Les regroupements de cabinets - Conseil SupÃ©rieur de l'Ordre des ...

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Synthèse // Réflexion // Une entreprise/un homme // Références PROFESSION Schéma 1 : typologie schématique des regroupements de cabinets Les différentes catégories de regroupements de cabinets peuvent être représentées schématiquement de la façon suivante : Les regroupements de cabinets ont pour objectif la mutualisation des moyens et des compétences en contrepartie de temps consacré par ses membres au développement de l’organisation et d’une contribution financière. Regroupements de cabinets Les regroupements de cabinets se distinguent en 2 grandes catégories : les réseaux et par opposition les organisations “non-réseaux“. Réseaux Autres regroupements de cabinets : “non-réseaux“ Les réseaux peuvent comprendre des cabinets propres et intégrés totalement au réseau. Ils peuvent également être composés de cabinets tous indépendants les uns des autres. Dans tous les cas les règles déontologiques concernant les réseaux s’appliquent. Les groupements de cabinets comprennent des cabinets indépendants les uns des autres. Ils diffèrent des réseaux en ce que les outils de communication et de management ne sont pas imposés à leur membres. Les associations techniques comprennent des cabinets indépendants les uns des autres, faisant également partie - ou non - d’un groupement de cabinets ou d’un réseau. Réseaux intégrés Réseaux de cabinets indépendants Groupements de cabinets Associations techniques 38 n Formations dispensées au sein de l’organisation : Des formations internes sont organisées pour préparer les différents niveaux d’intervenants à utiliser les supports techniques mis à leur disposition. Lors de ces journées, les collaborateurs découvrent la structure du dossier de travail et des feuilles de travail et peuvent se familiariser avec leur utilisation. Ces formations peuvent être dispensées en inter ou en intra, selon la taille du cabinet, et permettent de réduire les coûts. Des formations techniques sont également organisées ; elles ont l’objectif de maintenir un haut niveau de technicité des cabinets. Un catalogue de formations dispensées au sein de l’organisation de travail centralise l’ensemble de l’offre. n Contrôle : Les procédures qualités sont à mettre en œuvre par les cabinets pour le respect des normes de travail, que ce soit en expertise-comptable ou en commissariat aux comptes. Des contrôles qualité sont réalisés par chacune des institutions professionnelles pour s’assurer de la qualité des travaux du professionnel et du // N°452 Mars 2012 // Revue Française de Comptabilité respect des normes applicables à chacun des domaines. Le recours aux supports techniques et méthodologiques du regroupement offre au cabinet membre, une base de procédure interne en termes de qualité. De plus, une trame de manuel des procédures peut être mise à disposition des cabinets membres si le choix s’est porté sur un regroupement de cabinets qui leur offre un soutien en termes de qualité. En complément de ces outils, certains regroupements mettent en place des contrôles de qualité internes, leur permettant de s’assurer de l’application des supports techniques et du bon déroulement des missions. Ces vérifications permettent de s’assurer de la bonne pratique de chacun des membres de l’organisation, en toute conformité de l’image de marque et de qualité de la structure centrale. Le développement n Développement : L’ensemble de ces supports techniques permettra aux dirigeants d’acquérir de nouvelles compé- Abstract The evolution of professional regulations and of the economic environment prompts practices to regroup : networks, grouping of practices, or other alliances. From an ethical point of view, only networks have a status, characterized by indices. The major distinction between networks and non-networks is whether there is, or not, a common economic interest. For a member of a network, there are benefits far beyond sharing mere technical tools. These benefits are listed, albeit with a warning of caution. The article also indicates how to join such an organisation, with guidelines to help the professional think ahead in view of the new mode of operation.
PROFESSION tences et ainsi d’accepter de nouvelles missions. La parenté avec d’autres cabinets du même regroupement peut également permettre au dirigeant de recourir à des compétences externes à son cabinet. Une stratégie au sein d’une organisation regroupant plusieurs cabinets pourrait être de “mutualiser un collaborateur“ qui serait spécialisé dans un domaine technique. Ainsi l’embauche est faite dans une perspective que l’on pourrait caractériser “multi-employeurs“ avec des interventions dans les cabinets adhérents du regroupement et nécessitant une telle compétence. n Pluridisciplinarité : Les autres cabinets membres du même réseau ou association technique pourront apporter au PMC des disciplines qu’il ne pratique pas, tout en restant vigilant quant aux règles déontologiques d’exercice. n Ouverture à l’international : Les réseaux regroupent un grand nombre de cabinets et la clientèle suivie par ces cabinets les entraine à intégrer des cabinets hors de nos frontières. Les réseaux ont souvent une envergure internationale. Les “non-réseaux“ sont, pour certains, affiliés à un regroupement international facilitant les collaborations à l’étranger pour ses membres. Cette dimension permet également d’être réceptif à l’accueil des clients internationaux qui sollicitent l’intervention d’un cabinet français. L’image n Bénéficier d’une notoriété étendue grâce à l’utilisation d’une marque commune : L’appartenance à un regroupement de cabinets permet de faire bénéficier la structure d’exercice professionnel membre de son image de marque. La stratégie de communication diffère selon la nature de l’organisation. Lorsqu’un cabinet appartient à un réseau, il intègre l’image du réseau. Cette image passe par un site Internet commun à l’ensemble des cabinets du réseau et généralement décliné pour chaque cabinet, une charte graphique commune, une même plaquette présentant les activités du réseau ainsi que chacun des membres du réseau. L’annuaire des cabinets membres renseigne sur la représentation et la couverture géographique de l’organisation. Il est utilement complété de l’indication des associés référents par secteur d’activité. Cette information permet ainsi aux clients de se tourner vers le spécialiste de son activité. Ces outils de communication sont élaborés par le service communication de la structure centrale pour l’ensemble des membres du réseau. L’implication des cabinets pourra être modérée, avec le choix de participer ou non aux groupes de réflexion. Dans les organisations non-réseau, la stratégie de communication peut être plus ou moins développée. Des outils de communication sont proposés et le cabinet membre est autorisé à utiliser le nom de l’association technique et le logo, en y faisant référence sur son papier à en-tête, sur son propre site Internet par exemple ou en le citant dans une brochure sur ses activités. En tout état de cause, c’est toujours l’identité propre du cabinet qui est mise en avant. Le partage n Rompre l’isolement : Les regroupements de cabinets définissent généralement une stratégie de conduite des cabinets, tant au niveau commercial qu’au niveau de l’organisation interne et qualité. Elle s’imposera alors aux cabinets membres. Les échanges avec les autres managers permettent de confronter leurs expériences et d’enrichir leurs connaissances. n Motivation et attrait de l’exercice professionnel : La possibilité d’utiliser les supports techniques du regroupement libère les dirigeants, ou certains responsables, de recherches et sélections des produits et services nécessaires. La mise en œuvre de cette organisation évite ainsi de multiplier les tâches et surtout de réitérer la même tâche dans plusieurs cabinets. Ainsi la mutualisation des compétences permet à chacun de se consacrer au cœur de métier. Il ne faut cependant pas oublier que ces économies de temps sont à pondérer. L’adhésion à un regroupement de cabinets suppose un investissement au sein de l’organisation contribuant à son animation et son développement. C’est grâce à cette implication que l’associé membre conforte pleinement sa position au sein du regroupement. Le dénominateur commun de toutes ces attentes est la volonté de développer l’activité et d’améliorer la qualité de service offert aux clients, grâce à la mutualisation des compétences. Que choisir ? Selon les quatre grandes catégories de regroupements, les principales caractéristiques sont détaillées dans le tableau 1 page suivante. L’appartenance à un regroupement de cabinets est bien plus qu’un simple partage d’outils techniques. Ces organisations se sont adaptées à l’environnement professionnel en apportant de nouveaux axes de développement en accord avec les évolutions de la profession, tels que des outils de communication ou de management, complémentaires des outils techniques proposés, entre autres, par les institutions professionnelles et les syndicats. “Le guide des associations techniques, groupements et réseaux de cabinets français d’expertise-comptable“ publié et mis à jour régulièrement par l’Ordre des Experts- Comptables et les études annuelles de La Profession Comptable recensent les informations propres à chacune de ces entités. L’exercice professionnel en réseau implique la mise en œuvre d’une organisation spécifique si les deux activités de commissariat aux comptes et d’expertise-comptable sont exercées. En effet, le code de déontologie de la profession de commissaire aux comptes prévoit des règles spécifiques d’incompatibilités. Ces règles nécessitent la mise en œuvre d’un contrôle interne adapté qui lui permet « de justifier qu’il a procédé à l’analyse de la situation et des risques qui lui sont attachés et qu’il a pris toutes les mesures de sauvegarde appropriées… ». Les contraintes financières (directes et indirectes) sont à suivre afin de maitriser la charge supportée par le cabinet corrélativement à cette appartenance. L’ensemble des coûts inhérents peut rapidement dériver s’ils ne sont pas mesurés et encadrés. Les coûts directs correspondent aux cotisations, droits d’entrée et autres frais à charge directe du cabinet. En plus, apparaissent les coûts indirects. En effet, l’entrée dans un regroupement de cabinets va entraîner l’affectation d’une ou plusieurs personnes en qualité “d’homme-réseau ou femmeréseau“. Les personnes ainsi désignées sont le lien entre les fonctions support du regroupement et le cabinet membre. L’expert-comptable doit veiller à ce qu’il apporte une contribution suffisante à son entité organisationnelle tout en maintenant son activité à un niveau conforme à ses objectifs professionnels. Le suivi régulier des temps passés pour l’accomplissement de cette mission sera un outil majeur. Pour ce faire, l’utilisation de codes spécifiques dans la gestion interne de l’outil informatique du cabinet permettra de suivre précisément tous les temps passés au développement et à l’élaboration des travaux au sein de la nouvelle organisation. Cette évaluation contribue à une bonne part des coûts indirects induits par cette appartenance. Les modalités de calcul des coûts directs varient sensiblement d’un regroupement à l’autre. Plus l’organisation est intégrée, plus le coût apparent est élevé, cela s’explique par la prise en compte de management fees. Souvent, le droit d’entrée reste modeste. Dans les organisations non réseaux, la charge financière comprend une cotisation fixe assortie d’une partie variable calculée sur le chiffre d’affaires. Le poids moyen de la cotisation par rapport au chiffre d’affaires ressort variable d’un regroupement à l’autre et ces distorsions s’expliquent par le degré d’intégration du cabinet dans l’organisation et par l’importance des prestations fournies. Revue Française de Comptabilité // N°452 Mars 2012 // 39
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