La parole à Guy Le Joly, DRH

EDITION 2/2009
magazine
UN MONDE DE LOGISTIQUE INTELLIGENTE
BIENVENUE DANS LA FAMILLE !
Histoire d’une intégration réussie

02 DACHSER magazine
Lourde responsabilité
Haile Gebrselassie, champion
olympique, recordman du monde
du marathon (2 h 03 mn 59 s) est
ambassadeur de l’organisation
internationale « Right to play »
d’aide à l’enfance. Ethiopien, il est
chez lui dans le monde entier.
Meneur d’hommes, il ne l’est pas
seulement pendant la course.
« Ce qui me différencie des autres,
c’est peut-être que je porte une
lourde responsabilité. A titre
d’exemple, si je fais quelque chose
de mal, certains peuvent être
tentés de m’imiter. »

08
17
Forum
04 Hommes et marchés :
Efficacité : Économies de carburant : ça roule !
RFID au quotidien : aides domestiques
08 Dialogue avec Dachser : Bernhard Simon
rencontre le futurologue Rohit Talwar
Réseau
10 Bangladesh : un feu de Bengale s’allume
13 GRAVELEAU, DACHSER Group Journal
Contract Logistics : rôle de premier plan
au Maroc
Ressources Humaines : la parole à
Guy Le Joly, DRH
Réseau France : effet Domino à Toulouse
10
24
Compétences
GRAVELEAU,
DACHSER Group
Journal
Sommaire
12 Développement durable : comment Dachser
concilie économie et écologie
17 RFID : L’intelligence par la radio
23 Gestion du changement : changer implique
de l’audace
24 Logistique contractuelle : Une valeur sûre
pour voyager au long cours
Dossier
18 Bienvenue dans la
famille ! Histoire d’une
intégration réussie
27 Jeu-concours /
Mentions légales

Forum : Hommes et marchés
Technique et innovation
Économies de
carburant : ça roule !
Conduire « économe » diminue non seulement
la consommation de carburant, mais
aussi les émissions de CO 2 et n’agresse pas
l’environnement. Fritz D. Mehrtens, président
de l’European Car Transport Group of
Interest (ECG) voit pour demain, dans ce
domaine, de grandes potentialités à exploiter
dans le transport routier de marchandises.
Des véhicules high-tech, très peu polluants
et, dans le transport, des processus soucieux
du respect de l’environnement, vont déjà
maintenant dans la bonne direction. Actuellement,
les émissions sont réglementées par
la directive Euro 4 et à partir de l’automne
2009, les voitures neuves devront se soumettre
à Euro 5 qui prévoit une nouvelle réduction,
aussi bien des oxydes d’azote que des
particules. Certains constructeurs vont même
encore plus loin. MAN par exemple : sa
série de moteurs DO8 répond dès maintenant,
alors que c’est seulement facultatif,
aux standards EEV : réduction de 80 % des
particules et de 70 % des hydrocarbures par
rapport à Euro 5. Ces avancées techniques
ont sur le prix des véhicules un impact difficile
à accepter pour les transporteurs, aux
marges déjà modestes. « En fait, les solutions
intelligentes d’économies de carburant
telles que BlueTec renversent la situation :
ce qui apparaissait à nos clients comme un
inconvénient se révèle être un avantage
économique », dit Andreas Renschler,
membre du directoire de DaimlerChrysler,
responsable de la branche véhicules
utilitaires. Récemment, un test réalisé
dans des conditions idéales sur un poids
lourd de série de la nouvelle génération,
(Mercedes Benz Actros), a mis en
lumière les potentiels de cette technologie
automobile : sur une distance
de 12 728 km, le véhicule, un 40
tonnes, a consommé 19,44 l de diesel
aux 100 km. La technologie, c’est
bien – encore faut-il savoir s’en servir.
Aussi les constructeurs proposent-ils
partout dans le monde des
stages de perfectionnement pour
les pros : c’est tout bénéfice pour la
sécurité routière et les économies
de carburant (jusqu’à 10 %).
Carburant alternatif pour les avions
Le bois, prêt à décoller
04 DACHSER magazine
De plus amples informations
sur www.eurocartrans.org
EFFICA
Dans le trafic aérien commercial, les carburants alternatifs sont prêts à prendre leur envol, en premier
lieu les synthétiques, et notamment les FT (Fischer-Tropsch). Ce sont des carburants
de synthèse, obtenus à partir de bois ou d’une autre biomasse, par le biais d’une
catalyse du monoxyde de carbone et d’hydrogène, dans le but d’obtenir un carburant
liquide. Celui-ci contient 40 % de polluants de moins que les produits conventionnels.
La société de conseil aux entreprises Frost & Sullivan, présente dans le monde
entier, a publié les résultats d’une étude (« Global Commercial Aviation Alternative
Fuel Market ») qui prédit un bel avenir à ces biocarburants. « Ce sont les FT qui concrétisent
le mieux l’alternative que nous appelons de nos voeux pour un avenir proche », dit
Niranjana Sreenivasan, Research Analyst chez Frost & Sullivan. Lorsque, récemment, en
Afrique du Sud, la première autorisation a été accordée aux avions supersoniques de ligne
d’utiliser du carburant synthétique, toute la branche s’est trouvée placée sur la piste d’envol...

CITE
Le co-pilote
électronique
surveille de près
la circulation
Autoroutes maritimes
Quand le fret routier
se fait marin
De l’avis de la Commission européenne, les
mers bordant l’Europe sont trop peu utilisées
pour les transports. Son projet d’« autoroutes
de la mer » prévoit, au cours des 20 prochaines
années, de faire autant que possible du transport
routier un transport maritime ; celui-ci
étant concentré sur des couloirs déterminés et
impliquant la promotion d’un partenariat intermodal
entre la route et le cabotage maritime.
Dans ce domaine, fin février, le secrétaire
d’État français Dominique Bussereau
et la ministre espagnole de l’infrastructure
Magdalena Alvarez Arza ont signé un
accord prévoyant la création d’autoroutes
maritimes entre les deux pays. Sont prévues
plusieurs lignes qui seront mises en service
avant la fin 2009 : par exemple entre
Nantes Saint-Nazaire et Vigo (Nord-
Ouest de l’Espagne). Une deuxième ligne
doit, dans un premier temps, relier Le
Havre à Vigo puis, en 2010, être prolongée
jusqu’à Algesiras, dans le Sud. En
2005 déjà, une autoroute maritime est
entrée en service entre Toulon et Civitavecchia
(près de Rome). Viendra bientôt s’y
ajouter une ligne Nantes Saint-Nazaire –
Gijon (Nord de l’Espagne). Au total et par
an, les opérateurs prévoient de transporter
par mer 100 000 camions sans conducteur.
Lisbonne
Forum : Hommes et marchés
Le cabotage est au cœur des projets de la
Commission européenne
Systèmes d’assistance
L’intelligence embarquée
Rabat
Dublin
Londres Amsterdam
Alger Tunis
Stockholm
Juste un instant d’inattention – et ça y est. Le camion a heurté le
trottoir, fait une embardée, et la voiture en stationnement à côté en
a fait les frais. Dieu merci, les dégâts ne sont que matériels, personne
n’est blessé. Quand il y a collision sur la route, la plupart du temps c’est
dû à une défaillance du conducteur : inattention, distraction, fatigue –
9 fois sur 10. Éviter ce genre d’accidents, c’est l’objectif d’une initiative
de recherche appelée AKTIV (Adaptative und Kooperative Technologie
für den Intelligenten Verkehr). Elle réunit 30 partenaires, dont
Daimler, Siemens, MAN véhicules utilitaires, Audi, VW et le ministère
fédéral de l’économie et de la technologie. Leur projet : développer
les systèmes d’assistance intelligents pour éviter les accidents et rendre la
circulation plus fluide. Ils ont ainsi présenté une innovation : un système
qui, à l’aide de capteurs spéciaux, avertit le conducteur qui s’apprête à
obliquer sur sa droite, s’il risque la collision avec un usager plus
vulnérable, comme un deux-roues par exemple, parce qu’il ne l’a pas
vu dans son rétroviseur.
Oslo
Copenhague
Ljubljana
Rome
Tripoli
Helsinki
La Valette
Tallinn
Tirana
Athènes
DACHSER magazine 05

Forum : Hommes et marchés
Gestion du changement
Jamais une société
n’a fini d’apprendre
06 DACHSER magazine
Dunja Lang, diretrice du Centre de
compétences « Change Management »
de Dachser nous entretient de l’« entreprise
qui ne cesse jamais d’apprendre » :
enjeux et perspectives.
Que faut-il pour qu’une entreprise réussisse à
bien gérer le changement ?
Il faut qu’elle veille à impliquer toutes les ressources disponibles et, dès
la planification du projet, tienne compte des différents points de vue
exprimés dans les discussions.
Mais cela ne marche pas toujours…
Souvent les projets achoppent sur des idées toutes faites et un manque
d’expérience pour aborder les situations complexes. De plus, ce qui
fait souvent défaut, c’est une méthode professionnelle de pilotage du
projet, synchronisant les calendriers de ses différents acteurs, faisant
ainsi de la communication entre eux un vecteur de réussite.
Dans la gestion du changement, y a-t-il des « règles du jeu » ?
Il est important de savoir ce que l’on sait, mais souvent, plus encore, de
savoir ce que l’on ne sait pas. Les risques induits par les erreurs de
jugement et d’appréciation doivent faire l’objet de discussions. Il est
donc nécessaire d’entretenir constamment un « feedback » et un suivi
de contrôle du projet.
Comment cela se traduit-il dans la pratique ?
Apprendre en permanence, se remettre toujours en question sont des
éléments indispensables. Il est possible de s’adjoindre l’aide d’un coach
qui aidera à tester les idées. L’idéal est de ne pas se satisfaire de la réussite
d’une seule opération de changement, mais de parvenir à augmenter
la capacité de l’entreprise à maîtriser les changements futurs. Car,
et c’est là le problème : l’envie d’apprendre est à la fois condition et
résultat d’une bonne gestion du changement.
Quelle est la stratégie de Dachser ?
Dachser rassemble le savoir-faire en la matière dans un « Centre de compétences
», au sein du département « Corporate Development ».
C’est l’intervenant unique qui accompagne les programmes ciblés internationaux
et les projets stratégiques – de leur planification à leur mise en
œuvre. C'est-à-dire que Dachser propose aussi bien un entraînement
intensif des cadres dirigeants qu’une formation sur mesure et un accompagnement
des équipes travaillant sur des projets internationaux. Cela
nous permet de faire le lien entre toutes les activités de développement
et la formation des formateurs, tout particulièrement en ce qui concerne
la gestion du changement et celle des connaissances, le pilotage des
projets et les compétences interculturelles.
Sur ce sujet reportez-vous aussi à la p. 23
Étude suisse sur le secteur de la logistique
L’avant-garde grâce
à la technologie
En technologie, Dachser est le premier de la classe. La chaire de Management
logistique de l’université de St Gall a testé 6 entreprises de
logistique implantées en Suisse et comparé leur degré d’exploitation,
au regard du client, des possibilités technologiques. Son objectif était
de dresser un « état des lieux » dans le domaine de la messagerie et de
constater quels sont les avantages apportés par l’exploitation réussie
des innovations techniques dans la livraison au client final.
Principaux résultats de l’étude :
Dachser est le meilleur en ce qui concerne les technologies embarquées
(GPRS) ainsi que celles destinées au conducteur (Handheld).
Pour l’information au client, Dachser est ex-aequo avec les autres
logisticiens. Mais, d’après les scientifiques du « jury », sa forte
implication dans l’EDI, favorisant l’intégration du client, place
Dachser à l’avant-garde technologique.
Dachser est la seule entreprise à analyser les données collectées dans
le Handheld et à s’en servir pour optimiser les tournées.
Pour tous les concepts de livraison et les technologies de chargement,
Dachser est aussi bien placé que ses concurrents, mais prend
la tête pour les envois identifiés par code-barres.
En bref
En Chine, l’Internet prend de plus en plus
d’importance. En 2008, le nombre de ses
utilisateurs a augmenté de 40 % et dans une
plus grande proportion que l’année précé-
dente. Il sert majoritairement au commerce
électronique. Actuellement, les prestataires
de services sont 11 millions à rivaliser
pour gagner des clients. Les observateurs
estiment que les chiffres d’affaires vont être
multipliés par six d’ici 2012.

Forum : Hommes et marchés
Valeurs Dachser
Pratiquer le
développement durable
>> cela veut dire que Dachser, entreprise familiale, mène une
politique entrepreneuriale durable, sur les plans économique,
social et écologique. Gestion financière professionnelle, stratégie
à long terme, actions en direction des préoccupations sociales et écologiques
ancrent cette valeur au sein de l’entreprise.
>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>
Transports
aériens
La même infrastructure du
trafic aérien qu’il y a dix ans
permet maintenant de transporter
10 % de passagers
et de marchandises de plus.
En comparaison avec leurs
prédécesseurs d’il y a 40 ans,
les avions d’aujourd’hui
consomment 70 % de carburant
de moins et par vol
rejettent 50 % de CO2 de
moins.
Le RFID au quotidien
Trouver – sans
avoir à chercher
Mais, bon sang, où peuvent bien être mes clés
de voiture ? Et je suis horriblement pressé !
Tout le monde a connu cette situation. Ce
serait chouette de pouvoir, vite fait, poser
la question à Internet... Mais ce n’est qu’un
beau rêve. « Pas du tout », dit le Californien
Alex Soojung-Kim Pang, historien, expert en
informatique, de l’« Institute for the Future ».
De l’avis de Pang l’identification par radiofréquence
(RFID – voir aussi p. 17) peut,
dans 5 ou 10 ans, nous permettre de connaître
une toute nouvelle qualité de vie. D’ici là,
pourraient arriver sur le marché des opérateurs
qui proposeraient à leurs clients d’utiliser
le RFID pour chercher des objets usuels
sur « l’Internet des objets ». Pour le moment
cela semble une tâche colossale : il faudrait
équiper les objets les plus importants de
puces émettant des signaux et toutes les
pièces de la maison de scanners. Une vision
qui évoque le « meilleur des mondes »
d’Orwell ? Certes, ce genre de développement
du RFID poserait de sérieux problèmes de
protection des données personnelles. Cependant,
les gens sont de plus en plus nombreux
à trouver que le GPS est une bonne chose,
d’autant plus que le système européen Galileo
Demain nous
chercherons
autrement :
par Internet
sera bientôt opérationnel. Surveiller ses enfants
ou ses animaux domestiques par GPS ne
relève plus depuis longtemps de la science
fiction. Intégrer le GPS dans le RFID, c’est
une part essentielle des projets de Pang. Mais
d’ici que son moteur de recherche RFID soit
utilisable chez chacun de nous, il est conseillé
de se contenter du double des clés.
Pour en savoir plus sur l’« Institute for the
Future », consultez le site www.iftf.org
DACHSER magazine 07

Forum : Dialogue avec Dachser
Bernhard Simon
rencontre Rohit Talwar
L’avenir vit de tendances et de pronostics, le passé d’analyses. Quand
les temps sont difficiles, on a besoin des deux. Bernhard Simon et Rohit
Talwar s’entretiennent de la crise économique actuelle et de l’avenir.
Bernhard Simon : La crise économique et
financière mondiale a déconcerté de nombreuses
personnes et entreprises. Beaucoup
voudraient bien investir, mais hésitent. Ils
ne savent pas ce que l’avenir leur réserve.
Vous êtes spécialiste de conseil en changement-stratégie.
Avez-vous constaté, ces derniers
mois, que les gens envisagent l’avenir
autrement ?
Rohit Talwar : En période de vaches
grasses, nous ne pensons qu’au présent, ou
presque. Nous n’avons guère le temps de
nous tourner vers les perspectives lointaines.
C’est pourquoi nous ne remarquons pas les
premiers signes des changements du monde.
Alors ceux-ci – comme la crise actuelle –
08 DACHSER magazine
nous prennent au dépourvu. Actuellement,
chacun voudrait bien savoir comment s’en
sortir. C’est pourquoi les idées qui pourraient
influer sur notre avenir intéressent beaucoup.
B. Simon : En tant qu’individu, je suis de
votre avis. Comme entrepreneur, je dis :
chaque entreprise est responsable de ses collaborateurs.
Pour nous c’est encore plus vrai.
Nous sommes une entreprise familiale qui
opère à longue échéance. Baser notre croissance
sur des valeurs et offrir à nos clients le
meilleur service sont nos préoccupations
>>
La logistique restera un secteur d’avenir
et de croissance. Les prestataires vont encore renforcer
leurs réseaux Bernhard Simon
premières. Sur les marchés, le rythme des
changements s’accélère. Cela exige de notre
part des concepts stratégiques solides.
R. Talwar : Le changement va plus vite,

effectivement. C’est dû à la mondialisation
des marchés et à la rapidité du flux des informations
à travers le monde. Jamais une
crise ne s’était répandue aussi rapidement
que celle d’aujourd’hui. Elle concerne plus
de segments du marché que cela ne s’était
jamais vu auparavant.
B. Simon : C’est aussi mon impression. Le
rythme des cycles d’innovation dans les entreprises
s’est accentué, les chaînes logistiques
de création de valeur sont devenues
globales. Ceux qui sont en mesure de les
mettre en réseau rapidement verront leur
réussite assurée pour longtemps. Il s’agit
donc, rétrospectivement, d’évaluer les défis
des dernières années – environnement, énergie,
développement durable - et de les intégrer
dans nos projets d’avenir.
R. Talwar : Bien des dirigeants d’entreprises
familiales peuvent se flatter d’avoir su, très
tôt, discerner les opportunités et prendre le
risque, à bon escient, de les exploiter à leur
profit. Souvent, mieux que les grands
groupes ils savent détecter les tendances et
donc y réagir plus vite, en indicateurs précoces
des changements économiques.
B. Simon : La logistique elle aussi est un
bon indicateur précoce. Ses tendances permettent
à de nombreux secteurs de prévoir
comment les flux économiques vont évoluer.
R. Talwar : Je crois que les secteurs des
transports communaux, de l’énergie, de l’alimentation,
de la grande distribution se tireront
mieux de la crise que les autres. Ils sont
indispensables. Les consommateurs ayant
moins d’argent à dépenser, dans les industries
du vêtement ou de l’automobile, les
marques à bas ou moyen prix tireront mieux
leur épingle du jeu.
B. Simon : Nos clients appartiennent à
des secteurs très divers, si bien que nous
ressentons moins les effets de cette crise.
Bien sûr, chez nous aussi la demande est
moins forte. Mais les secteurs économiquement
plus stables de notre réseau nous
donnent, ainsi qu’à nos clients, l’assurance
de pouvoir continuer à investir.
R. Talwar : L’avantage d’une entreprise fa-
miliale est d’avoir une structure décisionnelle
simple, qui la met en position de réagir rapidement
aux dangers mais aussi de saisir les
opportunités.
B. Simon : Surmonter les crises, et celle
d’aujourd’hui notamment, c’est un test de résistance.
En termes de stratégie, de ressources
humaines, de financement et de développement
de solutions intégrées, on va
voir qui a su se doter de concepts qui tiennent
la route. Du côté clientèle, je pense que
le bilan logistique des milieux industriels ou
commerciaux peut, même en temps de crise,
être amélioré par le biais de solutions d’externalisation
innovantes.
>>
Il faut s’attendre à ce que les grands groupes
essaient, à l’échelle mondiale, d’élargir leur potentiel
et d'étendre leur rayon d’action Rohit Talwar
R. Talwar : Les innovations sont la condition
sine qua non de la réussite dans une économie
mondialisée. Aujourd’hui et demain.
Dans un futur proche, nous observerons
deux tendances inverses : une partie des entreprises
va se retirer des marchés mondiaux
et se concentrer sur le contrôle des coûts,
laissant de côté les activités spéculatives,
comme la conquête de nouveaux marchés ;
une autre partie va renforcer ses efforts de
mondialisation, en vue de s’ouvrir de nouveaux
débouchés et de trouver des fournisseurs
meilleur marché. En logistique notamment,
je m’attends à une externalisation plus
forte. Les entreprises voudront réduire leurs
coûts et augmenter leur flexibilité.
B. Simon : C’est précisément pour cette
raison que la logistique restera un secteur
d’avenir et de croissance. Les activités de
création de valeur sont réfléchies avec soin en
ce qui concerne la qualité du service et les
coûts. Les prestataires vont encore renforcer
leurs réseaux pour offrir à leurs clients ce
service global. C’est dans ce sens que nous
investissons au Chili et au Bangladesh.
R. Talwar : De plus, il faut s’attendre à ce
que les grands groupes essaient, à l’échelle
mondiale, d’élargir leur potentiel et d’étendre
leur rayon d’action. La nécessité pour les
entreprises de réduire leurs coûts d’énergie et
leur impact sur l’environnement va se faire de
plus en plus pressante. Les pays vont édicter
des lois plus sévères.
Forum : Dialogue avec Dachser
Rohit Talwar
est indien, fondateur de la société
« Fast Future » (Research and
Consultancy), entrepreneur
distingué par des prix et conseiller
en changement-stratégie.
Le journal britannique The Independent
le classe parmi les dix
plus importantes personnes
qui « pensent » le futur du monde.
A la recherche d’idées et de
concepts porteurs d’avenir, il va
à la rencontre des gens aux quatre
coins de la planète. Il est
l’auteur du livre « Designing Your
Future » et fait régulièrement des
conférences dans les entreprises
sur les tendances et les évolutions
économiques de l’avenir.
Bernhard Simon
est porte-parole de la direction
de Dachser. La politique opérationnelle
de cette entreprise de
logistique internationale repose
sur une croissance sous-tendue
par des valeurs : entreprise familiale,
elle s’est toujours fortement
préoccupée de l’avenir. Dachser
développe des projets stratégi -
ques à long terme. Dans la crise
actuelle notamment, cette approche
s’est avérée bénéfique.
B. Simon : Même si les lois sont plus sévères,
les économies d’énergie et la protection
de l’environnement reposent entre les
mains des prestataires. Nous nous sommes
engagés à mener une politique d’entreprise
durable. Nous optimisons à la fois économie
et écologie : c’est chez le client que débute la
chaîne écologique, par le développement de
concepts logistiques durables. Dans le prolongement,
nous optimisons constamment
notre propre Supply Chain. D’une part, nos
poids lourds transportent toujours une
charge pleine. D’autre part, le regroupement
des destinations sources et cibles, le chargement
sur deux niveaux, les hubs, le Cross-
Docking et une organisation judicieuse des
tournées évitent tout kilomètre inutile. Mais
la clé de la réussite, ce sont toujours nos
collaborateurs qui la détiennent, par leur
créativité et leur savoir-faire.
DACHSER magazine 09

Réseau : Asie
Un feu de Bengale s’allume
Le Bangladesh connaît un développement rapide. Politiquement
réorganisé, avide de croissance, il est dans les starting blocks.
Dachser s’aligne aussi au départ avec une nouvelle joint venture.
10 DACHSER magazine
>> Les cyclo-pousses se bousculent pour
avancer. Entre eux, même pas la place d’une
feuille de papier à cigarette. Imperturbables,
leurs conducteurs pédalent calmement dans
le flot de véhicules. Stoïques, ils ignorent
superbement le klaxon enroué d’un autobus
aux ailes cabossées qui cherche à se frayer
un passage dans ce tohu-bohu. A Dacca, la
capitale, rien qui ne soit en mouvement.
Sur le bord de la route, des femmes aux
saris de couleurs éclatantes se hâtent, des
marchands vendent fruits, légumes, épices
aux senteurs enivrantes.
Cette ville trépidante, bruyante, est à l’image
de tout le pays. Situé sur le Golfe du Bengale,
ce dernier s’étend sur 144 000 km 2 , compte
155 millions d’habitants, dont 12 millions
à Dacca et ses environs. Pour la simple raison
que cette métropole constitue le cœur industriel,
économique et administratif du pays.
C’est aussi le centre du commerce du jute,
du textile, des semences d’oléagineux, du
sucre et du thé. Depuis le 1 er avril, la nouvelle
société « Dachser Bangladesh Ltd » y a
installé son siège social. Elle est issue d’une
joint venture entre AFL Dachser et une
entreprise locale de logistique, Syed
Sadaquat Hossain.
Euphorie dans
les milieux d’affaires
Pour fonder cette entreprise commune, le
moment a été bien choisi. Le Bangladesh est
en phase d’essor. « Depuis la fin des années 90,
son développement s’est effectué pour une
grande part en dehors des cycles de l’économie
mondiale », explique Detlev Janik, CEO
de AFL Dachser en Inde, ainsi que membre
du directoire de la nouvelle joint venture bengalaise.
Dans le passé, le Bangladesh, propulsé
à de nombreuses reprises à la une des
journaux, entre autres par les catastrophes
naturelles, a connu des temps difficiles. Peu

Présentation
du Bangladesh
La République populaire du
Bangladesh est située sur les
bords du Golfe du Bengale.
A l’est et à l’ouest, elle est limitrophe
de l’Inde, au sud-est, du
Myanmar (autrefois Birmanie).
D’une superficie de 144 000 km2 ,
elle compte 155 millions d’habitants,
soit 1 000 au km2 . C’est la
densité la plus élevée au monde.
En 2008, elle a réalisé un PIB
d’un peu moins de 80 milliards
de dollars US et le revenu
annuel par habitant s’est élevé
à 554 dollars US.
avant le passage à l’an 2000, des pans entiers
de son industrie de la confection ont été
délocalisés en Chine », précise D. Janik. En
partie à cause de la disparition des quotas à
l’exportation suite à l’expiration de l’accord
multifibres, mais aussi en raison du chaos
politique qui y régnait à l’époque.
Depuis deux ans, la situation s’est nettement
stabilisée. Un gouvernement de transition,
dirigé par Fakh Ruddin Ahmed, a mené une
action énergique de lutte contre la corruption,
et a opéré des réformes, assurant ainsi à la
démocratie une stabilité durable. Les élections
de la fin 2008 ont scellé le retour au
calme. Maintenant les populations attendent
du nouveau gouvernement qu’il le maintienne.
« Dans les milieux d’affaires, c’est
l’euphorie », dit D. Janik. Celui-ci, depuis 25
ans dans la région, est familier du pays et de
ses habitants. « Ils comptent sur une évolution
très positive de l’économie. » Depuis
longtemps, la production textile a été rapatriée
et l’exportation d’articles de confection
connaît un véritable boom. Certains clients
ont découvert ici de véritables atouts concurrentiels
par rapport à la Chine », précise
D. Janik. Bientôt, le Bangladesh va même
exporter du textile vers la Chine.
Dachser Bangladesh mise surtout sur les
bonnes relations commerciales du pays
avec l’Union européenne, notamment avec
l’Allemagne. Avec les USA et le Japon, le
commerce est tout aussi florissant : une
aubaine pour les logisticiens. Le Bangladesh
est demandeur, non seulement de transport
traditionnel de fret aérien et maritime, mais
aussi de nombreuses autres prestations logistiques
telles que la gestion d’entrepôt et
de stock ainsi que la distribution. « Notre
exigence qualité nous confère un véritable
avantage concurrentiel. Les clients actuels
et potentiels expriment leur satisfaction »,
souligne Thomas Reuter, Directeur de
Dachser Air & Sea Logistics.
La joint venture vise tout particulièrement la
conquête d’importantes parts de marché
dans le fret aérien et maritime – et c’est tout
à fait réaliste. Tout juste entré sur le marché,
Dachser se profile déjà comme un de ses
acteurs majeurs.
Pour atteindre ses objectifs, Dachser
Bangladesh a besoin de personnel qualifié.
Or, dans ce pays très jeune, jeune aussi en ce
qui concerne sa structure démographique, la
volonté de formation est très marquée,
comme dans beaucoup de pays émergents.
Mais, installer toute l’infrastructure d’un
Réseau : Asie
système éducatif, cela demande du temps –
ce que l’on n’aura pas justement si la croissance
se poursuit. C’est pourquoi Dachser
va se concentrer sur la formation post universitaire
de jeunes diplômés, afin de pourvoir
les postes clés.
>>
Les clients ont
découvert des atouts
concurrentiels par rapport
à la Chine Detlev Janik
Le second obstacle relève de l’infrastructure :
les ports, le réseau routier, les aéroports, tout
cela nécessite des investissements. Ce sera le
nerf de la croissance. Le Bangladesh compte
encore au nombre des pays les moins développés
de la planète : il occupe la 140 ème place
sur 177 de l’index « Human Development »
des Nations Unies. Et pourtant l’ambiance
est à l’optimisme. « Certes, bien des gens sont
pauvres, mais ils ne désespèrent pas, souligne
T. Reuter. Alors qu’économiquement les
temps sont durs, les voir aussi confiants en
l’avenir, cela fait vraiment du bien ». K. Fink
Pour en savoir plus sur l’engagement
de Dachser en Asie du Sud, consultez
www.afl.co.in ainsi que
www.dachserafl.co.in
Tout un pays en marche : au Bangladesh les gens envisagent l’avenir avec optimisme
DACHSER magazine 11

Compétences : Développement durable
Réseaux
logistiques
durables
Les défis de l’avenir résident dans
la pénurie de matières premières,
le réchauffement climatique et la
nécessité d’investir dans les idées.
Dachser, bien préparé, est prêt
à les relever.
>> Economiser les ressources, optimiser
les processus, qualifier les collaborateurs : les
entreprises logistiques sont de plus en plus
nombreuses à faire du développement durable,
sur les plans économique, social et écologique,
une priorité concernant toute l’entreprise.
Il y a deux ans déjà, lors du salon « transport
logistic », un groupe d’experts a planché sur le
développement durable, explorant les
moyens, pour les entreprises, de réduire leurs
émissions de gaz à effet de serre. Ils étaient
tombés d’accord pour constater qu’il s’agit
là d’un sujet important pour le secteur
logistique et, aujourd’hui, le développement
durable y jouit d’un intérêt accru. Chacun
veut y contribuer.
« Les prestataires de services intégrés, comme
Dachser, ont un avantage : dès maintenant ils
sont en mesure d’optimiser à la fois l’économie
et l’écologie dans leur modèle de fonctionnement
», dit Andreas Froschmayer,
qui dirige le département Corporate Development
& PR de Dachser. Par exemple,
Dachser construit tous ses bâtiments de manière
durable et entraîne ses conducteurs à
une conduite économe en carburant. Mais
l’éventail des progrès possibles est bien plus
large : optimisation permanente de la chaîne
d’approvisionnement, solutions individuelles
pour certaines branches, entrepôts multiutilisateurs,
regroupement de destinations
sources ou cibles, chargements à double
12 DACHSER magazine
plancher, création de hubs, Cross Docking,
optimisation des tournées ... La clé de la
réussite, c’est toujours la créativité et le savoirfaire
des collaborateurs. « Économie et écologie
sont complémentaires », souligne Marc
Schneider, ingénieur, chef du département
Logistique de l’environnement à l’Institut
Fraunhofer de Dortmund. « En matière
d’écologie, optimiser c’est investir dans l’avenir.
Mais dès aujourd’hui, sur bien des points,
économiquement c’est déjà judicieux. » A son
avis, tout concourt à faire de l’aspect écologique
un facteur de réussite économique.
« C’est bien pourquoi Dachser cherche
constamment à exploiter au maximum les capacités
de transport », dit Jens Müller, à la tête
de la Gestion réseau/organisation de Dachser.
« Cela joue énormément sur la consommation
de carburant et sur les émissions de
CO 2 ». Donc, pour agir dans ce sens, il faut
encore plus regrouper les envois. Dachser
présente de bonnes conditions de départ :
l’entreprise dispose en propre d’un réseau logistique
étendu et bien maillé, ainsi que de la
possibilité de prendre connaissance, chez ses
clients, du déroulement de leur chaîne logistique
de création de valeur, et donc d’optimiser
leurs processus dans ce domaine. Un
exemple : au moyen de systèmes de contrôle
du CO 2 qui vont au-delà des exigences des
normes ISO en vigueur et de données chiffrées
fiables, Dachser envisage d’intervenir
là où il est économiquement et écologiquement
judicieux d’apporter des corrections.
De plus, Dachser prévoit des investissements
dans le domaine recherche et développement.
Les scientifiques eux-mêmes considèrent
que, pour une entreprise, pratiquer un développement
durable constitue à long terme
un objectif positif. « Nous sommes convaincus
qu’une réflexion écologique en logistique
génèrera des solutions écologiques d’avenir.
Celles-ci sont en mesure de continuer à
faire croître chiffre d’affaires et bénéfices des
entreprises. Économie et écologie agissent
en harmonie. »
Dans les années à venir, les consommateurs
vont se soucier encore plus de l’impact
des produits sur le climat et la société.
Si la logistique parvient à mettre en lumière
la contribution sociale et écologique qu’elle
apporte tout au long de la chaîne de création
de valeur, elle a de bonnes chances
de rester un des tout premiers secteurs économiques.
M. Neft
« Une chaîne d’approvisionnement
globale et durable », « Les Certifications »,
« Les avantages d’une logistique soucieuse
d’écologie », tels étaient les thèmes de
l’entretien avec Marc Schneider, dont vous
retrouverez l’intégralité sur
www.dachser.com/sustainability

Contract Logistics :
rôle de premier plan
au Maroc
>> Pour Patrick Prat, Responsable du
site d’Aulnay-sous-Bois, cette expérience
présente plusieurs enjeux. « En premier lieu,
commente-t-il, il s’agit de tester le matériel
électrique disponible sur le marché, en situation
réelle d’exploitation, pour le comparer
aux véhicules utilisés habituellement et
d’apporter à nos partenaires constructeurs
notre expertise de transporteur, en remontant
des informations techniques et le témoignage
des utilisateurs ».
Pour l’agence d’Aulnay-sous-Bois, l’expérience
avait aussi pour objectif d’alimenter
une étude plus globale, à l’initiative d’un
client, sur l’approvisionnement et la distribution
de ses magasins dans Paris, dans l’optique
d’éliminer un maximum de nuisances.
Complétée par un test de véhicule au gaz de
ville, cette expérience est aussi le fruit
d’un partenariat constructif entre nos clients
et fournisseurs mais aussi avec toutes les
équipes internes impliquées dans le projet,
et notamment les équipes Formation.
Ressources
Humaines :
la parole à Guy Le Joly,
DRH
GRAVELEAU Journal
Réseau France :
effet Domino à Toulouse
Journal
1999 / 2009 : 10 ans de route commune pour Graveleau/Dachser !
Responsabilité Globale
Unic teste la distribution électrique
En 2009, Aulnay-sous-Bois
relance sa vocation expérimentale
[cf. GRAVELEAU, DACHSER Group
Journal 4/2008] en testant,
au départ d’une plate-forme de
200 m2 dans Paris, deux véhicules
électriques – un Iveco Daily et
un Goupil – sur un circuit de distribution
en Région Parisienne.
DACHSER magazine 13

GRAVELEAU Journal
Air & Sea Logistics
Dans le sens de la logistique intelligente
Expertise
reconnue
Antonio Santos
Pour Antonio Santos,
Directeur de la Division Air & Sea Logistics
de Graveleau, Dachser Group, « Cette opération
s’inscrit parfaitement dans le champ d’expertise
développé par notre Groupe en matière
de gestion de projets et d’affrètements bateaux
et avions. Si notre palette de prestations –
poursuit-il – s’étend aujourd’hui du colis de
quelques kilos à la masse indivisible de plusieurs
dizaines de tonnes, on ne transporte pas
une palette de 500 kg comme un touret de
15 000 kg. Chaque expédition gérée par le
Contract Logistics
Rôle de premier plan au Maroc
Moins de trois mois après la livraison de son extension – de 6 000 à 15 500 m 2 , avec une
capacité de stockage de 24 000 palettes, contre 8 000 initialement – le site logistique
de Mohammedia, construit en 2006, enregistre un taux de remplissage de 90 %, imposant
Graveleau comme un acteur logistique de premier plan au Maroc, avec un rythme de
croissance soutenu.
Chaque jour, ce sont
1 000 entrées et sorties palettes de l’entrepôt
50 commandes préparées, conditionnées et contrôlées avant expédition
entre 2 000 et 4 000 cartons et 500 à 1 000 articles manipulés
L’entrepôt est aménagé selon des standards élevés : hauts rayonnages [sol + 5] ; 25 portes
à quai ; équipement de manutention et bâtiments conformes aux exigences européennes
en matière de sûreté préventive.
Sa gestion [Warehouse Management System] est assurée par GESLOG et PKMS qui, via
l’extranet, permettent le Track & Trace des opérations ainsi que la saise des commandes.
14 DACHSER magazine
En mars 2009, « Project cargo », département spécialisé dans les solutions dédiées
de fret aérien et maritime, a assuré le transport d’une pièce métallique faite sur mesure,
de 41 tonnes, 5 m de diamètre et 3, 20 m de hauteur, au départ d’une usine du Nord
de la France jusqu’au port de Jebel Ali [E. A. U.], via le Port d’Anvers.
département « Project cargo » est analysée par
plusieurs de nos spécialistes produits [Aérien,
Maritime, Transport exceptionnel, …] et les
solutions proposées à nos clients tiennent
compte de tous les paramètres techniques
[Capacité de chargement, douane, transit time,
règlementation locale, …] et peuvent nécessiter
plusieurs semaines d’étude ».
Valeur ajoutée dans l’approche
technique
« Pour cette opération, indique Christophe
Renaut, Responsable de « Project Cargo »,
le client final – un cimentier – a apprécié no-
tre approche technique puisque nous avons
limité les risques en réduisant le nombre
des opérations de manutention et l’embarquement
a été fait à bord d’un navire opérant
un service direct ».
En allant ainsi dans le sens de la logistique
intelligente, Graveleau, Dachser Group est
entré dans le cercle très fermé des commissionnaires
reconnus pour leur expertise en
matière de gestion de projets, avec la signature
d’opérations d’envergure comme par
exemple, en février, le transport de 200 tonnes
de tourets de câble sur le Qatar, ayant nécessité
l’affrètement de deux avions cargo 747 !
« La plate-forme de Mohammedia –
explique Frédéric Seillier, Directeur de
Graveleau Maroc – est équipée des derniers
standards de communication [wifi,
pistolets, imprimantes portables pour
étiquettes, radio fréquence, …] qui permettent
d’évoluer dans un environnement
« zéro papier ».

Ressources Humaines
La parole à Guy Le Joly, DRH
L’appartenance de Graveleau à
un Groupe de forte culture familiale
comme Dachser concède aux
ressources humaines une place
privilégiée. GRAVELEAU, DACHSER
Group Journal a souhaité s’entretenir
avec Guy Le Joly, DRH depuis
décembre 2008 au sein de l’Entreprise,
pour en savoir plus sur les
enjeux de la politique des
ressources humaines du Groupe.
GRAVELEAU, DACHSER Group Journal
: Après déjà plusieurs mois d'immersion
au sein du Groupe, quelles sont, selon vous,
les principales exigences qui, en matière de
gestion des ressources humaines, caractérisent
notre secteur d'activité en général et notre
Entreprise en particulier ?
Guy Le Joly : De manière générale, le
monde du transport est un environnement
mouvant où les équipes doivent s’adapter aux
changements internes et externes et remettre
en cause l’existant de manière permanente.
L’intégration Dachser, le projet Win et notre
organisation plus décentralisée questionnent
aujourd’hui nos anciens réflexes et nos
modes de pensées. Initiative, orientation
clients et entrepreneuriat sont les compétences
comportementales majeures qui doivent
jalonner nos réflexions et nos actions.
La Direction des Ressources Humaines se
doit d’être exemplaire à ce niveau en soutenant
le management dans la communication
interne et la conduite du changement. La
question n’est plus de changer mais comment
changer plus vite en adaptant notre business
model à notre stratégie de croissance et de
développement. Nos clients sont à l’écoute
du marché et confient leur activité transports
aux entreprises innovantes et réactives. Notre
politique RH doit donc être à l’écoute de
cet environnement en aidant les salariés à s’y
adapter plutôt qu’à le subir.
GRAVELEAU, DACHSER Group Journal
: Vous avez eu l'occasion de vous déplacer
en Allemagne et de faire connaissance
avec la philosophie de management de
Dachser. En quoi la culture familiale de l'Entreprise
influence-t-elle la politique des ressources
humaines du Groupe ?
Guy Le Joly : La fierté d’appartenance à
la famille est un élément clé de la culture
Dachser. C’est un facteur incontournable
dans notre capacité à fidéliser nos collaborateurs.
Or, cette fidélisation et notre aptitude
à développer les talents au sein de
Dachser sont des enjeux essentiels pour
la fonction RH. Toutes les entreprises peu-
Son ambition :
vent recruter en affichant des valeurs fortes.
La cohérence de la politique RH et sa
conformité par rapport à ces valeurs sont un
challenge plus complexe à relever. C’est une
des forces du groupe Dachser aujourd’hui,
qui a su définir une vision RH Groupe orientée
sur le développement RH, l’apprentissage
par la connaissance et le dépassement de soi,
la gestion des carrières et le travail en équipe.
GRAVELEAU Journal
Guy Le Joly a rejoint Graveleau le 1 er décembre
2008, séduit par la dimension, à la fois internationale
et familiale du Groupe Dachser.
GRAVELEAU, DACHSER Group Journal
: Quelles sont les grandes lignes qui, en
2009, vont dessiner votre action ?
Guy Le Joly : Ma volonté est de bâtir, dans
les prochaines années, la meilleure équipe sur
le marché du transport et de la logistique, en
développant en interne et en externe, une
image d’employeur de choix. Ma priorité
consistera à mettre en place des processus et
des outils RH modernes qui nous permettront
d’attirer, de fidéliser et de développer le
potentiel humain de l’entreprise. Cela se fera
par la formation et la gestion intelligente
des carrières. L’entretien annuel d’évaluation
devra par exemple être systématisé afin que
chaque collaborateur puisse avoir une vision
précise de ses objectifs , de ses compétences
et des possibilités de mobilité fonctionnelle
ou géographique qui peuvent lui être proposées
à court ou à moyen terme au sein du
groupe. Pour préparer demain , nous devrons
aussi établir un vrai partenariat avec certaines
écoles, afin de définir une véritable démarche
de préembauche et de formation des jeunes.
>>
Bâtir, dans les prochaines années, la meilleure équipe sur
le marché du transport et de la logistique, en développant
en interne et en externe, une image d’employeur de choix
La formation continue et l’emploi des seniors
devront également faire partie de nos
priorités.
Pour conclure, je soulignerai que la crise actuelle
ne doit pas nous conduire à la frilosité
ni à l’immobilisme RH mais au contraire à
investir sur l’acquisition de nos nouveaux savoirs,
qui nous aideront à mieux affronter les
défis qui s’offrent à nous d’ici 2015.
DACHSER magazine 15

GRAVELEAU Journal
De gauche à droite : Manuel Caetano, Chef de Quai -
Stéphane Cassan, Responsable Production - Naïma El Battahy,
Agent de Quai - Jean-Claude Tessariol, Responsable d’Agence
Un nouveau raisonnement
au quotidien
Avant toute chose, Stéphane Cassan tient à
dire que la migration se situe bien au-delà
d’un basculement informatique. « Le véritable
changement, nous dit-il, réside dans le
raisonnement à acquérir au quotidien, im -
pliquant plus de réflexion et de réactivité,
du fait d’une plus grande autonomie de
décision. Loin des schémas intégralement
paramétrés, à tous les stades de la production,
nous sommes sollicités pour des validations
d’action, avec l’effet gratifiant d’une
plus grande responsabilisation et aussi une
meilleure visibilité sur chaque étape du
processus de production ». Un sentiment partagé
par le personnel de quai, comme
le laisse supposer le seul sourire féminin
sur les quais ; celui rayonnant de Naima El
Battahy, jeune maman de trois enfants, présente
à l'agence depuis avril 2007.
Un terrain d’échanges plus ouvert
entre les agences de la région
De l’avis de Stéphane Cassan, cette nouvelle
façon de travailler, commune à la grande majorité
des agences de la région, a aussi permis
de développer un terrain d’échanges plus
ouvert entre les agences.
16 DACHSER magazine
Effet Domino pour le moins positif à
l’agence de Toulouse qui, le 16 mars dernier
à 22 heures, a donné naissance à une ligne
Toulouse/Überherrn/Toulouse. Fin avril, son
poids moyen de croisière était de plus de
8 tonnes/jour. De quoi ravir Jean-Claude
Tessariol, Responsable de l’agence, qui nous
a avoué avoir mûrement réfléchi cet investissement,
qui se révèle prometteur pour le
site et ses 115 collaborateurs.
Réseau France
Toulouse,
l’effet Domino
Près d’un an et demi après son basculement sous Domino,
en novembre 2007, GRAVELEAU, DACHSER Group Journal
a souhaité pousser la porte de l’agence de Toulouse, jumelée
avec l’agence Dachser de Hambourg, pour connaître
l’effet Domino sur l’environnement Production de l’agence.
Pour en parler, nous avons interrogé Stéphane Cassan,
Responsable Production, qui a témoigné sur son vécu,
partagé au quotidien avec ses équipes.
Crédit photo : E. Lizambard
Sponsoring
Cholet Basket
Cholet Basket s’incline de 2 points
en finale de l’Eurochallenge
Après un parcours impérial sur la scène de
l’Eurochallenge, en accédant à la finale du Final
Four, les joueurs de Cholet Basket se sont
toutefois inclinés, 77-75, le 26 avril 2009,
après un match très disputé face à la Virtus de
Bologne qui jouait à domicile.
A l’image de son sponsor, Graveleau, Dachser
Group, CB connaît et pratique le terrain européen.
L’équipe Choletaise a fait sa première
entrée sur la scène européenne en 1988 et
compte déjà plus de 100 matches de Coupe
d’Europe à son actif !

L’intelligence
par la radio
Un paquet qui s’expédie tout seul, un miroir
qui devient conseiller – le système RFID (radiofréquence)
a de quoi révolutionner commerce
et logistique. Mais il n’est pas encore en
mesure de remplacer le code-barres.
>> « Miroir, mon beau miroir, lequel
est le plus beau ? » « Toi, répond le miroir,
quand tu auras assorti à ce pantalon la
veste accrochée juste à côté. » Le jeune
homme ne se le fait pas dire deux fois et
c’est avec le plus grand plaisir qu’il essaie
l’ensemble qui lui est suggéré. En 2007,
un magasin appartenant au groupe Metro,
a testé un projet-pilote d’identification de
produits, destiné à créer une situation
toute particulière : les cabines d’essayage,
les rayons et les miroirs avaient été
équipés de telle sorte que, par l’intermédiaire
d’étiquettes fixées aux vêtements
et dotées d’une identification électronique,
ils donnaient aux clients des informations
très utiles quant aux possibilités
d’association, aux tailles disponibles et
aux accessoires. Et ce grâce au RFID
(Radio Frequence Identification), un système
permettant de lire ou d’écrire au
moyen d’ondes électromagnétiques les données
enregistrées sur une puce et transmises
par radio.
« Le RFID fait partie, avec les codesbarres,
des procédés qui permettent l’identification
automatique des objets », explique
Stefan Scheller, chef de projet chez
Bartsch International Gmbh à Munich
(www.bartsch.de), une imprimerie pour les
sociétés industrielles, commerciales ou logistiques
qui travaille depuis plus de 20 ans avec
Dachser. Outre les étiquettes, les formulaires,
les tickets et les articles spéciaux,
elle propose aussi des solutions RFID intégrées.
« Plus besoin de manutention pour
RFID en bref
Competences : RFID
Le RFID, qu’est ce que c’est ? Son
élément essentiel est une puce
électronique minuscule, munie
d’une antenne, intégrée à un support
(étiquette à coller ou carte
plastique). Sur la puce est enregis -
tré un numéro de code qui donne
accès à des informations stockées
dans une banque de données.
L’identification précise de chaque
objet est sûre à 100 %.
scanner ; l’échange d’informations se fait
par un simple passage. » Cette technologie
ne se limite pas à rendre au client un
agréable service pour l’essayage, elle a
encore bien d’autres ressources. Comme par
exemple l’identification individuelle, en
une fraction de seconde, d’un grand
nombre de colis ou d’articles sur une
palette. « Le RFID est une technologie
passionnante », dit Martin Poost, à la tête
du département logistique contractuelleproduction
de Dachser. Qu’un colis s’expédie
tout seul par avion,
que la traçabilité fabricant-client
atteigne
la perfection, avec le
RFID tout semble
possible. Depuis 2004,
Dachser collabore avec
le groupe Metro, une
des plus importantes
sociétés de commerce
international, pour
mettre en place un sys- Des puces qui
tème RFID. Il faut parlent : elles reçoi-
moins de 30 secondes vent et envoient
pour identifier 30 dif- des informations
férentes caisses plastiques
lorsqu’elles passent sous le portique
RFID. Avec un scanner manuel, ce n’est
pas possible. Une ombre au tableau : métaux
et liquides faussent légèrement l’identification.
Mais pour Martin Poost, une
chose est sûre : « Même si c’est peu de
chose, pour Dachser, on n’a pas droit à
l’erreur. » M.Schick
DACHSER magazine 17

Union francoallemande
réussie
Dix ans après leur fusion, le groupe Dachser et
Graveleau ne font plus qu’un. C’est sous
l’appellation unique « Dachser Intelligent Logistics »
que le groupe intégré s’apprête à devenir le
meilleur partenaire logistique d’Europe.
>> Tout a commencé par un malentendu
– comme c’est souvent le cas pour les mariages
heureux. En 1998, Joël Graveleau, propriétaire
et Président des Transports Graveleau, la
soixantaine proche, s’était mis en quête d’un
acheteur aux reins solides, à l’activité européenne,
auquel il aurait pu confier, l’esprit tranquille,
l’œuvre de sa vie. Son opinion fut vite
faite : son entreprise, dont le siège était en
France, à La Verrie, étant très marquée par son
côté familial, c’est avec une autre entreprise familiale
de logistique, Dachser, installée, elle,
dans le Sud de l’Allemagne, qu’elle pourrait
trouver la meilleure harmonie. Cependant, Joël
Graveleau se refusait à s’adresser directement
à son « élue » pour son projet de vente. Il chercha
donc un intermédiaire, spécialiste des
fusions, pour entreprendre une recherche
« neutre », lui recommandant de présenter son
entreprise de la façon la plus anonyme possible
et de favoriser Dachser. La dissimulation
réussit si bien que la direction de Dachser ne
put identifier l’entreprise qu’on lui proposait.
Dachser, de son côté, cherchant depuis longtemps
un partenaire adéquat pour le marché
français, avait repéré Graveleau. C’est pour-
DACHSER magazine 19

Portrait d’un pays : la France
Le logo reflète l’intégration progressive de Dachser et Graveleau ... ... qui depuis 2006 souligne l’importance de la coopération ...
quoi, l’entreprise « inconnue
» fut refusée. Grosse
frayeur pour Joël Graveleau,
dont le stratagème
avait mal tourné. Ce n’est
qu’en seconde instance que
l’un et l’autre trouvèrent leur
« favori » – et ne l’ont jamais regretté depuis.
« C’était la plus grosse acquisition de toute
l’histoire – 70 ans – de notre entreprise », se
souvient Bernhard Simon. Celui-ci, petit-fils
du fondateur, Thomas Dachser, et aujourd’hui
porte-parole de la direction, était à l’époque,
conjointement avec la gérance d’alors, chargé
du développement de la stratégie de l’entreprise
et donc de son internationalisation. « Notre
objectif premier était de faire partie des leaders
de la logistique européenne. C’était
l’époque de l’abolition des frontières européennes,
et ceux qui voulaient jouer dans la
cour des grands devaient s’armer pour les liaisons
internationales qu’allait offrir le marché
unique. »
Pour atteindre cet objectif, il fallait donc absolument
que Dachser se trouve un partenaire
performant, fiable à long terme, bien implanté
sur le deuxième plus grand marché du transport
en Europe. « Nous cherchions en fait le
Dachser français – indique Bernhard Simon -
et l’avons trouvé : Graveleau. »
Pour le Directeur Commercial de Graveleau,
Vincent Touya, à l’époque déjà membre de la
direction, la raison de cette belle harmonie est
claire : « Les deux entreprises étaient familiales,
reposaient donc sur les mêmes valeurs –
comme par exemple l’amour du travail, même
dur, et le respect inconditionnel des souhaits
des clients. »
20 DACHSER magazine
Des forces qui se complètent
A cela s’ajoutait le fait que les atouts géographiques
des deux entreprises étaient parfaitement
complémentaires, ou presque : Dachser
disposait d’un très bon réseau sur son marché
domestique, l’Allemagne, mais aussi dans
beaucoup d’autres pays de l’Europe de Ouest
et de l’Est. Pour Graveleau, il en était de même
en France ; de plus l’entreprise comptait des
agences en nom propre en Belgique, au Portugal,
au Maroc et en Tunisie. « Pour nous
aussi, Dachser était le partenaire idéal. Il n’y
avait guère de redondances », ajoute Vincent
Touya, qui se souvient de cette époque passionnante
de la fusion. « L’entreprise allemande
avait une situation financière stable,
était parfaitement dirigée, performante sur
les marchés qui nous manquaient. De plus,
elle était leader dans toute l’Europe sur les
technologies de l’information. »
Mais toutes ces concordances ne suffisaient
pas à garantir la réussite de l’intégration. Dans
les années 90, les unions franco-allemandes
avaient été légion à se conclure – mais peu
nombreuses à durer. Les mentalités et pratiques
commerciales s’avérèrent souvent trop
différentes. Autoritarisme et arrogance furent
aussi de fréquentes causes d’échec. « Nous voulions
l’un et l’autre procéder autrement pour
rapprocher nos deux entreprises et nos effec-
>>
Nous n’avons pas escamoté les différences, mais
dans un esprit d’équipe et d’ouverture, les avons
affrontées et surmontées. Bernhard Simon, porte-parole de la direction de Dachser
>>
Il est temps d’exprimer clairement
que nous sommes une seule et même
entreprise. Philippe Tardieu, Président de Graveleau, Dachser Group
tifs : avec soin, prudence et beaucoup de respect
pour l’autre », explique Bernhard Simon.
Avancer à petits pas, c’était une façon de faire
qui allait presque complètement à l’encontre
de ce que professaient les soi-disant « experts
en fusion » : décisions rapides, changements
radicaux, actions énergiques. Le résultat est
là : la fusion à la Graveleau-Dachser qui,
quelquefois, a pu paraître hésitante, a très bien
fonctionné. « Nous n’avons perdu que peu de
membres du management, très vite les salariés
français et allemands ont coopéré – d’abord
prudemment, puis avec de plus en plus de
confiance », raconte Vincent Touya.
Un fait de la plus haute importance pour le
succès de l’opération : l’ancien propriétaire, Joël
Graveleau, a pesé de tout le poids de sa personnalité
pour soutenir la fusion. Il a scrupuleusement
respecté le calendrier de la transmission
: en 2001, il a quitté l’entreprise qu’il
avait, pendant 35 ans, marquée de son empreinte,
non sans avoir auparavant mis au
courant et installé son successeur, Philippe
Tardieu. « J’ai éprouvé beaucoup de respect
et d’admiration pour cette façon d’agir :
Joël Graveleau a su passer le relais au moment
décisif afin de transmettre la gestion à des
mains plus jeunes », confie Bernhard Simon.

Graveleau est Dachser
aujourd'hui
Depuis 2001, Philippe Tardieu, manager logisticien,
tient les rênes de Graveleau. Il adhère
à 100 % à la vision européenne des deux
initiateurs, Joël Graveleau et Bernhard Simon.
« Nous appartenons tous les trois à des générations
différentes, mais loin d’être un obstacle,
c’est une complémentarité. » Conjointement
avec Vincent Touya, il a fait en sorte que le
nom de marque « Dachser », inconnu en
France il y a encore dix ans, s’impose dans ce
secteur du transport comme celui d’un acteur
important.
Logiquement, Philippe Tardieu et Vincent
Touya sont les plus ardents avocats de la
prochaine étape de l’intégration : le passage
du nom double – Graveleau, Dachser Group –
qui a cours jusqu’à présent dans tout le
périmètre Graveleau, à l’appellation unique,
« Dachser Intelligent Logistics », à l’échelle
mondiale. « Nous avons les mêmes valeurs,
travaillons selon les mêmes principes et
offrons la même qualité de service. De plus,
nous nous battons ensemble pour assurer la
réussite et l’indépendance de l’entreprise dans
son ensemble sur le marché mondial », indique
Philippe Tardieu ; ce à quoi Vincent Touya
ajoute : « Nous sommes depuis longtemps
fondus en une seule et même entreprise.
Graveleau est aujourd’hui Dachser. C’est pourquoi
nous voulons porter le même nom que
dans le reste du monde. »
« Effectivement, tous les objectifs primordiaux
que l’entreprise s’était fixés, il y a dix ans,
pour la fusion, ont été atteints ou presque »,
... qui, de deux, finit par ne plus faire qu’un
>>
Nous avions une vision européenne
commune, nous l’avons mise en œuvre
avec succès. Vincent Touya, Directeur commercial de Graveleau, Dachser Group
résume Michael Schilling, un des directeurs de
Dachser. « Ensemble nous comptons parmi
les tout premiers logisticiens du marché européen.
Partout en Europe, nous pouvons offrir
à nos clients les avantages d’un réseau parfaitement
intégré : les mêmes produits, la même
qualité, la même fiabilité, les mêmes processus
et une structure d’information parfaitement
homogène. »
Portrait d’un pays : la France
« One world, one
firm, one network »,
ce slogan est devenu
une réalité évidente,
aussi bien pour les
clients de Dachser
que pour ses employés.
Cela signifie-t-il que le long processus
d’intégration est définitivement terminé ?
Bernhard Simon a un petit sourire : « Non, cette
tâche ne sera jamais achevée. Croire qu’un
processus d’intégration puisse l’être, c’est se
méprendre sur ce qu’est l’intégration. C’est vraiment
comme dans un vieux couple : surmonter
les divergences qu’apporte le quotidien, c’est
cela qui cimente l’entente. » W. Rauscheder
Un seul nom pour tout l’ensemble
Une décision que ni Dachser ni Graveleau n’ont
prise à la légère : dans l’espace francophone, ces
derniers mois, clients et salariés ont été soumis
à un important sondage d’opinion. Il s’agissait de savoir quelle importance
ils attachaient – ou non – au fait qu’apparaisse le nom de « Graveleau »
dans l’appellation de l’entreprise de logistique franco-allemande.
Le résultat est net : Graveleau/Dachser est ressenti par tous comme une
entreprise française. De toute façon, pour la plupart des clients, la nationalité
est accessoire. Ils sont une majorité à considérer comme positives
les fusions d’entreprises de nationalités différentes.
Il a donc été décidé qu’à partir de juin 2009, dans les pays desservis par
Graveleau, va se dérouler un processus minutieusement préparé de
changement de nom : le nom actuel, « Graveleau, Dachser Group », fera
place à l’appellation unique et valable dans le monde entier « Dachser
Intelligent Logistics ». A partir d’octobre, le nouveau nom figurera sur tous
les documents officiels, tous les logiciels logistiques et administratifs,
ainsi que sur toutes les publications et fera son apparition progressive
sur les bâtiments. De 2010 à 2015 ce changement concernera aussi progressivement
toute la flotte Graveleau ; soit 2 400 véhicules.
DACHSER magazine 21

Portrait d’un pays : la France
Deux qui ne font plus qu’un
Historique de Dachser et Graveleau
Dachser
1930 : Thomas Dachser fonde une entreprise de transport
à Kempten (Bavière)
Après 1945 : Dachser dépasse le seuil des 100 salariés.
Aux transports alimentaires réfrigérés s’ajoutent les transports
de messagerie. Après 1950, premières agences à
l’étranger, début de l’activité internationale Air & Sea Freight
Années 60 / 70 : en Allemagne, le transport, surtout
routier, de marchandises explose (15 % de croissance par
an). Dachser se développe aussi, encore plus vite que le
marché, et renforce son réseau en Allemagne ainsi qu’en
Europe. En 1979, le chiffre d’affaires annuel atteint presque
les 400 millions de DM
Années 80 / 90 : Dachser internationalise son réseau.
Les technologies de l’information deviennent un facteur-clé
de l’essor de la logistique. Dachser est à la pointe du
progrès. En 1998, le chiffre d’affaires franchit la barre du
milliard d’euros.
22 DACHSER magazine
Graveleau
Fusion Dachser-Graveleau 1998/99
1928 : André Graveleau fonde une entreprise de
transport à La Verrie (Vendée), à l’origine à vocation de
transport de voyageurs
Années 40 / 50 : André Graveleau reprend aussi son activité
de transport après la guerre. Celle-ci prospère, et devient une
des premières de la région dans son secteur ; ne s’oriente
vers le transport de marchandises qu’au début des années 60
1966 : Après la disparition de leur père, les 4 frères
Graveleau se lancent dans le transport de marchandises.
Ils se concentrent sur le transport, en France, de chaussures
et de produits textiles. Le réseau s’étend à quelques destinations
d’Italie, l’essentiel de l’activité restant en France
Années 70 / 90 : L’entreprise croit régulièrement
pour devenir un acteur important du
marché français de la messagerie. L’entreprise
suit ses clients au Portugal et en Afrique
du Nord. Joël Graveleau rachète les parts
de ses frères et dirige seul l’entreprise.
De 1999 à 2001 : Débuts prudents de l’intégration des deux entreprises
2002 : L’Euro-Hub de Überherrn (Sarre) permet l’intégration totale des deux plus
grands marchés européens de transport
2003 : entargo, gamme homogénéisée de produits assure aux clients de
Dachser des services de qualité uniforme dans toute l’Europe. Décentralisation
de structures de management, collaboration par-delà la frontière de collègues
français et allemands
2006 : Le projet WIN (Wholly Integrated Network) permet l’intégration
progressive de tous les systèmes d’information et des processus de production
chez Dachser et Graveleau
2007/08 : Dans le fret aérien et maritime mais aussi dans d’autres
domaines, Dachser et Graveleau travaillent main dans la main, en parfaite
coopération
2009 : Cette entente profonde se manifeste par l’adoption pour le monde
entier d’une seule et même appellation : « Dachser Intelligent Logistics »
Joël Graveleau

« Change – Yes we can » – a lancé
Barack Obama à la foule, à maintes reprises,
avant son élection. Ce que ce slogan percutant
promet aux Américains, c’est depuis longtemps
le quotidien de bien des entreprises –
changer. Celles-ci doivent, en permanence,
s’adapter à de nouvelles situations et relever de
nouveaux défis. Tout comme Dachser.
Connaissant une croissance constante sur le
plan mondial, l’entreprise est dans l’obligation
d’intégrer toujours plus ses processus. « Pour
nos projets stratégiques, nous avons recours,
comme concept professionnel, au Change
Ma nagement », déclare Andreas Froschmayer,
qui dirige le département Corporate Development
& PR. Le « savoir changer » est, de
plus en plus, perçu comme un facteur clé
de réussite. « Pour les entreprises comme
Dachser, qui doivent harmoniser au niveau
mondial les chaînes de création de valeur, c’est
une condition de survie. Dans ce contexte,
Dachser a lancé le plus grand projet d’intégration
de son histoire : pendant six mois, des
Apprendre à changer : chez Dachser,
les collègues forment des équipes
Compétences : Change Management
Pour changer :
de l’audace !
Rien n’est aussi constant que le changement,
surtout en ces temps de marasme économique
mondial. Dachser réagit par le long terme
de sa vision et le dynamisme de sa
structure entrepreneuriale.
collaborateurs français ont appris à connaître
les sites allemands, alors que leurs collègues
allemands se préparaient à travailler un an ou
plus en France. L’encadrement et les membres
de ces équipes ont été concrètement soutenus
par des mesures de formation et d’entraînement
au travail d’équipe et par différents
workshops. En complément a été établi un
modèle de partenariat garantissant un transfert
décentralisé des connaissances. Petit à
petit, Dachser a étendu ces mesures à d’autres
projets, dans l’objectif de renforcer l’acceptation
de cette gestion du changement. Les premiers
succès sont sensibles déjà maintenant.
C’est quand on prend conscience des suites
d’une mauvaise approche des évolutions
qu’apparaît l’importance de la bonne. Pour
bien des collaborateurs, devoir changer, c’est
ressenti tout d’abord comme une menace.
« L’enjeu de la gestion du changement, c’est,
dans un environnement en perpétuelle évolution,
de réussir à donner des repères aux
personnes concernées et en même temps
à miser sur leur coopération », explique A.
Froschmayer. Si on y parvient, cette conduite
professionnelle du changement peut,
dans une entreprise en marche vers une intégration
mondiale, libérer d’énormes potentialités.
» A. Heintze
Sur ce sujet reportez-vous aussi à
l’interview p. 6
DACHSER magazine 23

Compétences : Logistique européenne
Une valeur sûre pour
voyager au long cours
Les voyages forment la jeunesse – et maltraitent les bagages.
Les valises rigides Rimowa sont entrées dans la légende comme
fidèles compagnes, depuis plus d’un siècle, des globe-trotters.
C’est Dachser qui les met sur le bon chemin.
24 DACHSER magazine

« Every case tells a story. » Que
chaque valise puisse vraiment raconter une
histoire, comme le veut le slogan publicitaire
de Rimowa, à Cologne, dans l’atelier principal,
on est encore loin de l’imaginer, même si
la production se fait dans un beau vacarme. A
grand bruit, les marteaux frappent la tôle
d’aluminium pour donner leur forme aux légendaires
valises rigides. Une perceuse émet
un son strident qu’accompagne la basse rythmée
des emboutisseuses. Au 118 de la rue
Matthias Brüggen, des machines modernes
sont certes à l’œuvre, mais c’est quand même
le travail artisanal qui prime. Il faut assembler
plus de 200 pièces pour fabriquer une valise,
qui passera entre 200 mains en moyenne, aura
donc tout un vécu, avant de quitter l’usine
pour voyager au loin.
L’usine elle aussi a tout un vécu derrière elle.
L’histoire commence en 1898 dans la Manufacture
de bagages, à Cologne, où le premier
modèle était fabriqué en bois. Le nom de l’entreprise
lui vient du fils de son fondateur :
Richard Morszeck Warenzeichen, Rimowa
en abrégé. En 1937, ce dernier lança sur le
marché une malle outre-mer en métal léger ;
ce qui donna naissance à une longue et permanente
success story, unique en son genre.
En 1950, apparut la première valise en aluminium
aux rainures caractéristiques, celle
qui, dans le monde entier, donne à Rimowa
son image de marque. Les valises sont déclinées
dans toutes les dimensions et variantes
possibles et imaginables. Des stars mondiales,
comme le violoniste David Garret se font
confectionner à la main des valises sur mesure
pour transporter leur précieux instrument.
Tous les professionnels du film et de la
photo font appel à ces valises aluminium
aussi robustes que prestigieuses.
Directement de la chaîne
au camion
Aujourd’hui Rimowa vend 400 000 valises
par an, dont la moitié à l’exportation. A
l’étranger, l’entreprise connaît une croissance
particulièrement forte. Elle dispose de quatre
sites principaux : Cologne, Hong-Kong, le
Canada et Sao Paulo. Elle a également tissé
tout un réseau international de sites de production
en Allemagne, au Canada et en République
tchèque. L’usine du Canada, avec ses
30 employés, en est encore à ses balbutiements
mais depuis 2000 déjà, Rimowa a installé
à Pelhrimov, en Tchéquie, une produc-
tion de valises de polycarbonate qui représente
aujourd’hui les deux tiers du chiffre
d’affaires et du nombre de valises fabriquées.
Celles-ci passent directement de la chaîne au
camion jaune et bleu de Dachser.
Depuis plus de 15 ans, Dachser se charge
de répartir les bagages Rimowa entre les
différents points de vente en Europe. C’est
le centre logistique Dachser de Cologne qui
pilote l’ensemble des opérations Track &
Trace en Allemagne et en République
tchèque. Des camions assurent des liaisons
quotidiennes – jusqu’à six, au moment de la
plus forte demande, à Noël – entre le site de
production de Pelhrimov et le centre logistique
de Hof, à proximité de la frontière.
Dès la phase d’implantation en Tchéquie,
Dachser a su faire profiter la nouvelle entreprise
de son expérience. « Tous ces échanges
ont soudé nos deux entreprises », dit Stephan
Hansen, directeur commercial de Rimowa.
Compétences : Logistique européenne
Le voyage des valises commence à Cologne, site du nouveau centre logistique de Dachser
Eric Haeming,
Key Account Manger
European Logistics
chez Dachser
>>
Dans toute
l’Allemagne, une
valise est livrée dans les
24 heures au client Eric Haeming
DACHSER magazine 25

Compétences : Logistique européenne
Repères :
Sacoche 1910
Valise à main 1936
Valise
à main 1950
Valise malle 1956
Valise spéciale
tropiques 1956
26 DACHSER magazine
Si elles s’accordent si bien, cela tient à leurs
philosophies respectives. « Entreprises familiales
l’une et l’autre, nous nous sentons très
proches. »
Elles travaillent la main dans la main, et c’est
un atout concurrentiel pour Rimowa. Un
exemple : « A Cologne, le matin, nous établissons
les factures et les bons de livraison
pour Pelhrimov », explique S. Hansen. « Ces
données sont transmises aussi par ordinateur
à Dachser Hof. » Dans le même temps, sont
établis les numéros de colis pour les palettes
dont Pelhrimov aura besoin. « Nous garantissons
ainsi au client un suivi parfait du
transport », souligne Eric Haeming, Key Account
Manager European Logistics chez
Dachser. « Si jamais un envoi reste bloqué
quelque part, par Internet, Rimowa peut à
tout instant savoir où il se trouve. »
En tout, en 2008, Dachser a transporté
125 000 valises pour Rimowa. « Dans toute
l’Allemagne, une valise est livrée dans
les 24 heures chez le client », ajoute E.
Haeming. « En Europe, il nous faut entre
24 et 48 heures. » Pour pouvoir s’engager sur
ces délais, Dachser s’appuie sur la garantie
d’une gestion rigoureuse des processus :
« A Cologne ou à Pelhrimov, chaque camion
doit être chargé en temps voulu », souligne-t-il.
« C’est la condition pour que les
camions partent à temps et arrivent le même
jour au centre logistique concerné. » Leurs
chargements sont alors redistribués sur
Rimowa compte parmi les marques
de premier plan de valises en
aluminium et en polycarbonate,
un matériau high tech. Entreprise
de tradition sise à Cologne, elle
emploie 550 personnes de par
le monde et vend ses produits, par
l’intermédiaire de distributeurs
triés sur le volet, de boutiques en
nom propre et de Flagship-Stores
dans plus de 50 pays du monde.
d’autres camions et, après un temps de
transit minimal, ils reprennent leur voyage
vers leur destination.
Pour Rimowa, ce mécanisme bien huilé,
assisté par l’informatique, a fait depuis
longtemps de Dachser un partenaire de
confiance. « Nous accordons une importance
majeure à la fiabilité des livraisons », souligne
>>
Les philosophies
respectives des
deux entreprises familiales
s’accordent bien Stephan Hansen
S. Hansen. A juste titre : sachant qu’une
valise coûte en moyenne entre 500 et 600 €,
on a vite compris qu’un chargement représente
une petite fortune. Et la fiabilité, c’est
aussi ce qu’un globe-trotter attend de sa valise,
fidèle compagne de voyage, et ce une vie
durant. Elle pourra alors – cabossée, rayée,
couverte de vieilles étiquettes – par ces traces
de son vécu, témoigner qu’ils ont ensemble
bourlingué dans le vaste monde. K. Fink
Pour de plus amples informations sur
Rimowa et Rimowa dans le monde,
consultez www.rimowa.com

Jouez
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Comment pourrait-on ne pas avoir le coup de foudre
pour Paris et les quais de la Seine ? Jamais ville n’a fait
l’objet d’autant de chansons, n’a servi de cadre à autant
de films et de romans. Paris, c’est la ville de l’amour.
La Seine divise en deux le centre de Paris. Sur sa rive droite,
on peut remonter la rue sans doute la plus célèbre au monde,
l’Avenue des Champs Elysées. Elle est bordée de jardins à
l’anglaise et mène tout droit à l’Arc de Triomphe, haut de
50 mètres. Mais pour se sentir vraiment parisien, il faut avoir
vu, sur la rive gauche – on ne peut pas le manquer – l’emblème
de la ville, colosse d’acier de 300 mètres de hauteur : la Tour
Eiffel. Sur l’Ile de la Cité, juste au milieu de la Seine, s’élève
la cathédrale Notre Dame, joyau de l’architecture gothique
édifié entre 1163 et 1345. Le roman de Victor Hugo, « Notre
Dame de Paris », 1883, en a fait une célébrité.
Le sourire de la Joconde
C’est au Louvre, musée de renommée mondiale, qu’est exposé
le tableau le plus admiré de l’histoire de l’art : la Joconde.
Léonard de Vinci a peint en 1505 ce portrait de Mona Lisa
qu’abrite maintenant l’aile Denon du Louvre, où tous ceux qui
viennent lui rendre visite tombent, aujourd’hui encore, sous le
charme de son incomparable sourire.
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Editeur : Dachser GmbH & Co. KG, Memminger Str. 140, D – 87439 Kempten, Internet : www.dachser.com Directeur de la publication : Dr. Andreas Froschmayer, directeur du développement de l’entreprise
/ relations publiques / nouveaux médias Rédaction Générale : Petra Horvath, tél. : +49 831 5916 - 200, fax : -199, e-mail: petra.horvath@dachser.com Production : BurdaYukom Publishing GmbH,
Konrad-Zuse-Platz 11, 81829 München, tél. : 089 30620 - 0, fax :-100 Direction : Manfred Hasenbeck Directeur de Conception-Réalisation : Dr. Christian Fill Chef de projet auprès
de BurdaYukom : Marcus Schick Comité de Rédaction : Petra Horvath (en chef), Agnès Chiffoleau, Martin Neft, Jörn Erdmann, Aljoscha Kertesz, Tina Klier Conception : Ralph Zimmermann
Ont collaboré à ce numéro : Karin Fink, Alexander Heintze, Christine Schnabel Crédit photos : photos internes sauf adidas (p. 2), iStock (p. 1, 11, 18,19, 23), BMW (p. 4, 5),
Mercedes (p. 4), Siemens (p. 3, 5), Metro (p. 17), Shotshop (p. 7), Pitopia (p. 3, 10, 11), Fotolia (p. 4, 7, 27), Rimowa (p. 3, 24, 26) Imprimerie : Druckerei Diet, 87474 Buchenberg
Tirage : 38.000 ex. / 50 ème année Périodicité : trimestrielle Langues : allemand, anglais, français
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