Soleo 27 - Agence Europe-Education-Formation France

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Réfléchir à la mise
en oeuvre rapide
d'un opérateur de
mobilité sortante
qui pourra guider
les établissements
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ANTOINE GODBERT
ZOOM Soleo
AAntoine GODBERT
Directeur de l'agence
Europe-Education-
Formation France
Depuis quelques années , les géopoliticiens insistent sur
l'importance des stratégies de « soft power » dans la compétition
entre les grands pôles mondiaux. L'attractivité des
établissements d'enseignement supérieur ainsi que leur capacité
à se projeter à l'étranger constitue une partie désormais
non négligeable de ce « soft power ».
Dans ce contexte, les universités doivent réussir à utiliser
leur présence à l'international comme un levier important de
leur développement, tout en concourant au rayonnement de
leur pays d'origine. C'est cette dualité qui assure aujourd'hui
la force d'Oxbridge, de Stanton ou de Columbia, bien au-delà
des photographies instantanées que constituent les classements
internationaux, aiguillons certes nécessaires pour des
réorientations de moyen terme mais tremplins peu utiles à
long terme. Il y a fort à parier que les réfl exions en cours
sur la mise en place de critères objectifs pour un classement
européen insisteront d'ailleurs sur cette capacité à privilégier
les stratégies de long terme, en lien étroit avec les milieux
économiques et les forces vives des territoires.
Le plus important est donc de savoir envisager le long
terme, ce que rendent désormais possible les nouvelles opportunités
offertes par la loi LRU. C'est de la capacité à savoir
se présenter comme un moteur du triangle de la connaissance
entre entreprises innovantes et laboratoires de recherche
performants que les universités pourront construire
une dynamique positive à l'international. C'est ainsi qu'elles
sauront attirer les meilleurs enseignants-chercheurs comme
l'ont montré depuis 1 0 ans les universités polytechniques
de Lausanne et de Zurich. C'est ainsi qu'elles retiendront
les meilleurs doctorants à l'échelle mondiale, comme le
démontrent chaque année les meilleures universités californiennes
ou pennsylvaniennes. C'est ainsi qu'elles seront
attractives pour des étudiants venus d'espaces très diversifiés
qui seront les premiers à apprécier les investissements
de long terme, qu'ils concernent le patrimoine, les équipements
ou les liens avec les entreprises exportatrices, comme
le mettent en œuvre aujourd'hui les meilleurs établissements
chinois, singapouriens ou brésiliens. C'est ainsi enfin qu'elles
pourront dépasser les luttes traditionnelles internes à notre
système national au profit d'une énergie créatrice commune.
Ce choix en faveur du long terme a des conséquences.
Il implique désormais de privilégier des partenariats moins
nombreux, mais plus solides, construits au niveau des équipes
doctorales ou des départements, plutôt que de laisser chaque
enseignant-chercheur construire son petit réseau. Il conduit
à réfléchir à la mise en œuvre rapide d'un opérateur de mobilité
sortante qui pourra guider les établissements vers les
cibles géographiques et scientifi ques les plus intéressantes
pour leur développement comme pour le rayonnement de la
France et de l'Union européenne. Ce choix nécessite enfin de
donner aux services en charge des relations internationales
un rôle accru au sein des universités mais aussi les moyens
d'entretenir des relations effi caces avec leurs homologues
des autres universités incluses sur un même territoire – en
particulier au sein des PRES –, avec leurs équivalents dans
l'enseignement scolaire (DAREIC notamment) et ce, afi n de
réfléchir à la construction de fi lières d'excellence dès le plus
jeune âge dans les collectivités, afi n de mettre en avant
des stratégies facilitant les économies d'échelle en termes
de lobbying et de présence à l'étranger, et, enfin, au sein des
entreprises les plus performantes à l'international pour assurer
des débouchés rapides aux étudiants de toute origine.
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