiques alors que plusieurs initiatives proposées par
la RGPP poussent à davantage de mobilité :
• Le Répertoire Interministériel des Métiers de l’Etat (RIME) crée en 2006 permet
d’avoir une lecture commune des emplois de l’État. Il a vocation à être décliné par les
ministères dans leurs propres répertoires pour prendre en compte chaque spécificité.
• Depuis le premier semestre 2009, les plateformes régionales interministérielles
rattachées au SGAR pilotent la GRH régionale.
De plus, même si une étude exhaustive n’a pas été réalisée, on identifie une réelle demande
de la part de certaines catégories d’agents pour une plus grande mobilité.*
De nouvelles mesures viennent d’être votées par le législateur sur la mobilité des agents
des fonctions publiques pour renforcer les outils existants (loi du 13 Juillet 2009).
* Revue française d’administration publique n°127, 2008
Septembre 2009 - Le management des seniors dans la fonction publique 35

2.2- Des disparités dans les stratégies de gestion des seniors
De nouvelles mesures sur la mobilité des agents de la fonction publique viennent d’être votées
Le 23 juillet 2009, le Parlement a adopté le projet de loi « mobilité et parcours professionnels dans la fonction publique », dont les
principales dispositions concernent :
•Le droit au départ : avec l'accord du service d'accueil, une administration ne pourra plus s'opposer au transfert d'un agent vers
un autre emploi, une autre administration ou vers le secteur privé, sauf en cas de nécessités du service d'origine ou dans le cas
d’un avis d’incompatibilité rendu par la commission de déontologie ,dans le cas de la mobilité vers le secteur privé.
•Le cumul de temps partiels : un agent de l'Etat pourra cumuler plusieurs emplois à temps partiel relevant des trois fonctions
publiques. Ceci permettra aux agents de diversifier leurs activités ou encore de préparer une mobilité.
•Les contractuels : les administrations de l'Etat pourront recruter des contractuels pour remplacer un agent momentanément
absent, pour pourvoir un emploi qui ne peut être immédiatement pourvu, pour faire face à un accroissement temporaire de
l’activité ou encore à un besoin occasionnel ou saisonnier.
•L’âge : suppression de toute condition d'âge pour le recrutement par concours des fonctionnaires.
•Le cumul emploi public-privé : un fonctionnaire qui crée ou reprend une entreprise peut cumuler son activité privée avec son
emploi public pendant une durée de 3 ans. Cette durée permet de sécuriser le projet professionnel de ces agents avant leur départ
temporaire ou définitif.
•Le Projet Personnalisé d’Evolution Professionnelle (PPEP) : en cas de suppression d'emploi lors d'une restructuration, un
agent restera affecté dans son emploi pendant une période, tout en se préparant à son poste futur. L’administration aura
l’obligation de lui proposer un nouveau poste.
•L’entretien professionnel en lieu et place de la notation : cette pratique expérimentée dans la fonction publique d’Etat sera
généralisée dans toutes les administrations et établissements publics de l’Etat à compter de 2012. L'entretien annuel doit aborder
plusieurs thèmes : bilan des résultats de l'année, fixation des nouveaux objectifs, bilan des acquis, besoins de formation.
Septembre 2009 - Le management des seniors dans la fonction publique 36

2.3- Une adaptation des conditions de travail des seniors peu avancée
La pénibilité au travail, un aspect majeur à prendre en compte
Avec l’allongement de la vie active, la pénibilité au travail est à prendre en compte dans la gestion des carrières. L’adaptation des
conditions de travail des agents, dans le but d’améliorer leur santé, dans la perspective de l’allongement de la durée de vie active,
n’est pas suffisamment prise en compte par les décideurs publics.
L’adaptation des conditions de travail et la formation doivent permettre de prévenir la pénibilité et les situations à risque :
absentéisme, pathologies chroniques, TMS…
Verbatim
« L’absentéisme est souvent dû à la
pénibilité du travail. Ainsi, si un travail
d’aménagement de poste et de suivi
des agents est réalisé en amont, il n’y
aucune raison pour que les seniors
soient plus fréquemment absents
que leurs collègues. »
DRH d’un Conseil Général
La pénibilité physique est une difficulté clairement identifiée par les personnes interrogées,
car elle touche spécifiquement les seniors. Elle impacte directement la productivité de
l’agent. On remarque également un taux d’absentéisme plus élevé dans cette tranche
d’âge, notamment dû aux conditions de travail (au-delà de 50 ans, le taux d’absentéisme
est 2 à 3 fois supérieur à celui des autres tranches d’âge).
HKR-Tekniikka (Helsinki)
Société de travaux publics de plus
de 500 salariés
Pour les plus de 56 ans, 2 à 20 jours
de congés supplémentaires accordés
en fonction de l’âge et de la pénibilité
des tâches réalisées.
Un point sur les perspectives de
carrière est proposé à 45 ans, ainsi
que tous les trois ans à partir de
cet âge (tous les ans dès 56 ans),
à l'issue duquel employeur, employé
et médecin du travail examinent
ensemble la pénibilité du poste.
Septembre 2009 - Le management des seniors dans la fonction publique 37

2.3- Une adaptation des conditions de travail des seniors peu avancée
Peu d’actions concrètes ont été entreprises pour répondre au problème
La sensibilisation de l’encadrement aux enjeux de la pénibilité et les mesures préventives sont insuffisantes.
Allemagne
L’un des piliers de la politique
RH du vieillissement consiste à
maintenir en emploi les salariés
âgés. Pour y parvenir, l’Allemagne
mise sur la qualité des conditions
de travail, et en particulier sur la
flexibilité horaire.
En complément, des campagnes
de sensibilisation aux questions de
santé sont lancées, prioritairement
à destination des seniors.
Peu d’administrations se sont investies dans la sensibilisation de l’encadrement à la prise
en compte de la santé et de la sécurité des seniors. Lorsque c’est le cas, cela passe par
de la formation, des plans de prévention et de la communication interne et externe.
Danemark
Suite à une étude menée sur le
maintien en emploi des seniors,
des conventions collectives
permettent de réduire de 15 heures
la durée hebdomadaire du travail,
avec compensation partielle ou
totale par rapport à la pension.
Par ailleurs, des entretiens de
performance spécifiques sont
proposés aux seniors.
Septembre 2009 - Le management des seniors dans la fonction publique 38

Six convictions pour une gestion des seniors plus performante
Septembre 2009 - Le management des seniors dans la fonction publique 39

Six convictions pour une gestion des seniors plus performante
1) Appliquer le principe de non discrimination et ne pas faire des seniors une catégorie à part. Le management
des seniors doit être envisagé comme l’une des composantes d’un enjeu plus vaste : le management des âges. Cela
implique également d’agir sur les représentations.
Pistes d’actions
- Aider les responsables au management à bâtir une vision stratégique sans prendre des mesures spécifiques en vertu du seul
critère d’âge.
- Mettre en place un vrai parcours de carrière.
- Rompre avec l’idée, fortement ancrée dans les esprits, d’une progression linéaire des carrières, et accepter la diversité des
métiers.
- Favoriser la mobilité des agents tout au long de leur carrière – mobilité fonctionnelle, mobilité entre les fonctions publiques,
mobilité entre le public et le privé. L’enjeu est de permettre aux agents de construire une trajectoire, en s’affranchissant des
règles parfois trop mécaniques qui président au déroulement des carrières.
- Associer largement les collaborateurs et les représentants syndicaux à la stratégie de management des seniors. Organiser une
remontée des attentes et des propositions des agents eux-mêmes.
2) Intégrer pleinement le management des âges à la stratégie RH de l’administration ou du service.
Pistes d’actions
- Redonner une place stratégique à la gestion des âges et aux RH en général dans la fonction publique, y compris pour les
cadres nommés en Conseil des Ministres ou par arrêté.
- Donner toute leur place aux directions des ressources humaines et leur accorder de vrais moyens d’actions sur l’ensemble des
services.
- Inciter les managers à s’emparer du sujet: faire de la qualité du management de la diversité, et de la capacité à faire travailler
ensemble des personnalités de générations différentes un élément de l’évaluation.
- Proposer des formations au management de la diversité, comprenant les aspects juridiques, RH, et des outils appropriés.
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Nos propositions
6 pistes pour mieux gérer les seniors dans la fonction publique
Six convictions pour une gestion des seniors plus performante
3) Adapter les outils existants ou en créer de nouveaux pour offrir un panel de trajectoires professionnelles selon
les aspirations et besoins de chacun. Ces outils sont et doivent toutefois rester des moyens au service d’une stratégie.
Pistes d’actions
- Innover sur les moyens mis en œuvre et rendre plus efficaces les processus existants :
- Création de nouvelles fonctions (coach, tutorat, mentoring), réorganisation des équipes ( taille, composition, mission)
- Intégration systématique d’une dimension « seniors » dans les processus existants : multi-salariat pour les experts, temps
partagé (statut du Groupement d’Employeurs, redynamisation des bassins d’emploi dans une logique publique / privée),
temps partiel, formation, mobilité, gestion des connaissances, gestion du risque social
- Construction d’outils de suivi adaptés : cartes des compétences clés, tableaux de bord sur l’accès à la formation,
indicateurs de suivi sur la formation , baromètre social, association du contrôle interne
- Mobilité des hommes et des compétences entre public et privé : permettre une plus grande souplesse dans les ressources
humaines.
- Faciliter les contractualisations sur 3-5 ans dans la fonction publique.
4) Favoriser l’actualisation et le renouvellement des compétences des seniors, au même titre que les autres
agents, ainsi que l’adaptation de leur fin de carrière aux besoins des services.
Pistes d’actions
- Mettre davantage l’accent sur la formation des seniors et leur proposer des bilans de compétences, afin d’éviter que le
vieillissement soit synonyme de déqualification.
- Elargir fortement les formations accessibles aux agents de plus de 45 ans.
- Organiser le partage des compétences du senior entre plusieurs entités ; favoriser le transfert de connaissances en bâtissant
une gestion prévisionnelle de la transmission des savoirs.
- Leur confier des missions transverses ou de projets.
- Les solliciter une fois à la retraite pour des actions de tutorat, mentoring etc.
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Six convictions pour une gestion des seniors plus performante
5) Elaborer des politiques RH ciblées sur les questions de la pénibilité et du vieillissement physique et
psychologique
Pistes d’actions
- Développer le télétravail : se référer à ce sujet la recommandation du Conseil Européen de Lisbonne dans le cadre du projet e-
Europe. En France, 50% des 50-64 ans possèdent un ordinateur, 20% utilisent régulièrement Internet.
- Bâtir et déployer un volet « Seniors » dans le cadre de la lutte contre les TMS (troubles musculo-squelettiques) et le stress au
travail, en lien avec l’ANACT par exemple.
- Proposer des cours de gymnastique, des formations à la posture ou des massages adaptés.
- Après 60 ans, proposer un aménagement du temps de travail si besoin.
- Identifier et fidéliser les fournisseurs sensibilisés à l’ergonomie des matériels.
6) Responsabiliser les seniors dans la construction de leur fin de carrière
Pistes d’actions
- Lier le rachat de trimestres pour partir à 60 ou 61 ans aux objectifs annuels de l’agent : cela permet de le rendre plus actif
durant les dernières années (en étudiant la faisabilité juridique).
- Rendre l’agent acteur de son parcours : mettre à jour son propre dossier électronique (fiabiliser ses propres données),
connaitre les compétences attendues pour chaque poste, bâtir son parcours de formation.
- Anticiper sur la gestion de cette période : proposer systématiquement et de façon régulière des entretiens aux seniors qui
anticipent sur les différentes étapes : 50-55 ans, 55-60 ans et la trajectoire de départ à la retraite (60-65 ans).
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Bibliographie indicative
• Augmenter le taux d’emploi des seniors : les enseignement des expériences étrangères, Dossier du participant, Conseil
d’Orientation des retraites, 29 novembre 2007
• L’emploi des seniors au sein de l’Union européenne. Pour que l’avenir des Européens se construise à tout âge, Dossier de
conférence, 23-24 novembre 2008
• Fonctions publiques : de la réforme des retraites à la gestion des parcours professionnels, M Frédéric Tiberghien et Mme
Marianne Berthod -Wurmser, Rapport au Conseil d’orientation des retraites, 25 janvier 2006
• Y a-t-il un avenir professionnel après 45 ans? Rapport sur les causes et remèdes au chômage des seniors, Jacques Kossowki,
2008
• La démographie du travail pour anticiper le vieillissement, Conditions de travail : un conflit arithmétique, Anne-Françoise Molinié
et Serge Volkoff, Editions de l’ANACT, 2002
• Pour une nouvelle gestion des âges, S’extraire de la culture de la sortie précoce : l’exemple de la Finlande, Anne-Marie
Guillemard, Sociétal, n°45 3 ème trimestre 2004
• Gérer les carrières : une affaire d’anticipation, Fabienne Caser et Florence Loisil, Travail et Changement, n° 295, avril-mai 2004
• Les jeunes, les seniors et l’entreprise, faux débats, vraies questions, Entreprise et personnel, n°250, janvier 2005
• L’emploi des seniors en Europe : un défi difficile à relever !, Chantal Euzéby, Revue du marché commun et de l’Union
européenne, n°523, décembre 2008
• De la gestion des seniors à la gestion des âges : les enseignements de travaux de recherches comparatifs, Jocelyne Loos-
Baroin,
• L’emploi des seniors, les leçons des pays de réussite, Revue de l’OFCE 2008/3, N° 106
• Vieillissement et service public, le défi des ressources humaines, OCDE, 2007
• Le management des seniors, les dernières mesures pour l’emploi des seniors, Serge Guérin, Gérard Fournier, mars 2009
• Manager la carrière des seniors : vers de nouvelles pratiques de GRH, Joëlle Imbert, INSEP Consulting, 2005
• Gestion des âges, les cahiers de l’ANDCP, mai 2006, n° 69
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Remerciements
Nous souhaitons adresser nos plus sincères remerciements aux membres de l’association des anciens élèves de l’ENA, et plus
particulièrement à Arnaud Teyssier et à Marc Deby.
Nous remercions chaleureusement les intervenants de la soirée-débat du 22 septembre 2009.
Merci aux dirigeants publics et privés qui ont accepté de répondre à l’enquête et de nous recevoir.
Merci aux consultants qui ont participé à la rédaction de cette étude :
Marie Buffet Delmas
Benjamin Dumas
Sarah Pasquier
Bleuzenn Pech de Pluvinel
Olivier FERRAND Gilles BONNENFANT
olivier.ferrand@eurogroupconsulting.fr gilles.bonnenfant@eurogroupconsulting.fr
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