enquête - Supply Chain Magazine

ENQUÊTE
Vente à distance
©ANGELIKA BENTIN-FOTOLIA
Vente à distance
Réconcilier VPC et
e-commerce
©MANUFRANCE
Calalogues
Manufrance
de 1894 à 2003
Longtemps sur une rente de situation, la vente par
correspondance (VPC) s’est d’abord fait bousculer
par les magasins qui ont accéléré le rythme
des collections et plus récemment, par l’e-commerce, qui la pousse à plus
de réactivité et de dynamisme en matière de promotions. Contrainte à
de profondes remises en cause, la VPC intègre progressivement les nouvelles
règles du e-commerce et pourrait bien revenir en force dans ce secteur compte
tenu de son savoir-faire singulier acquis en BtoC.
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N°51 ■ SUPPLY CHAIN MAGAZINE - JANVIER-FÉVRIER 2011

« Historiquement, la VAD
[vente à distance] s’adressait
à une population
essentiellement rurale qui
avait difficilement accès
aux grandes surfaces. Le modèle
consistait à leur envoyer un catalogue
pour les faire rêver au coin du feu,
dépeint François Rochet, PDG du
cabinet Agenoria, spécialisé notamment
en distribution BtoB et BtoC. Et
de poursuivre : Ce modèle s’est développé
en parallèle de la Grande distribution
avec la même volonté de
proposer de plus en plus de produits.
Par ailleurs, les campagnes étant difficiles
d’accès, des délais de livraison
de 15 jours/trois semaines étaient
acceptés. » Toute une époque ! Celle
qui a fait les beaux jours de Manufrance
puis Camif, Quelle, La Redoute,
3 Suisses, Yves Rocher… Si certaines
enseignes prospèrent, d’autres ont
subi des liquidations judiciaires avant
de renaître de leurs cendres et la
majorité connaissent de profondes
mutations : 900 salariés à reclasser
pour le vépéciste de Niort après sa
mise en liquidation fin octobre 2008,
suppression annoncée fin 2008 de 672
emplois en quatre ans par La Redoute,
réduction de 674 postes sur 3.000 aux
3 Suisses déclarée en février 2009…
Ces changements majeurs se faisant
souvent dans la douleur face à des
populations sédentaires très attachées
à leur entreprise depuis des décennies.
Un modèle classique
A leurs débuts, les vépécistes généralistes
travaillaient sur la base de deux
catalogues annuels : un été et un
hiver. « Les modèles de VAD classiques
reposent essentiellement sur du textile.
Les 3 Suisses, La Redoute… faisaient
deux catalogues de 1.200 pages par
©LA REDOUTE
an. Ils travaillaient pendant des mois
sur le même catalogue et une fois
édité, ils vivaient dessus pendant des
mois. Le service achat commandait les
produits puis avait une politique de
réassort en Europe, et au Maghreb
jusqu’en 1995, ou en Europe de l’Est.
Le réappro-visionnement s’effectuait
en trois semaines/un mois. Le tissu
était acheté pour l’ensemble de la saison,
la confection étant réalisée à la
demande. C’était un modèle basé sur
les stocks et la pérennité », se souvient
François Rochet. Et de poursuivre par
une anecdote : « Lorsque je suis intervenu
la première fois à la Camif, ils
avaient un énorme transstockeur à
palettes installé depuis 30 ans qui était
le nec plus ultra à l’époque car il manipulait
des palettes de 500 kg à plus de
10 m de haut, en allant lentement pour
ne pas abîmer les produits. Et l’on
n’hésitait pas à attendre d’avoir
200 sèche-cheveux en commande pour
sortir les produits et les mettre en préparation
! ». Des pratiques difficilement
compatibles aujourd’hui avec des
consommateurs pressés d’obtenir les
produits convoités !
Une accélération
des collections
Puis est arrivé le modèle Zara dans la
distribution textile en magasin. Très
intégré (de la production à la chaîne
de boutiques), ce modèle a remplacé
les deux collections par an au profit
de cycles plus courts. « Le but est de
changer les vitrines toutes les trois
semaines pour faire venir plus souvent
les clientes, avides de nouveautés, et
de déclencher leur acte d’achat immédiatement
par un effet de rareté »,
explique François Rochet. Ainsi, d’un
schéma qui faisait durer un modèle le
plus longtemps possible, on passe
alors à un autre où la rupture est quasi
positive puisqu’elle déclenche un acte
d’achat immédiat de la cliente, de peur
de ne pas retrouver le produit. « Des
groupes comme Beaumanoir ou H&M
ont adopté ce modèle », illustre le PDG
d’Agenoria. Ce changement a eu un
impact notable sur les vépécistes qui
ont multiplié les catalogues. « Le gros
catalogue a réduit de taille et a été
complété par de plus petits, de 40/50
pages pour 2.500 références », observe
F. Rochet. Ceci aurait dû de fait améliorer
la productivité car il est plus
facile de préparer quelques articles
parmi quelques milliers de références
que parmi une centaine de milliers.
« Mais les outils logistiques mis en
place par les grands véadistes ont été
construits sur la base des gros catalogues
et il est d’autant plus difficile
de tout casser que ces derniers subsistent.
Sans oublier que les capacités
d’investissement de ces véadistes sont
limitées. Du coup, d’un point de vue
logistique, les véadistes n’ont pas
opéré la révolution qui a eu lieu
commercialement (multiplication des
catalogues, sites Internet…) », constate
le fondateur d’Agenoria.
Une difficulté face
au e-commerce
Face aux débuts tumultueux du
e-commerce dans les années 2000, les
vépécistes sont dans un premier temps
dubitatifs. D’où un certain « retard à
l’allumage ». « La VPC a mis cinq ans
« de trop » pour comprendre le phénomène
e-commerce car au départ, elle a
François Rochet,
PDG du cabinet Agenoria :
« Historiquement,
la VAD s’adressait à
une population
essentiellement rurale
qui avait difficilement
accès aux grandes
surfaces. Le modèle
consistait à leur envoyer
un catalogue pour
les faire rêver
au coin du feu ».
©SCMAGAZINE
JANVIER-FÉVRIER 2011 - SUPPLY CHAIN MAGAZINE ■ N°51 57

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©CIUCH
Une érosion du fichier client
Concurrencée à la fois par la démultiplication
des magasins qui proposent
une offre sans cesse renouvelée accessible
immédiatement et des pureplayers
BtoC, qui poussent par de
fortes promotions des produits ciblés
couvrant une large gamme, la VAD
traditionnelle tendait à voir ses
fichiers clients s’éroder. « Le gros problème
de la VAD est que la moitié de
son chiffre d’affaires est mangé par les
frais de communication : catalogues,
frais d’envoi et cadeaux. Ce modèle est
donc difficilement compatible avec du
-50 % en terme de coûts. De plus, avec
le développement de la Grande distribution
et des voies de communications
qui donnent un accès plus facile aux
Francis Ciuch,
PDG de Ciuch :
« La réflexion Internet
a été entamée il y a
neuf/dix ans. Redoute.fr
est ainsi le 1 er site en
nombres de visites : ils ont
su prendre ce virage ».
©DJMA-FOTOLIA
Olivier Dubouis,
Associé du cabinet
de conseil en SCM Diagma :
« Globalement
dans le Retail, on trouve
encore beaucoup
de systèmes
d’information
propriétaires, ce qui
est aussi le cas
dans la VPC ».
©DIAGMA
cru qu’il était une simple traduction
de son modèle », estime Olivier
Moreau, PDG d’Orium, prestataire
spécialisé dans les solutions logistiques
cross-canal et la relation client
pour les entreprises du e-commerce.
Selon lui, ce retard s’explique « par la
crise du e-commerce dans les années
2000 couplée à celle du modèle économique
de la VAD masquée par d’excellents
résultats financiers dans les
années 90 ». De plus, certaines différences
fondamentales entre les deux
modes de ventes ont été mal appréhendées
au départ. Ainsi, si l’e-commerce
cible l’individu, le catalogue
s’adresse à la famille, au foyer, d’où
une « difficulté pour les vépécistes à
appréhender l’individu et le marketing
one to one », remarque Olivier Moreau.
De même, le rythme est plus soutenu
en e-commerce : « Alors que la VPC
changeait ses prix, ses produits, son
mix marketing chaque trimestre, certains
sites Internet font évoluer leur
site, et notamment les prix, toutes les
heures en fonction de la concurrence
ou des événements de la veille »,
indique le fondateur d’Orium. Sans
oublier selon lui « la difficulté classique
des grands groupes à trouver
leur efficacité sur le marché des PME
qui fait qu’ils se sont fait dépasser par
de petits acteurs. »
magasins, la population de la VPC
classique tend à se restreindre », confirme
François Rochet. Mais bien plus,
les ressources qui disposent du savoirfaire
propre à la VPC tendent à se
raréfier, ce qui a aussi un impact sur le
renouvellement du fichier clients :
« Le problème de la VAD est qu’ils
sont comme une Formule 1. Ils leur
faut des experts qui ont une grosse
expérience et règlent les paramètres de
manière très fine. Or, très bousculés
par Internet, certains ont vu disparaître
leurs compétences VAD pures »,
déplore-t-il. Ainsi, pour lui, deux
paramètres sont essentiels en VAD : le
taux de transformation et le taux de
présence. Le premier mesure l’efficacité
de la communication en comptant
le nombre de commandes reçues par
messages envoyés (ex : cinq commandes
reçues pour 100 catalogues
envoyés). Le second mesure l’impact
du catalogue par produit en compta-
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N°51 ■ SUPPLY CHAIN MAGAZINE - JANVIER-FÉVRIER 2011

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Vente à distance
Suite de la page 58
bilisant le nombre de fois où un article
est présent par commande. Ces
paramètres indiquent donc si le catalogue
est dans la cible par rapport aux
groupes de clients répertoriés, y compris
en terme de prospection, et si les
mises en avant dans le catalogue
fonctionnent ou non. « La tentation
est forte de ne plus recruter de nouveaux
clients parce que c’est coûteux.
Mais c’est une vision à court terme.
Chez de nombreux véadistes, beaucoup
de gens ont été remerciés ou sont partis
à la retraite avec leur savoir-faire.
Du coup, les messages de leurs remplaçants
moins expérimentés sont
moins efficaces. Tous cela concourt à
appauvrir le fichier client, le cœur du
dispositif », prévient François Rochet.
Olivier Moreau,
PDG d’Orium :
« Ce n’est pas un hasard
si Orium réussit :
nous avons eu une vision
très claire du marché
e-Commerce
car nous avons été
formés dans la VPC.
Je prévois donc
un retour en force
des compétences
de la VPC ».
©SCMAGAZINE
©YVES ROCHET
Des évolutions notables
Conscients de la nécessité d’agir, les
véadistes ont lancé de nombreux projets
pour revoir leurs organisations,
leurs process, leurs outils afin d’intégrer
l’e-commerce, sans pour autant
abandonner le catalogue, qui reste un
support prisé pour le passage de commande
sur Internet et dont la magie
opère toujours. « La réflexion Internet
a été entamée il y a neuf/dix ans.
Redoute.fr est ainsi le 1 er site en nombres
de visites : ils ont su prendre ce
virage », observe Francis Ciuch, PDG
de Ciuch, fournisseur de solutions globales
de systèmes de manutention
évoluée, qui a de nombreux clients
dans la VAD. Redcats, société du
Groupe PPR, fédère en effet 17 marques
implantées dans 30 pays dont La
Redoute, Daxon, Vertbaudet… En 2009,
Redcats qui employait 16.000 collaborateurs,
a réalisé un CA de 3,4 Md€
dont 47 % sur Internet. Il distribue ses
collections à travers plus de 60 sites
e-commerce, plus de 600 magasins et
une trentaine de catalogues en France
et à l'international, attestant ainsi sa
capacité à concilier la VPC, la vente
en magasins et l’e-commerce.
Olivier Dubouis, Associé du cabinet de
conseil en SCM Diagma, note également
cette évolution : « Depuis quatre/cinq
ans, la majorité des vépécistes
ont sauté le pas du e-commerce.
D’abord, ils ont élargi leur offre,
essentiellement par un développement
de la politique d’animation promotionnelle.
Ainsi, d’un catalogue papier
cher complété par des flyers, ils sont
passés à une offre beaucoup plus
©MARKO MORELLI-FOTOLIA
large, plus rapidement évolutive avec
des promotions plus réactives, à l’instar
de La Redoute. Ensuite, ils ont
investi dans la connaissance du délai
réel de mise à disposition des produits,
plutôt que de donner des délais
estimés considérés comme acceptables
d’un point de vue psychologique ». Des
sociétés comme La Redoute, 3 Suisses
(voir encadré 1 page 62) ou encore le
quincailler Legallais Bouchard, par
exemple, se sont en effet penchés sur
la nécessité de communiquer des
délais plus réalistes aux clients
lorsque le produit est en rupture ponctuelle
afin de lui permettre de prendre
une décision éclairée (abandon de la
commande, substitution de produit ou
attente). Cela suppose aussi de revoir
ses systèmes d’information : « Globalement
dans le Retail, on trouve encore
beaucoup de systèmes d’information
propriétaires, ce qui est aussi le cas
dans la VPC. Tous ont entamé des
réflexions sur l’évolution de leurs S.I.
et de gros chantiers d’urbanisation de
ces derniers, ne serait-ce que pour
communiquer avec l’existant. Une première
solution est d’avoir un frontal
web qui vit en stand alone et se synchronise
périodiquement avec le Back-
Office. Une seconde est d’instaurer le
temps réel entre le Front et le Back-
Office, mais cette solution est plus
complexe », admet Olivier Dubouis.
Autre évolution observée par Francis
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N°51 ■ SUPPLY CHAIN MAGAZINE - JANVIER-FÉVRIER 2011

Ciuch, la tendance à instaurer, comme
dans l’automobile, des stocks de réassort
de proximité : « Des entrepôts
situés à 20 mn de ceux des véadistes
gèrent du stockage de masse. Ce qui
permet à ces derniers de ne garder
chez eux que la moitié des centaines
de milliers de références nécessaires
au réapprovisionnement dans la
semaine et de faire réapprovisionner
le reste sous des délais courts depuis
ces entrepôts de proximité. »
©AUREMAR-FOTOLIA
Un réel savoir-faire
Pour Francis Ciuch, l’organisation
logistique des vépécistes est bien
rodée et performante car améliorée en
permanence : « Dès que les produits
arrivent, y compris des retours, ils
sont capables de les intégrer aux commandes
à préparer via un atelier
cross-dock. Ils ont toujours fait progresser
leurs outils. Plus les volumes
sont importants, plus ils ouvrent des
ateliers en fonction du type de produit.
Ils ont une énorme expérience en préparation
de commande ». De même,
pour Olivier Moreau, compte tenu de
son expertise très spécifique en BtoC,
la VPC a une véritable carte à jouer :
« Ce sont les seuls à avoir un vrai
savoir-faire complet en BtoC et l’ecommerce
en est avant tout, que ce
soit en marketing, analyse comportementale,
logistique, mécanisation de
la Supply Chain, transport et système
d’information. Ce n’est pas un hasard
si Orium réussit : nous avons eu une
vision très claire du marché e-commerce
car nous avons été formés dans
la VPC, déclare cet ancien de La
Redoute. Je prévois donc un retour en
force des compétences de la VPC. En
effet, l’e-commerce n’est pas encore
trop concurrentiel mais il va bientôt
falloir trouver des facteurs différenciateurs
et l’environnement de la VPC
en a notamment dans le domaine de
l’analyse comportementale (Business
Intelligence) ». En espérant que ce
savoir-faire ne s’est pas trop dilué
depuis… ■ Cathy Polge
JANVIER-FÉVRIER 2011 - SUPPLY CHAIN MAGAZINE ■ N°51 61

ENQUÊTE
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©3 SUISSES
Quatre chantiers majeurs pour
un investissement de 70 M€ :
c’est ce qu’entreprend le
Groupe 3 Suisses International pour
moderniser ses activités en privilégiant
le web. Ce projet présenté aux salariés
et aux partenaires sociaux le 17 décembre
2010 concernera le commercial, les
processus métiers, le système d’information,
la logistique ainsi que la relation
clients. Mais les enseignes grand
public du domaine BtoC telles que
3 Suisses, Blanche Porte, Becquet,
Quelle… ont déjà engagé des projets
d’amélioration. Ainsi, plutôt que de
donner un délai d’attente estimatif d’un
produit momentanément indisponible,
3 Suisses et ses autres enseignes ont
mis en place, avec l’aide de l’éditeur de
logiciel Manhattan Associates, un système
de calcul des délais de mise à disposition
des produits en fonction de
leur état d’avancement dans la chaîne
amont, depuis les fournisseurs jusqu’aux
entrepôts. En plus du logiciel de gestion
d’entreposage (WMS) de l’éditeur
américain, le vépéciste a acquis le
module DOM (Distributed Order Management)
qui rapproche en temps réel
chaque commande du stock pouvant la
servir dans les meilleurs délais, où qu’il
soit. DOM, qui communique avec le
site Internet et le Call Center, est alimenté
en temps réel par tous les mouvements
de stocks des entrepôts, de
sorte qu’il connaît les références en
rupture, en réception, en attente de
réassort… « Les vépécistes ont longtemps
cru que seul un système maison
saurait traiter la complexité (variété de
l’offre et mode de préparation). Il
3 SUISSES
suit ses délais
de près
Au lieu de proposer des délais
estimés à ses clients lorsque
le produit est indisponible
mais en attente, 3 Suisses
a mis en place un système
de suivi en temps réel des
commandes d’achats renseigné
par 2.500 fournisseurs pour
calculer au plus juste les dates
de mise à disposition
de ces produits.
s’avère aujourd’hui qu’une solution
standard comme Manhattan le réalise
sans difficulté et peut répondre aux
évolutions très fortes du métier en
termes de communication avec les
autres systèmes, de variété des modes
de préparation, des sites, d’agilité, etc.)
», se félicite Henri Seroux, Directeur de
Manhattan Associates France.
Une réduction
des stocks de sécurité
De plus, DOM suit en temps réel les
informations de mise à disposition des
produits communiquées par 2.500
fournisseurs gérant des dizaines de
milliers d’ordres d’achats en cours. Ces
fournisseurs sont connectés à un logiciel
de Manhattan Associates baptisé
EEM (pour Extended Enterprise
Management). Ils y reçoivent électroniquement
les commandes qui les
concernent et mettent à jour leurs
dates d’expédition prévisionnelles,
remontées ensuite dans DOM. Une fois
les commandes prêtes, les fournisseurs
renseignent leurs dates d’expédition
réelles et le système calcule les dates
de mise à disposition prévisionnelles,
compte tenu des délais théoriques de
chaque étape de la chaîne de transport.
« En pratique, ce système conduit
les distributeurs à réduire leurs stocks
de sécurité. Le fait de disposer d’une
visibilité en temps réel leur permet en
effet de piloter leurs approvisionnements
avec plus de précision et de
retarder la date de la commande
d’achat ou de réassort, augmentant
ainsi sa précision avec celle de la
demande, mieux connue », indique
Henri Seroux.
Le stock de transit verrouillé
Enfin, si la proposition de délai
convient au client et qu’il confirme sa
commande, DOM affecte cette dernière
au stock de transit le plus proche et le
verrouille. « Le stock qui apparaît disponible
est bien celui affectable à des
commandes futures, une fois déduites
toutes les commandes déjà réservées »,
précise le Directeur de Manhattan
Associates France. Et l’ensemble du
stock en approche est consommable
par les commandes à servir. « Dans le
cas particulier de 3 Suisses, DOM
devient un système fédérateur pour
plus de 10 enseignes différentes, tous
les pays européens, qui géraient
jusqu’ici leur Supply Chain sur un
grand nombre de systèmes différents, et
pour certains marchés, très loin du
stock disponible en temps réel », se
réjouit Henri Seroux. ■ CP
Henri Seroux,
Directeur de
Manhattan Associates France :
« Les vépécistes
ont longtemps cru que
seul un système maison
saurait traiter
la complexité ».
©SCMAGAZINE
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MK Direct
tient ses
promesses
« Le papier reste une valeur forte.
C’est une conviction que nous
avons chevillée au corps et qui
nous permet d’assurer une croissance
à deux chiffres depuis plusieurs années »,
commence Stéphane Poumailloux,
Directeur général de MK Direct, la
société qui chapeaute les marques Fançoise
Saget et Linvosges. De fait, les
commandes issues d’Internet, en progression,
ne représentent encore que
20 % contre 80 % pour celles venant
des catalogues. Ce qui n’empêche nullement
le vépéciste d’enregistrer un CA
de 150 M€ en 2010 contre 88 M€ environ
en 2006, au moment du rachat des
deux marques au Groupe Yves Rocher
par le fonds Activa Capital. « Ces entreprises
ne faisaient plus de croissance.
A présent, elles sont de nouveau dans
une dynamique de développement.
Nous avons mené beaucoup de projets
et ce n’est pas fini !, s’exclame le DG
de MK Direct avant de poursuivre :
Notre avantage est d’être une entreprise
à taille humaine, de sorte que gérer le
changement est plus facile que dans de
grands groupes. » S’il a en effet fallu au
début lever les craintes des quelque
400 salariés employés par le vépéciste,
très attachés à leurs entreprises et installés
pour la plupart en province (en
Bretagne ou à Gérardmer), les bons
résultats assortis du versement de participation
et d’intéressement les ont
convaincus que les changements
allaient dans la bonne direction.
L’importance de l’amont
Pour Stéphane Poumailloux, qui a
travaillé durant 18 ans dans le Groupe
Yves Rocher, une des évolutions
©MK DIRECT
Issue du rachat en 2006
des spécialistes de la VPC de
linge de maison, Françoise
Saget et Linvosges, la société
MK Direct a quasi doublé son
CA en quatre ans. Les clefs
de ce succès dans un secteur
a priori plutôt stable ?
Un réel savoir-faire en
marketing direct couplé à
une maîtrise des flux
physiques et d’information
amont et aval pour coller
à la demande et assurer
aux clientes une grande
fiabilité de service.
majeures vécue par la VPC est le
raccourcissement des délais. « Yves
Rocher a été le premier à faire du
Colissimo à grande échelle. La Redoute
a lancé le 48 h Chrono il y a 20 ans…,
se souvient-il, en soulignant que cette
évolution n’est pas récente. Vous commandiez
à distance mais le produit
était mis à votre disposition presque
©MK DIRECT
Stéphane
Poumailloux,
Directeur général de MK Direct :
« Le papier reste
une valeur forte ».
comme en boutique », résume-t-il.
Deux façons pour le vépéciste de
répondre à cette accélération selon
lui : la première est de fabriquer les
produits selon les besoins, comme le
fournisseur de cosmétiques de la
Gacilly ou Linvosges, qui dispose de
ses ateliers de confection (mais à
condition d’avoir anticipé les approvisionnements
en matière première ou
d’être très réactif). La seconde est de
s’appuyer sur des prévisions fines pour
avoir les bons stocks au bon moment.
« La Clef de la VAD est de faire de
bonnes prévisions, insiste le DG. Nous
ne démarrons jamais une campagne
sans avoir les stocks suffisants. Nous
calculons des stocks de départ en fonction
des résultats obtenus lors des tests
des nouvelles collections ou de l’historique,
puis nous ajustons nos besoins
selon le succès réel des modèles », précise-t-il.
Après avoir cherché un logiciel de prévisions
du marché capable de répondre
à la fois aux besoins de Françoise
Saget et de Linvosges, MK Direct a
d’ailleurs développé un système de prévisions
intégrant les particularités de la
VAD avec Cegid. « La plupart des éditeurs
postulant maîtrisaient l’approvisionnement
mais pas les prévisions ;
pour les autres, c’était l’inverse. Seul
Cegid a pris l’engagement d’apporter
son expertise en approvisionnement et
prévisions, et surtout, de collaborer
avec nous pour acquérir le savoir-faire
en prévisions de ventes dans le
domaine de la vente à distance », justifie
Sébastien Hertz, Directeur des
achats et des approvisionnements de
Linvosges. Cegid s’est lancé dans
l’adaptation de son logiciel dès novembre
2009 pour une mise en œuvre chez
Linvosges à partir de juin 2010 et chez
Françoise Saget, cette année.
Accepter d’avoir du stock
A défaut d’anticiper les quantités disponibles,
encore faut-il savoir gérer
les ruptures. « L’essentiel est d’abord
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N°51 ■ SUPPLY CHAIN MAGAZINE - JANVIER-FÉVRIER 2011

d’en informer la cliente et de pouvoir
lui annoncer au plus vite (dès la prise
de commande au téléphone ou sur
Internet, ou une semaine après, par
courrier) un délai d’attente raisonnable,
– de une à trois semaines d’un
point de vue psychologique en général –.
Ainsi peut-elle décider d’attendre, de
substituer le produit ou d’annuler sa
commande. Prolonger le délai annoncé
initialement ou abandonner le chiffre
d’affaires parce que l’on s’avère incapable
de livrer l’article promis au final
a un effet désastreux sur la relation
client. Il faut donc accepter d’avoir du
stock et limiter les références à commercialiser
plutôt que de céder à la
facilité d’ajouter des produits que l’on
n’a pas », estime Stéphane Poumailloux.
Un système intégré
Autre caractéristique de la « méthode
MK Direct » : l’intégration des fonctions
vitales pour maîtriser la qualité.
Ainsi, la première action menée par la
société a été d’adopter pour les deux
entités la même solution logicielle de
Generix Group, déjà en place chez Linvosges.
« Nous sommes passés à un
système plus moderne et évolutif en
restant à des coûts raisonnables »,
commente S. Poumailloux. En effet
Françoise Saget travaillait auparavant
sur un système propriétaire développé
par le Groupe Yves Rocher. Ceci a facilité
la création d’une Direction informatique
commune aux deux marques,
la gestion de leurs deux clientèles et
l’intégration de nouvelles technologies
comme Internet. D’autre part, MK
Direct, qui compte un Directeur de site
par marque, gère en propre sa logistique
de distribution. « Dès qu’une
commande arrive sur son site, le Directeur
doit tout faire pour la satisfaire,
ponctue le DG de MK Direct. En dehors
de quelques stocks de débord chez des
prestataires en Bretagne ou dans les
Vosges, nous ne sous-traitons rien »,
insiste-t-il. De même, le Call Center a
été rapatrié en interne pour garder la
maîtrise de la qualité de l’information
diffusée et remontée.
De faibles retours
« Notre pourcentage de retours est faible
puisqu’il est de moins de 3 %, y
compris la lingerie », énonce Stéphane
Poumailloux. C’est que le vépéciste ne
ménage pas ses efforts pour ne pas
décevoir ses clientes. « La PAO et la
fabrication sont en relation avec l’imprimeur
pour que les couleurs soient
bien en adéquation avec le réel », illustre-t-il.
De plus, compte tenu des explications
claires sur les tailles de linge de
lit ou le textile dont la lingerie, les
erreurs sont limitées. « En ce qui
concerne la lingerie, les femmes achètent
en général pour elles-mêmes, donc
se trompent peu », explique –t-il. Et de
conclure : « Nos marques font ce métier
depuis de nombreuses années. Nous
nous considérons comme des professionnels
qui donnent de la qualité de
service. C’est une des clefs de notre
succès… » ■ CP
JANVIER-FÉVRIER 2011 - SUPPLY CHAIN MAGAZINE ■ N°51 65