Un phare dans la Place - ITnation

LUXEMBOURG
MAI 2008 / N°10
LE GRAND DOSSIER ACTUAL IT ACTUAL IT
Satyam
Reportage à Hyderabad
p.50
Fujitsu et Gartner
CIO matures
p.64
Steria PSF
Au centre de Schengen
p.68
LE GRAND DOSSIER sourcing • Spécial Outsourcing et Offshoring
Un phare
dans la Place
LE GRAND ENTRETIEN
Jean Hilger
Responsable du département
Technologies d'information
SPUERKEESS
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L’inde, la destination-phare pour les entreprises en chasse d’air en IT ? Pas seulement.
Depuis quelques années, le Global Village a offert une accessibilité plus grande aux entreprises
pour trouver des ressources nouvelles et, plus récemment, expérimentées. Dans ce sens,
une CyberIndia, qui représente les espoirs de toute une génération de jeunes ingénieurs et
qui a développé son expertise, supporte, accompagne, va de l’avant. Les Indiens deviennent
peu à peu des transformateurs de business, dans un pays où l’IT a aussi soutenu le rapide
développement économique.
Sur cette terre de contrastes, où la pauvreté fait aussi partie de la culture, l’IT a imposé une
nouvelle classe moyenne, permis l’émancipation de milliers de femmes, financé des projets
de développement dans les villages reculés. Face aux pays émergents, l’Inde veut pouvoir
prouver, en tous points, qu’elle en a à revendre.
Mais ce dynamisme sectoriel IT trouve désormais peu à peu ses égaux en Chine, aux
Philippines et en Amérique du Sud. Pour se distinguer, les fournisseurs de services se sont
diversifiés et investissent dans la recherche et le développement. Les créateurs de code sont
devenus des créateurs de valeur. Et si le pari est risqué et osé pour ce pays monumental,
il faut aussi beaucoup d’ardeur pour s’engager sur ces nouvelles voies.
Les Indiens ont aujourd’hui toutes les qualités et les atouts pour transformer une industrie
de l’offshoring applicative, ces petites mains logicielles, en levier d’affaires… Mais y a-t-il une
raison d’y aller, de confier au loin ce qui est près de son cœur ? La valeur des choses n’estelle
pas celle qu’on lui donne ? Peut-on aller vers l'avant, sans aller droit au mur ?
À confier à un pays de strass et de plastique son essentiel, que ce soit sur des enabling
businesses ou des montages BPO, n’agite-t-on pas la menace de la délocalisation ?
Probablement que non. Les entreprises indiennes font le pas de se rapprocher du client, les
fournisseurs du World Wide West (US et Europe) sont tous là-bas, non plus uniquement pour
y trouver les filons de demain, mais pour construire un Delivery Global. Ce qui restera et qui
sera le plus déterminant ne sera donc plus le Think Global - Act Local, mais le Understand
Local - Deliver Global… Loin des yeux, proches du cœur… Quel challenge !
Raphaël Henry et Delphine Reuter

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LE GRAND ENTRETIEN
Jean Hilger
Spuerkeess, prête pour 2009
///////// ACTUAL IT
Conférence ITnews
Sécurité en ligne de mire
74
///////// LE GRAND DOSSIER
Fujitsu et Gartner
CIO matures
64
6
eBRC
IBM
Tout en souplesse
24
L’expérience prime
42
Equaterra
Satyam
Les ressources d’abord
28
Reportage en Inde
50
KBC et BT
Tata Consultancy Services
Service all-included
32
Innovation sur la Place
56
///////// IT FINANCE
Groupe Argenta
50
P&T
Sharing et hosting
Telindus
Outsourcing ad hoc
34
38
Fournisseurs globaux
L’expertise indienne
57
///////// ACTUAL IT
Plateforme Unifiée
Spuerkeess
Appel à l’Inde
Kaupthing Bank
Confiance et sous-traitance
20
21
22
Alain Fenniche
Challenger les hommes
///////// PORTRAIT
76
Lancelot Freelance
Steria PSF
Excellence center
Petit-déjeuners
68
68
70
EN juin 2008… LE GRAND DOSSIER SERA CONSACRÉ à l’INFRASTRUCTURE IT
Conférence Datacenter, infrastructure et Green IT :
Le 12 juin 2008 – Espace Entreprise de la Confiserie Namur – Luxembourg Hamm
Clôture: 30 MAI 2008 / Rédaction: raphael.henry@itnews.lu / Régie publicitaire et infos conférence: emilie.mounier@itnews.lu

LE GRAND ENTRETIEN
Jean Hilger
La Spuerkeess,
un phare pour la banque
luxembourgeoise
La Spuerkeess, la Banque et Caisse d’Epargne de l’Etat
à Luxembourg, a été le premier institut financier créé dans
le pays en 1856 et a été modernisé par la loi du 24 mars
1989. Fort d’un héritage et établissement-phare, de la ville
et du pays, la BCEE réussit toujours à être aux devants ;
l’innovation en tête.
Dans un contexte global de la Place en léger recul, la Banque a affiché un CA
en baisse de 3,6% en 2007 à 39,4 milliards, mais néanmoins un résultat net en
progression de 7,3% soutenu par le dynamisme des différents segments de la
Banque: Banque des Particuliers, des Professionnels, des Entreprises et du
Secteur Public; Banque des Marchés et des Fonds d’Investissement.
Forte de près de 1800 personnes, la BCEE a
consenti cette année à des investissements
stratégiques, tout en assurant une maîtrise
efficace des coûts contenue dans une progression
limitée (+2,4%) des frais généraux
et des amortissements.
«Le plan d’investissement important dans les
grands projets stratégiques commerciaux,
réglementaires et de gestion des risques a
été poursuivi tout au long de l’exercice 2007.
La Banque a finalisé avec succès les travaux
de mise en place de la directive MiFID ainsi
que d’un outil de Customer Relationship
Management permettant de personnaliser la
relation avec la clientèle et d’offrir les pro-
6 MAI 08

le grand entretien
duits les mieux adaptés aux besoins de ses
clients», note le rapport annuel.
Ainsi, du côté des opérations de la banque,
les initiatives les plus signifiantes en 2007
ont eu lieu principalement dans une stratégie
Customer-Centric. Ainsi, la Banque a mis
en place un outil CRM, a offert de nouvelles
fonctionnalités en ligne avec des traitements
de la demande pour les prêts au logement
ou a assuré la montée en puissance de la
banque mobile S-net mobile.
Pour l’élaboration de la nouvelle version
de S-net, la banque en ligne de la BCEE,
‘Luxembourg e-commerce certified’ depuis
2005, la Banque a eu recours aux dernières
avancées technologiques en matière de
sécurité et de confidentialité. S-net comptait
plus de 94.000 conventions à la fin décembre
2007, ce qui confirme la position de leader
de la BCEE sur le marché des services
bancaires électroniques au Luxembourg. La
BCEE fut élue ‘Best Consumer Internet Bank
in Luxembourg 2007’ par la publication Global
Finance de New York dans le cadre du
concours international ‘World’s best Internet
bank awards’.
En 2007, la Banque a participé «intensivement
au lancement de la nouvelle version de MultiLine,
la solution de PC banking pour entreprises,
qui fonctionne désormais via le réseau Internet,
tout en jouissant de la sécurisation LuxTrust,
basée sur la certification luxembourgeoise via
signature électronique. L’accueil enthousiaste
réservé aux nouvelles versions de MultiLine
et LuxTrust laisse entrevoir un développement
fort prometteur pour les années à venir.»
Cette stratégie est aussi passée par une
modernisation et dynamisation du réseau
des agences avec la création de quatre nouveaux
Centres Financiers ainsi que d’une
entité destinée à organiser et coordonner la
politique commerciale du réseau des agences
et avec un projet de refonte de la communication
inter-agences.
MAI 08 7

Monsieur Hilger,
qui est la Spuerkeess ?
La BCEE est une banque universelle, son actionnaire
est l’Etat. La BCEE dispose du plus
grand réseau d’agences bancaires dans le
pays, la majorité des résidents nous citent
comme leur banque principale et nous sommes
leader sur le marché de l’épargne et
du crédit. La Banque emploie un effectif de
1600 personnes. 160 employés, soit 10%
de l’ensemble du personnel, travaillent au
département informatique, auxquels s’ajoutent
un effectif de 30 consultants externes
en «time and material» et, actuellement, pour
un gros contrat offshore d’une courte durée,
une cinquantaine de personnes.
Quels seront les enjeux IT importants
en 2008 pour l'industrie financière en
général?
Il y a beaucoup d’enjeux IT en 2008 et audelà.
Ils sont différents suivant les cultures,
les structures multinationales qui restent impactées
par les mouvements de fusion ou
encore les structures standalone et locales.
Certains sujets, cependant, vont revenir en
refrain les prochaines années pour toutes les
institutions: la Green IT, actuellement à ses
débuts, mais qui mettra encore une génération
technologique pour devenir efficace ; la
sécurité informatique des opérations tant à
distance, qu’internes aux institutions; l’outsourcing
et désormais aussi son inverse;
l’évolution des normes prudentielles internationales
et bien sûr la maîtrise des coûts,
mais ce dernier point rappelle surtout que
tout ne changera pas.
Qu’envisagez-vous dans une
structure Green IT ?
Je pense qu’actuellement, la Green IT est
encore essentiellement une tendance marketing.
Nous sommes encore loin d’une offre
alternative complète de matériels et de
systèmes qui réduit la consommation énergétique
et respecte l’environnement. Cette
évolution est chez nous aussi seulement à
ses débuts. Dans un premier temps, il est
nécessaire de prendre conscience du coût
de l’énergie et l’intégrer dans les budgets
informatiques. Peu de centres de calcul
connaissent leur facture d’électricité et celle
de leur matériel réparti dans les bureaux.
Ce n’est que progressivement que nous
serons en mesure de remplacer nos matériels
et cela dans le cadre d’un concept global
de la consommation d’énergie de nos
bâtiments. La Banque favorise également
le respect de l’environnement à travers différents
produits bancaires, et le fait d’agir
comme entreprise, et avec ses employés
dans le même sens, donne une cohérence
à notre démarche.
Quels sont les enjeux
au Luxembourg?
En dehors de ces sujets, qui concernent
bien sûr aussi le Luxembourg, qui devient
de plus en plus un centre d’excellence à
l’échelle européenne pour l’informatique et
les communications, nous avons au Luxembourg
des sujets communs entre banques :
l’archivage, la sécurité informatique, la signalétique
des titres, l’e-invoicing, … qui peuvent
trouver des solutions mutualisées. Ou
bien nous sommes en présence de sujets
par lesquels les banques n’ont que très peu
de chances de se différencier favorablement
face au client, ou bien seule la multibancarité
© Photography Raoul Somers
8 MAI 08

BUSINESS DECISION MAKER
du produit - la solution commune - est une
solution qui puisse durablement intéresser
le client. Jusqu’à présent, il y a encore trop
peu de volonté d'investir dans des solutions
communes de la place. Il existe certaines
initiatives, mais elles restent encore limitées.
Nous avons l’outil pour créer ces solutions
communes : les PSF.
Comment pouvez-vous être proactif
sur le sujet de l’e-invoicing ?
L’e-invoicing peut réussir lorsque les entreprises
qui éditent les factures voient une
chance réelle d’atteindre la plupart de leurs
clients et, de manière réciproque, lorsque les
clients qui ont accepté ce procédé de facturation,
peuvent régler le plus grand nombre
de factures par ce moyen. Or, aujourd’hui,
les stratégies des institutions financières, qui
sont intermédiaires dans ces systèmes, n’ont
pas encore défini une stratégie coordonnée.
Il existe différentes initiatives, mais elles ne
rentrent pas encore actuellement dans un
sens de collaboration et de mutualisation.
Je crois qu’aujourd’hui, aucune banque ne
fera de l’e-invoicing toute seule sur le marché
luxembourgeois. Sur ce plan-là, il serait
intéressant d’avoir une solution commune,
qui réunisse les différents acteurs, mais
d’un autre côté cette solution ne doit pas se
cantonner au niveau national. Ce genre de
solution doit aussi pouvoir s’intégrer dans
un schéma européen. Des efforts sont faits
pour développer des standards européens,
mais même si certains pays nordiques ont
déjà avancé, il n’existe pas encore de canevas
précis selon lequel on peut faire un
projet qui respecterait d’emblée des normes
européennes.
Pour la BCEE?
Les services et entités de la Spuerkeess
sont localisés à Luxembourg et son centre
de décision est à Luxembourg. Ce qui veut
dire que nous déterminons nous-mêmes
notre politique de fournisseurs hardware, de
sélection de logiciels et d’évolution de notre
système d’information en général. C’est
aujourd’hui un privilège rare de pouvoir façonner
ses propres décisions - les bonnes
et les moins bonnes – et de bénéficier de
chemins de décision courts. C’est aussi parfois
une tâche un peu plus lourde lorsqu’il
s’agit d’étudier et d’implémenter de nouvelles
normes réglementaires telles que MiFiD
ou Bâle 2 sans disposer de la logistique d’un
grand groupe.
On peut résumer nos enjeux très simplement:
disposer d’un système d’information
évolutif adapté au marché luxembourgeois
et frontalier et dont les coûts sont en relation
avec notre taille. La maîtrise des coûts est
démontrée depuis des années, la maîtrise de
l‘évolution est bien sûr un défi permanent.
Est-il plus facile d’être un standalone
player ou un global player ?
Tout le monde ne choisit pas son destin. Évidemment,
la BCEE est très fière de sa position
de standalone que nous considérons
comme une force. Notre centre d’intérêt est
au niveau des frontières nationales mais il
englobe également la clientèle frontalière.
Le fait de pouvoir écrire ses propres stratégies
est un grand avantage pour un joueur
local; grâce à notre très large présence au
niveau local, nous restons très proches de
notre clientèle. En ce qui concerne ensuite
la partie informatique, il peut certes être
avantageux de disposer d’un encadrement
et d’une logistique d’un grand groupe pour
des projets réglementaires comme Bâle 2
ou MiFiD, par contre nous évitons aussi des
projets d’alignement technique sur des dénominateurs
communs d’un groupe qui n’a
que peu d’urgence pour sa représentation
luxembourgeoise. Le fait de pouvoir offrir
des applications puissantes, prêtes pour le
L'Annonce_Avaloq_2007_210x45mm-left-hand-page.pdf 30.11.2007 13:39:05
marché luxembourgeois, qui respectent notre
politique commerciale et la flexibilité que
demande le client luxembourgeois, représente
pour nous un très grand avantage.
Ce qui ne vous empêche pas de
recevoir un Global Award.
N’est-ce pas contradictoire ?
On ne peut pas se dire qu’on veut être le
meilleur sur le marché local et frontalier et
que cela suffit à notre stratégie de développement.
Une banque est aujourd’hui évaluée
à un niveau international et sur tous
les points doit être comparable aux autres,
même si elle n’a pas la taille des grands
groupes bancaires. Depuis des années,
nous obtenons d’excellents ratings des
agences internationales et des awards spécifiques
pour différentes activités.
Quelles sont les stratégies IT que
vous mettez en place pour y arriver ?
Un certain nombre de banques ont choisi
d’adopter un progiciel global bancaire. Cette
option est un choix de confiance dans un
distributeur et un intégrateur pour couvrir
tous ses besoins et les faire évoluer au cours
du temps. La mise en place d’un tel progiciel
demande des énergies considérables à
toute la banque, pas seulement à son personnel
informatique, et est un effort à refaire,
éventuellement toutes les n années.
La BCEE n’a pas emprunté cette voie. Nos
systèmes informatiques sont à la fois constitués
de logiciels in-house faits sur mesure
pour la banque et le marché luxembourgeois
et de quelques progiciels pour des
activités spécifiques. Je citerai quelques
exemples : la salle de marché et son back
office sont équipés de progiciels qui évoluent
avec les instruments financiers et les
normes régulatrices internationales. La gestion
de fortune et son reporting s’adressent

BUSINESS DECISION MAKER
© Photography Raoul Somers
à une clientèle habituée à des standards
internationaux, là encore nous achetons
et ne faisons que des adaptations. Pour
l’activité titres de la clientèle privée nous
sommes en train de faire nos choix. Par
contre, dans le métier des crédits, un métier
de base de la banque qui oriente voire
a façonné le marché luxembourgeois, nous
avons décidé de développer nous-mêmes
les outils d’instruction de prêts et de suivi
comptable. De même, en ce qui concerne
l’application de base pour nos agences qui
gèrent le référentiel client, les comptes courants,
l’épargne, les cartes bancaires et les
offres spécifiques que nous proposons sur
le marché luxembourgeois, nous préférons
garder la maîtrise complète.
Quelle est la place de l’IT dans la
Spuerkeess?
Tout d’abord, nous sommes dans une
structure d’entreprise plus traditionnelle. Les
services et entités de la Spuerkeess sont
localisés à Luxembourg, son centre de décision
est à Luxembourg et le département
Informatique est un parmi ses départements
métiers : il est au service de tous les autres
départements et participe à leur évolution.
Nous nous passons de ces terminologies à
la mode que sont les hubs, les centres de
compétences, qui sont parfois utilisés dans
les grandes structures multinationales pour
identifier qui s’occupe de quel sujet ou encore
des acronymes de méthodologies pour
expliquer comment nous travaillons.
De quelle manière votre approche
customer-centric permet-elle
de soutenir votre évolution ?
Nous pouvons suivre l’évolution du client
tel qu’il le souhaite, via le feedback du
helpdesk et les commentaires que nous
recevons à travers les agences. L’intérêt
est d’intégrer l’expression de ces besoins
dans les nouvelles fonctionnalités de l’internet
banking, sans prendre pour autant
des références internationales qui répondent
à d’autres critères qui ne dépendent
pas seulement de la Place luxembourgeoise.
Par exemple, la BCEE était parmi
les premiers à lancer son Internet banking
S-Net pour toutes les transactions bancaires.
Nous sommes les leaders du marché
avec quelque 95 000 conventions. D’autres
portails pour une clientèle plus spécialisée
seront ouverts en cours d’année. En 2006,
nous avons également lancé le service S-
Net Mobile. On était les premiers à lancer
un service de consultation de compte et de
virement sur Smartphone et PDA. Nous avions
choisi de supporter la plateforme Microsoft
Mobile 5 qui venait de sortir à l’époque.
C’était une expérience intéressante d’un
point de vue technique parce qu’il fallait repenser
l’ergonomie d’utilisation et s’adapter
à des vitesses de transfert encore très lentes.
Il s’agissait d’un petit projet innovateur
de deux mois de travail qui nous a permis de
nous positionner rapidement sur ce marché.
Par contre, son utilisation reste encore limitée,
la plupart des clients préfèrent encore
utiliser le PC pour des opérations bancaires.
Sur quels autres projets vous
concentrez-vous aujourd’hui ?
Parmi les projets importants, on peut citer
une refonte complète de notre activité de
crédit tant pour sa partie comptable que
pour les processus de vente de crédit. L’application
simplifie et accélère de manière
élégante le processus d’octroi de crédit et
rationalise le suivi des prêts concédés. Nous
avons intégré dès le début les nouveaux
principes Bâle 2 et le concept KYC, mais
nous avons aussi repris le savoir-faire d’un
de nos métiers de base avec un existant de
dossiers considérables.
Un autre projet intéressant et pionnier est la
mise en place d’un réseau de fibres optiques
pour l’ensemble de nos agences. Ce genre
de technologies est souvent utilisé pour
relier de gros centres de calculs. Après un
10 MAI 08

BUSINESS DECISION MAKER
© Photography Raoul Somers
appel d’offre, nous avons choisi de travailler
avec les P&T. Tant pour les P&T que pour
nous, il s’agit d’un projet innovateur : pour la
première fois, une banque au Luxembourg
va passer aux fibres optiques et donc à des
capacités jusqu’à 100 fois supérieures pour
chacune de ses agences. Débuté en février,
le projet devrait se terminer en août à un
rythme de 3 agences par semaine. Il s’agit
clairement d’un investissement pour le futur
qui permet la VoIP, le transfert instantané de
documents électroniques et d’images, à titre
d’exemple.
De plus, au cours des deux dernières années,
nous avons entrepris une petite révolution
interne en généralisant l’usage de .Net
comme langage de programmation. Pour
nous, c’était un grand pari. Non seulement
les informaticiens doivent se sentir à l’aise
avec le nouveau langage mais les utilisateurs
doivent aussi être convaincus du résultat.
Depuis lors, environ 80% du personnel informatique
a été formé et les utilisateurs sont
particulièrement satisfaits. Un aspect très
important est la possibilité de pouvoir montrer
rapidement des résultats et de mettre
au point ensemble un prototype des programmes
qui sera finalisé par la suite. Tous
les nouveaux développements sont faits
en .Net. Ainsi, un autre projet de taille est
la réécriture de notre plus grand applicatif,
Siroco, en langage .Net de Microsoft. C’est
une grande première pour notre banque de
mener un projet en offshore, et je crois, au vu
de son envergure, aussi pour la Place (voir
section IT Finance).
Quels sont les assets sur lesquels
vous reposez pour un tel projet
d’outsourcing ?
Le premier asset à la Spuerkeess est une
équipe interne motivée. On engage des
analystes-programmeurs, des gens qui s’intéressent
au métier de la banque et qui ont
du savoir-faire technique. Ce qui est très important
pour moi, ce n’est pas d’avoir des
gens qui ont seulement une bonne compréhension
d’une petite partie d’un cahier des
charges, mais des informaticiens qui s’intéressent
à la partie métier pour laquelle ils
travaillent, qui s’identifient au résultat, qui se
sentent responsables tant des performances
de la production journalière que des moyens
d’évolution des fonctionnalités. Je crois que
cette relation est pour le plus grand bénéfice
de l’IT et pour la banque.
Lorsqu’une partie d’un projet est outsourcé,
par exemple en offshore, il faut apprendre
à travailler avec une équipe que l’on ne voit
pas et ne verra jamais pour ensemble ne
former qu’un seul projet. Bien sûr, il est important
de fixer les responsabilités et planning
dans des contrats détaillés, cela ne fait
aucun doute. Par contre ses assurances formelles
et juridiques à elles seules ne font pas
«fonctionner» un projet. Dans notre grand
projet traité en offshore, nous avons appris
à respecter nos compétences mutuelles et
à trouver des moyens qui vont au-delà du
contrat pour dire ‘ça c’est une partie dans
laquelle je peux t’aider’, donc avec une compréhension
malgré les délais un planning extrêmement
serré. Les équipes internes se
trouvent aussi valorisées en comparant leur
expertise avec leurs collègues offshore. Petit
à petit, les gens deviennent des collègues à
distance, alors qu’au départ il peut exister
une méfiance et un cantonnement dans des
rôles formels. Le jour où ça se met en place,
les équipes commencent à travailler ensemble
et le projet réussit.
Dans le processus de sélection, les fournisseurs
vont être plus ou moins intéressés par
certains aspects. Ce n’est qu’un fournisseur
qui est prêt à aider le client, à s’intéresser
de près au projet, qui veut réellement comprendre
de quoi il est fait et comment on doit
le réussir, qui remportera la confiance. C’est
ce qui a fini par se passer avec HP. Cette
relation de confiance s’est créée à travers
la présentation du projet et l’élaboration du
contrat.
Quels sont les autres challenges
auxquels vous faites face
dans ce projet ?
Quand on réécrit une application avec une
technologie nouvelle en gardant les mêmes
fonctionnalités, on a l’avantage d’éviter de
nouvelles formations des utilisateurs. Par
contre, on rencontre plusieurs challenges de
12 MAI 08

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BUSINESS DECISION MAKER
taille. D’abord nous voulons terminer le projet
sur une période de 9 mois sans perturber
la production. Le processus de réécriture de
programmes, de livraison, tests, fine-tuning
de performances et de mise en production
se déroulent en parallèle sur plusieurs blocs
de programmes et demandent une organisation
d’équipes et un respect de planning
sans faille. En particulier, les tests à répétition
en profondeur de toutes les fonctionnalités
demandent des énergies et une très grande
concentration. En fin de compte, notre projet
prévoit de reprendre la maîtrise du logiciel et
du code réécrit par nos équipes internes. En
tout et aux moments forts, ce projet engage
les énergies de presque 80 personnes.
Quel sera le visage
de la Spuerkeess en 2009 ?
Parmi les priorités de notre plan stratégique
figure la mise en place d’un Customer Relationship
Management. Nous n’avons pas
acquis de progiciels complexes, mais nous
sommes partis d’une discussion simple sur
les manières de mieux répondre aux besoins
de nos clients et sur les moyens concrets de
nos personnels pour agir. Les applications
qui en résultent sont intégrées directement
aux outils de travail normaux de nos agents.
Pendant les prochaines années, nous allons
également généraliser la gestion électronique
de documents et l’intégrer davantage dans
les applications des métiers. Nous avons
mis en place Documentum en relation avec
un stockage de documents sur Centera. En
2007, nous avons réalisé un certain nombre
de projets intéressants comme la gestion de
contrats, de dossiers du personnel, la gestion
des réclamations, le courrier domicilié, les documents
comptables et bien sûr l’archivage
des listings informatiques. Cette expérience
nous a été utile et nous prévoyons de changer
de braquet au cours des prochaines années.
Une banque dispose toujours d’un grand
nombre de documents légaux sur ses clients
et ses produits, par exemple les documents
signés lors de l’entrée en relation d’affaires et
les dossiers de prêts. Au-delà du simple besoin
de conservation de ces documents, nous
souhaitons intégrer la création des documents,
leur validation et les besoins de recherche dans
les applications informatiques des métiers.
Dans l’informatique d’une banque, il y a
deux éléments essentiels : la disponibilité
des applications qui sont parfois aujourd’hui
directement accessibles au client et le timeto-market.
Le premier élément est purement
technique. Il nécessite des investissements,
du savoir-faire et un suivi permanent. Le time-to-market,
par contre, demande également
que l’informatique sorte de son rôle purement
technique pour s’associer le plus en
amont possible aux définitions de produits.
Il nous faut renforcer les liens avec les métiers
de la Banque, d’abord pour les évolutions
courantes mais surtout pour les grands projets.
Pour chaque projet, nous cherchons à
faire fonctionner un tandem de chef de projet
métier et chef de projet informatique. Le respect
mutuel, la volonté de réussir ensemble et
la passion du projet sont les clés du succès.
C’est aussi difficile et aussi simple que cela.
© Photography Raoul Somers
14 MAI 08

case choice
> La Poste belge archive et assure le back-up de ses données avec NetApp p 16
> CapGemini choisit Orange Business Services pour un IP VPN plus souple p 18
MAI 08 15

Technical Development Manager
CASE CHOICE
Stockage
La Poste belge s’offre
du stockage virtuel
en bandes
La Poste belge vient de débuter un partenariat avec NetApp
dans le cadre de l’archivage et du back-up de ses données.
Pour la gestion de ses données, la Poste a retenu une infrastructure virtuelle
développée par NetApp, en combinaison avec le système physique conventionnel
de «tape robots». Par cette approche, La Poste s'inscrit dans la tendance
actuelle de la virtualisation dans le domaine du stockage. En raison de
l'augmentation des quantités de données et de l'activité sur le réseau de La
Poste, il était devenu nécessaire d'évoluer vers un système plus flexible. C’est
pourquoi La Poste a choisi de mettre en place une infrastructure virtuelle visant
l’ensemble de l'archivage et des back-ups.
«De manière générale, la virtualisation implique
entre autres l’utilisation d’un serveur
unique dans l'environnement réseau,
ce qui est perçu par ce dernier comme
un ou plusieurs modules physiques, explique
Jan Vleminckx, Country Manager
de NetApp Belux. Cette disposition est présente
aussi dans la solution VLT (Virtual Tape
Library) choisie par La Poste, et présente
beaucoup d’avantages. Grâce à cela, vous
bénéficiez d'accès permanents aux backups
ou aux dossiers archivés, et, en cas
d'urgence, il est possible de récupérer les
données perdues en quelques minutes, un
processus qui, en d'autres circonstances,
aurait duré de longues heures».
Jan Vleminckx, Country Manager
de NetApp Belux
Désormais, les données de La Poste sont
accessibles 24 heures sur 24, là où, précédemment,
elles n'étaient archivées sur bande
magnétique que durant la nuit. Parallèlement
à cette meilleure disponibilité, une infrastructure
virtuelle se traduit par un coût plus réduit
que pour les «tape robots» et les utilisateurs
bénéficient d'une formidable souplesse pour
étendre l'infrastructure par la suite.
16 MAI 08

Technical Development Manager
CASE CHOICE
Télécom
Capgemini sous-traite
son IP VPN à Orange
Business Services
En faisant appel à Orange Business Services, Capgemini
dispose d’un fournisseur unique et de plus de souplesse
pour ses besoins de télécommunications.
Capgemini, SSII spécialisée en conseil en management, en services
informatiques et en infogérance, a signé un contrat avec Orange Business
Services, d’un montant de près de 500 000 euros, sur une durée de trois ans.
Orange Business Services assurera l’interconnexion de 11 sites répartis entre
l’Allemagne, la France, l’Italie, l’Espagne, la Suisse et les Etats-Unis par la
mise en place d'une solution personnalisée IP VPN et DSL. «Nous souhaitions
faire appel à un fournisseur unique pour l’ensemble de nos besoins en matière
de télécommunications, déclare Willehad Klaverkamp, consultant directeur
pour Capgemini Outsourcing Central Europe. Notre réseau doit tenir compte
des besoins propres à chaque pays mais aussi de la nécessité d’assurer nos
prestations à l’international, en desservant n'importe quel point du globe à partir
d'une source unique. Il doit être extrêmement souple et permettre de raccorder
de nouveaux clients avec la plus grande facilité.»
COUVERTURE MONDIALE
Capgemini a retenu Orange Business Services
pour l’étendue et le haut niveau de sécurité de
son réseau, mais aussi pour la qualité de son
service, le support technique local et la compétence
des équipes commerciales. Avec à
cette solution, Capgemini dispose d’un réseau
IP VPN souple, basé sur une technologie DSL,
couvrant le monde entier tout en intégrant les
caractéristiques d'activité propres à chaque
région. Les prestations proposées comportent
en outre différents niveaux de services.
L’intégration de nouveaux clients dans le réseau
existant se fait sans difficulté par le biais,
pour chacun d'eux, de la création d’un accès
au réseau VPN par Orange. Cette approche
permet de réduire les frais de gestion et d’administration
du réseau. «Capgemini est un
client de longue date, très satisfait du groupe
France Telecom, ajoute Frank Sommerfeld,
responsable d’Orange Business Services
en Allemagne. En passant cet accord avec
nous, Capgemini nous témoigne une grande
confiance. Nos services de communications
personnalisés et l’excellente couverture géographique
s'appuient sur nos propres infrastructures
et compétences. Cela nous permet
d’offrir un niveau de qualité élevé et identique
dans tous les pays qu'elle dessert.
18 MAI 08

it finance
> Le Groupe Argenta investit dans les Unified Communications avec une plateforme SIP p 20
> La Spuerkeess tourne le dos aux traditions et offshore la réécriture de son applicatif p 21
> Kaupthing Bank Belgium outsource partiellement son IT chez Cegeka p 22
MAI 08 19

Technical Development Manager
IT FINANCE
Télécom
Le Groupe Argenta sur
une plateforme ‘full SIP’
Argenta, groupe belge de bancassurance, a signé avec
Siemens Enterprise Communications un contrat portant sur le
déploiement d’une plate-forme HiPath 8000.
Argenta dispose actuellement de deux systèmes HiPath 4000 pour environ 600
utilisateurs. En raison de la croissance de ses activités, la banque a décidé de
construire un troisième bâtiment sur son site d'Anvers. Une occasion idéale
pour lancer un projet pilote basé sur une plate-forme résolument innovante,
le HiPath 8000.
La banque a été convaincue par l’approche
‘pilote’ proposée par Siemens ainsi que par
le ‘Total Cost of Ownership’ favorable que
représente sur le long terme cette solution
de consolidation. Basé intégralement sur
les standards ouverts tels que SIP et conçu
pour être déployé dans l’environnement IT, la
solution permettra au groupe de rationaliser
ses coûts et d’investir dès aujourd’hui dans
les technologies Unified Communications.
Argenta a déjà entamé la phase de test du
nouveau système. L’objectif est d’installer le
HiPath 8000 dans la nouvelle implantation
d’Anvers, qui comptera 200 utilisateurs. Les
postes téléphoniques utilisés seront des opti-
Point 410 SIP et la toute nouvelle génération
de postes SIP de Siemens: OpenStage. Basés
sur les standards ouverts (IP, SIP, XML,..), les
postes OpenStage peuvent être programmés
en fonction des besoins spécifiques et sont
dotés d’une ergonomie réservée jusqu’alors
aux GSM et autres baladeurs MP3.
«Il est très important pour notre groupe d’être
à la pointe des technologies afin d’en faire
bénéficier nos clients, explique Jos Nijs, CIO
du Groupe Argenta. Grâce au HiPath 8000,
nous sommes parmi les premiers à investir
dans une plate-forme ‘full SIP’ complètement
ouverte. Notre objectif est d’exploiter
au mieux cette ouverture et la flexibilité qu’elle
offre pour réagir de la meilleure façon aux
besoins de nos clients et de nos agences.»
20 MAI 08

Technical Development Manager
IT FINANCE
Outsourcing
La Spuerkeess offshore
la réécriture de Siroco
HP a pris en charge l’outsourcing de l’applicatif Siroco
dont le front-end doit être réécrit en 9 mois.
Siroco est la plus grande application bancaire de la Banque et Caisse d’Epargne
de l’Etat. Présente dans toutes les agences et tous les services de la banque,
elle contient le référentiel des clients, les comptes courants, ainsi que toutes
les transactions, qu’elles soient cash ou paiement électronique. L’application,
bien conçue pour le marché luxembourgeois avec une bonne couverture fonctionnelle,
ne pouvait suporter l’architecture de base en front-end. Or, réécrire
une application front-end qui fait 350 000 lignes de code est long et fastidieux :
il faut par exemple revenir sur des choses qu’on a déjà réécrites…
La Spuerkeess a décidé de faire une partie
de la réécriture en offshore en prenant le
plus de mesures possibles pour s’assurer
du résultat. Un grand nombre de personnes
travailleront sur le projet pendant très peu de
temps. Le cahier des charges décrit avec le
fournisseur de services HP peut être maintenu
de manière simple. «D’abord, on écrit
l’application one-to-one, de l’ancien système
vers le nouveau système de langage,
explique Jean Hilger. Cela nous économise
des heures de formation.» La banque a aussi
souhaité séparer l’application en quatre
parties de programmes. «On a donc partagé
la tâche entre le fournisseur offshore et en
interne, pour garder la maîtrise sur ce qui est
plus spécifique, dit Jean Hilger. On met en
place sur 9 mois la transcription de ces centaines
de milliers de lignes de code et de ces
250 fenêtres.»
La décision de réécrire une partie du grand
applicatif n’est pas la même que d’arriver
à un progiciel global bancaire. Dans ce
cadre, la banque doit alors faire confiance
à un concepteur de logiciels, ainsi qu’à un
intégrateur. De plus, la banque doit aussi
faire un effort considérable pour migrer son
système actuel vers un système progiciel et
cette évolution doit suivre les besoins de la
banque. «Notre situation était différente, précise
Jean Hilger. Cela touchait à une partie
de l’architecture dans l’applicatif et on en
a profité pour l’écrire de manière nouvelle
pour la partie front-end et de repartir ensuite
vers d’autres intégrations.» Les services sur
mainframe, eux, demeurent inchangés.
PLANNING RESPECTÉ
Dans un tel projet offshore, énormément de
temps peut être utilisé à définir le contrat, les
exigences, les résultats à obtenir et le timing.
«Mais le plus important, c’est finalement ces
premiers mois pendant lesquels on doit commencer
à travailler ensemble, à tenter la manière
dont chacun approche les problèmes,
à se comprendre et à se respecter, explique
Jean Hilger. Jusqu’à présent, le planning de
ce projet nous satisfait et les deadlines sont
respectées. Il a débuté en octobre 2007 et
devrait se terminer en août 2008. Arrivés à
cette étape finale, nous aurons alors une application
qui correspondra exactement à nos
besoins et nous pourrons étendre cette application
à d’autres sujets comme le CRM,
ou d’autres produits. On cherche donc à
intégrer davantage notre volet fonctionnel
dans l’applicatif.»
© Photography Raoul Somers
Jean Hilger, Responsable du département
Technologies d'information
MAI 08 21

BUSINESS DECISION MAKER
Cegeka prend l’IT de Kaupthing
sous son aile
L’outsourcing partiel de l’IT de Kaupthing Bank Belgium couvre notamment le logiciel de core banking Thaler. Avec ce
contrat, Kaupthing a notamment pour but de centraliser la sous-traitance de son IT chez un seul fournisseur», dit Philippe
Herickx, Manager du Financial Sector chez Cegeka. Kaupthing Bank Belgium est une filiale de Kaupthing Bank Luxembourg,
qui a repris la banque belge Robeco en octobre 2007. Le contrat d’outsourcing signé avec Cegeka s’étend sur au
moins trois ans et atteint une valeur de plusieurs millions d’euros. Toutefois, Kaupthing Luxembourg n’est pas concernée.
«L’équipe de Cegeka déléguée à la gestion
des applicatifs de Kaupthing peut varier de
deux à 15 personnes, en fonction des projets
en cours dans la banque, dit Philippe
Herickx. Notre défi majeur est de gérer un
environnement très hétérogène, avec des
applicatifs fort différents.» Cegeka va donc
gérer entre autres la solution core banking
Thaler de Callataÿ & Wouters, de même que
certains applicatifs front-end, comme le reporting.
En revanche, les applications thin
clients de Kaupthing Belgium, qui tournent
sur des serveurs centraux, ne sont pas inclues
dans le contrat d’outsourcing.
La flexibilité et la disponibilité des équipes de
Cegeka a été l’un des facteurs de décision
au niveau de Kaupthing, qui s’est appuyé sur
l’expertise du groupe Gartner lors de l’appel
d’offre. «Les exigences de Kaupthing en
matière de SLA (Service Level Agreement)
étaient assez élevées, avec une haute disponibilité
pour gérer notamment l’e-banking»,
explique Philippe Herickx. Cegeka centralisera
la gestion de l’IT de la banque dans ses
datacenters de Louvain et de Hasselt.
//////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////
Diplômes universitaires en formation continue
Master professionnel en Informatique et
Innovation (2008-2010)
> Objectifs
> Programme des enseignements
> Titre délivré
> Rentrée académique 2008
> Séance d’information
> Pour plus d’informations
Master en Management de la Sécurité des
Systèmes d’Information (2008-2010)
> Objectifs
> Programme des enseignements
> Titre délivré
> Rentrée académique 2008
> Séance d’information
> Date limite de dépôt de dossiers
> Pour plus d’informations
Master en Sciences du Management
spécialisation Qualité (2008-2010)
> Objectifs
> Programme des enseignements
> Titre délivré
> Date limite de dépôt de dossiers
> Pour plus d’informations
Contact et inscriptions:
22 MAI 08

le grand dossier
> eBRC p 24
> PricewaterhouseCoopers p 26
> Equaterra p 28
> Aubay p 29
> Quint Wellington Redwood p 30
> Maltem p 31
> KBC et BT p 32
> Entreprise des P&T p 34
> Callataÿ&Wouters p 36
> MSD Partners p 37
> Dimension data p 37
> Telindus p 38
> Deloitte p 40
> IBM p 42
> Getronics p 46
> ComputaCenter p 46
> Siemens IT Solutions and Services p 47
> Clearstream p 48
> Netcore p 48
> Sogeti p 48
> Econocom p 49
> Unisys p 49
> Satyam Computer Services p 50
> Infosys p 54
> Wipro p 54
> MindTree p 54
> NIIT p 54
> Tata Consultancy Services p 56
> Fujitsu Services p 57
> EDS p 57
> Logica p 57
> Accenture p 57
> HP p 57
MAI 08 23

BUSINESS DECISION MAKER
LE GRAND DOSSIER
Outsourcing
Rebondir exige
de la souplesse
En sept années, eBRC a toujours su garder le cap et se
positionner comme un centre d’excellence à Luxembourg
puis en Europe, d’abord dans le domaine de la continuité
puis désormais dans l’agilité…
Lorsque eBRC a perdu le terme Recovery pour devenir Resilience dans son
acronyme, c’était pour accompagner une montée en implication de la société
grand-ducale, filiale de l’Entreprise des Postes et Télécoms, dans le business
des sociétés actives à et au départ de Luxembourg.
eBRC envisage
l’ASP métier
«La résilience, c’est la capacité à rebondir
après un choc, dit Yves Reding, General
Manager d’eBRC. Mais aujourd’hui, c’est
de plus en plus une manière de garantir de
l’agilité.» En effet, les entreprises ont depuis
longtemps sauvegardé leurs données puis
se sont organisées pour une reprise après un
désastre. Mais, sans valeur ajoutée directe
pour le business au jour le jour, la continuité
s’est positionnée comme une police d’assurance
de plus en plus importante dans un
monde où la gestion des risques peut être
un véritable différentiateur.
«Les entreprises ont des difficultés à investir
dans des coûts fixes, dit Yves Reding.
Ce qu’elles souhaitent, c’est de pouvoir
compter sur des services à la demande.»
C’est dans ce contexte d’Utility que eBRC
a construit une offre en Managed Services.
Tête de pont et PSF pour l’opérateur P&T
pour ce qui tourne autour d’un contexte de
l’industrie financière de la place grand-ducale,
eBRC a su exposer une voie où l’agilité
est garantie par une continuité de toute la
chaîne du métier des clients. Cette offre permet
ainsi à deux premiers clients d’héberger
chez eBRC toute leur chaîne applicative et
se concentrer sur leur métier, leurs clients, …
«On veut aller plus loin, vers un modèle ASP,
dit Yves Reding. C’est le pas où le prix est
fixé à la transaction. On avait déjà investigué
un tel modèle lorsque nous avions évoqué
la possibilité de devenir un Swift Service
Bureau, ce qui n’a pu se faire au final. Mais
l’idée était déjà là. Aujourd’hui, nous sommes
bien avancés pour proposer une offre
sur base d’une solution bancaire.» La société,
honorée récemment comme meilleur
opérateur de datacenter aux Data Centres
Europe Awards, a souvent été considérée
comme un des maillons forts de la chaîne
métier de ses clients. Aujourd’hui, plus que
jamais, ce maillon sera à valeur ajoutée.
«Nous avons en effet démarré par les couches
basses de l’infrastructure puis construit
notre maîtrise sur les couches les plus hautes.»
Aujourd’hui, l’entreprise se tourne vers
les clients venus de l’extérieur de Luxembourg
et sur la centaine de comptes eBRC,
une vingtaine sont déjà dans un régime Managed
Services. Toujours indépendant de
tout fournisseur de technologie et même de
‘carriers’, eBRC se caractérise par une volonté
d’aider en end-to-end. «On peut tout
faire quand on a notre position, mais il faut
tout inventer…» Voilà le challenge qu’eBRC
est prête à relever. Elle est le fera certainement
au tempo VAR de la maison : Vitesse,
Agilité, Réactivité… tout un mindset…
//// eBRC reconnu
à Londres ////
Data Centres Europe, un événement
annuel qui brasse les leaders majeurs
du secteur IT au niveau mondial, a remis
ses récompenses pour la quatrième fois,
lors d’un gala à Londres. L’eBusiness
Resilience Centre (eBRC) de Luxembourg
a remporté le prix du meilleur opérateur
de datacenter en Europe. Parmi les
autres nominés se trouvaient Capgemini,
Colt Telecommunications et Data
Electronics, basé en Irlande.
24 MAI 08

© Photography Raoul Somers
Yves Reding,
General Manager d’eBRC
MAI 08 25

BUSINESS DECISION MAKER
Bien assurer la fin d’un
contrat d’outsourcing
En matière d’outsourcing, encore plus qu’ailleurs,
la prévoyance est de mise.
L’outsourcing est une décision stratégique majeure qui, dans sa phase initiale,
fait généralement l’objet d’une attention soutenue de la direction et d’un accompagnement
extérieur. Malheureusement, les phases de transition en fin
de contrat ne bénéficient souvent pas d’autant de précaution. Alors que les
contrats conclus au début des années 2000 arrivent à leurs termes d’ici un ou
deux ans, il est temps de s’intéresser à la question. D’autant que d’autres événements
peuvent accélérer le cours des choses (fusion, rachat, faillite, etc).
`
Xavier Lisoir, Manager Adisory
de PricewaterhouseCoopers Luxembourg
Trop nombreuses sont les entreprises qui ont
attendu la date d’échéance du préavis pour
s’interroger sur la continuité de la relation juridique
en cours et pour s’apercevoir que le
délai restant ne leur permettait pas d’évaluer
les alternatives possibles. A noter qu’en général,
le délai de préavis est fixé pour permettre
aux parties de clôturer le contrat dans
les meilleures conditions et, pour le prestataire,
de se retirer dans des conditions les
moins pénalisantes. Ce délai prend rarement
en considération les contraintes du donneur
d’ordre qui, paradoxalement, a souvent tendance
à essayer de réduire ce délai dans la
phase contractuelle.
Il s’agit là d’un des multiples indices qui tendent
à démontrer que, dans la pratique, les
donneurs d’ordre sont beaucoup plus tributaires
de leurs prestataires qu’ils ne le croient.
C'est pourquoi il est conseillé d'anticiper la
réversion de l’outsourcing. Le contrat initial et
ses conditions de réversibilité et de transférabilité
constituent la première étape d’un possible
désengagement. Au-delà des indispensables
questions juridiques (résiliation, droit
de propriété, etc), il est tout aussi critique
d’envisager d’entrée de jeu les conditions de
sortie (date de début, rôles et responsabilités,
pilotage, qualité de service, assistance,
coûts des opérations de transition, éléments
transférés, etc). Or, il est souvent laborieux
d'énoncer une liste claire et exhaustive des
éléments concernés. Il ne faut pourtant pas
faire l’impasse sur ces questions lors des
négociations. Le donneur d’ordre sera donc
bien avisé de contractualiser cette procédure
par une clause de transférabilité/réversibilité
afin de disposer d’un levier lors du processus
de sortie du contrat.
NÉCESSAIRES
ÉVALUATIONS
Si le contrat constitue la pierre angulaire d’un
plan de sortie, il n’en est pas le seul élément.
Les évaluations régulières de la prestation
constituent une excellente opportunité pour
en identifier les éléments constitutifs et leur
niveau de documentation ou de maîtrise.
Toutes ces informations doivent permettre
d’assurer une mise à jour continue des
plans de sortie. Certaines entreprises traitent
leurs plans de sortie des principaux contrats
d’outsourcing sur le même pied que leur
plan de continuité en organisant des tests
annuels de transférabilité/réversibilité. Si ce
genre de démarche ne se justifie que pour
les prestations les plus critiques, il est assez
représentatif de l’état d’esprit dans lequel les
questions de sortie de contrat d’outsourcing
doivent être posées.
En effet, même sans évoquer des scénarios
aussi extrêmes qu’une remise en concurrence
complète voire une internalisation, un
simple prolongement doit aussi bénéficier
d’une attention particulière. Les contrats
d’outsourcing étant par nature des contrats
à moyen voire long terme, les conditions, les
acteurs et les pratiques du marché peuvent
avoir largement évolué depuis la signature
initiale. La formule la plus appropriée pour
l’entreprise au moment du renouvellement
sera donc fort différente de l’approche de
la convention initiale. Dans cette réflexion
complexe, il est essentiel de s’appuyer sur
une vision globale intégrant la gestion des
risques associés et vu l’ampleur de la tâche,
de planifier sans tarder le terme des processus
d’externalisation.
Par Philippe Pierre, Associé, et Xavier Lisoir,
Manager, au sein du département Advisory de
PricewaterhouseCoopers Luxembourg
26 MAI 08

BUSINESS DECISION MAKER
LE GRAND DOSSIER
Outsourcing
Manque de gouvernance
dans les contrats
d’outsourcing
Le manque de ressources IT pousse les entreprises en Belux
à considérer l’outsourcing, selon l’analyste EquaTerra.
Mais elles ne gèrent pas suffisamment bien leurs contrats.
EquaTerra, qui a fait l’acquisition de Morgan Chambers, a analysé comme à
son habitude les tendances du marché belge et luxembourgeois en matière
d’outsourcing. Il en ressort que l’outsourcing est de plus en plus considéré
pour contrer le ‘skills crunch’. L’étude révèle que 33% des interrogés ont eu
pour motivation première à considérer cette option de l’externalisation comme
une voie nouvelle pour accéder à des ressources IT. Et ceux (54%) qui ont déjà
entamé ce processus et qui comptent l’accélérer, le feront pour cette raison
d’accessibilité aux ressources IT.
En Belux, 55% des entreprises pensent accentuer
leur engagement dans la voie de l’externalisation,
32% la maintenir en l’état actuel
et seulement 8% réduire la voilure en outsourçant
moins. Mais pour tous (ou presque,
trois quarts dans les faits), le challenge actuel
est de relever la gouvernance des proccess
de sourcing, malgré que la moitié des répondants
ne dépensent que 3% du budget
du contrat d’outsourcing à sa gouvernance.
«Ces résultats, couplés au fait que 84% des
clients sont satisfaits du travail réalisé avec
leurs service providers, montrent que l’externalisation
est vivante mais qu’il reste toujours
un manque de gouvernance de la part du
client, commente Jef Loos, Director BeLux
d’EquaTerra. Or si les clients n’envisagent
pas une gouvernance sérieuse, ils ne peuvent
simplement pas tirer la meilleure valeur
de leurs contrats de sourcing.» Ceux qui ont
augmenté leur activité de sourcing l’ont fait
(52%) en considérant les nouvelles régions de
sourcing comme l’Inde, les pays de l’Europe
de l’Est et l’Espagne. Les pays de l’Est sont
privilégiés pour les questions d’Infrastructure
Management et l’Inde est un choix majeur en
matière d’Applications Management.
Satis-fact-ion
Selon l’analyste, le degré de satisfaction des
entreprises en fonction de leurs prestataires
dans le cadre de contrats d’externalisation est
assez élevé. En 2008, la moyenne de satisfaction
générale est de 68%, en progression
de 3 points par rapport à 2007. C’est Econocom
qui est citée comme provider le plus satisfaisant
avec 81% de bonnes intentions de
la part des clients. Dolmen possède aussi un
satisfecit à 80% et Cegeka suit à 76%. TCS,
EDS et Accenture ont un score supérieur au
70% et Siemens SIS, Fujitsu Services, Wipro,
IBM, CSC et Infosys sont dans la moyenne
supérieure (au-delà de 68%). Capgemini,
BT, Belgacom/Telindus, T-Systems sont tout
juste sous la moyenne et Atos Origin, Logica,
KPN/Getronics et HP possèdent les moins
bonnes cotes (entre 60 et 50%).
L‘Outsourcing Service Provider
Performance Study 2008’
est disponible chez Equaterra
28 MAI 08

BUSINESS DECISION MAKER
«ITIL» isateurs
Aubay preste pour une grande institution européenne installée
au Luxembourg un service desk complet et normalisé grâce à ITIL.
Auparavant, l’institution européenne, basée au Luxembourg, disposait déjà
d’un service desk pour le support IT mais cherchait un fournisseur de services
qui utilise la norme ITIL afin de l’appliquer au helpdesk. Dès mai 2006, le contrat
est attribué pour quatre ans au profit de l’ensemble des utilisateurs au sein de
l’institution européenne, avec des critères de qualité très exigeants, définis au
travers de Service Level Agreements (SLA).
© Photography Raoul Somers
Joël Sanzot, General Manager
d’Aubay Luxembourg
Ainsi, la solution Unicenter ServicePlus Service
Desk de CA, une fois installée, a été configurée
pour faciliter les fonctions d’enregistrement,
de suivi et de reporting en se basant
sur ITIL, et propose en temps réel un tableau
de bord de l’activité et de la qualité des services
prodigués par les équipes Aubay.
«Le helpdesk est le thermomètre de l’entreprise,
dit Joël Sanzot, General Manager
d’Aubay Luxembourg. Il donne de manière
centralisée le ressenti des utilisateurs quant
à la qualité des outils informatiques mis à
leur disposition. En nous basant sur ITIL,
nous utilisons un vocabulaire normalisé,
proposons des équipes certifiées et structurons
le service desk pour en faire le point de
contact central des utilisateurs.» Le helpdesk
permet ainsi de centraliser et de consolider
les feedbacks des utilisateurs, tout en assurant
à l’institution la qualité des services.
«En normalisant notre approche, nos analystes
Help desk répondent aux utilisateurs
par téléphone et classent les évènements
en fonction de critères tels que l'urgence,
l'impact, la priorité, et nous permettent de
mieux classifier les incidents, leur suivi et, le
cas échéant, enclencher une escalade de
réponses afin de restaurer la productivité de
l'utilisateur dans les meilleurs délais», explique
Joël Sanzot. La nature de l’institution
impose aussi de pouvoir fournir des informations
pertinentes sur l’état des services,
à tout moment.
LES RESULTATS,
AVANT LES MOYENS
Afin d’assurer la continuité des services au niveau
du helpdesk, Aubay a rendu disponible
une équipe de 21 personnes sur une couverture
horaire ininterrompue 8 heures/19 heures
permettant d'absorber le surplus d'appels sur
certaines heures. En outre, durant les heures
de fermeture, un système d'enregistrement
des appels via une boîte mail fonctionnelle
permet, dès l'ouverture du helpdesk, de créer
immédiatement un ticket pour chaque appel
arrivé durant les heures de fermeture, et de
commencer à le résoudre. Cinq personnes
sont dédiées en permanence au call center.
L’aide téléphonique fournie par les équipes
d’Aubay permet d’assurer des fonctions de
support et de maintenance premier niveau,
mais surtout d’assurer le suivi des procédures
mises en œuvre : Call logging, dépannage
hardware, gestion des droits d’accès, aide
à l’utilisation des applications bureautiques
ainsi que des applicatifs métiers propres à
l’institution, déploiement spécifique… en plus
de gérer les arrivées et les départs des utilisateurs
au sein d’une institution européenne
de plus de 2000 personnes qui a vu passer,
en 2007, près de 600 mouvements de personnel.
Or, la nature du contrat d’outsourcing
impose à Aubay de calibrer ses réponses en
fonction des résultats à atteindre et non des
moyens mis en œuvre… un avantage décisif
pour l’institution.
«Pouvoir proposer des équipes flexibles est
un signe de maturité des services, dit Joël
Sanzot. Pour gérer l’inventaire, il faut plus
de profils de logisticiens, et pour le support
logiciel, des techniciens qui ont de bonnes
connaissances de l’environnement technique
de travail des utilisateurs.» Par exemple, le
télétravail des utilisateurs pose des impératifs
évidents en matière de rapidité de réponse et
de flexibilité des équipes. «30% de nos équipes
de techniciens sont mobiles.» Le call center
centralise l’ensemble des demandes des
utilisateurs et procède, le cas échéant, à une
escalade d’action ou de responsabilité pour
assurer le suivi au niveau d’Aubay. De cette
manière, le fournisseur de services peut aussi
mieux mesurer l’impact du helpdesk sur la satisfaction
générale des utilisateurs, dont le feedback
de certains est sondé par téléphone.
MAI 08 29

BUSINESS DECISION MAKER
LE GRAND DOSSIER
Outsourcing
L’outsourcing n’est pas
un voyage à la mode…
Quint Wellington Redwood conseille les entreprises
pour mettre en place quelques mécanismes dans la relation
avec les fournisseurs de services externalisés…
Un Performance-based Service Management permet de désigner des responsabilités
spécifiques au(x) fournisseur(s), accoupler un mécanisme de bonus/
malus à ces responsabilités et utiliser des benchmarks et audits pour contrôler
la conformité des services au marché. C’est ce que recommande Quint.
«Je remarque que beaucoup de sociétés choisissent d'externaliser certaines
de leurs activités parce que c'est 'à la mode', sans se demander si c'est la
bonne solution pour eux, constate Pieter Hoekstra, Country Manager Quint
Wellington Redwood Belux. En commençant un trajet d'externalisation sans
être bien préparé, la chance d'échouer est grande.»
Selon Quint, pour bien entamer un projet
d'externalisation, il faut commencer par un
assessment où l'organisation est vue de
cinq perspectives (actionnaires, finances,
RH, IT, juridique). Sur base de ceci, une organisation
peut déterminer si l’outsourcing/
offshoring est une alternative ou s'il faut
prendre des mesures avant de se lancer
dans cette voie. «Ensuite réfléchissez sur votre
stratégie: qu'est-ce que vous désirez atteindre
en externalisant certaines activités et
définissez votre 'scope': qu'est-ce que vous
désirez exactement externaliser ?, dit Pieter
Hoekstra. Sélectionnez votre partenaire et
appliquez une Due diligence en contrôlant
les références du partenaire choisi. Contractualisez
et cédez les responsabilités à votre
partenaire choisi. Et n'oubliez pas la régie.
Le processus d'externalisation doit être soutenu
et géré par une organisation de régie
interne.»
Pour Quint, un bon contrat doit, entre
autres, contenir les paramètres suivants :
«À quel niveau est-ce que l'organisation est
le plus vulnérable au niveau IT ? Comment
est-ce réglé ? Qui réagit en cas de problèmes
et comment ? Comment se déroule le rapportage
? Il faut y ajouter un module afin de
pouvoir juger son partenaire au niveau prix/
qualité (benchmarking) et ceci durant tout le
long du contrat. Du moment que d'autres
fournisseurs offrent la même qualité à un
prix plus bas, le fournisseur doit également
baisser son prix. Il est important de faire une
différence entre le niveau de service requis
dans des périodes calmes/plus occupées.
Il faut aussi définir de quelle façon les deux
parties se sépareront, en cas de problèmes.»
C’est d’autant plus vrai pour les PME. Une
PME doit se préparer à fond avant de se lancer
dans un projet d'outsourcing. Le conseil
d'un expert ne coûte pas nécessairement
si cher. «Dans la plupart des cas, quelques
heures de consultance suffisent afin que la
PME soit bien préparée pour négocier avec
des partenaires potentiels en oustourcing.
En choisissant l'externalisation de son IT,
il est certain qu' une PME augmentera sa
propre efficacité.»
Pieter Hoekstra, Country Manager
Quint Wellington Redwood Belux
30 MAI 08

© Photography Raoul Somers
Bertrand Brackman, responsable Belux
de Maltem
Sourcer de Luxembourg à Singapour
Créé en 2001, Maltem Consulting est un cabinet de conseil spécialisé auprès du secteur financier.
«Notre mission est d’aider les acteurs majeurs en banque, finance et assurance à améliorer et
maintenir leur avantage compétitif, explique Maltem. L’objectif final est bien entendu de proposer à
nos clients des collaborateurs capables de les accompagner sur leurs problématiques projets.»
Pour répondre à cet enjeu, le département recrutement de Maltem dispose d’une activité de sourcing au cœur de l’activité
avec un ciblage exclusif sur les métiers de l’informatique du secteur financier. Par ailleurs, Maltem s’appuie sur un
réseau mondial pour détecter les talents à l’écoute du marché.
«Notre capacité à sourcer les bons profils
s’est avéré déterminante dans le lancement
de Maltem Luxembourg, lancé en septembre
2007, dit Bertrand Brackman, responsable
Belux de Maltem. Cette force de recrutement
nous a également amené à créer une
activité de cabinet de recrutement (embauche
et pré-embauche) pour nos clients de
Singapour. Ainsi, en moins de 8 mois, Maltem
Luxembourg compte quelque 40 collaborateurs,
en mission au sein des acteurs
principaux de la place.»
«Maltem sort de l’approche opportuniste
‘détection de projets - identification des compétences’
pour entrer dans une démarche
proactive et globale de mise en relation, du
développement du réseau à la cooptation.
Au niveau des outils de sourcing, un panachage
est utilisé ainsi que tous les moyens
donnés par le web communautaire. Ce qui
fait la force de Maltem avant tout, c’est sa
capacité à proposer un plan de carrière et à
accompagner ses collaborateurs dans leur
vie au sein de Maltem.»
«Satisfaire les besoins d’accompagnement
de nos clients repose essentiellement sur un
recrutement spécialisé de qualité, dit Bertrand
Brackman. Pour ce faire, il faut pouvoir
bénéficier d’une équipe internationale
de recruteurs compétents, utiliser les outils
de sélection les plus adaptés à son marché,
être compétitif et surtout proposer des avantages
significatifs sur le développement de
carrière (intérêt des projets, formation, mobilité,
culture).»
MAI 08 31

BUSINESS DECISION MAKER
LE GRAND DOSSIER
Outsourcing
KBC-ICT et BT
fournissent
des services communs
La force d’un prestataire ICT mondial et l’expertise
d’un département IT d’un leader bancaire financier
pour le meilleur de l’IT financier et même ailleurs...
L’an dernier, KBC-ICT a conclu un accord de coopération avec BT pour proposer
au sein du Benelux une offre complète de services d’externalisation. Cette
offre combine la palette de services informatiques réseau d’envergure internationale
de BT et l’expérience de la fourniture de services de KBC acquise depuis
plusieurs années, notamment dans les domaines des centres de données
et de l’hébergement d’applications.
Carl Tilkin-Franssens, directeur général
de KBC-ICT
«Dans le Benelux, c’est la première fois que
BT joint ses forces à un département informatique
d’un groupe de bancassurance
en vue de créer une solution pour l’externalisation
des infrastructures informatiques
et télécoms des entreprises, avait noté BT.
Les sociétés peu importe leur appartenance
sectorielle, comme des prestataires de services
professionnels et des entreprises industrielles,
peuvent désormais profiter de cette
connaissance et expérience en sous-traitant
leur infrastructure technique auprès de
KBC-ICT et de BT. De plus, les entreprises
peuvent de la sorte plus facilement satisfaire
à la législation et la réglementation de plus
en plus pointues en matière de continuité
des activités et de sécurité. Et notamment
du fait que la connaissance et l’expérience
de KBC-ICT par exemple de Basel II pour les
fournisseurs de services financiers est facilement
transposable dans d’autres secteurs.»
Les technologies, les cadres légaux, les besoins
business, … changent. «De telles modifications
vont de pair avec de gros investissements
dans les moyens et le niveau de
connaissance, estiment les partenaires. Pour
les réaliser rapidement tout en gérant les
coûts efficacement, KBC et BT proposent au
travers de leur coopération une solution aux
entreprises peu importe leur secteur d’activité.
BT a la capacité de développer et mettre en
place les infrastructures réseau nécessaires et
de fournir les services dans les domaines de
la sécurité, de la mobilité et de la gestion de
la relation client. KBC-ICT offre des services
pour centres de données comme la gestion
d’infrastructure, combinés à des applications
d’hébergement, applications d’intégration et
environnements de développement.»
«Cette coopération combine des expertises
techniques et des services réseau d’envergure
internationale de deux acteurs importants
de l’industrie informatique et des
télécoms du Benelux, a estimé Carl Tilkin-
Franssens, directeur général de KBC-ICT.
Pour KBC-ICT, cette collaboration est importante.
Elle permet d’atteindre une taille
critique et de rester compétitif dans le secteur
de l’informatique et des télécoms.»
32 MAI 08

www.cio-france.com
5 - 6 JUIN 2008 • PARIS
Un forum conçu par des DSI pour des DSI
Intervenants
Pascal Lointier,
Président,
CLUSIF
Yves Crespin,
Commissaire principal,
Chef de la BEFTI
Jean-Michel Pernaut,
DSI Groupe,
Lyreco France
Bernadette Lecerf-Thomas,
Coach de DSI,
Auteur de L’informatique
managériale
Luc Golvers,
Président,
CLUSIB
Marie-Noëlle Gibon,
DSI Courrier,
La Poste
Bertrand Petit,
DSI,
Alstom Transport SA
Paul JOLIE,
DSI adjoint,
Ministère des Affaires Etrangères
et Européennes
Avec plus de 20 thèmes proposés entre les ateliers et le
programme de conférences, CIO Strategies France est
Les thématiques
Deux journées de présentations consacrées au pilotage de la performance
Conférences, allocutions, tables rondes et études de cas sur des thématiques d’actualité :
DSI et sécurité, comment faire face aux nouvelles menaces ?
Gouvernance du SI, comment impliquer dirigeants et managers ?
Mise en œuvre d’un projet ERP, les facteurs-clés du succès
Gouvernance des SI par les Operating MODEL
Conduite d’un projet de Business Intelligence
Partenaires Média
Associations Partenaires
Sponsors
Cocktail Sponsor
Contact: Stéphanie Brottes, Chargée de Projet
Tel: + 377 97 77 51 35 - Fax: + 377 97 77 75 46 - stephanieb@naseba.com
www.naseba.com

Technical Development Manager
Hosté,
c’est vraiment unifié
Inauguré l’an dernier, l’offre Hosted Exchange de l’Entreprise des
Postes et Télécoms commence à déployer ses ailes. Plusieurs
clients ont déjà fait le choix de la plateforme de communication
et de collaboration de Microsoft en mode hébergé.
Dans le monde du travail collaboratif, les solutions de groupware, de mails, de
la communication… sont devenues non plus utiles ou accessoires, mais critiques.
C’est d’autant plus vrai pour les PME qui n’ont souvent que des solutions
partielles de back-up et qui comptent à 100% sur leur messagerie. Pour répondre
à ces nouveaux besoins de collaboration tout en garantissant une solution
fiable et sûre et à prix accessible, les P&T ont déployé MS Hosted Messaging
& Collaboration, la version d’Exchange en mode partagé et hosté. Ainsi les
clients, pour un prix abordable de 9 à 23 Euros par mois par utilisateur, peuvent
se payer une infrastructure Enterprise-Class avec un service de support
et maintenance de proximité.
Le client typique pour cette solution est la
PME qui compte une cinquantaine d’utilisateurs.
Elle a le choix entre deux offres, l’une
sur base de la messagerie et la collaboration
sur postes fixes et l’autre sur les solutions
synchronisées, qu’elles soient Blackberry ou
Windows Mobile based. «Il n’y a pas d’investissement
à consentir par avance ni aucun
besoin de savoir-faire en interne, revient
Jean-Michel Otte en charge de la solution
portée chez les P&T.» En effet, en version
hostée, les solutions s’offrent déchargées
de la complexité qui elle est assurée par le
Service Provider. C’est bien le cas avec les
P&T et la solution MS Hosted Exchange. Elle
contient tout : email, sécurité, email webaccess,
adress book, push solution…
Hosté et prêt à grandir
«Avec cette solution, les P&T se présentent
vraiment comme un one-stop shopping», dit
Céline Penin, la responsable marketing de
la solution. En effet, la solution tient compte
d’une proposition commune avec LuxGSM
pour la connectivité mobile et même le device
Blackberry ou autre qui peut être inclus,
tout comme la possibilité d’hardware avec
un laptop Dell dans le panier de l’opérateur
mobile filiale des P&T. L’offre hostée comprend
aussi le licensing, la connectivité, les
applications et la sauvegarde journalière.
L’architecture, développée en concertation
avec Infosupport, un spécialiste belge de
la plateforme de Microsoft, repose sur une
infrastructure de dernier cri… Et les P&T ont
déjà trouvé un bon client : ses propres gens
des différents métiers d’opérateur postal et
de télécommunications.
La solution actuelle repose sur la version 3.5
d’Hosted Messaging and Collaboration (la v4
n’est pas encore déployée) pour la stabilité,
la redondance et la performance éprouvées.
Dans une extension, l’offre s’intégrera dans
un portefeuille de solutions qui proposera
l’Instant Messaging, les services Sharepoint,
la Voix (Centrex) hostée, ou même des applications
(CRM, …) à la demande… «Microsoft
a cette user-friendlyness qui permet, au travers
de nombreuses solutions, de s’appuyer
sur un même style de pensée.»
34 MAI 08

Céline Penin, Product manager data
à l’Entreprise des P&T au Luxembourg
© Photography Raoul Somers

BUSINESS DECISION MAKER
Le SaaS, modèle
ultime de partenariat
Pour les banques, comme dans d’autres secteurs d’activité,
le mode Software-as-a-Service, SaaS, représente plus
qu’une façon de délivrer l’IT. C’est aussi une manière de
s’assurer «pour» la croissance et «depuis» un high-end
system via un service, le tout inaccessible en solo…
© Photography Raoul Somers
Frédéric Stiernon, Country Manager
de Callataÿ&Wouters Luxembourg
Forts de cette constatation, Callataÿ&Wouters, l’éditeur belge de Thaler, l’engine
bancaire, et Clearstream Services, le fournisseur de services pour l’industrie
financière, ont bundlé une offre SaaS encore unique sur le marché luxembourgeois.
Dresdner Bank Belgium et NEPB y ont trouvé une voie facile et abordable
pour accéder à une infrastructure de banque de grande classe à prix variable.
Car c’est aussi ce qui fait le succès de l’offre : la créativité et la modularité des
conditions financières…
//// Callataÿ&
Wouters passe
au plan B ////
Chez Callataÿ&Wouters, on change de
tour… En effet, l’éditeur installé à Capellen
passe au plan B, celui du développement
et occupe désormais de nouvelles facilités,
au même endroit. L’éditeur, qui a conclu un
accord avec le leader mondial de l’édition
logicielle d’entreprise, SAP, s’apprête aussi
à déployer les ailes d’une solution mid-size
pour l’industrie bancaire au travers de
l’éditeur allemand. Ce partenariat porte
déjà ses fruits puisque des offres sont en
cours en Asie et en Europe. La solution,
Thaler On SAP, est opérationnelle, «plus
puissante et plus flexible» que jamais.
À quand en mode SaaS ?
Ce modèle SaaS expose une instance complète
de Thaler dans les murs de Clearstream,
tout en garantissant une ségrégation
complète entre les clients. «Ce n’est pas un
gros Thaler pour tous, mais bien une infrastructure
en propre où sont mutualisés les services»,
explique Frédéric Stiernon, Country
Manager de Callataÿ&Wouters Luxembourg.
Cette structure pose aussi toute la capacité
à bénéficier de solutions Best-of-Breed dans
un single framework. Ainsi, l’éditeur FRS est
privilégié pour le reporting et Odyssey pour
le front et les besoins spécifiques, en plus du
Wealth Management.
«Pour tout le monde, cette voie s’inscrit dans
un esprit qui consacre, par un contrat long terme,
un engagement des parties dans un vrai
mode de partenariat», dit Frédéric Stiernon.
Car pour l’éditeur comme pour le service provider
et le client, c’est le succès des affaires (et
donc des transactions) qui déterminera la facture
mensuelle… Et pour les connexions spécifiques,
comme il s’agit là d’une version full
scope de la plateforme logicielle bancaire,
Thaler@Clearstream peut aussi bien recevoir
des flux extérieurs comme Bloomberg,
Reuters ou FT. Le banking engine dispose
aussi de toute la couverture fonctionnelle
requise et prête à évoluer. Une piste serait
d’adresser l'industrie de fonds ou d’autres
pans de banques…
Du côté de chez Clearstream, l’offre va aussi
aller plus loin. On sait que la clearing house
tend à délivrer de plus en plus de services
dans le cadre de BPO, les services managés
avec l’expertise métier en plus. Et à l’inverse,
sa branche Services va inaugurer des solutions
de hosting technique complet (workspace
et network, avec des partenaires PSF).
«Chacun vient dans l’équation avec sa plus
grande valeur ajoutée, explique Frédéric Stiernon.
Désormais, une offre permet de créer un
climat favorable à l’installation de nouvelles
banques.» Un état d’esprit se répand, qui signale
de belles promesses pour le futur…
36 MAI 08

BUSINESS DECISION MAKER
Vers une bonne pratique
pour la sous-traitance
Malgré l’utilisation croissante des bonnes pratiques pour maîtriser l’organisation interne, le domaine de la sous-traitance
est encore souvent géré au bon gré des responsables en place. L’absence de référentiel structuré crée une zone de
tension entre le professionnalisme de la gestion et l’attente de qulaité. Pourtant, les bonnes pratiques sont disponibles,
mais elles manquent de pragmatisme et de pratique. Le concept de Demand Management Organization (DMO) intègre
les bonnes pratiques dans une approche compréhensible.
Le maigre succès des bonnes pratiques
existantes (ISPL, Sourcing CMM, eSCM…)
réside dans leur complexité. Toutes ayant
leur spécialité, négligeant partiellement les
autres domaines, elles rentrent dans une
complexité trop aigue pour être pratique.
Dans cette optique, MSD Partners, société
de conseil indépendante, a développé le
modèle DMO, reprenant les bases existantes
mais dans une approche d’intégration
de l’ensemble et de croissance graduelle.
Le DMO apporte dans sa version de base
la structure de gestion facile à implémenter,
tout en laissant la porte ouverte pour approfondir
certains domaines si besoin. Le DMO
s’articule sur quatre niveaux de gestion. Le
premier étant la gestion de la stratégie de
sous-traitance, base des critères de sélection,
d’évaluation et de gestion des prestataires
de services. Le deuxième niveau vise
à gérer la planification quantitative et qualitative,
alignant les besoins du métier et la prestation
de service. Le troisième niveau vise à
gérer au quotidien la prestation, disposant
d’un ensemble de moyen pour détecter et
résoudre des soucis d’alignement et de qualité.
Finalement, le quatrième niveau gère les
transitions de prestation de service.
Un des outils-clefs du DMO est la cartographie
de la fourniture de service : par une matrice
relativement simple, les responsabilités
internes et externes, les activités et les livrables
sont formalisés. En relation avec cette
cartographie des ‘résultats’, le deuxième
outil-clef est la cartographie des processus.
En effet, peu importe si le service est presté
en interne, par un ou par plusieurs fournisseurs,
la direction du client sera amené à diriger
les relations et interdépendances entre
les différentes unités responsables pour la
chaîne de service.
Le DMO fournit ainsi le canevas de base pour
permettre aux dirigeants d’entreprises de
maîtriser l’environnement, condition de base
pour pouvoir piloter les résultats et donc de
finalement prendre l’engagement de résultats
tant souhaité par les dirigeants métiers.
//////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////
Multi-sourcing chez Dimension Data
Aujourd’hui, de plus en plus de clients se posent
des questions sur l’optimisation de leur
stratégie de sourcing. L’ensemble des tendances
de sourcing peut se cristalliser autour
du concept de «multi-sourcing.»
Dans le cadre du multi-sourcing, les clients
peuvent s’orienter vers du co-sourcing, du
selective out-sourcing, de l’in-sourcing…
Ce choix dépend de différents facteurs
tels que le degré de maturité de l’IT, l’étendue
des compétences et les différents
outils utilisés, sans oublier la flexibilité requise
par le business. Les clients sont à
la recherche de partenaires capables de
s’insérer dans un cadre de multi-sourcing
flexible avec une capacité à s’interfacer
avec d’autres partenaires IT.
Le contexte actuel n’est plus un mode
d’outsourcing monolithique qui prévalait
ces 15 dernières années. La tendance
se base donc sur une prise de responsabilité
du partenaire IT sur une partie ou
des fonctions spécifiques de la production
du client. Au-delà d’un outsourcing
purement technique, les clients sont à
la recherche de partenaires capables de
prendre la responsabilité sur la disponibilité
d’une infrastructure ou d’un service
indispensable au business. L’objectif est
donc commun et la relation est basée sur
du ‘win-win’. Par exemple, Dimension
Data travaille déjà avec certains clients
sur un modèle BPO sur des fonctions de
leur production. Une partie des risques
business est partagée avec ces derniers.
MAI 08 37

BUSINESS DECISION MAKER
LE GRAND DOSSIER
Outsourcing
Trouver le modèle
adéquat
La granularité d’une offre de sourcing services est une manière
judicieuse de recueillir, sur base de bonnes pratiques, des
indicateurs dans le vert. Mais, mieux que faire, il faut aussi
le communiquer avec les utilisateurs…
Trois volets sont à l’ordre du jour en matière d’offres de sourcing pour le prestataire
Telindus Belgacom ICT : une offre globale et complète dans le cadre de
full sourcing (généralement adressé aux plus petites et moyennes organisations),
un exhaustive sourcing qui comprend en plus la partie opérationnelle
(Telindus Luxembourg a en ce sens une initiative CRM bancaire), ou un selective
sourcing, voie la plus commune encore aujourd’hui. Dans une approche
d’une externalisation balisée et sélective, Telindus propose toutes les variantes
de in-, à co- ou out-, … Et cela va de la mutualisation au dédié en passant par
le managé… Toute la gamme est là.
Fort d’années et d’expériences dans le
monde de l’infrastructure particulièrement,
Telindus peut englober des offres qui touchent
aussi bien le help-desk, les services
de téléphonie, les serveurs et le stockage,
la sécurité, le workspace management comprenant
l’infrastructure desktop et les middlewares,
le printing, … «Notre offre la plus
représentative est celle qui tourne autour du
desktop system ou du printing, dit Christian
Haux, Marketing & Sales Director chez Telindus
Belgacom ICT à Luxembourg. Pourquoi
? Parce que ce sont des parties IT qui
nécessitent beaucoup de ressources et dont
l’Opex (Operational Expenditure) est élevé.
Cela ne représente pas pour les sociétés la
valeur du business.» Et comme l’IT cherche
aussi à se rapprocher du métier, voilà des
parties d’IT qui peuvent être efficacement et
simplement confiées (dans un modèle adéquat)
à des intervenants tiers.
«Nous sommes confrontés à beaucoup de
sujets, note Christian Haux. Cela vient aussi
de notre expertise en tant qu’intégrateur et
à la taille très variée des projets qui nous
sont confiés.» Profitant de cette position
unique, Telindus est ainsi capable d’adresser
autant des problématiques TPE ou PME
que grands comptes. «Nous produisons et
traitons des millions de pages imprimées à
Luxembourg… Nous supportons des réseaux
entiers de 1 à 2000 utilisateurs….»
Une granularité évidente.
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38 MAI 08

Le défi est dans
la mesure
Pour toutes ces ‘livraisons’, Telindus s’appuie
sur les Best Practices de l’industrie, ITIL et
ITOM… «Nous devons d’abord évaluer la
maturité du client et le ratio à produire pour
atteindre ses objectifs, dit Grégory Gruber,
Consultant senior, Sourcing Services Delivery
de Telindus PSF. À ce moment, nous pouvons
les aider à s’orienter d’un mode cahotique à
un service orienté.» Tout cela dépend de la
volonté du client à s’engager vers un partenariat
et plus dans un contexte de projet. Avec
sa nonantaine de consultants détachés chez
les clients et ses 360 personnes dans l’entreprise,
la Professional Services line de Telindus
peut compter sur de nombreux atouts et permettre
des intégrations et des déploiements
industrialisés. Avec l’arrivée de Belgacom aux
commandes de l’entreprise au niveau global,
Telindus est aussi désormais un acteur crédible,
visible et qui dispose d’une synergie de
moyens importants. Car pour une branche IT
qui est capable de gérer un parc de 1000 serveurs
en ses murs, une extension tierce est
bien plus aisée.
«Le défi reste dans la mesure, dit Grégory
Gruber. Nous devons atteindre ce que
le client souhaite tout en respectant les
contraintes légales ou métier. Il ne faut pas
occulter non plus le fait que les clients se doivent
de pouvoir conserver leur culture et leur
identité. Cela demande donc de la capacité
à s’adapter et à évoluer avec le client. Cela
passe par une communication des meilleures…
car même si les indicateurs sont bons,
la perception chez le client peut être moins
bonne. Il faut savoir comprendre aussi les utilisateurs
du client et travailler en toute transparence
et automatiser là où cela est possible.»
Au final, la signature d’un contrat, c’est
le début d’une nouvelle histoire…
Christian Haux, Marketing & Sales Director
chez Telindus Belgacom ICT à Luxembourg
MAI 08 39

BUSINESS DECISION MAKER
LE GRAND DOSSIER
Outsourcing
Outsourcing :
la maturité
L’outsourcing (ou l’externalisation) de certaines activités fait
aujourd’hui partie des réflexes classiques d’une organisation
en quête d’optimisations. Afin d’avoir une vision objective des
apports, mais aussi des limites, d’une telle démarche, Deloitte a
réalisé récemment une enquête de grande ampleur auprès de
300 responsables, métier et informatiques.
Le panel des sociétés a été choisi de manière à illustrer la diversité des pays et
cultures, mais également des secteurs d’activité. Les résultats de cette enquête
sont prévisibles pour une part, mais aussi révélateurs d’une série de phénomènes
qu’il est bon de garder à l’esprit au moment d’aborder une réflexion vers
l’outsourcing. Tout d’abord l’atteinte des objectifs de rentabilité est clairement
mentionnée comme une réussite. 83% des personnes interrogées indiquent un
retour sur investissement conforme ou supérieur, en moyenne 25% au-delà, à
leurs plans. Cette tendance nette est en ligne avec l’approche orientée principalement
sur la réduction des coûts qui prévaut, à ce jour, au moment d’aborder
une approche d’outsourcing.
On constate cependant que cette approche
coûts fait largement abstraction de gains plus
substantiels que les sociétés pourraient atteindre
sur base d’une approche de transformation
plus profonde de leurs activités. Des
économies en termes d’efficacité opérationnelle,
de productivité ou encore de fiabilité
sont en effet accessibles à ceux qui acceptent
le principe d’une réflexion non bridée.
L’enquête met par exemple en exergue le cas
d’une société qui a décidé d’opter pour l’outsourcing
de ses activités finance et comptabilité
pour intégrer les différents processus
dans un système central mis à disposition
de ses 11 filiales jusqu’alors hébergées sur
des plates-formes indépendantes. La conséquence
immédiate a été la réduction des
transactions intra-groupe de plus de 75% et
un gain de 50% sur les coûts de gestion relatifs
à cette activité. Dans ce même domaine
du re-engineering de processus, au moment
de l’enquête seuls 34% des dirigeants satisfaits
interrogés ont indiqué avoir obtenu des
gains significatifs par le biais de véritables
innovations obtenues au cours de la phase
d’outsourcing. Ce chiffre peut sembler faible,
mais si on le confronte au constat fait concernant
le niveau de préparation (insuffisant,
voire inexistant) au moment d’aborder l’outsourcing
il devient très encourageant.
En parallèle à cette observation Deloitte estime
que l’atteinte, au moins apparente, des
objectifs en termes de gains sur les ROI cache
en réalité un niveau d’ambition insuffisant au
moment de fixer les objectifs. De leur côté, les
fournisseurs de services concernés regrettent
d’être perçus uniquement comme des sources
de travail à meilleur prix, via des économies
d’échelle essentiellement, et non comme
des partenaires dans l’innovation (re-engineering,
nouvelles offres commerciales, ..).
Ce niveau de maturité perfectible par rapport
à un changement majeur dans la manière de
travailler, et ce relatif dilettantisme au moment
de franchir le pas, expliquent sans doute le
nombre élevé (39%) de dirigeants qui admettent
avoir stoppé au moins un de leurs
contrats d’outsourcing, soit pour l’attribuer à
un autre fournisseur, soit pour purement et
simplement faire marche arrière et reprendre
en interne la gestion concernée. Parmi cette
population de dirigeants désenchantés, 50%
ont mis en oeuvre cette solution ultime de
re-insourcing. Lorsqu’on les interroge sur les
causes profondes de résultats aussi mitigés,
35% des dirigeants considèrent que leur société
n’a pas conduit avec suffisamment de
soin le processus d’évaluation et de sélection
du fournisseur. Si cette opération était à refaire,
49% des dirigeants déçus mettent en
avant la nécessité absolue de définir préalablement
des niveaux de services (SLA) qui
soient clairement en ligne avec la stratégie
métier de leurs organisations. Pour conclure
Deloitte souligne l’importance de mener de
manière structurée et documentée l’approche
d’outsourcing.
40 MAI 08

BUSINESS DECISION MAKER
© Photography Raoul Somers
© Photography Raoul Somers
Joël Vanoverschelde, Partner, Strategy and Operations,
System Integration chez Deloitte
Olivier Maréchal, Partner, Strategy and Operations,
Business Consulting chez Deloitte
//// CINQ ÉTAPES
CLES ////
2. Mettre en place des fondations solides :
Même si les gains semblent évidents, décrire
complètement le «business case » en détaillant
l’ensemble des coûts et revenus (sans omettre
les coûts cachés : reporting plus complexe,
encadrement à distance, différences culturelles,
différence de time zone, ...)
4. Finaliser le contrat :
En particulier intégrer la dimension durée
dans votre réflexion (renégociation fréquente
ou confiance long terme), par exemple en
prévoyant des diminutions de coûts régulières,
voire indexées sur certains critères prédéfinis,
plutôt qu’une baisse unique.
1. Délimiter le périmètre :
Définir précisément les limites des activités
à outsourcer en s’imposant d’envisager la
refonte des processus pour exploiter tout le
potentiel de l’initiative.
3. Valoriser la sélection du fournisseur :
Souligner les objectifs métiers et la stratégie
d’outsourcing suivie ainsi que son périmètre.
Laisser la possibilité au fournisseur de faire des
suggestions innovantes.
5. Investir dans le suivi du contrat :
Revoir régulièrement les indicateurs qualitatifs
et quantitatifs utilisés dans le SLA avec le
fournisseur pour garantir le maximum de création
de valeur au cours de l’exécution du contrat.
MAI 08 41

BUSINESS DECISION MAKER
Mutualisez les
expériences…
Dans le cadre d’un projet d’externalisation, il n’est pas
toujours nécessaire de considérer un offshoring lointain
ou un nearsourcing plus européen.
Des acteurs importants ont de la capacité et des solutions globales pour un
local sourcing ou englober un projet dans une démarche globale. «Il ne faut
pas oublier que l’on exerce dans le cadre d’une certaine régulation», dit Pascal
Lanser, Directeur Général de IBM Services Financial Sector, ISFS. Et ce qui peut
pour certains apparaître comme une contrainte peut être un avantage compétitif
: «qui peut le plus peut le moins».
//// InnoFinance ////
Dans le cadre de son programme
de recherche InnoFinance dédié au
secteur financier, le CRP Henri Tudor
oriente une partie de ses travaux vers
les PSF. L'objectif est de développer
des outils de gouvernance des PSF
en suivant une approche structurée et
systématique. Ces outils permettront
d'établir un langage commun parmi les
acteurs. Ils constitueront des descriptions
standardisées pour les processus clés
(contrôle interne, gestion des risques,
gestion de la relation de sourcing,
processus métier des PSF) et offriront un
cadre de mesure pour évaluer la qualité
des processus et donc des services
rendus par les PSF.
D’où une offre globale et concertée chez
ISFS. C’est vrai que le contexte d’un des
tout premiers à avoir bondi sur le statut
PSF vient d’un héritage de contrats globaux
exercés WW et donc aussi localement, tout
en restant dans les clous de la réglementation
luxembourgeoise. «Rapidement nous
nous sommes positionnés dans un modèle
de Service Center, dit Pascal Lanser. Nous
avons repris des clients mutualisés dans nos
facilités et déployés des services industrialisés…
Aujourd’hui, nous pourrions dans cette
structure plugger très facilement un nouveau
client.» Et garanties de sécurité, de confidentialité
et de ségrégations utiles incluses…
«Un contrat doit être adapté en permanence en
fonction du Delivery souhaité. Nous sommes
ainsi dans un processus d’amélioration
continuelle, ce qui fait que le modèle est à
très haute valeur ajoutée et aussi exploitable
directement par tous les clients.» Même si
le parti pris pour les technologies issues du
framework IBM est très marqué, il est aussi
possible pour ISFS d’exploiter d’autres
environnements. «Il y a eu, il y a déjà quelques
années, des efforts entrepris afin de rationaliser
et optimiser l’infrastructure. Aujourd’hui, cela
se passe sur les applicatifs et les interfaces et
demain sur le business lui-même.»
Les banques encore
trop conservatrices
Est-ce que la voie royale du modèle SaaS ou
ASP est largement ouverte ? «Tout est question
de masse critique à avoir, dit Pascal Lanser.
Il y a 150 banques à Luxembourg et les
six grands players, à eux seuls, justifient une
solution sur mesure. Pour les autres, la voie,
c’est de trouver une solution qui fait du sens
pour leur business.» Mais un manque est évident
dans la place. Il n’y a pas encore de volonté
de partager… ni les expériences, ni les
ressources… «Si on arrivait à fédérer la place,
on pourrait déployer des solutions grandioses.
Je regrette ce manque de concertation
entre les banques, mais on progresse. Tout
le monde en parle ; personne ne veut faire
le premier pas…» La culture conservative
est trop induite dans le paysage luxembourgeois…
mais en progrès.
La cible de ISFS : les banques qui auraient
déjà une taille, une culture, une façon de faire,
une problématique d’ensemble similaire.
On pourrait donc imaginer une infrastructure
SaaS ou ASP pour les Mid & Pure Private
Banks, les Fund Deposit Centers, … «Tout ce
qui est commodité doit pouvoir être partagé,
estime Pascal Lanser. On peut obtenir un bien
meilleur ROI (retour sur investissement) que si
on y va seul…» C’est en ce sens que ISFS
42 MAI 08

BUSINESS DECISION MAKER
soutient l’initiative InnoFinance et que Pascal
Lanser y préside un groupe de travail pour
aider à la création d’un référentiel et de standards
utilisables par l’ensemble de la Place…
ROE, Retours Sur
Expériences
ISFS a tout connu comme PSF. Deux contrats
d’ampleur à sa naissance (Deutsche Bank et
JP Morgan) dont le JP perdu - globalement
mais ayant conservé des excellentes relations
localement - BNP Paribas, … «Pour DB, on
est arrivé à une certaine maturité, dit Pascal
Lanser. On a transformé, on est dans la cible,
on apporte la performance…» Le bon cycle.
Pour BNP, le contrat est plus «jeune» encore
dans sa phase d’amélioration, mais déjà avec
des résultats visibles… «Si aujourd’hui, on revenait
vers un prospect, on aurait la maturité
en plus… Tout ce que l’on a réussi à mettre
en place, on peut aujourd’hui le délivrer
pour les PME…» Et puis, il y a eu la refonte
du statut PSF avec la fin de l’exclusivité opératoire
inter-banques et l’ouverture aussi aux
compagnies d’assurances sous la même garantie
de qualité PSF. «Nous avons signé des
réalisations dans le domaine de l’Assurance.
Nous réfléchissons aussi à des modèles originaux,
mais ici encore plus qu’ailleurs, le
secret professionnel est encore plus conservateur…»
ISFS, PSF by nature
Toujours sur base des produits et solutions
maison, ISFS a réussi aussi à s’imposer en
dehors d’IBM pour sa capacité à travailler
dans des modes de co-sourcing tout en tenant
la tête de la relation, avec ce partenariat
de gouvernance unique. «Parfois ce qui
pose problème, c’est de mettre un tiers dans
la relation avec l’outsourceur et le client. Par
exemple, entre une banque et sa maisonmère,
entre le client et l’éditeur, … il y a des
impératifs à assurer. D’où l’importance d’un
intermédiaire qui crée plus de liens entre les
parties. La communication de la relation,
c’est le plus complexe.
© Photography Raoul Somers
Pascal Lanser, Directeur Général
de IBM Services Financial Sector
MAI 08 43

2005 2006
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2007 2008
Banks still require a cost advantage as they operate in a crowded marketplace
characterized by shrinking margins and the perception of commoditized service.
As non-bank entrants and single-product specialists continue to thrive,
traditional banks will have to respond with rapid development of banking innovations,
offered to customers at competitive rates.
Furthermore, the full-service bank has to be flexible in the face of changing
regulations across multiple lines-of-business.
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Outsourcing

BUSINESS DECISION MAKER
Sourceur à multi cœurs
Getronics, aussi via sa PSF ou Infotechnique, tacle le sourcing par une approche
Best-shore : celle qui convient le mieux devrait toujours être la préférée…
Pour Getronics, quatre axes de développement sont actuellement privilégiés. Il s’agit de missions qui s’exécutent dans des
contrats de Workspace management, de Remote infrastructure services (hosting & housing), de consultance sur les grandes
stratégies d’infrastructure (migration, maturity scan, …) et en développement applicatif, notamment autour des questions
ECM que ce soit sur Filenet d’IBM ou Sharepoint de Microsoft. A Luxembourg, ce dernier contexte est encore plus marqué,
puisque Getronics y détient Infotechnique, une filiale de dématérialisation et de gestion du workflow des documents. Avec
900 employés en Belux dont 150 à Luxembourg, Getronics se décline au Grand-duché en trois structures : la PSF (35 personnes),
Infotechnique (70) et Getronics (45) principalement active sur des grands contrats, dont au Parlement Européen.
«Les entreprises peuvent trouver rapidement
des atouts dans nos offres construites sur un
modèle de Service Center, dit Daniel Demanet
2 è DG de la PSF et Directeur Application Services
pour Getronics BeLux. C’est d’abord
une manière d’optimiser les ressources, de
contrôler les coûts, de garantir la qualité dans
un processus d’amélioration continue et de
favoriser l’innovation.» La complexité est là :
«Mutualiser les ressources tout en gardant la
spécificité de chacun.» Les bonnes manières
passeront certainement par l’infrastructure
qui se standardise et l’expertise locale…
Avec une rigueur inscrite dans la loi (PSF),
Getronics apporte toute la capacité d’un
mode de Global Service Delivery (le GSDM),
Olivier Deboeck, General Manager
de ComputaCenter PSF
«Computacenter, fournisseur de services,
supporte actuellement 700 000 utilisateurs
en Europe et gère ainsi plus de 2.000.000
d’incidents par an et ce, dans 11 langues,
explique Olivier Deboeck, General Manager
de ComputaCenter PSF. 98% de notre personnel
travaillant dans cette activité est qualifié
dans le domaine ITIL. Nous accompagnons
nos clients durant notre engagement
contractuel et adaptons notre service en
fonction des circonstances et des impératifs
liés au business de nos clients. Computacenter
s’engage ainsi quant à un réel retour
sur investissement.»
Suite aux changements apportés par la revue
de la législation PSF en novembre 2007,
ComputaCenter Luxembourg a fusionné son
qui permet une réponse cohérente pour les
clients internationaux dans une gouvernance
unifiée. Avec l’entrée de KPN aux commandes,
Getronics (25.000 personnes Worldwide)
sera encore plus à même de s’impliquer dans
des issues telles les grands contrats de multisourcing
globaux. «Le client a besoin de bien
définir quels sont les business drivers de tels
projets d’accompagnement. Et cela demande
parfois d’être très créatifs. Et pour nous une
des meilleures manières de l’assurer, c’est au
travers d’un Best-shore.» Ce concept vise à
déterminer par avance quel mode de livraison
et d’expédition est le plus valorisable pour le
client. Ce n’est pas écrit par avance… Et pour
se doter de toutes les armes, Getronics a signé
des accords avec des prestataires préférés
comme MindTree, une software house
indienne, ou des ressources à Budapest.
Pour les clients, ces différents types de ressources
permettent surtout des différents
degrés d’engagement. Ainsi, pour bénéficier
de toute l’industrialisation d’une solution, les
clients peuvent compter sur le Service Component
Library, qui recense les éléments
exploitables par tout un chacun. Ainsi un
effort a particulièrement été fait qu'une définition
du «Future Ready Workspace», une
vision de base sur laquelle peuvent se greffer
des composants facultatifs pour les Process
Workers ou les Knowledge Workers, …
Le tout formalisé dans une gouvernance et
une best practice garantie par SLA…
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At your side
entité non-PSF avec la PSF, ce qui a permis
de faire une économie liée à la gestion d'une
seule société. «Notre organisation permet de
délivrer nos services actuellement dans plus
de 50 pays tout en permettant la centralisation
des opérations comme la gestion des
incidents, la facturation….., ce qui permet
à notre clientèle une vrai économie d’échelle.
Notre offre s’articule entre le service desk, le
deskside support, l’asset management ou
encore l’e-procurement.»
ComputaCenter a présenté ses
solutions lors de la conférence
Outsourcing organisée par ITnews
Slides : info@itnews.lu
46 MAI 08

© Photography Raoul Somers
SITS a présenté ses solutions
lors de la conférence Outsourcing
organisée par ITnews
Slides : info@itnews.lu
La qualité
au premier plan
Joaquim Carreira, Chief Operating Officer
chez Siemens IT solutions and services and Finance S.A.
Selon Siemens IT Solutions and Services and Finance, le choix
d’un partenaire pour l’outsourcing se fait suivant la méthodologie
et la maturité des services mais aussi les capacités à innover.
De plus en plus de sociétés recherchent
aujourd’hui la collaboration d’un prestataire
de services en outsourcing. Certains critères
fondamentaux n’ont pas changé. La plupart
des clients, pour ne pas dire la totalité, recherchent
la réduction des coûts ou alors
ils veulent se (re)-concentrer sur leur core
business. Cependant, il est indéniable que
la qualité des services est devenue un facteur
encore plus déterminant lors du choix
du prestataire. En effet, le client donne la
priorité aux prestataires qui basent leurs
services sur une méthodologie (outsourcing
framework) et de préférence sont également
certifiés ISO 20.000 – IT Service Management
System (ITIL).
Dans le domaine des services d’outsourcing,
le fournisseur de services doit toujours
être proche du métier du client et connaître
l’impact de ses services sur celui-ci. Les relations
clients-fournisseurs se muent peu à
peu en véritables partenariats qui évoluent
parfois vers une recherche commune de
l’innovation. Le fournisseur dépasse alors
le périmètre contractuel pour apporter une
amélioration continue dans le cadre de ses
prestations. Au niveau du marché luxembourgeois,
pour apporter des réponses expertes,
Siemens IT Solutions and Services
dipose de centres de développement en
Inde et en Pologne.
LE BPO, SOLUTION
GLOBALE ?
Ce modèle d’outsourcing dans lequel le
prestataire des services a la responsabilité
totale du processus opérationnel du client
est surtout très répandu dans le domaine
des achats ou des ressources humaines.
Dans le futur, le Business Process Outsourcing
devrait s’adapter à la globalisation
mondiale de l’utilisation des ressources.
Dans ce contexte, il y aurait également un
meilleur équilibre entre les ressources en
offshore et le nearshore, même s’il faut tenir
compte des pays émergents comme les
Philippines. Néanmoins, certains clients préféreront
outsourcer quelques services spécifiques
(Selective Outsourcing) ou alors faire
un outsourcing complet d’une partie ou de
la totalité de leur IT (Full IT Outsourcing).
MAI 08 47

Technical Development Manager
Link Up Markets,
mutualiser pour mieux lier
Sept grands dépositaires nationaux de titres, les CSD allemand (via Clearstream),
grec, espagnol, autrichien, suisse, danois et norvégien, vont créer Link
Up Markets, une coentreprise pour optimiser l’efficacité et réduire les coûts du
traitement post-marché des transactions transfrontalières sur titres en Europe.
Cette initiative de mutualisation des compétences et des ressources a pour
but une meilleure interopérabilité grâce à une interface unique permettant de
réduire considérablement les coûts pour les clients.
«Depuis plusieurs années, les clients souhaitent
accéder plus facilement aux autres marchés.
Les dépositaires participant à l’initiative
ont élaboré une solution visant à simplifier le
traitement des transactions transfrontalières et
à réduire leur coût. L’environnement que nous
allons créer nous permettra de réduire les
coûts des transactions transfrontières jusqu’à
80%», a déclaré Jeffrey Tessler, président du
conseil d’administration de Clearstream Banking
AG, au nom de la coentreprise.
«La mission de nos professionnels est d’étudier
au mieux les besoins du client afin de
fournir des solutions complètes, intelligentes
qui permettent aux clients de protéger, d’administrer
et de gérer leurs réseaux d’entreprise
avec une plus grande efficacité, flexibilité,
performance et confiance, a commenté
Netcore. Nos consultants s’engagent sur la
maîtrise de la solution globale (audit, mise en
œuvre, assistance, transfert de compétences
et maintenance).»
Link Up Markets mettra en place une infrastructure
commune facilitant la liaison entre les
marchés des dépositaires et optimisant l’efficacité
des services de traitement des transactions
transfrontalières. Link Up Markets
intégrera les différents standards de communication
sur les marchés tout en renforçant
les infrastructures et les processus existants
chez chacun des dépositaires. Reposant sur
l’infrastructure de règlement-livraison locale
et familière au client, cet accès central se traduira
par une réduction des coûts des transactions
transfrontalières et des économies
découlant de l'harmonisation des processus.
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Netcore obtient le statut PSF
Netcore, filiale du groupe des Postes et Télécommunications et de Systemsgroup
SA, a obtenu début d’année l’agrément PSF. Netcore, parmi les premières
de l’année et sous le nouveau statut, pourra ainsi «étendre son offre de
conception, de gestion, d’administration et de maintenance d’infrastructures
de réseaux en répondant aux normes réglementaires luxembourgeoises ainsi
qu’aux besoins exigeants du secteur financier.»
Partenaire stratégique de Netcore, Cisco propose
des solutions sécurisées de téléphonie
sur IP, qui entrent dans le portefeuille de la
nouvelle PSF. «Différentes solutions sont proposées
en fonction de la taille de l’entreprise
telles que la téléphonie sur IP, la messagerie
vocale et la messagerie unifiée, les centres
de contact avec routage des appels en fonction
des compétences, la mise en réseau
(accès à une suite complète d’applications
intégrées) et l’accès à travers Internet.»
Outsourcing
academy
La qualité des managed
services repose aussi sur la
stabilité et les compétences
des équipes de support.
Chez Sogeti PSF, la
formation et la certification
sont ainsi centrales...
Sogeti PSF propose une solution managed
services en 24h/24, 5j/7, via
le Tailored Remote Entreprise Center
(TREC), à Strassen. ”Une solution tailored
correspond mieux aux attentes et
tout débordement peut être envoyé sur
le TREC en remote services”, explique
Jean-Yves Beaulieu, Branch Manager
chez Sogeti PSF. La connexion se
fait en remote ou via une équipe déjà
présente sur place. La souplesse de
la solution repose sur le type d’approche
utilisé, tel que le choix du support.
”Nos équipes tournent de client en client
pour ne pas toujours faire de la maintenance.
Nous avons très peu de turn over
et nos équipes sont plutôt stables.” De
cette manière, les employés peuvent
acquérir des compétences plus pointues
ou développer leurs aptitudes au
teamleading. Sogeti a aussi mis en place
une ’mainframe academy’ pour former
les jeunes diplômés aux technologies
plus anciennes. ”Nous formons des analystes
d’exploitation, qui comprennent le
business, connaissent le développement
et sont capables de tirer le meilleur des
deux domaines. C’est très important
dans le domaine de l’outsourcing de
pouvoir assurer la continuité de la qualité
des services. Après tout, nous sommes
jugés principalement via les SLA.”
48 MAI 08

Technical Development Manager
Econocom : respect du SLA
et satisfecit général
Les CFO et CIO belges et luxembourgeois ont donné la meilleure cote aux
services d’Econocom dans l’étude conduite par EquaTerra, ex-Morgan Chambers.
Avec un score de 81%, Econocom a décroché
cette année la première place dans la
catégorie globale «Satisfaction générale».
Econocom remporte aussi la palme de la
satisfaction générale au cours des trois dernières
années.
Chaque année, EquaTerra évalue les services
d’externalisation des vingt plus grands prestataires
de services IT en Belux dans le cadre
de contrats d’externalisation de plus d’un
million d’euros à l’année. «Selon l’étude, Econocom
est le fournisseur de services TIC qui
respecte le plus les niveaux de service définis
contractuellement avec ses clients dans le
cadre d’un accord sur les niveaux de service
(SLA). Econocom a également obtenu une
très bonne note pour sa flexibilité et plus particulièrement
sa faculté d’adapter les contrats
aux nouveaux besoins en fonction du temps.
Ensuite, les clients estiment qu’Econocom
pratique les prix les plus honnêtes.»
«Nous attachons une très grande importance
à nos relations avec le client et à la qualité
de nos services. Nous sommes également
très fiers de constater que les utilisateurs finals
nous ont également attribué une superbe
note de 82%. Nous dépassons ainsi de
pas moins de 16% le deuxième de la liste»,
souligne Patrik Vandewalle, Administrateur
délégué du groupe et directeur pour la Belgique
et le Luxembourg.
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Green IT dominera la sous-traitance en 2008
Dans un rapport annuel consacré aux dernières tendances en matière de sous-traitance, le fournisseur de services
informatiques Unisys prédit une autre manière de travailler, dont une attention particulière aux questions relatives à
l’environnement.
Selon Unisys, les cinq premières tendances
de l’outsourcing en 2008 seront drivées par
le vert, la SOA et le grand public. Pour l’entreprise,
la technologie grand public et les produits
tels les iPhone conçus au départ pour
le consommateur, fait de plus en plus son
apparition dans les entreprises. «Les équipes
informatiques devront soutenir leurs utilisateurs
finaux différemment et adapter leur
stratégie ICT à ces nouvelles technologies.
Or, il y a rarement beaucoup d’espace et de
connaissances en interne pour les intégrer.
Les entreprises intégreront ces nouveaux
appareils grand public dans leur stratégie de
sous-traitance, afin de pouvoir réagir rapidement
à la demande de l’utilisateur final.»
Les entreprises tenteront de réduire le nombre
de centres de données gérés en interne
et devraient recourir à des centres de données
sous-traités, exploités par des spécialistes.
«Ceux-ci ont investi dans des systèmes
standardisés pour différents clients et
en technologie ‘verte’. En ne gérant plus leur
propre centre de données, les sociétés réduisent
leurs frais d’investissement et peuvent
réinvestir cette somme dans des tâches
qui apportent plus d’innovation à l’entreprise.»
Et le vert est plus qu’une couleur du
moment, la consommation d’électricité par
l’IT étant monumentale (1,5% de la consommation
totale d’électricité aux Etats-Unis rien
que pour les datacenters). «Les sociétés investissent
déjà des sommes majeures en
informatique verte afin de contrer cette tendance.
Elles ne le font pas seulement pour
économiser de l’énergie mais aussi pour
réagir à l’inquiétude du marché.» Stockage,
processing multicœurs, virtualisation, et la
SOA… seront les maîtres-mots.
MAI 08 49

Photography by courtesy of Helmut Weissenbach
REPORTAGE
Au coeur de Cyberabad
L'offshoring a permis aux sociétés indiennes de devenir
des éléphants de l'IT, rejoignant IBM et Accenture au rang
des acteurs influents.
Le premier vol du matin qui a atterri le 23 mars 2008 à Hyderabad, ville du sud de
l’Inde, venait de Francfort. Depuis lors, le Rajiv Gandhi, aéroport ultra-moderne
situé à 20 km du centre-ville, capable de recevoir 22 millions de passagers
par an, est devenu un symbole du développement économique galopant de
certaines régions de l’Inde.
Hyderabad
La capitale de l’Etat d’Andhra Pradesh, est
en effet devenue un hub, au même titre que
Bangalore, Chennai (l’ancienne Madras),
Kochi (Cochin) ou Pune. La ville est aussi le
siège de Satyam Computer Services, le quatrième
fournisseur de services indien et exportateur
de software. Aux côtés d’Infosys,
Tata Consultancy Services et Wipro, Satyam
fait partie des grandes sociétés indiennes qui
ont bâti leurs premiers succès sur l’offshoring
et qui ont fait de l’Inde une référence sûre en
matière d’outsourcing.
Dès qu’on est plongé dans le chaos organisé
du trafic, il est difficile d’imaginer qu’Hyderabad
est l’un des hubs les plus célèbres
d’Inde et sans doute le mieux placé pour
faire de l’ombre au mythique Bangalore. Sur
la route qui mène à Hi-Tech City, le centre
IT d’Hyderabad, ce sont les mêmes décors
faits de magasins aux tôles ondulées, surmontés
de pancartes publicitaires vieillies
par le soleil. Dans le carrousel de tuk-tuk, de
mobylettes, de voitures et de camions, des
centaines d’Indiens, chemise rentrée dans le
pantalon, ont pris la direction de Cyberabad,
surnom donné par les agences immobilières
à HighTech City. Là où se bousculent IBM,
Accenture, les Big Four (Infosys, Wipro, Tata
et Satyam), Oracle, Yahoo ou encore Dell. En
face des tours de verre, de béton et d’acier,
on trouve des buildings en construction à
perte de vue, hérissés de grues et d’échafaudages,
Satyam a installé son QG.
FACE À LA CRISE
FINANCIÈRE
Le 21 avril 2008, le président de Satyam y a
annoncé les résultats financiers du groupe
pour l’année 2007 : 46% de chiffre d’affaires
en plus, et une croissance de 24%, un
bilan bien supérieur aux objectifs fixés un an
plus tôt. Pour la première fois, la société a
dépassé les 2 milliards de dollars de C.A.
Dans un contexte financier secoué par la
crise américaine, B. Ramalinga Raju, cofondateur
et président de Satyam, se veut
optimiste. «Bien que la demande mondiale
pour l’outsourcing ralentisse suite à la crise
financière aux Etats-Unis, les projets à longterme
restent intacts», a déclaré la société
concurrente Tata Consultancy Services.
Si le secteur financier représente encore
21% du C.A. de Satyam, la société a élargi
sa base de clients pour diversifier les sources
de croissance : santé, retail, énergie, transport
et logistique, etc. Occupant encore la
quatrième place au rang des fournisseurs de
services indiens, Satyam affiche des objectifs
clairs en matière de présence mondiale.
Le jour même de l’annonce du bilan financier,
Raju a annoncé les acquisitions simultanées
de S&V Management Consultants,
société basée à Gand, et du département
Market Research and Customer Analytics
de Caterpillar. Si la première répond à un besoin
de se rapprocher du client en utilisant
un nom et une marque connus, la deuxième
50 MAI 08

BUSINESS DECISION MAKER
va entraîner la création d’une business unit
supplémentaire chez Satyam, entièrement
dédiée aux études de marché et des habitudes
des consommateurs, dont les travaux
bénéficieront à l’ensemble des départements
du groupe. «Nous suivons les priorités
des clients, et nous nous concentrons
sur la transformation du business», explique
Raju. Une volonté traduite par le changement
de slogan. Le trop flou «What business
demands» est devenu «Business Transformation.
Together.» Ce renforcement de position,
via l’acquisition de produits high-end
dans des secteurs niches, et développés par
des sociétés reconnues, permet à Satyam
de gagner rapidement en crédibilité.
SUR LES TRACES
DE BANGALORE
Lors de la première vague de l’outsourcing,
Bangalore, bientôt imitée par d’autres villes,
devint le centre majeur où se concentraient
les activités offshore des plus grandes sociétés
américaines et européennes, et ce,
à des prix compétitifs. L’Inde était alors
perçue comme un réservoir inépuisable de
main d’œuvre, avec des possibilités de développement
quasi infinies. Bénéficiant d’un
environnement économique et financier favorable,
une nouvelle génération d’entrepreneurs
vit le jour. Satyam Computer Services
est née le 24 juin 1987 de la volonté
de son actuel président B. Ramalinga Raju,
qui n’avait pourtant aucune formation en
IT. Le premier client important de Satyam
fut Deere & Co, le fabricant américain de
matériel agricole. Satyam avait alors installé
un mini bus dans la rue même du fabricant,
avec la technologie nécessaire pour
démontrer que le remote outsourcing était
possible. Depuis ce projet baptisé «Little
India», Satyam compte parmi ses clients
Microsoft, Ford ou encore Airbus et a signé
une joint venture avec General Electrics.
Aujourd’hui, Satyam regroupe 1700
business et a décroché le CMMI niveau 5.
En deux ans, la société a doublé son C.A.
«Nous atteindrons les dix milliards de dollars
en 2012» a annoncé Raju.
EN EUROPE : L’EXPANSION
PAR L’EXPERTISE
«Les clients nous disent ‘vous êtes nouveau
sur le marché, pourquoi vous choisir’, explique
Som Sarma, Senior Vice President,
Satyam Europe. Nous devons comprendre
les aspects culturels qui prévalent quand on
fait du business dans des endroits différents.
La confiance se bâtit sur des centres nearshore.
En Europe, notre centre d’excellence
en Hongrie joue le rôle d’interface avec nos
clients européens.»
Mais Satyam veut aussi garder en tête
que l’offshore ne se réduit pas à l’Inde,
c’est aussi la Malaisie, les Philippines et la
Chine. «Nous amenons des capacités de
global delivery pour donner plus de valeur
au client, dit Som Sarma. L’outsourcing
depuis l’Europe n’est pas qu’une question
de delivery et d’établissement de centres
d’excellence. C’est aussi bâtir une relation
à long-terme basée sur la confiance.» Satyam
cherche avant tout à être près des
clients européens ; la langue est le premier
critère de sélection. «La fragmentation de
l’Europe est ce que nous avons dû étudier
en premier, explique Som Sarma. La France
peut être servie par la Roumanie ou le Maroc.
Nous nous intéressons aussi à l’Espagne
et au Portugal, et donc en parallèle au
Brésil et au Mexique.»
DES CALL CENTERS AUX
CENTRES D’EXCELLENCE
Satyam a énormément investi dans ses centres
de R&D. A Chennai, sur la côte sud est
de l’Inde, le centre d’Automotive and Aerospace
regroupe la matière grise de la société
: il combine l’expertise des ingénieurs
en matière d’IT avec leurs capacités de design.
Satyam a notamment réalisé un projet
important pour Airbus et n’hésite pas à s’en
servir comme plateforme pour porter le reste
de ses projets. Le centre de R&D de Chennai
est devenu le fer de lance pour promouvoir
l’excellence de Satyam en matière d’innovation.
Le couloir aux courbures futuristes qui
accueille le visiteur n’est pas sans rappeler
l’imaginaire de Stanley Kubrick. De chaque
côté se répètent les mêmes scènes de décollages
et d’atterrissages, diffusées sur des
écrans plats accrochés comme dans une
galerie d’art. La lumière tamisée projette un
halo bleu sur le visage de Venkatesh Chandrasekharan,
designer du centre et chef de
projet. Dans une pièce voisine, Venkatesh
présente l’écran de simulation en relief projeté
au sol et explique le fonctionnement du
système d’écholocalisation. Dans un futur
proche, pour visionner les projets, les designers
auront recours à ce système pour se
positionner à l’intérieur de la maquette virtuelle
et se repérer grâce à des sons électroniques.
Le système sera utilisé lors de
simulations de chaînes d’assemblage pour
l’industrie automobile.
Même si le look futuriste du centre de R&D de
Satyam peut faire sourire, les idées qui y sont
exploitées ont souvent 3, voire 5 ans d’avance,
et peuvent être développées à travers
plusieurs marchés. «Cela correspond à notre
stratégie de solutions de Global Sourcing, ex-
//// Fifa ////
Satyam est le sponsor officiel de la coupe du monde de football de 2010 et de 2014. Afin de supporter le changement d’orientation de la société
(vers la «transformation de business»), la participation à un événement mondial donnera accès à de nouveaux secteurs. «Au début, Satyam se limitait
à satisfaire le client, résume Hari Thalapalli, Chief Marketing Officer. Aujourd’hui, nous développons des cas d’études en partenariat avec les clients.
L’IT est une source de revenus qui permet de transformer le business de manière significative.» En devenant partenaire de la Fifa, Satyam utilise
l’événement comme plateforme pour la visibilité. Tout comme Tata, avec une certaine marque italienne…
MAI 08 51

BUSINESS DECISION MAKER
plique Narayanan V., directeur du centre Automotive
and Aerospace. Avec le centre, nous
démontrons nos capacités à faire de la recherche
fondamentale, soit dans les secteurs
où Satyam veut se développer, soit suivant
des demandes spécifiques de nos clients.»
Le centre d’excellence de Chennai est donc
ancré dans le quotidien et le concret.
Le centre s'est notamment spécialisé dans
le développement de produits intelligents
comme les smart chips. Les ingénieurs ont
aussi mis au point une application basée sur
SAP pour améliorer la traçabilité des produits
chimiques; qui correspond à la régulation
Reach émise par la Commission Européenne.
Entrée en vigueur en juin 2007, elle
impose aux sociétés utilisant des produits
chimiques de tester leur composition et les
tracer dans la chaîne de consommation.
L’application SAP fonctionne avec la liste de
30000 substances chimiques dressée par
la European Chemical Agency et permet de
tracer les volumes utilisés, de dresser des
résumés pour la sécurité et de bloquer le
processus si besoin est.
Par ailleurs, Satyam peut combiner ses services
avec son département de Business
Process Outsourcing. Satyam BPO, située à
Hyderabad, a ainsi 29 clients, dont 27 ayant
d’abord fait appel à d’autres départements.
Si le BPO est l’un des secteurs les plus prometteurs
de l’outsourcing, Satyam BPO n’a
pas encore vraiment décollé. Le département
s’est spécialisé en risk management,
hosted services et la combinaison de program
et product management.
UNE ÉVOLUTION
DEVENUE LA NORME
L’IT est devenue une source majeure de revenus
pour l’Inde : 25% des exportations
viennent de l’IT et du BPO, qui représentent
environ 7% du PIB. Cela représente 2 millions
de personnes bénéficiant directement de l’industrie,
ce qui en fait le plus grand employeur
du secteur privé. Ces opportunités économiques
ont vu le développement d’une classe
moyenne importante, la première génération
d’entrepreneurs indiens. Selon un rapport
de la National Association of Software and
Service Companies (Nasscom), «l’industrie
de l’IT a contribué de manière significative à
travers des produits, des services et des initiatives
communautaires, au développement
des ressources humaines, de l’emploi, de la
santé, en encourageant l’émancipation des
femmes et de ceux qui ne font pas partie de
la classe moyenne.» Cette cascade de revenus
est surtout tangible dans les Etats du
sud de l’Inde, via notamment le catering et la
construction, au Kerala (Kochi), dans l’Andhra
Pradesh (Hyderabad), au Tamil Nadu (Chennai)
et au Karnataka (Bangalore). «Pour chaque
emploi créé dans l’IT, quatre autres sont
générés, et 75% des personnes qui constituent
cet apport supplémentaire ne disposent
pas d’éducation allant au-delà de l’école secondaire»,
détaille le rapport Nasscom.
L’évolution rapide de la classe moyenne a
permis de développer le potentiel des plus
petits entrepreneurs, créant un marché très
réactif aux changements, même si la majorité
des Indiens sont employés par de grandes
sociétés. Alors qu’avant 2004, le marché de
l’IT ne pouvait absorber les demandes, depuis
lors, le recrutement a explosé. En 2011,
la demande atteindra 430.000 ingénieurs et
informaticiens, selon Nasscom, alors que
seuls 300.000 étudiants ont reçu leur diplôme
en 2007. De plus, tous ne reçoivent
pas une formation qui corresponde tant à la
réalité du marché qu’aux critères de qualité
établis par les exigeantes sociétés indiennes.
Selon Satyam, seulement 25% à 30%
des étudiants peuvent être employés sans
recevoir de formation supplémentaire. «Le
problème majeur que nous devons résoudre
est le manque de talents, explique Shailesh
Shah. Nous nous développons rapidement
dans le Business Process Outsourcing, les
services d’infrastructure, le consulting et le
testing. Nous allons devoir aller chercher ces
talents dans d’autres domaines, comme les
sciences et les arts, si nous voulons pouvoir
conserver nos avantages compétitifs.»
DES SALAIRES
EN HAUSSE…
C’est un bâtiment aux reliefs modernes, surmonté
d’un toit pointu de tuiles rouges et
flanqué de deux ailes identiques, percées
de grandes fenêtres. Ici, au Satyam Technology
Centre d’Hyderabad, se trouvent environ
7500 employés, dont 40% de femmes. Parmi
eux, 4500 travaillent dans les development
centres, d’autres suivent une formation de
trois mois. Piscines, cinémas en plein air, terrains
de golf, mini zoo : Satyam a vu les choses
en grand. Dans une salle fortement climatisée,
une trentaine d’informaticiens assurent
le support du back office et de la gestion des
logiciels de Merrill Lynch, à New York. Un service
24/7/365, sur toutes les technologies :
Java, .Net, DB2… «Nos employés peuvent
être payés de 20.000 à 120.000 roupies par
mois (de 300 à 800 euros), dit Manoj Trivedi,
directeur du centre technique.
Satyam capitalise aussi sur l’expérience pour
créer des vocations parmi ses employés.
Ceux qui sont sélectionnés pour leurs aptitudes
de leadership suivent une formation de
six mois au terme de laquelle ils se retrouvent
«CEO» à la tête d’une équipe de quelques
personnes. Le centre de leadership représente
1% des investissements de Satyam,
soit environ 80.000 euros depuis ce début
d’année 2008. Avant que le programme de
la school of leadership débute, le taux de
départ des employés atteignait 18%. Il est
aujourd’hui descendu à 13%. Parmi ceux
qui ont suivi la formation de leader, seuls 3%
quittent Satyam.
LA CONCURRENCE DES
AUTRES PAYS EMERGENTS
Il y a trois ans encore, l’offshore était encore
strictement situé en Inde. Mais depuis lors,
d’autres pays sont entrés dans le jeu, poussant
les sociétés indiennes à se diversifier.
«De nos 51000 employés, 50% sont basés
dans des pays low-cost», dit AS Murphy,
Head Corporate chez Satyam Computer
Services. Mais la quasi-totalité sont basés
en Inde. «Une grande partie de notre business
est faite en Inde mais nous voulons
installer des centres d’excellence en Malaisie,
au Brésil, au Mexique, en Hongrie et en
Egypte.» A l’heure actuelle, 60% des projets
d’outsourcing proviennent des Etats-Unis.
«En nous développant dans d’autres régions
du monde, nous pouvons nous étendre et
augmenter notre présence en Europe.»
52 MAI 08

Mais la Chine demeure un compétiteur majeur.
Des 1000 employés actuels en Chine,
Satyam veut passer à 10000, tout en équilibrant
ce développement au niveau mondial.
«Nous voulons conserver des services de
la meilleure qualité possible, dit Peter Heij,
Head of Continental Europe. Pour cela,
nous devons trouver le bon équilibre entre
les services au plus près du client, et offshore.
Nous en sommes à une proportion
de 30% onsite et 70% offshore.» Satyam ne
se développe donc pas pour des questions
de croissance, mais pour se rapprocher des
clients. Dans les années à venir, le fournisseur
de services va accorder plus de place
aux produits niches dans les secteurs des
Télécom, le secteur bancaire et la fabrication.
«Nos nouveaux centres globaux seront
basés au Vietnam, aux Philippines, en Europe
de l’Est, au Portugal en en Amérique
Latine, dit Shailesh Shah, Directeur de Corporate
Strategy et Consulting & Enterprise
Solutions chez Satyam. Il nous faut élargir
notre empreinte pour que Satyam devienne
son propre concurrent, et la Chine est le
marché qui va s’étendre le plus vite.»
Photography by courtesy of Martin Schindler
//// Des call centers dans les villages ////
Si les call centers ne sont plus les services majeurs offerts par les grandes sociétés indiennes, ils demeurent en revanche des sources de revenus qui ne
sont pas à négliger. Le projet GramIT (gram signifiant village en hindi) de la fondation Byrraju, financé en partie par Satyam, tente de réparer les disparités
causées par une modernisation galopante. Les trois quarts de la population indienne vivent en dessous du seuil de la pauvreté. Dans certains villages
reculés, les habitants n’ont jamais vu d’ordinateur. Au terme d’une formation de six mois, ils sont capables d’accomplir certaines tâches que leur délègue
Satyam et de s’exprimer en anglais correct. Même si leur manque de qualification ne leur permet pas de gagner autant que leurs homologues urbains,
les villageois ne se plaignent pas. Le salaire peut ainsi rester au sein de la communauté, tandis que Satyam peut augmenter sa base d’employés, en
«outsourçant son outsourcing».
//// Numéros magiques ////
Les entreprises indiennes attachent une grande importance à leur responsabilité sociale des entreprises. Raju, venu de la classe plus aisée de la société
indienne, a soutenu la création du service d’urgence 108, géré comme une compagnie privée mais financée à 95% par le secteur public, qui s’est
développé depuis 2005 et est actif dans quatre Etats du centre et sud de l’Inde. Pour 2010, le service se donne pour but de sauver un million de vies
par an. Son alter ego, le 104, agit comme un service d’aide à distance pour les cas moins graves. «Nous avons secouru des personnes qui auraient dû
parcourir 65km pour trouver un médecin», explique Venkatesh Changavali, Head of Emergency Management Research Institute, à Hyderabad.
MAI 08 53

BUSINESS DECISION MAKER
Une crise à double tranchant
En raison de la crise financière aux Etats-Unis, les ‘Big Four’ ont revu leurs estimations
à la baisse pour l’année 2008. Pourtant, l’outsourcing offshore pourrait
plutôt augmenter…
Tata Consultancy Services, Satyam Computer
Services, Wipro Technologies et Infosys
Technologies ont progressivement développé
leur expertise en matière de services.
Cela, tout d’abord en diversifiant leurs services
pour répondre aux demandes de leurs
clients au niveau global et, en parallèle, en
établissant des centres de recherche et
développement en Europe, en Amérique
du Nord et en Asie-Pacifique. Mais face à
la crise financière, les projets des grandes
entreprises pourraient ralentir.
Face à l’orage qui se profile à l’horizon, les
sociétés indiennes restent prudentes mais
continuent à investir et à se développer dans
des secteurs niches des Télécom ou des produits
pharmaceutiques. Entre autres, Wipro
a ajouté des centres de Business Process
Outsourcing (BPO) à Cebu aux Philippines et
à Wroclaw en Pologne et projette de se rapprocher
des clients américains via Atlanta, en
Géorgie. Tout comme Wipro, Infosys Technologies,
Tata Consultancy Services, Satyam
et d’autres joueurs de taille moyenne comme
MindTree et Cognizant ont vu leur marge diminuer
au cours de l’année 2008. Toutefois,
certains analystes prédisent une remontée
d’intérêt dans les projets d’outsourcing si la
crise financière se prolonge.
MindTree
Getronics et l’Indien MindTree Consulting
ont conclu un partenariat fin janvier 2008
pour développer et renforcer leurs relations,
entamées en 2003. MindTree est un
runner-up dans l’offre globale d’outsourcing
made in India. Getronics a ainsi accès
à l’expertise des spécialistes indiens
et pourra recentrer ses ressources basées
en Hollande sur les domaines de la
consultance et de la transformation de business.
De plus, le fournisseur de services
pourra étendre son offre globale, ciblant
une croissance de 500% dans les applications
développées depuis l’Inde d’ici la
fin 2008. Avec des ressources locales et
offshore, Getronics propose ses services
en matière d’intégration d’applications,
en maintenance et en évolution, allant
jusqu’à la gestion complète. MindTree a
choisi de renforcer sa collaboration avec
Getronics en raison du modèle global de
delivery ‘one-shore’ du fournisseur.
NIIT
//// Infosys ////
Basé à Bangalore, Infosys Technologies
est le deuxième exportateur indien de
software, derrière Tata Consultancy
Services. La société fournit des
services de développement customisé
d’applications, de support maintenance
et production, de reengineering,
d’évaluation et d’implémentation de
solutions packagées et de consultance.
La société fournit aussi du testing, de la
gestion de business process, gestion de
l’infrastructure, intégration de systèmes,
ainsi que des logiciels spécialisés pour
le monde bancaire. En offsite, Infosys
propose des services de CRM, de finance
et de comptabilité, d’administration et de
sales order processing.
//// Wipro ////
Le troisième outsourcer indien, basé
aussi à Bangalore, propose des
services en développement de logiciels,
R&D, gestion d’applications, gestion
d’infrastructures en remote, services
financiers, et testing. Tout comme dans
le cas de Tata Group qui a donné lieu
à Tata Consultancy Services, Wipro
Technologies est le bras IT de Wipro,
qui créa en 1975 le premier ordinateur
entièrement conçu en Inde, alors que le
pays connaissait sa première vague. La
société offre ses services tant dans le
design de software que de hardware et
fut le représentant de Sun Microsystems
en Inde avant que le constructeur
américain ne s’y installe.
NIIT Technologies, fournisseur de services
basé en Inde, s’est aussi spécialisé dans
l’offre offshore aux entreprises du secteur
bancaire et assurances, et ceci dans le
développement, l’implémentation, la migration,
la conversion, le testing et la maintenance
et l’amélioration d’applications de
type critique. La société possède 12 centres
répartis à travers l’Inde, d’où elle tient
sa haute expertise dans les managed services
(certifiée CMMI niveau 5) et investigue
le marché luxembourgeois depuis sa
filiale bruxelloise, qui compte parmi ses
clients les banques ING et KBC. «Notre
expérience en offshore permet aux entreprises
qui choisissent nos solutions de réduire
leurs coûts de 40% à 70%, explique
Shantanu Banerjee, Country Manager Belux
de NIIT. Les sociétés de l’Europe continentale
commence à prendre conscience
des possibilités de l’outsourcing. Sur les
trois dernières années, le nombre de
personnes employées dans le secteur
de l’offshore y a été multiplié par 18.»
54 MAI 08

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BUSINESS DECISION MAKER
L’expertise bancaire
passe par Luxembourg
Depuis trois ans, Tata Consultancy Services concentre son
expertise en private banking à Luxembourg qui joue le rôle de
plateforme d’innovation dans le secteur.
Alors que l’outsourcing est considéré comme une option naturelle pour les business
aux Etats-Unis depuis les années 80-90, l’Europe a mis plus de temps
à s’ouvrir à la pratique et ne connaît pas encore la même maturité. Les grands
fournisseurs de services ont choisi le nearshoring pour se rapprocher des
clients européens tout en offrant la même qualité de services. L’établissement
de centres d’excellence est l’une des clés de cette stratégie.
© Photography Raoul Somers
Pierre Liénard, Sales Manager
chez Tata Consultancy Services
Depuis 2005 et son agrément PSF, TCS
Luxembourg est devenue le centre d’excellence
en private banking au niveau du
groupe. TCS Luxembourg est surtout
connue pour l’outsourcing de l’applicatif
d’une grande banque hollandaise (Olympic,
Odyssey, Datastage). La filiale a une
relation assez fluide avec l’Inde. Le fournisseur
de services est l’interface entre
l’Inde et les clients. Dans le secteur du private
baking et des fonds, la grande compétition
due aux nombreuses fusions et
acquisitions stimule l’innovation en matière
de solutions. Ainsi, les compétences pointues
des Indiens tiennent toujours le haut du
tableau. «Grâce à l’Inde, nous pouvons réduire
un projet de quelques mois en conservant
un prix fixe», explique Serge Behm,
General Manager chez TCS. Le time-to-market
est d’autant plus renforcé que l’entreprise
peut se recentrer sur son core business.
GARDER LA SCIENCE
«L’IT n’est plus un processus mais un service
aux départements opérationnels», dit Pierre
Liénard, Sales Manager chez TCS. Une grande
partie de ce service repose sur le consulting,
qui permet de créer des partenariats sur le
long terme : la grande majorité des ventes
chez TCS sont auprès de clients existants.
«Avant, tout se faisait en Inde, à présent
on se rapproche du client, explique Serge
Behm. Nous outsourçons toujours en Inde si
le volume le requiert, comme dans le cas des
cartes de crédit. Mais nous tenons à garder
en local la science, la valeur ajoutée.» Une
volonté palpable dans le type de projets mis
en œuvre. «Nous mettons par exemple en
place du reengineering sur base d’un forfait,
explique Pierre Liénard. Nous pouvons en
profiter pour introduire de nouvelles idées.»
56 MAI 08

BUSINESS DECISION MAKER
Made in India :
l’outsourcing s’expertise
Bestshoring chez EDS, global delivery model chez Logica,…
l’outsourcing revêt des noms fort différents mais repose
sur les mêmes principes.
C’est une décision stratégique qui exige de la maturité car le business doit se
transférer certaines de ses responsabilités. Cela permet, le projet bien conduit
et bien pensé en amont, de vraiment se concentrer sur les aspects métier et
trouver la valeur ajoutée recherchée. Dans ce cadre, les entreprises globales
peuvent apporter leur expertise, acquise notamment en Inde, pour développer
avec les bonnes ressources, aux bons endroits.
© Photography Raoul Somers
Jean-Louis Gillet, Delivery Manager
chez Fujitsu Services
Le métier de delivery est en train d’évoluer
pour répondre à des besoins plus spécifiques
des entreprises. Entre le client et
l’équipe de développement, le fournisseur
agit comme une interface pour minimiser les
risques et assurer la qualité des services.
Les acteurs globaux s’appuient ainsi sur
leurs centres d’excellence pour utiliser des
best practices dans l’ensemble de leurs approches.
Ainsi, l’outsourcing n’est pas une
solution de rapidité à un problème urgent
mais devient une stratégie à long-terme qui
permet d’améliorer la performance globale
des entreprises. «Le global delivery model
peut fonctionner en 24/7, à travers différentes
équipes, grâce à l’industrialisation de
nos produits», explique Gabriel Thiercelin,
Delivery Manager chez Logica.
LE DÉFI HUMAIN
Bien que chaque acteur global se réclame
d’une stratégie différente, tous s’accordent
à dire que le principal pour réussir, c’est l’engagement
humain. «Avant, la relation avec le
client prenait plus de temps d’analyse, plus
de précautions que la relation avec l’équipe
de développement, dit Gabriel Thiercelin. À
présent, en raison des risques posés par les
différences culturelles, c’est l’inverse.» L’approche
de Logica a évolué vers une offre de
blended delivery onshore/offshore. Or, cela a
impliqué beaucoup d’investissements pour
passer les barrières : temps d’explications,
manque d’expérience en offshore, manque
de connaissance du client, voire découragement
des équipes, etc. Selon Logica, ces
premiers obstacles mènent à une perte de
productivité de 15% à 20% durant la première
année. «D’un côté, il faut gérer les
frustrations de ceux qui ont l’impression de
perdre leur travail avec l’outsourcing, explique
Gabriel Thiercelin. D’un autre côté, il faut
pouvoir gérer la relation entre le front et le
back-end.»
TROUVER UN MODÈLE
ÉQUILIBRÉ
Les centres offshore sont la colonne vertébrale
des systèmes globaux de delivery.
«La gestion de ces centres est en évolution
permanente, dit Jan Provoost, Outsourcing
Services Manager chez HP. Nous sommes
constamment à la recherche de nouveaux
MAI 08 57

management. Cette tendance est stimulée
par un environnement très concurrentiel,
avec de plus en plus d’acteurs locaux. Ainsi,
la tendance tailor-made de l’outsourcing
permet à chaque entreprise d’obtenir une
solution customisée selon ses besoins. Certains
clients recherchent des engagements
à court terme pour avoir des applications et
l’infrastructure qui les supporte toujours disponibles,
afin de suivre les règles de sécurité
par exemple. D’autres veulent que leurs
opérations soient supportées en 24/7, ou à
99,9%. «Mais ce qui est spécifique à tous les
contrats ne change pas, rappelle Jan Provoost.
C’est la relation avec le client : quels
sujets aborder, où l’on veut aller et à quelle
fréquence se rencontrer, c’est essentiel.»
L’INDE TOUJOURS EN TÊTE
sites pour s’en servir comme leviers au niveau
international.» De plus en plus, les solutions
d’outsourcing permettent de répondre
à des besoins très précis, de manière très
directe. En fonction de leur expérience, certains
clients vont vers l’avant, d’autres reculent…
pour faire correspondre la solution au
plus près de leurs besoins et vérifier s’ils ont
le contrôle sur la solution. «Les entreprises
veulent des garanties par rapport à l’importance
grandissante que prend la risk mitigation,
explique Jan Provoost. Les jeunes
sociétés osent plus vite se lancer dans des
projets ambitieux que les autres, qui doivent
agir avec cohérence.» Certains clients, par
exemple pour le service desk, veulent avoir le
service au plus près. La clé est donc de trouver
le bon équilibre entre stabilité (présence)
et flexibilité (réactivité) pour offrir les services
dont les clients ont besoin pour être agiles.
Pour renforcer leur positionnement sur le
marché de l’outsourcing, certaines entreprises
évoluent vers la recherche de solutions
plus pointues, comme l’end user workplace
Dans un marché qui n’a de frontières que
les barrières culturelles, l’attrait des pays
émergents se révèle de plus en plus difficile
à ignorer. Dans un monde des services
aux frontières de plus en plus floues, utiliser
des outils communs au niveau global permet
de donner de la stabilité au groupe. La
tendance actuelle en matière d’outsourcing
est donc de combiner plusieurs centres, à
la fois pour diminuer les risques et bénéficier
de l’expertise du groupe. De plus, un
défi majeur à relever est le décalage horaire.
La transversalité et l’industrialisation des approches
permettent d’assurer la continuité
des services à travers des sites différents,
en offshore, nearshore ou onsite. «Le modèle
d’offshoring n’est pas que théorique,
il se compose de réunions virtuelles, explique
Geert Hendrickx. La standardisation
des solutions permet ainsi de faire communiquer
de manière permanente un front-end
en Europe avec un back-end en Inde.»
//// IBM ////
Dans des contrats offshoring lointains, IBM Services Financial Sector est capable d’adresser ses ressources en Inde ou au Vietnam, dans un ratio 80-20 ou 90-10.
80% des ressources en remote éloigné, 20% ici localement. «Ce qui compte, c’est la qualité du service et la compétitivité du prix, dit Philippe Delwiche, Leader
Applications Services d’IBM Luxembourg. En matière de développement, on peut faire plus vite, mieux, à moindre coût là-bas. Mais tout le reste, dont la capacité
à délivrer, doit être géré localement.» Pour IBM, l’avantage de proximité tient surtout dans la création d’une relation inter-personnelle, d’une culture et d’un langage
commun, d’une compréhension métier… «Notre expertise, de l’hyper spécifique, mais sur des pools de technologie standards néanmoins aux packages (SAP, …)»
58 MAI 08

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© 2007 Sun Microsystems, Inc. All rights reserved. All logos and trademarks are property of their respective owners.

BUSINESS DECISION MAKER
Selon EDS, active depuis un an sur le marché
luxembourgeois, le Luxembourg est un cas à
part en Europe. «Le gain de productivité recherché
par les sociétés luxembourgeoises
n’est pas nécessairement lié à une réduction
des coûts, explique Serge Chaussy. Les
projets d’outsourcing ont avant tout pour
but d’optimiser les services et les processus
opérationnels. Les sociétés demandent au
fournisseur de gérer à la fois le service et la
solution bancaire, ceci étant dû au fait que
les solutions applicatives bancaires à Luxembourg
sont plutôt de type packagées. »
Ces dernières années, l’Inde a rapidement
développé son expertise IT. «L’offshore est
devenu une commodity, dit Geert Hendrickx,
Senior Executive Belux chez Accenture.
Nous basons nos équipes en Europe lorsque
la langue est un critère important, ou aux Philippines
pour réduire les coûts au maximum.
Notre global delivery model ne se réduit pas
à l’Inde, même si cela constitue 70% à 80%
de nos projets.» Avec 50% de ses effectifs
en Inde (37.000 employés sur un total de
75.000), Accenture centralise une grande
part de ses ressources dans les pays émergents.
Les informaticiens indiens sont parfois
payés le quart de leurs collègues américains
et européens. Mais de plus en plus, des
ressources introuvables en Europe peuvent
se payer cher en Inde. Progressivement, le
développement de l’expertise indienne a
amené une relative hausse des salaires. La
croissance de nouvelles Bangalore stimule
aussi un marché en pleine expansion. «L’IT
est nécessaire et ne va jamais disparaître, résume
Jan Provoost. Or, il y a une réalité à ne
pas ignorer : 20% de la population mondiale
se trouve en Chine et 15% en Inde.»
L’EUROPE TOUJOURS
FAVORABLE
«Bien que les sociétés américaines aient été
les premières à outsourcer en masse, suite à
la crise financière actuelle, les projets d’outsourcing
ont ralenti, explique Serge Chaussy,
Sales Manager chez EDS. En Europe, le
contexte est encore largement favorable à
l’outsourcing.» Un petit projet avec un poids
local peut ainsi atteindre un niveau supérieur.
En ce qui concerne le Business Process
Outsourcing au Luxembourg, les demandes
des entreprises sont plutôt rares. Le marché
du BPO est en retard par rapport à l’outsourcing
d’applications et le testing qui sont en
plein boom. Une des raisons est que le BPO,
pour des raisons de volumes d’information,
exige d’être outsourcé offshore, où le service
est déjà disponible. «Pour aller dans ce senslà,
il faut avoir une vision commune, dit Jan
Provoost, d’HP. L’implication des business
units est plus grande.» Dû notamment à sa
législation plus sévère, Luxembourg avance
avec plus de prudence que d’autres villes
européennes. «A Strasbourg, les grands
comptes ont tous des projets d’outsourcing
offshore, dit Gabriel Thiercelin, de Logica.
Dans deux ans, Luxembourg y sera.»
VERS UN LUXEMBOURG.INC
La spécificité de la Place en matière d’expertise
bancaire, particulièrement les conditions
mises en avant par le statut PSF, facilite le
développement des projets d’outsourcing. En
2006, Fujitsu Services a créé une entité séparée
avec le statut PSF. Suite à l’assouplis-
//// HP et Bekaert ////
Bekaert, société belge de transformation des métaux, a renouvelé un contrat d’outsourcing avec HP, qui va donc gérer, pendant quatre ans, la totalité
de l’environnement IT sur 80 sites, trois datacentres HP et un système SAP. Cela comprend la gestion des serveurs, des réseaux et de la sécurité, des
opérations SAP, des desktops, de l’impression, ainsi que le support aux utilisateurs. L’approche de HP, qui gérait déjà l’infrastructure de Bekaert depuis
2001, répond aux besoins globaux de la société. Dans le cadre de ce nouveau contrat, Bekaert se focalisera sur ses processus de fabrication métier et sur
l’expansion de ses activités en Asie.
60 MAI 08

BUSINESS DECISION MAKER
sement de la procédure d’accréditation en
novembre 2007, notamment le rabaissement
du capital nécessaire pour enregistrer une
société, les deux entités de Fujitsu Services
fusionneront sans doute en une entité unique,
toujours avec le statut PSF. «Nous n’avons
pas encore totalement exploité le statut PSF,
explique Jean-Louis Gillet, Delivery Manager
chez Fujitsu Services. Entre autres, l’hébergement
serait une piste pour développer des
partenariats avec d’autres PSF.»
«Même si beaucoup de contrats sont toujours
onsite, le nearshore se développe progressivement»,
dit Paul Roevens, Delivery
Director Belux chez Fujitsu Services. Fujitsu
a des centres d’expertise répartis sur l’Europe,
via notamment l’acquisition de TDS
en Allemagne pour SAP. «L’outsourcing applicatif
au Luxembourg doit demeurer sur le
territoire», dit Paul Roevens. L’expertise peut
alors venir de la Belgique ou de l’Allemagne.
La connaissance fonctionnelle est centrale
pour le secteur bancaire. Comme pour le
centre d’excellence en Suède créé avec Nokia
autour de Java, Fujitsu pourrait utiliser,
au Luxembourg, l’expertise développée sur
SAP ailleurs, afin de construire une plateforme
pour le futur. «Particulièrement ce qui
a trait au private banking et à Swift», précise
Jean-Louis Gillet.
Gabriel Thiercelin, Delivery Manager
chez Logica
© Photography Raoul Somers
//// Logica et ArcelorMittal ////
Logica s’est allié au quatrième fournisseur de services indien, Satyam Computer Services, pour assurer une partie de la maintenance des applications
de gestion (comptabilité, finances, ressources humaines, etc.) du groupe ArcelorMittal en France, au Benelux et dans le sud de l’Europe. Les sites de
Florange, Gand et Liège notamment sont concernés. Le contrat, qui s’étend sur trois ans, est estimé entre 50 et 60 millions d’euros. Logica et Satyam se
partageront la responsabilité de la maintenance d’ArcelorMittal avec son concurrent indien MindTree, associé à Sopra.
MAI 08 61

BUSINESS DECISION MAKER
ACTUAL-IT
Carrières
James
Clonan
Xavier
Legrand
Olivier
Deboeck
François
Delmotte
Rejoint les PTC en
tant qu'Executive
Sales Manager
Devient Senior
Consultant chez
Comparex
Luxembourg
Est le nouveau
Directeur Général
de Computacenter
Luxembourg
Devient Sales
Manager chez SAP
Luxembourg
Il apporte une expérience de
25 années dans le monde
IT, dont 10 ans en tant que
‘Account Manager’ sur le
marché luxembourgeois,
auprès de comptes
financiers et bancaires
ainsi qu’auprès de sociétés
spécialisées en Médias et
Télécommunications.
Il a une expérience de plus
de 10 ans dont huit sur le
marché Luxembourgeois ; sa
mission sera de contribuer
au développement du
marché pour Comparex
Luxembourg.
Précédemment, il a travaillé
chez I.R.I.S et Distrilogie.
Il a rejoint Computacenter
en mai 2006 en tant que
Directeur des ventes
et du développement
des affaires de la filiale
luxembourgeoise. Par la
suite, il est nommé codirecteur
de Computacenter
PSF – l’entité en charge
du secteur financier
luxembourgeois. Il succède
à Ulla Franz.
David Vernazobres occupait
ces Il succède à Peter Nurski
et dirigera la stratégie des
ventes pour développer
SAP au Grand-Duché. Il a
rejoint SAP Belux en 2003 en
qualité d'Account Manager
pour les secteurs de la santé,
de l'enseignement supérieur,
des pouvoirs publics et des
entreprises d'utilité publique.
Depuis 2007, il se concentre
exclusivement sur le marché
luxembourgeois.
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62 MAI 08

actual-it
> Fujitsu et Gartner p 64
> Lancelot Freelance Solutions p 66
> Steria p 68
> Aubay BPM p 70
> Sfeir p 72
> Lab / MailInBlack p 73
> Conférence Sécurité p 74
> Portrait Alain Fenniche p 76
> BSB p 78
> IT agenda p 80
> IT jobs p 82
MAI 08 63

BUSINESS DECISION MAKER
Le rôle du CIO
est en train de changer
Faire la différence : voilà la nouvelle mission du CIO, selon le
Gartner. Et dans ses études, le Luxembourg n’échappe pas à
une transition qui est en train de s’opérer.
//// Changer
le niveau de la
maturité ////
de 1 à 2 par les process
de 2 à 3 en mesurant
de 3 à 4 en gouvernant
de 4 à 5 être diplomate et ambassadeur
«Par le passé, le rôle du CIO consistait à opérer de bons systèmes IT, à avoir les
bonnes personnes pour le faire et à assumer une IT fonctionnelle capable et fiable,
retient Alan Mc Neela, Research VP de Gartner, la compagnie de recherche
et conseils en IT. Aujourd’hui, les demandes du business sont croissantes et les
métiers veulent utiliser l’IT comme un avantage compétitif. Plus que jamais, le
CIO doit pouvoir apporter sa pierre à des réponses sur des questions métiers
telles que : comment puis-je attirer plus de clients ou comment les retenir mieux,
comment puis-je entrer dans de nouveaux marchés ou même comment puis-je
sortir de certains autres ?» Selon le cabinet, la transformation s’opère vers une
IT de services technologiques construits en tant que business solutions.
«Dans les années 2000, l’heure était au cost
cuting pour les départements IT, dit Alan Mc
Neela. En 2005, c’était la maîtrise, en 2006,
une contribution plus importante de l’IT au
business et en 2007, la création d’une véritable
croissance de l’entreprise. Et cela
s’opérera dans les domaines variés que
sont en priorité la Business Intelligence, les
Enterprise Applications (ERP, CRM, SCM…),
les Servers & Storage Technologies, une Legacy
Modernisation et des investissements
en sécurité. Mais au final, les personnes qui
paient l’IT, en attendent plus, partout, …»
Selon l’analyste, en 2007, 25% des dépenses
IT n’étaient pas nécessaires ou consacrées à
une customisation inutile du paysage IT des
entreprises. Il n’y a donc pas d’autre voie que
d’entrer dans une phase plus importante d’industrialisation
et «commoditisation» de l’IT,
s’appuyant sur une standardisation accrue.
«Quel est le véritable impact de la loi de Moore
? Malgré l’interopérabilité des systèmes et
l’augmentation d’une utilisation d’OS et hardware
standardisés, l’information ne cesse de
croître. Et si d’abord l’hardware et les OS
se sont «commoditisés», le software suivra,
puis les services, sans coup férir.» L’IT évolue
donc d’un modèle complètement basé sur
une implémentation customisée (un modèle
obsolète à l’heure actuelle), à une configuration
customisée, puis une IT comme une
commodité, et enfin vers un utility.
Vers un zero touch IT
service management
Gartner a construit un Lean production model
qui permet de déterminer là où les services
peuvent gagner en efficacité, plus rapidement.
«C’est la règle des 5 ‘R’, explique
Alan Mc Neela. Repenser (et outsourcer les
activités non core), Redéployer (vers les pays
à bas coût), Réutiliser (sur base de librairies
de composants, de process, d’assets),
Réduire (analyser les services et réduire le
temps et l’argent consacré) et Remplacer
(automatiser).» Pour cela, un pack d’outils
est requis : incident, problem et inventory
management, SLA et change management
et knowledge base.
Le but de cette transformation est certainement
d’appuyer une stratégie qui vise à
bouger le niveau de l’assistance complexe
vers les services automatisés et non d’aller
vers les onsite services. En effet, plus l’automatisation
est avancée, plus elle permet de
diminuer les coûts et libérer les ressources.
L’idéal est d’arriver à un zero touch IT service
management. Avec cette approche, un
rack de serveur peut être prêt en 60 minutes
alors qu’il fallait des jours auparavant.
Les nouveaux rôles du
CIO, selon la maturité
Pour exécuter à bien ses nouvelles missions,
le CIO doit pouvoir compter sur de
nouvelles ressources. Il a besoin à ses côtés
d’un chargé de la relation avec le business
et pouvoir s’appuyer sur un IT product manager
chargé, lui, de la performance. Il doit
construire un IT services portfolio et en finir
avec les IT guys qui sont en mode héros
(celui qui résout le problème quand il arrive)
mais trouver des gens proactifs.
Toute cette stratégie dépend du niveau de
maturité des départements IT. Certains sont
encore au niveau 1, chaotique, qui offre
des réponses Ad Hoc. D’autres sont déjà
au niveau 2 réactive (aussi vite que possi-
64 MAI 08

BUSINESS DECISION MAKER
ble) ou parfois 3, SLA compliant (agréments
et contacts désignés). Rares sont ceux qui
sont de maturité 4 qui consacre la meilleure
valeur pour le client (partenaires) ou 5 basé
sur la création de valeur (alliance).
//// Lean IT :
la solution ////
«65% des dépenses consenties en IT ont
lieu dans les opérations, constate Marc
De Vogel, Practice Manager Business
Consultancy de Fujitsu Services Belux. Et
35% sont consacrées aux projets dont
8% seulement dans la création de valeur.
Pouvons-nous changer la balance ? Oui
en industrialisant notamment.» Cette
approche, orientée Lean Solutions
s’appuie sur quatre piliers fondamentaux :
un improvement continu, une stratégie
basée sur le long terme, une harmonie
entre les équipes business et IT et une
grande flexibilité. «Il y a deux façons de
penser : valeur ou failure», dit Marc De
Vogel. Et Fujitsu Services d’avoir construit
depuis de nombreuses années déjà une
méthode, Triole, qui permet d’optimiser
les résultats à atteindre notamment sur le
temps épargné ou le nombre d’incidents
constatés. Grâce à cette standardisation
et la réutilisation de composants prétestés
dans une librairie bien optimisée,
Fujitsu Services tend ainsi à augmenter le
ratio de la création de la valeur.
Une seconde vision mérite d’être abordée :
la value gouvernance. Aujourd’hui, la
réponse peut passer par un Results
Chain, un outil qui permet de détecter
où et comment créer de la valeur au
business, et qui établit le lien entre les
objectifs et les initiatives, le tout en
mesures compréhensives. Grâce à
cela, on peut choisir un programme
d’investissement.C’est le basic du
Portfolio Management. Ce roadmap doit
être accompagné d’un program planning
et des KPI pour mesurer ce qui permet
d’identifier le business case qui était prévu.
//// L’IT
sans peine ////
Épargner du temps et le consentir à de
meilleurs investissements, c’est le but
ultime sous l’offre Auto Immune Systems
de Fujitsu Siemens Computers. «My
ticket is rich !».
Aujourd’hui, l’infrastructure doit être
real-time pour répondre aux nouveaux
challenges. Le go-to-market n’a jamais
été aussi important et une IT intelligente
est la meilleure garantie à un business
changeant.
«Pour aider le business à construire une
entreprise en temps réel, il faut, à coûts
contraints, avoir des solutions end-to-end
incluant la sécurité et la flexibilité utiles,
dit Wolfgang Foitor, Senior Manager
AIS Business Development de Fujitsu
Siemens Computers. Mais un nouveau
paradigme arrive : des plateformes
standards créent des problèmes
standard, avec des réponses standards.
D’où l’intérêt d’une plateforme auto
immune.» Il vaut mieux développer des
scénarios proactifs avec une approche en
mode inspection plutôt que correction.
Le pas plus loin, c’est la prédiction.
«Trop souvent, les personnes de l’IT sont
considérées comme des Google Guys,
des gens qui savent tout et rapidement,
qui adressent des break and fix issues en
un temps record et se trouvent dans un
contexte de maintenance corrective.»
Alan Mc Neela, Vice President
Research de Gartner UK
No more mistake inside
Première étape : stopper la mistake
inside. «Trop souvent, la personne en
charge d’une réparation n’est pas la
personne responsable de la qualité. Or il
ne suffit pas de stopper et rebooter car
le problème est alors persistant. Une
analyse en profondeur de la root cause est
indispensable, de même qu’une bonne
knowledge base. L’idée d’auto-immune
est simple : une bonne information au
centre des produits, partagée entre tous.
Par exemple, les systèmes connaissent
bien les pannes et envoient des messages
d’alertes et de pannes sur les écrans.
Mais personne ne les capte. Celui qui
connaît le mieux le problème, c’est le
système lui-même. En implémentant un
connecteur capable d’interpréter ces
alertes dans service engine, on peut
apporter la flexibilité et l’agilité requise à
une prévention proactive. C’est le richticket
qui peut être adressé dans une
maintenance adéquate.»
Marc De Vogel, Practice Manager Business
Consultancy de Fujitsu Services Belux
Wolfgang Foitor, Senior Manager AIS Business
Development de Fujitsu Siemens Computers
MAI 08 65

BUSINESS DECISION MAKER
Les freelances
ont leur agence
Lancelot Freelance Solutions propose ses services
de recrutement aux entreprises à la recherche d’indépendants
et soutient ceux-ci dans leurs projets de carrière.
Il manque une dizaine de milliers de spécialistes IT au Luxembourg. De plus en
plus, les entreprises ont recours aux freelances pour leurs projets temporaires.
Lancelot, agence spécialisée dans le recrutement pour ce secteur, propose
aux entreprises des solutions qui répondent à des besoins permanents et nonpermanents
de ressources techniques et commerciales. Tandis que Lancelot
Consulting répond particulièrement à ces besoins permanents, sa filiale Freelance
Solutions se concentre sur les besoins temporaires par le recours aux
indépendants.
«Nous proposons nos services de mise en
relation aux entreprises et aux spécialistes IT,
explique Benjamin Lévi, recruteur en charge
du projet. D’une part, nous offrons aux sociétés
notre expertise en matière de vérification
des compétences et des conditions
d’embauche, d’autre part, nous orientons
les spécialistes vers des choix de carrière
appropriés, tout en leur fournissant une assurance
professionnelle.» Ainsi, depuis 2004,
120 freelances ont été recrutés par Lancelot
via ce canal. La création de Lancelot Freelance
Solutions va certainement accélérer
cette évolution vers un marché des besoins
de missions.
Lancelot Freelance Solutions dispose d’une
base de données de 15.000 CV de spécialistes
IT répartis au Luxembourg et dans la
Grande Région. «De plus en plus d’entreprises
recherchent des personnes combinant
les approches métier et technique, ainsi que
des experts dans des technologies spécifiques,
telles .Net et Java, et dans des disciplines
précises comme le stockage ou l’ERP»,
explique Benjamin Lévi. La pénurie de profils
intéressants s’explique notamment par le refinancement
de certains projets IT qui avaient
été mis au tiroir il y a quelques années et qui
sont à nouveau d’actualité.
INVESTIR…
À COURT TERME
Face à cette évolution, Lancelot Freelance
Solutions agit comme un conseiller «qualité».
«Un freelance veut s’appuyer sur quelqu’un
qui se charge de lui trouver des missions,
résume Benjamin Lévi. Il veut généralement
devenir son propre chef d’entreprise, soit
pour une durée déterminée afin d’augmenter
ses gains, soit pour évoluer rapidement
de projet en projet.» Le salaire d’un freelance
évolue entre 300 et 800€ par jour et la durée
moyenne d’une mission est de douze mois.
Un investissement de compétences parfois
aussi bénéfique… aux PME. «Les besoins
des PME sont semblables à ceux des grandes
entreprises, or les moyens ne sont pas
les mêmes, rappelle Benjamin Lévi. Le recrutement
d’un freelance peut alors être
une solution rentable. Lancelot Freelance
Solutions s’inscrit dans une logique luxembourgeoise
où les gens peuvent se mettre
à leur compte. Nous pouvons les assister
dans ces démarches administratives et de
développement.»
66 MAI 08

© Photography Raoul Somers
Benjamin Lévi, recruteur
chez Lancelot Freelance solutions

Developer / Consultant
Steria rend Schengen plus Agile
Steria PSF, fournisseur de services, a inauguré son centre de développement Java Agile
Development à Strassen, dont le premier service est la connexion au système européen Schengen.
Ce centre d’excellence a pour objectif de développer des applications J2EE pour des clients luxembougeois et en dehors
des frontières. La solution majeure développée en ce moment est la Steria Interconnection Box (SIB) qui fournit aux
Etats membres de l’Union Européenne une plateforme d’échanges d’informations au niveau européen sur les données
destinées à réguler la libre circulation dans l’espace Schengen depuis 2004. À terme, la solution pourra être adaptée
auprès des acteurs du secteur financier.
UNE STEPSTONE MAJEURE
En dix ans, Steria a fait pas mal de chemin.
«Des 2000 employés basés en France en
1998, nous sommes passés à près de 20 000,
dont 5000 en Inde, explique René Luyckx,
Président du Conseil d’Administration de Steria
PSF Luxembourg et CEO Steria Benelux.
L’ouverture du centre d’excellence Java Agile
Development est une étape principale pour
Steria au Luxembourg. En effet, l’objectif est
de pouvoir couvrir entièrement le processus
de développement.» L’établissement du
centre correspond à la volonté de Steria de
s’investir plus en avant dans l’outsourcing,
notamment l’industrialisation des solutions de
qualité supérieure pour les programmes de
développement. «On veut décliner ce savoirfaire
européen au niveau local car on retrouve
cette problématique de sécurité et de disponibilité
de l’information au niveau des banques
et des assurances, explique Charles Mandica,
Directeur Général de Steria Luxembourg. La
Place financière s’inscrit dans un contexte
européen mais repose avant tout sur l’expertise
des acteurs locaux.»
Développé entièrement au Luxembourg
avec l’aide des centres Steria à Bruxelles et
Toulouse, le projet a une véritable dimension
européenne. La SIB fonctionne en réseau
avec la police et les systèmes de contrôle
nationaux de l’immigration et utilise les bases
de données centrales Schengen Information
System II (SIS II) et Visa Information System
(VIS), les nouveaux systèmes déployés par
la Commission Européenne dans l’espace
Schengen. Douze pays sont déjà connectés
à la SIB. «Les pays membres peuvent choisir
d’utiliser la SIB ou de se connecter via un développement
particulier, explique Emmanuel
Volckringer, Directeur Programme chez Steria.
L’équipe du centre est très hétérogène,
à l’image des applications qui y sont développées.
La SIB est bâtie sur des JMS, nous
avons donc des membres de communautés
open source. De plus, la puissance de l’environnement
de développement et de pilotage
nous permet de partager des composantes
entre les centres de développement et de
faire du testing system-to-system.»
Ainsi, la Steria Interconnection Box repose
sur un système redondant et combine plusieurs
technologies hétérogènes (Oracle
10g, BEA Weblogic, J2EE, ESB) tout en
facilitant la connexion des Etats membres.
«Notre ‘boîte’ est différente des systèmes
habituels, explique Emmanuel Volckringer.
Mais elle se rapproche des systèmes bancaires
où la communication intersystème
est de plus en plus présente.» Le client peut
suivre l’avancée du projet via des fonctions
sécurisées en ligne et fournir des requêtes
au fournisseur. Le développement est itératif
et inclut donc un grand nombre de tests.
«Une phase de test correspond à 100 000
messages de système à système, ce qui
correspond à 64 heures CPU, dit Emmanuel
Volckringer. Le système peut traiter 250 requêtes
par seconde, une performance qui
dépasse celles de Yahoo et de Google.»
Charles Mandica, Directeur Général
de Steria Luxembourg
S.E. Charles-Henri d'Aragon,
Ambassadeur de France
Luc Frieden, Ministre de la Justice,
Ministre du Trésor et du Budget
68 MAI 08

BUSINESS DECISION MAKER
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MAI 08 69

Developer / Consultant
petit déjeuner
BPM
Le BPM et la SOA,
architectes de
l’urbanisation IT
Durant le Petit-déjeuner d’ITnews, Aubay, l’intégrateur
luxembourgeois et W4, l’éditeur de solution BPM, ont illustré
de trois exemples concrets comment dans un contexte BPM,
les entreprises peuvent tirer toute la valeur de leurs informations.
L’urbanisation IT est devenue indispensable pour les entreprises, estime Aubay.
Et traduire cela en flux de communications et d’échanges d’informations interapplicatifs
n’est pas nouveau, même si le challenge technique et organisationnel
n’est pas plus aisé aujourd’hui. «Si l’on veut avancer dans une stratégie
BPM, il vaut mieux mettre en place des couches d’entraînements de connexions
dans une approche SOA, estime Luc Bernard, Board Director d’Aubay. Ainsi la
SOA est là pour exposer le capital services de l’entreprise et le BPM est là pour
séquencer et ordonnancer les process au plus proche du business de l’entreprise.
Les services étant exposés et publiés et leur enchaînement peut être
modifié différemment. C’est de là que naît l’agilité.»
Le radar BPM de Gartner, qui permet d’identifier
que l’offre des éditeurs s’inscrit bien dans
le cadre d’une suite complète de solutions
BPM, positionne désormais W4 comme acteur
complet. «Cela nous permet d’adresser
des problématiques core-business complètes
ou des applications transverses dont par
exemple, les spécifiques liés aux achats, aux
fonctions RH, aux finances…, explique François
Bonnet, Marketing Manager de W4. Et
dans tous les cas, on trouvera les liens entre
les différents outils de gestion de l’information
comme la GED, l’ERP, le SCM, le CRM,
le SI RH, les applications patrimoniales sur
les mainframes…» Un exemple typique de
la gestion du workflow du traitement d’une
demande de congé a ainsi été décortiqué en
étapes interactives.
BNP Paribas, risques en
moins, agilité en plus
«Il y a environ un an, la BNP Paribas a souhaité
réduire ses risques liés à l’ouverture
de compte en implémentant une solution
BPM», explique Philippe Laurent, Senior
ECM Consultant d’Aubay Luxembourg.
Dans un contexte de traitement manuel de
l’information, un héritage Lotus, Olympic sur
AS400, CRM et scannage papier sur microfiche,
l’entrée en relation des clients ne pouvait
être plus considérée de la sorte pour la
banque. Elle avait identifié plusieurs risques
dont certains réglementaires. Et au terme
d’un POC, c’est Aubay avec la solution de
W4 qui a été retenue.
«Quatre risques avaient été identifiés : la
perte de documents légaux que l’on a pu

Developer / Consultant
stopper par la fin d’utilisation papier et en
injectant directement l’information dans Docubase
(l’ECM) et par le réimport des archives
microfilmées. Nous avons réussi cette
opération en connectant W4 avec le repository
central. La validité des documents a été
améliorée par l’obligation des signatures des
personnes impliquées (en parfaite connexion
avec l’Active Directory). Ensuite, la banque
repère mieux les clients indésirables par une
amélioration de règles KYC intégrées dans
le flux permettant d’éviter les risques liés à
l’image et la réputation. Enfin, il n’y a plus de
risques d’erreurs à l’encodage (puisque tout
est centralisé au niveau du workflow).»
Les procédures précédemment opérées
avaient plusieurs faiblesses à leur actif. Une
non-intégration avec l’ECM Docubase (résolue
par une extraction des métadonnées
au travers de W4), une consultation limitée
au secrétariat clientèle (aujourd’hui les documents
sont présentés dans un viewer mais,
hyper confidentiels, ils disposent d’une sécurité
supplémentaire par RSA avec un token
SecurID et une relation avec le SSO en
connexion avec l’Active Directory. Demain,
une intégration avec le back-end Olympic
sur AS400 sera possible.
Si W4 a été retenu, c’est notamment pour
ses capacités à modéliser le process et le
traduire en étapes interactives ou automatiques
(à la BNP, une utilisation des connecteurs
est accrue (40 en standard et certains
développés dans le studio W4). Une fois
le processus modélisé, l’application peut
être générée automatiquement, sur base
de template avec tout ce qui fait la charte
graphique et de la corporate identity de la
société. L’exécution du process se fait dans
un engine connecté sur le client W4 ou par
l’exécution d’une API qui permet d’exposer
des morceaux de workflows (solution retenue
par BNP). Enfin, W4 dispose de toutes
les facilités de monitoring et supervision du
workflow.
Barclays Bank,
Honey POPS
Barclays Bank a l’ambition d’être dans le top
5 mondial des banques et de se positionner
sur une clientèle de consommateurs ‘jeune’
d’esprit, en fournissant aussi des interfaces
modernes en combinaison avec des services
innovants. C’est dans ce contexte que
la banque a revu son POPS, son Portail des
Opérations, avec la technologie W4. Cette
refonte du portail avait pour buts principaux
de moderniser les services offerts, d’anticiper
les attentes de la clientèle, d’améliorer la
qualité et fiabilité des services et devenir un
facteur de satisfaction du client…
«Cela ne pouvait passer que par standardiser
et normaliser les processus de la banque
et offrir une cohérence et une meilleure communication
interne, aussi en supprimant le
papier», estime François Bonnet de W4. La
Barclays a donc franchi une première étape
en automatisant 33 formulaires. Toutes les
actions du back-office sont ainsi mises dans
une ‘corbeille de tâches’ permettant aux
gestionnaires le tri ou le regroupement de tâches
similaires (exemple : tous les transferts
dans la file). L’opérateur ouvre une tâche et
entre dans le formulaire adéquat qui repose
sur des workflows découpés sur base de
dénominateurs communs. Cette solution
simple et efficace a permis une acceptation
rapide du traitement journalier à assumer,
une prise en charge par les utilisateurs et un
développement sur mesure dans un processus
itératif (step-by-step).
ArFlow au cœur
de la Ville d’Arlon
Avec ses 27000 habitants et 700 employés,
la Ville d’Arlon a depuis assez longtemps entamé
une démarche qualité. Il y a sept ans,
la ville installe un premier outil de workflow
mais le projet se solde par un échec. L’administration
tire les conclusions et explore
une nouvelle piste avec un outil GED. «Le
problème, c’est qu’en tant que Ville, nous
n’avons pas un core business bien défini,
dit Patrick Adam, responsable du projet à la
Ville d’Arlon. Les matières sont nombreuses,
vastes et complexes. Une solution de BPM
ne pouvait dès lors être déployée que pour
créer de la valeur pour l’agent (procédure
claire et responsabilité établie) et pour le citoyen
(information claire).»
La solution déployée par Aubay, avait pour
objectif une flexibilité améliorée, une intégration
des outils de procédure et une sécurité
des documents avancée. Le tout dans une
structure permettant une traçabilité avancée.
Ainsi, grâce à ArFlow, 12 premières
procédures-clés ont été intégrées dans une
interface de workflow et de gestion documentaire.
Le projet, démarré comme pilote
pour les administrations locales en Wallonie,
est un succès. Il pourra être déployé dans
de nombreuses communes et villes sur base
de l’expérience accumulée à Arlon.

BUSINESS DECISION MAKER
Une agilité basée sur
des méthodes
complémentaires
Les méthodes Agile permettent aux projets d’avancer vers le
succès. Mais de XP, Scrum, ASD ou Crystal, laquelle choisir ?
Bien qu’il n’existe pas encore, à l’heure actuelle, de statistiques précises sur
les méthodes agiles, les approches qui font le plus parler d’elles sont l’eXtreme
Programming (XP) et Scrum. Au lieu d’opposer ces deux méthodologies, on
pourrait bien les trouver… complémentaires.
Selon le « Manifeste Agile », les quatre valeurs
fondamentales des méthodologies sont
tout d’abord l'interaction avec les personnes
plutôt que les processus et les outils, une
production opérationnelle plutôt qu'une documentation
pléthorique, la négociation avec
le client plutôt que le respect d'un contrat et,
enfin, la collaboration au changement plutôt
que le suivi du plan. Même si elles partagent
les mêmes valeurs décrites dans le manifeste,
les approches XP et Scrum adressent
des aspects complètement différents du développement
logiciel. Alors que Scrum permet
plus de souplesse dans la gestion de
projet, XP est une méthodologie d'écriture
de code. Sous cet angle, leur complémentarité
semble déjà plus évidente.
Scrum : la souplesse
Scrum est un processus qui comprend un
ensemble de pratiques et de rôles prédéfinis.
Les principaux intervenants sur un projet
Scrum sont le ScrumMaster, qui soutient la
mise en place de la méthodologie et fonctionne
un peu comme un chef de projet, le
ProductOwner qui représente les utilisateurs
et, enfin, l'équipe qui est constituée des développeurs.
Avec Scrum, un projet est une
succession de sprints. Au cours de chaque
sprint, l'équipe développe un incrément
supplémentaire sur un logiciel potentiellement
livrable. L'ensemble des fonctionnalités
à implémenter dans un sprint est défini
dans un backlog, qui est chiffré par rapport
à l'énergie nécessaire pour réaliser les fonctionnalités.
Celles-ci sont déterminées par le
ProductOwner lors d'une réunion de planification
en début de sprint.
XP : les valeurs
Quant à XP, il s’agit d’une méthode de développement
d'abord basée sur des valeurs :
la communication, la simplicité, le feedback,
le courage et le respect. Ces 5 valeurs se
déclinent en 13 pratiques qui se renforcent
mutuellement. Parmi les plus importantes,
on peut citer l'intégration continue. A chaque
commit de code, ou plusieurs fois par
jour, une construction complète de l'application
est réalisée, l'objectif est de valider que
le code de l'application fonctionne. Ensuite,
tout développement est d'abord précédé de
l'écriture de tests unitaires qui sont là pour
valider que le développement réalisé réponde
aux exigences. Ces tests sont ensuite
utilisés lors de l'intégration continue afin de
valider qu'il n'y ait pas de régression. Il faut
également prendre en compte la propriété
collective du code : il est très important que,
tout au long du projet, aucune portion du
logiciel ne soit comprise par un seul développeur.
Un autre élément central est donc le
refactoring. Afin que le code soit compris par
tout le monde, il est en permanence retouché
pour de le rendre plus compréhensible.
Enfin, le code est livré en petites quantités
au client. Ces petites livraisons permettent
d’éviter l'effet ‘tunnel’ des livraisons fréquentes.
En résumé, XP est là pour garantir la
qualité du code qui est produit.
Petit-déjeuner
d’ITnews
Jeudi 29 mai 2008
Thème : Méthodes Agiles,
SCRUM et XP
Quand ? Jeudi 29 mai 2008
à partir de 8h30
Où ? Namur, Espace entreprises
à Luxembourg-Hamm
Qui ? Alain Fenniche
Directeur Général Groupe Sfeir
Didier Girard
Directeur Technique Groupe Sfeir
Infos :
www.itnews.lu/eventmethodes
72 MAI 08

BUSINESS DECISION MAKER
Des mailles plus
souples pour un
filtrage plus serré
Mail In Black propose une solution souple et efficace d’antispam,
que Lab introduira bientôt sur le marché luxembourgeois.
La problématique du spam renferme aujourd’hui un paradoxe : alors que les
logiciels de protection sont de plus en plus nombreux et de mieux en mieux
conçus, les utilisateurs continuent à recevoir des spams et à ne pas recevoir
certains messages importants. Les antispams ne semblent pas pouvoir répondre
de manière ciblée et intelligente aux problématiques récurrentes liées à la gestion
de messagerie électronique. Il existe pourtant des solutions plus sophistiquées
qui gardent leur simplicité pour offrir une aide réelle à la protection contre les
spams, sans perte de productivité.
Petit-déjeuner
d’ITnews
Jeudi 05 juin 2008
Thème : Solution anti-spam
Quand ? Jeudi 05 juin 2008
à partir de 8h30
Où ? Namur, Espace entreprises
à Luxembourg-Hamm
Qui ? Société LAB
Société Mail In Black
Infos :
www.itnews.lu/eventantispam
GAGNER DU TEMPS
Lors d’un petit-déjeuner ITnews, Lab,
fournisseur de solutions informatiques,
introduira la solution de MailinBlack, société
française éditrice de solutions informatiques
pour la sécurisation des échanges
électroniques. «L’antispam permet de recevoir
tout message légitime, sans le perdre ni le
voir bloqué par erreur, détaille Philippe Maury,
responsable commercial chez MailInBlack.
De plus, la solution assure une protection
absolue avec 100% de spams stoppés, ne
requiert pas d’administration, repose sur
une technologie pérenne puisque celle-ci est
indépendante de la technique de spamming
et demeure simple pour les utilisateurs.»
La solution se distingue des antispams courants.
«Basés sur des règles génériques de
filtrage du contenu du message, les systèmes
antispam ordinaires présentent des limites
majeures, dit Philippe Maury. Ils ne peuvent
garantir l’élimination de 100% des spams car
les spammeurs contournent en permanence
les règles de filtrage mises en place, comme
dans le cas du spam par image. De plus, ils
bloquent par erreur des messages valides
incertains ou équivoques pour les règles
de filtrage. Le système vous demande ainsi
de vérifier régulièrement dans une «boîte à
spams» que de bons messages n’ont pas été
bloqués à tort. Ceci induit une perte de temps
importante.» En effet, ces logiciels requièrent
donc une attention permanente à l’évolution
des règles de filtrage: travail d’identification
des spams, création de règles par mots-clés
sur le contenu ou l’objet du message, adresses
email à autoriser ou bannir,…
«La solution MailInBlack peut faire gagner du
temps car elle n’impose aucune action de
paramétrage, de tri, de suppression, etc.»
Ainsi, les rapports quotidiens permettent très
rapidement de vérifier qu’aucun message
valide n’a été rejeté. La possibilité d’accéder
aux messages bloqués par MailInBlack
depuis n’importe quel poste connecté à
Internet, représente un grand intérêt pour les
employés qui se déplacent.
Enfin, la gestion individuelle des expéditeurs
autorisés est appréciable car elle permet à
chacun de personnaliser son espace. Grâce
à son laboratoire et à plus de 150 000 utilisateurs
en Europe, MailInBlack réagit en temps
réel aux évolutions dans ce domaine.
MAI 08 73

BUSINESS DECISION MAKER
Conférence Sécurité
Lors de la conférence sur la sécurité organisée par ITnews,
Philippe Gusbin, General Manager Operations and IT chez
ING Luxembourg, a détaillé comment le département IT de la
banque pouvait le mieux s'aligner sur les besoins du business
pour améliorer notamment la rentabilité des investissements.
«Nous nous devons de proposer des innovations et des fonctionnalités nouvelles
au métier pour correspondre aux exigences du métier, a expliqué Philippe
Gusbin. C'est pourquoi notre approche doit demeurer pragmatique, même si les
contraintes, dues aux adaptations techniques, sont de plus en plus nombreuses.»
La stratégie d'ING repose en grande partie
sur les synergies de groupe. Par exemple, la
plateforme de testing, située à Amsterdam,
permet à ING Luxembourg de disposer de
ressources précieuses, notamment lors de
la migration de Bull vers IBM, qui devait demeurer
transparente pour les utilisateurs.
Au Luxembourg, l'IT d'ING se concentre sur
la croissance, l'implémentation des projets et
le développement de la culture de la performance.
«Chaque département doit présenter
des projets d'accroissement de revenus, cela
aussi au niveau du back-office, a expliqué
Philippe Gusbin. L'IT doit jouer son rôle de
veille, d'un côté, et consulter les utilisateurs
pour savoir se positionner, d'une autre côté.»
De cette manière, la productivité peut devenir
transversale. «L'IT peut aussi, et doit, proposer
des solutions», a conclu Philippe Gusbin.
Par la suite, Symantec a défini la façon dont
la sécurité peut devenir un business-enabler
au lieu d’être un inhibiteur. «La sécurité 2.0
permet d’équilibrer le risque et l’opportunité,
a expliqué Wouter Mariën, Country Pre-Sales
Manager Benelux chez Symantec. Il faut
comprendre le business afin de mettre en
place de meilleurs contrôles. La clé, pour les
responsables de la sécurité, est de pouvoir
montrer qu’ils en ont les capacités.» Les
approches brandées sécurité 2.0, selon Symantec,
sont celles qui sont intégrées aux
processus business pour réduire les coûts.
«Ces approches améliorent l’agilité de l’entreprise»,
a résumé Wouter Mariën.
Enfin, Verizon Business a présenté ses solutions
de sécurité, développées suite à l’acquisition
de Cybertrust en juillet 2007. «En
tant que PSF, nous proposons nos services
de datacenter et nous fournissons des technologies
comme PKI pour LuxTrust, a dit
Christope Bianco, Sales Manager chez Verizon
Business. Les clients demandent à avoir
des technologies matures pour ne pas être
bloqués. Or, il faut pouvoir s’assurer que les
contrôles mis en place sont efficaces. Les
technologies de sécurité doivent pouvoir répondre
à des problématiques de l’entreprise,
sans quoi elles n’ont pas lieu d’être.»
74 MAI 08

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Perso
Portrait
L'IT doit challenger
les hommes
Pour vous l’IT c’est…
L’IT est une organisation qui met en ligne des métiers,
des hommes et des solutions IT avec des
technologies adaptées. Déclarer l’IT comme une
entité à côté des autres est une erreur stratégique.
Elle en est le support et doit devenir un élément
différentiateur pour la conquête de nouveaux business.
Une bonne organisation IT est celle qui
peut prévoir l’évolution du marché et non pas
simplement la suivre. L’informatique ne doit pas
être considérée comme un centre de coûts mais
comme un centre de profits qui doit lui aussi avoir
ses objectifs business.
Carte d’identité :
Prénom : Alain
Nom : Fenniche
Âge : 35 ans
Nationalité : Française
Fonction : Directeur Général
Société : Groupe Sfeir
Loisirs : Plongée, Ski, Quad
Signes particuliers
Entrepreneur, cartésien, humain
toyer tout type d’organisation et leurs interlocuteurs.
Pour moi, la meilleure école dans l’IT est la
SSII. Après elle, on peut tout faire.
Ce que vous aimez le moins dans votre
métier ?
À côté des Big Four, notre société est parfois
considérée comme une ‘société d’intérim IT améliorée’.
À cause de cette vision réductrice, notre
valeur ajoutée sur le marché n’est pas perçue par
le client. Or, nous avons agi comme force de propositions
bien avant les Big Four dans des domaines
comme le CMMI ou le GWT.
76 MAI 08

À quoi ressemble
votre journée type ?
6 h 00 : Lever et préparation
du petit-déjeuner de la famille.
7 h 00 : Arrivée au bureau
7 h 00 - 9 h 00 : Activités administratives
et financières
9 h 00 - 17 h 00 : Pause (management
et commerce)
17 h 00 - 20 h 00 : Recrutement
20 h 30 : Bain de mes enfants
Développements ou conseils ?
Il n’y a pas de meilleur conseiller que
celui qui fait le travail donc les deux.
Bloc-notes ou PDA ?
Iphone
Quels sont
vos passions
et hobbies ?
Ma famille
et les sports
mécaniques.
Comment aimez-vous aborder l’IT ?
Cela dépend des cas. Le plus souvent, j’aborde l’IT
par son côté business car je la considère vraiment
comme un moyen de levier efficace d’acquisition
de parts de marché. Je ne parle pas ici des SSII.
D’autres fois, mes racines de chercheur m’invitent à
l’aborder du point de vue technique et R&D.
Qu’est-ce qui vaut la peine
d’être challengé ?
Ce sont les hommes, bien entendu. Au-delà de cette
vérité, on aborde ici une question extrêmement
complexe de stratégie d’entreprise. Tous les jours,
l’entreprise doit relever des challenges, ce qui se répercute
sur ses collaborateurs de façon directe ou
indirecte. Réduire le challenge à des objectifs quantitatifs
ne suffit plus, quel que soit le niveau d’exigence
du collaborateur. Aujourd’hui, nous sommes
dans l’ère du qualitatif, surtout dans l’IT. Le bon
challenge est l’élaboration d’objectifs qualitatifs qui
tirent le besoin d’épanouissement de nos hommes
vers le haut. Cela est ensuite concrétisé par des éléments
quantitatifs, y compris pour l’entreprise.
Quel est votre sens de l’innovation ?
L’innovation n’est absolument pas le bien de dernier
cri. C’est plutôt l’élément qui répond exactement
à l’instant t aux besoins non exprimés de ses
bénéficiaires. C’est pourquoi le prototypage et la
conceptualisation ne sont intéressants que s’ils
aboutissent à des résultats probants pour l’avancée
de l’homme et de l’entreprise.
Ce que vous aimez le plus
dans votre métier ?
L’association de l’IT et du service me permet de
m’épanouir selon deux axes, celui de la relation
humaine et celui de l’excellence technique. En effet,
l’IT est l’un des secteurs les plus dynamiques
en termes d’adaptation business et d’innovation
technologique. Le service, lui, me permet de cô-
Comment considérez-vous la place
luxembourgeoise ?
La place luxembourgeoise, bien que petite par sa
taille, pèse lourd sur le marché mondial. On y trouve
tous les aspects d’un marché dynamique comme
Londres, Paris ou New York mais avec une approche
plus humaine et pragmatique des choses.
Luxembourg n’a pas à rougir du point de vue de
ses avancées technologiques et business. Sa force
réside dans la proximité des organisations et surtout
des individus. Bien que l’on cultive le secret et
les relations, elles sont très claires et directes, ce qui
privilégie l’efficacité. De plus, l’environnement multiculturel
catalyse notre ouverture sur le monde.
Pour vous, quel est le produit ou solution
professionnel de l’année ?
GWT sans aucun doute. Google Web Toolkit
combine l'agrément d'utilisation et la richesse
des clients lourds dans un browser, avec une
facilité et efficacité de développement, de tests,
de débugging, et la richesse des environnements
de développements Java. La prochaine version
(1.5) supportera la syntaxe Java 5, en particulier
les types génériques. C'est un changement
radical dans la manière de concevoir les applications
web.
Pourquoi choisir Sfeir ?
Comme chez beaucoup de mes confrères, nous
proposons des talents individuels. Notre force est
d’être une organisation qui privilégie l’échange
non seulement des connaissances mais aussi des
cultures. «L’échange» est la condition incontournable
de toutes les relations chez Sfeir, aussi bien
entre collaborateurs qu’avec nos clients. Nous ne
sommes pas un fournisseur mais un partenaire.
L’échange conduit à l’émulation d’équipes performantes,
soudées et à forte valeur ajoutée.
© Photography Raoul Somers
MAI 08 77

BUSINESS DECISION MAKER
Le boom du SOA dans
les sociétés d’assurance
Parmi les nombreux avantages du SOA cités par nos différents
clients, l’intégrabilité, un time-to-market raccourci et une «agilité»
accrue des processus métier en résultant ressortent comme les
trois avantages principaux du SOA. En ces temps de fusions
et acquisitions au sein du secteur financier, ces avantages du
SOA représentent un atout essentiel qui explique son succès
croissant dans ce secteur.
//// bsb ////
BSB est un éditeur de logiciels
financiers et un prestataire de services
informatiques spécialisé dans le secteur
financier depuis presque 15 ans. Sa
filiale luxembourgeoise s’est agrandie
depuis 1996 pour compter actuellement
près de 75 consultants. Sur base de ses
bons résultats et afin de continuer sa
croissance partout en Europe, la société
a pour projet d’entrer en bourse dans le
courant de cette année 2008.
Solife est un logiciel de gestion des polices
d’assurances vie spécialisé dans les
produits en unités de compte. Les produits
d’assurance vie dits «classiques» quant
à eux seront intégralement intégrés dans
Solife pour fin 2008. La dernière version,
Solife 3.3, inclut de nouveaux produits tels
les rentes et les «variable annuities».
BSB et les sociétés
d’assurance au
Luxembourg
BSB est l’un des partenaires informatiques
privilégiés des sociétés d’assurance au
Luxembourg grâce à son offre de logiciels et
de services informatiques essentiels au bon
fonctionnement des sociétés d’assurance.
En termes de logiciels, BSB propose deux
logiciels aux sociétés d’assurance : Soliam
et Solife. Soliam pour la gestion des actifs financiers
et Solife pour la gestion des polices
d’assurance.
En termes de services, BSB possède une
équipe «conseil» spécialisée dans le secteur
de l’assurance (incluant des actuaires). BSB
réalise également de nombreux développements
d’applications informatiques sur mesure
pour répondre aux besoins spécifiques
des sociétés d’assurance.
Le SOA dans les
sociétés d’assurance
via BSB
Les deux logiciels proposés aux sociétés
d’assurance, Soliam et Solife, sont construits
sur une architecture SOA.
Par ailleurs, après de nombreux projets
dans ce domaine pour différents clients,
BSB va très prochainement lancer en tant
que produit à part entière un « multichannel
portal ». Ce portail permet de donner un accès
consultatif et transactionnel à distance
(via une interface Web en RIA) aux différents
canaux de distribution de la société d’assurance
(tels que les courtiers ou les clients directement).
Parce que ce portail fait appel à
des webservices, il va pouvoir s’intégrer naturellement
au sein de l’environnement informatique
SOA de toute société d’assurance.
BSB réalise également de nombreux projets
sur mesure impliquant la mise en place de
plateformes business basées sur les webservices.
Ces plateformes ont pour objectif
d’élargir le réseau de distribution des sociétés
d’assurance à des partenaires (institutionnels)
souvent étrangers qui désirent vendre
les produits d’assurance luxembourgeois.
Son offre entièrement SOA dédiée aux sociétés
d’assurance permet à BSB de surfer sur
la vague SOA dans les sociétés d’assurance !
78 MAI 08

Challenging
IT
Depuis 20 ans nous réunissons pour nos clients l'ensemble des expertises
nécessaires autour d'un objectif simple :
construire avec et pour eux une informatique efficace
Document & Content Management
Structured and unstructured Data Management
Corporate Portals (information syndication)
Automated Taxonomy & Categorization
Business Process Management & Workflow
Record Management
e-Business & Technical Development
Architecture, Design, Development &
Deployment
Multi-tier Architectures: J2EE, .NET, SOA,...
(Real Time) Embedded Systems (C++, Ada)
Database Design
Business Intelligence
Data Extraction (ETL)
Data Warehouse, Data Mining, OLAP
Business Performance Management, Scorecarding,
KPI
Decision Support Systems
Infrastructure Management
From Network to Servers
Workstations & Applications Support
Change Management
Monitoring & Tuning
ITIL approach
Third Party Maintenance
Software Functional Evolutions
Platform Evolutions
Development Technology Evolutions
Application Support
Project Management & Quality Ass.
Prince 2 Project Management approach
RUP
Risk Analysis
Test Plan & Test Scenario Design
Outsourcing of Test Activity (ISTQB)
For the Luxemburg branch, Aubay is actively recruiting the following talents:
IT Analyst-Developer Java/J2EE
IT Architect J2EE
IT Analyst-Developer Oracle/PL-SQL, PowerBuilder
Technical Project Leader J2EE and .NET
Functional Analyst - Project Leader with experience in the financial sector (Private Banking, Funds, …)
Functional Business Analyst with experience in Olympic and Odyssey Financial Technologies
IT Consultant Analyst-Developer Business Objects & Crystal Report XI
IT Consultant Analyst-Developer Documentum and Sharepoint
Oracle Database Administrator
Consultant System Administrator Microsoft Windows-Exchange-Sharepoint, VMWare, Unix, SAN
IT Consultant Tester – Mercury
Interested in joining a human and dynamic international IT Group to boost your career?
Please apply and send your detailed CV to Catherine GODFROY - Recruitment Officer
jobs@aubay.lu
Aubay SA Luxembourg
38, Rue Pafebruch
L-8308 Capellen
Tel: +352 29 92 501
Fax: +352 29 92 51

21/05/2008
Séminaire : The power of virtualization
ORGANISATEUR: Telindus
LIEU: Restaurant Paul Eischen,
Parc d'activité Capellen
Informations : www.telindus.lu
inscriptions : marketing@telindus.lu
04/06/2008
Séminaire Virtualisation du Stockage,
avec démo
ORGANISATEUR: 3PAR et Antemeta
LIEU: Hilton Luxembourg,
Informations et inscriptions:
www.antemeta.fr/heading/heading5523.htmldetails
22/05/2008
ITnews : Golden I awards& Gala
ORGANISATEUR: ITnews
LIEU: Confiserie Namur
Espace Entreprise Luxembourg-Hamm
Informations et inscriptions:
www.goldeni.lu
05/06/2008
Breakfast Meeting :
Security Source Code Review
ORGANISATEUR: Telindus
LIEU: Restaurant Paul Eischen,
Parc d'activité Capellen,
Informations : www.telindus.lu
inscriptions : marketing@telindus.lu
22/05/2008
Beyond ICAAP & IFRS
ORGANISATEUR: FinArch
LIEU: Hilton Luxembourg
Informations et inscriptions:
www.finarch.com/events-118.htm
05/06/2008
Événement : CIO Strategies France
ORGANISATEUR: NASEBA
LIEU: Centre International d'Affaires et de Congrès
CAP 15 Paris,
Informations et inscriptions:
www.cio-france.com/index.html
26/05/2008
Formation programmation intensive avec Java
ORGANISATEUR: Valtech
LIEU: Luxembourg,
Informations et inscriptions: www.valtech-training.fr/fr/index/
training/catalogue/developpement_java_c/IJOP.html
09/06/2008
Formation MSDPA PRINCE2 Foundation
ORGANISATEUR: MSD Partners Academy
LIEU: Sofitel Luxembourg Europe,
6 rue du Fort Niedergruenewald,
Plateau de Kirchberg, 2015 Luxembourg
Informations et inscriptions:
www.msdpa.eu
26/08/2008
Formation MSDPA ITIL V3 Foundation Bridge
ORGANISATEUR: MSD Partners Academy
LIEU: Sofitel Luxembourg Europe,
6 rue du Fort Niedergruenewald,
Plateau de Kirchberg, 2015 Luxembourg
Informations : +352 26 44 17 92
inscriptions : www.msdpa.eu
11/06/2008
System Center
ORGANISATEUR: ComputaCenter et Microsoft
LIEU: Microsoft Luxembourg,
20 rue Eugène Ruppert • L-2453 Luxembourg
Informations et inscriptions : mslux@microsoft.com
ou infolux@computacenter.com
29/05/2008
Petit-déjeuner d'ITnews : Méthodes Agiles
ORGANISATEUR: Petit-déjeuner d'ITnews
LIEU: Confiserie Namur
Espace Entreprise Luxembourg-Hamm
Informations et inscriptions:
www.itnews.lu/eventmethodes
05/06/2008
Petit-déjeuner d'ITnews Solution Antispam
ORGANISATEUR: Petit-déjeuner d'ITnews
LIEU: Confiserie Namur
Espace Entreprise Luxembourg-Hamm
Informations et inscriptions:
www.itnews.lu/eventantispam

L’ENTREPRISE
DU MOIS
FDM Group S.A. has its office in Luxembourg
City, and is part of the international
IT services provider FDM Group plc, based
in the United Kingdom.
Based in Luxembourg since 1998, and
serving the Benelux region, FDM Group
SA provides IT staffing solutions to a broad
range of customers including Intrasoft International,
Deutsche Bourse, European
Fund Services, BNP Paribas Securities
and JP Morgan.
Whether you are looking to work with a dynamic
international IT organisation, or interested
in developing a career in IT, please
contact our Luxembourg office.
www.itjobs.lu/fdmgroup
FDMgroup
283 Route d'Arlon
L-8011 Strassen
Tel. : +352 26 31 44 1
Fax : +352 26 31 37 31
www.fdmgroup.lu
FDM Group operates a local FDM Academy
programme which trains and recruits
IT consultants in the latest technologies.
These consultants are then available for
client projects at cost effective daily rates.
• Developpeur oracle pl/sql
et powerbuilder
• Transfer agency business analyst
• b2b java jsp developpeur
www.itjobs.lu/agile
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www.itjobs.lu/cvce
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• Développeur j2EE
• Business analyst
• Analyste-programmeur
• Un ingénieur de sécuritéréseau
(m/f)
• Digital Library IT
Development Manager
• Gestionnaire d'exploitation UNIX
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• Unix System Administrator
SOLARIS, AIX
www.itjobs.lu/aubay
www.itjobs.lu/b&d
www.itjobs.lu/crptudor
www.itjobs.lu/deloitte
• Analyste-programmeur java
• Un senior functional
analyst / métier banque
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BO / crystal report
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• business intelligence
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XHTML/CSS/
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société spécialisée dans le web
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Accounting Module
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d’Ouvrage Junior
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• Software engineer
• It developer for
an international bank
• Helpdesk french / english
• Senior project
manager / project manager
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solution development
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Citrix (H/F)
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Development Leader
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• Business Analyst
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• Analyste-developpeur /
software developer
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• Service Delivery Manager
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• Analyste / Développeur Java
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(java, bo)
• responsable du centre
de compétences microsoft
• consultant decisionnel
• Développeur en Nouvelles
Technologies – JAVA / J2EE
• Testeur (Luxembourg) M/F
• Analyste / développeur
secteur bancaire
• Seniors Analystes
Programmeurs Java/J2EE

Lancelot
IT Consulting & Resourcing Services
CHEF DE PROJET SWIFT Luxembourg
Vous avez envie de rejoindre une banque prestigieuse en INTERNE au sein d’un projet ambitieux,
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dans le domaine SWIFT
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Si vous souhaitez postuler pour ce poste, merci de nous faire parvenir votre candidature à l’adresse suivante: mcastro@elancelot.com
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Votre CV doit être de préférence en format MS WORD ou RTF
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afin de permettre aux entreprises de mieux anticiper, gérer et monitorer leurs risques opérationnels.
Dans le cadre du développement des activités de gestion de projet et de conseil, notre client désire s’adjoindre un(e) :
Senior Project Manager ou Project Manager (M/F)
MISSION :
• Vous prenez en charge les projets e-Continuity, e-Security
ou e-Hosting. Vous soutenez les Account Managers en proposant
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des clients.
• Vous mettez vos connaissances et votre méthodologie à disposition
des clients à travers des missions de gestion de projet et de conseil
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inhérents à la gestion complète d’un projet informatique.
PROFIL :
• Vous avez une formation universitaire de type ingénieur où maîtrise
à orientation informatique, télécoms ou sécurité.
• Vous avez acquis une expérience professionnelle de plus de
5 années dans le domaine de la gestion de projets client,
de préférence à Luxembourg et dans le secteur bancaire et financier.
• Résolument tourné vers la satisfaction des clients, votre
engagement personnel garanti la réussite des projets et un niveau
de service, de rapidité et de qualité élevé pour les clients. Animé
d’un sens élevé de l’organisation, de la qualité, de la gestion des
priorités, des délais, vous avez une forte capacité à obtenir des
résultats dans un timing défini et avez un esprit de leader.
• Dynamique, autonome et créatif, vous appréciez les challenges
et l’esprit d’équipe.
• Pour ce poste, une maîtrise parfaite du français et de l'anglais est
exigée ; la connaissance de l’allemand constitue un critère important.
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prospecterez et fidéliserez des clients en proposant des solutions à
forte valeur ajoutée technologique (conseil, assistance technique,
forfait…) en nouvelles technologies (Java/J2EE, .Net, BI, EAI, ITSM).
A terme, vous animerez une équipe de consultants avec laquelle vous
développerez votre centre de profit, tout en défendant les valeurs de
la société et en garantissant l’épanouissement de chacun.
Vous serez responsable de vos comptes clients, vous veillerez à la
bonne marche des projets.
En collaboration avec les Ressources Humaines sur les profils
recherchés, vous participerez à la sélection et au recrutement des
consultants.
SPECIFICATIONS DU POSTE
• Début: ASAP
• Lieu: Luxembourg
• Salaire: 60000.00-72000.00
PROFIL :
Diplômé d’une école de commerce, vous avez une expérience réussie
d'au moins 2 dans une SSII :
• Une connaissance parfaite du secteur des SSII au Luxembourg.
• Vous disposez d’un bon réseau de contacts.
• Langues : français, anglais, l’allemand est un atout.
• Maîtrise des Nouvelles Technologies : Java/.NET, BI, EAI, ITSM)
Vous êtes doté d’un tempérament d’entrepreneur, apte à encadrer et
à motiver des équipes en vous appuyant sur des qualités humaines.
• Vous êtes ouvert, communicatif, dynamique, proactif et orienté client.
• Vous êtes un fin négociateur et faites force de détermination;
• Vous faites preuve d’un bon esprit d’équipe,
tout en sachant travailler de manière autonome;
• Vous avez le sens des responsabilités, vous êtes flexible,
organisé et savez gérer les priorités;
• Vous disposez d’un esprit analytique, vous êtes curieux et cultivé.
Lancelot Consulting
83, rue de Hollerich
L-1741 Luxembourg
Tél. +(352) 26 38 93 57
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